超市存货管理范文
时间：2023-03-18 18:13:09
导语：如何才能写好一篇超市存货管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
(一)存货管理方式经验化浓重
在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。
(二)配送中心工作效率较低
在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面,超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足,没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。
二、优化连锁超市存货内部控制的措施
(一)对存货预算管理制度予以制定
超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。
(二)培养员工内部控制意识
在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。
(三)提升存货内部控制信息化水平
可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散,进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。
(四)引入现代存货管理方法
要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。
三、结束语
篇2
【关键词】连锁超市；存货成本控制
一、我国连锁超市的现状以及连锁超市存货成本控制的意义
随着人民生活水平的提高，人们的消费观念也日益发生着变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场也越来越受到消费者的青睐。连锁超市在中国出现已有20多年的历史，从1994年发展至今，中国连锁超市的年平均增长速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量也在直线猛增。中国连锁超市经过二十几年的发展，已经名副其实地成为了零售业的主流业态和生产领域、消费领域以及对外贸易的桥梁，在中国的流通领域占有非常重要的地位。
存货成本控制能增强连锁超市成本资料的准确性。存货成本控制贯穿于存货成本形成的全过程，主要任务在于监督存货成本计划的执行情况，纠正不利差异。存货成本控制的直接结果就是降低存货成本。当其他因素不变时，降低存货成本就意味着利润的相对增加；降低存货成本，增强了连锁超市抵御经营风险的能力，增强了连锁超市的竞争力。存货成本控制的好坏直接关系到连锁超市经济效益，关系到连锁超市的生存与发展。
二、我国连锁超市存货成本控制存在的问题及分析
存货是一项重要的流动资产，其存在势必占用大量流动资金，一般情况下，存货成本占企业总资产的65%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。现根据连锁超市存货成本方面存在的问题分析其普遍存在的存货成本问题。
（一）存货成本控制的科学管理意识低
1.连锁超市管理人员的专业素质偏低。
2.账面盘存数混乱，实物管理存在漏洞。
仓库核算人员实地盘点的难度大，因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数，严重导致存货信息失真，更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。
3.资金效益管理水平低。
就目前一般连锁超市的存货成本状况讲，一方面资金效益管理的意识、水平都不高，因而对存货的管理要求也不高；另一方面由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而无法实现为资金管理提供依据。
4.存货管理监督不力。
（二）存货成本管理的信息化程度有待继续提高
存货信息化在过去十年当中有很大提升，但依然有进步的空间。比如在存货的核算上采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面依然有不足，使我国连锁超市无法完全实现实时、动态、高效地了解各种存货信息并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。
（三）存货成本控制的组织体系存在诸多弊端
1.收货员之间分工不明，不利于明确责任。
2.未设验货人员，无法实现内部控制。
3.滞销品和畅销品处理不当。
三、解决对策
（一）细化存货管理作业标准和财务指标体系
1.合理安排存货结构，建立存货管理作业标准
存货结构的测算分析必须严格执行ABC分析法，要抓主要矛盾，重点监控A类商品，同时兼顾B类和C类商品。在实际工作中，根据不动销商品清单和POS日报表进行分析并制定详细的ABC商品盘存表。具体的制定标准视各超市的经营目标和经营项目而定。原则是要强调商品的“精细化”管理，支持按单品和类别相结合的商品管理模式。
2.建立完善的财务指标体系
3.建立存货损耗的责任与处理制度
必须建立存货损耗的责任与处理制度，在门店一级强化理货员和销售人员的岗位培训，在总部和配送中心一级强化管理人员和配送人员的指标考核。
（二）完善存货成本控制的组织体系
1.对连锁超市采购成本的控制
一般降低采购成本的措施包括以下几点：建立并完善电子订货系统；建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范连锁超市的采购活动，提高效率，杜绝部门之间互推责任，还能预防采购人员的不良行为；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系。对于重点材料价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关供应价格信息来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。
2.对连锁超市缺货成本的控制
缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示，因此更应引起重视。首先需要充分利用网络资源。连锁超市利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。其次应当建立自动补货系统。然后建立健全的物流体系。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式、筑高效的物流配送系统，将是企业新发展的关键。
3.对连锁超市储存成本的控制
储存成本控制总的原则是在既能满足连锁企业销售需要，又能满足现代库存控制要求的情况下，使储存成本与采购成本之和最低。我们应该借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市的存货成本。同时，我国的连锁超市还应结合自身实际，建立标准化、信息化的存货管理模式，从而在成本与价格上最终提高企业的核心竞争实力。
（三）组建责任中心
完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定得再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。组建责任中心，使每个存货或商品业务的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。
总之，我们应当在借鉴国际大型连锁超市先进科学的管理经验来努力降低超市存货成本的同时，结合自身实际，建立更加标准化信息化的存货管理模式最终提高企业的核心竞争实力。
参考文献：
篇3
关键词：中央红连锁超市；库存管理；物流成本
中图分类号：F203.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）14-0149-02
一、中央红连锁超市简介
中央红超市公司隶属于中央红集团，始终奉行“放心满意中央红、便利快捷月亮行”的企业服务理念。其经营类型有三部分：便利超市、便利店及大型卖场。其主要以加盟连锁和直营连锁的经营方式扩张，将中央红“放心食品超市”快速而稳定地发展起来。在中央红覆盖全市的近350多家门店中，“与民为邻、服务社区”的口号被贯彻并实施，通过26个种类以及其8大项功能为消费者提供了最快捷、最便利的社区服务。中央红连锁超市为使百姓放心从源头开始就对销售的食品进行质量监控，致力于销售消费者放心的产品，并全力打造“全产业链”模式。
二、中央红存货管理存在的问题
（一）库存周转效率低
国外大型综合超市库存周转率大多为30天左右。中央红超市则不然，库存周转效率低下，果蔬类生鲜食品未能及时更新上架，库存周转跟不上门店的订货需求，严重影响销售量及客户购买欲望，更会影响利润增长。库存周转效率越高，说明存货流转速度越快，相应的存货保管、流通成本就越低，存货能够更快速地转化为收益或应收账款，使资金流更顺畅，大大增强企业的短期偿债能力。
例如，沃尔玛通过自建物流配送中心，依靠强大的IT技术支持与信息处理能力，采用中心配送的模式；家乐福采用供应商直送模式，使门店能够快速补货。因此它们均可大大降低运营成本，提高库存周转效率。
（二）物流配送成本过高
中央红超市作为本土成长起来的连锁企业，发展迅速，门店遍及哈尔滨市城区，并向哈市周边地区快速推进。但中央红落后的物流配送能力，明显无法跟上门店增长速度。中央红通过直营或加盟两种方式进行扩张，但多以便利店为主，与大型商超、大卖场比起来，竞争力不强。由于便利店仓储空间有限，只能小批量订货，多次往返送货，这样不仅大大增加了物流运输成本，还可能使同样的商品，成本比大批量送货的同行高出很多。很多的门店加盟之后，发现总部并没有按时配送，或者经常缺货、断货。
由于中央红经常需要由配送中心向哈尔滨市区周边较远的门店送货，这样就涉及到长途运输成本大幅增加，而且中央红有限的配送能力，落后的冷配送系统都使物流配送成本高企。这些都造成了中央红一方面出现严重的积压库存，而一方面，缺货和断货，货物不能及时供应到位的现象时有发生，进而造成了部分商品售价高于其他超市，严重影响了消费者的购买欲望和商品的销量。
（三）库存分级管理不科学
由于中央红超市综合性较强，商品种类繁多。虽然从商品陈列上看，商品都根据不同特性不同用途，分门别类陈列在不同区域的货架。为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求，进行分级库存管理还是很有必要的。对于购买频率高、占销售量比例大的商品，应紧盯库存，密集盘点，一旦低于安全库存、一定及时补货。而对购买频率低、占用销售量比例小的商品，应控制甚至减少库存。
但实际上，中央红没有真正地将商品按占总销售量的比例、占库存资金比例、是否畅销来进行细致的库存分级。库存盘点也是无论价值高低，销售量如何，都统一盘点，统一管理。因此，导致消费者经常来超市，特别想买的商品买不到，不想买的商品却很多，很可能导致消费者去临近的其他超市购买，严重影响超市的资金流转及利润增长。
（四）供应商信息传递不透明
中央红超市虽然采用中央配送给中心统一配送模式，但是由于是本土企业，要想更好发挥本土特色，就需要更多依赖本土供应商。另外，中央红冷链系统还不够先进，因此，类似生鲜冷冻、本土特色商品等，采用供应商直送模式不仅节省成本，也能保证及时到货上架。高质量的供应商才会供应高质量的商品。
然而，这就涉及到超市与供应商之间的信息传递不透明、不对称的问题，使牛鞭效应被不断放大。超市与供应商之间的合作，更多的还是考虑各自的利益。为了应对突况，超市不得不提高库存安全水平，同时承担由此带来的高成本及高风险。双方始终达不到双赢局面。同时，中央红对供应商也缺乏一套行之有效的激励与奖惩机制，导致经常会有供应商以次充好，供应的商品质量完全不符合中央红的标准，或者不按时送货，货到后发现货损率很高，不得不进行协商甚至调换，这样极大地影响了库存的稳定性，不仅无形中又增大了物流、沟通的成本费用，又会随时出现断货问题。
三、中央红连锁超市库存问题解决对策
（一）实行联合库存管理
传统的库存管理模式都过于粗放，从采购、入库到盘点，由于各部门没有形成联动机制，导致为应付突发事件，而各自保护自身利益，因此均疏于进行更详细的中长期规划和对市场行情的预测，以及对消费者动向的把握。在这种情况下，供应链上各环节就很难有效且及时交换信息，使得信息在多次传递中发生扭曲，会出现什么样的问题可想而知。
联合库存管理就是解决这个问题的，它的前提条件就是建立一套供应链整合的信息系统。通过该系统，超市可以与制造商、供应商以及经销商建立有效沟通，可以查看其他经销商的库存，在库存短缺时就可以在制造商的协调下就近与其他经销商达成补货协议，就可以使超市的库存成本降低。通过这个方法，可以很好降低中央红库存水平，增强各个环节的协同效应，提高企业整体抗风险能力以及在同行业中的综合竞争力。
（二）VMI与品类管理相结合
为解决与供应商信息传递不透明、信息传递缺失、供需双方不能达到双赢的问题。应采用VMI与品类管理相结合的方法。VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存。顾名思义就是要零售企业的库存由供应商来管理。供应商依据实际或预测的消费需求和库存量，来确定库存补货的解决方法，也就是供应商根据获得的销售资料判定消费需求信息，以更有效的计划、更快速的市场反应满足消费者的需求，实现供应商、零售商、消费者的共赢。
品类管理则是VMI的基础上，对超市品类进行进一步科学优化，通过将各产品库存水平控制在一个合理的范围内，及时将满足消费者不断变化的需求的商品送上货架，实现供应链高效健康运转。
VMI与品类管理有机结合，使供应商有了获得消费者数据的可能和渠道，并可以借助合理的品类管理更加精确地预测整个供应链的需求，减少不合理的订货，减少库存成本。
（三）采用二次ABC分法进行库存管理
中央红超市的库存周转率居高不下的原因，除了物流落后的原因之外，更主要的是没有进行科学的分级库存管理。可采用二次ABC分类法来管理，降低库存水平，提高周转率。二次ABC分类法是在传统的ABC分类法基础上进一步将库存进行二次优化分类。操作方法第一步，仍然按照库存商品销售额占销售总额的比例，以及单品占库存总量的比例，分为ABC三类。例如，将销售额比例高而库存占比低的商品列为A类，将销售额占比低，而库存占比高的商品列为C类，居中的则列为B类。在此基础上，将ABC再次进行详细分类，然后以此制订有针对性的库存管理方案。
例如，A类商品，应该严格管理库存，对库存经常性盘点、检查；制订采购计划时，应严格按着库存水平及消费需求水平进行采购预测。对B类商品，亦应严格监控库存，而盘点周期应比A类商品稍长，按固定周期的经验进行补货，可随时盘点检查库存。而对于C类的一般商品，进行周期性盘点即可，不用严格控制库存，甚至可以适当减少库存。
结语
中央红超市作为哈尔滨本土成长起来的综合性连锁零售企业，依托中央红集团的强大资源实力与市政府惠民政策大力扶持，在消费者心中拥有良好的口碑与认可度。但是，其自身在供应链管理中仍会出现各种影响发展、需要持续改进的问题，而库存管理又是供应链中极其重要的一环。本文通过分析，对中央红库存问题提出了几点针对性的解决对策。只要中央红将库存问题重视起来并持续改进，大力引进相关技术人才，增强信息系统建设，改变固有的管理模式，多向库存管理优秀的同行吸取经验，去粗取精，取长补短，不断加强企业自身综合实力，就一定能在同行业中的激烈竞争中，成为赢家。
参考文献：
[1] 李玉瑾.中央红连锁超市物流配送路径优化问题及方法研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2015.
[2] 刘泽华.连锁超市存货管理问题分析[J].企业改革与管理，2015，（16）：14.
[3] 邓刚，聪.超市库存控制策略探讨――以家乐福为例[J].现代商业，2013，（12）.
篇4
（一）存货入库业务凭证多样化 在手工核算方式下，库管员和采购员及供货商共同验收存货后，在纸质、一式多联的送货单上签字，其中一份连同发票传递到财务部门，存货会计据此记录商品入库。而在引入信息管理系统后，所有的业务都通过此平台运转。比如，存货入库出来实物验收外，还必须将存货的价格、数量、金额等输入到信息管理系统中，在系统中实施入库的操作，该项工作才算完成。否则，后续存货销售或其他原因出库时，系统会提示错误信息或造成库存不实。因此，信息化环境下存货会计需要保留纸质、电子两种文档，审核正确后方能作为入账的凭证。
（二）存货出库输出信息多维度 在手工核算方式下，企业因销售、生产领用等需要发出存货时，经过一定的审批、授权后，库管员核实无误，填写一式多联出库单，其中一联传给存货会计入账。在信息化环境下，存货的出库信息通过信息管理系统输出，不仅包括会计需要的单价、数量、金额等，而且还包括商品规格、收款员编号、销售单位等非会计的业务信息。在信息系统共享的平台下，需要存货会计能够甄别包含的财务信息，通过实地盘点等方法对出库信息的真实性加以判断。
（三）存货管理动态化、实时化 手工核算方式下，存货会计设置库存商品等明细账，逐笔登记存货入库、出库的数量、单价和金额，按照会计期间结出账面数。而信息化环境下，企业的信息管理系统中专设有商品管理模块，设有商品档案、商品购进、商品出库等数据库，随着业务的开展，相关信息通过数据库之间的联动，随时更新库存商品的数据。在这种情况下，存货会计不必重复设置库存商品明细账，但仍需要从金额上对存货进行独立核算，因为存货的会计核算要遵循会计准则的规定，比如存货发出有先进先出法、加权平均法及个别认定法，而在企业信息管理系统中，软件工程师更多地是着眼于实时数据的更新而无暇顾及会计准则的规定。
二、信息化环境下存货会计业务流程再造原则
（一）明确岗位职责，加强存货管理的基础性工作 随着信息化的推进，企业管理层迫切需要随时获取单品存货的信息，以便为决策提供依据。但并不是引进信息管理系统就能自动完成管理上的“升级”，需要对存货管理过程进行分析，采取措施消除非增值作业，优化业务处理流程，这样才能发挥信息系统应有的作用，否则极容易陷入“信息孤岛”的窘境。就存货会计业务流程而言，需要明确财务、采购、库管等相关部门职责，做到职责对等，单据传递要“雁过留声”，即保留相关责任人手写签字的做法，同时，财务数据与其他部门的业务数据能相互印证。
（二）加强业务执行过程中的复核制度 在信息化环境下，由于存货会计的许多财务数据不再按原来的核算系统自动获取，取而代之为各种网络终端数据所替代，审批、经办等业务的执行在信息管理系统中自动完成。另外，由于网络本身的关联性，一旦某个终端数据出现错误，与之联系的数据全部出错，系统性风险较大。因此，要加强业务执行过程中的复核制度，保留手工核算方式下责任人手写签字的好做法，做到业务与责任人的可追溯性。具体分三个层次：一是人机复核。即信息管理系统生成的电子数据与业务本身产生的纸质数据能相互印证。二是人人复核。即财务、采购、库房、销售等部门产生的数据能相互印证，相关人员在单据上签字已示负责。三是信息管理系统的财务模块与存货会计定期复核。这两个系统中都有反映存货管理的数据，防止系统出现数据缺失、重复或破坏。
（三）加强业务执行过程中的监控，保证执行效果 企业经营管理中常常遇到的事情是：原来计划的业务流程看上去非常完美，但真正落实到每一道工序、每一个基础岗位时却会出现这样那样的问题，以至执行效果很难如愿。因此，要抽调专人加强监控，及时发现、解决问题，保证业务执行达到预期目的。具体到存货管理中，理想的存货会计核算到底应达到什么标准呢？经过企业实践，可以从三个方面衡量：一是入库环节。标准状态是：供应商的供货准确无误地记录到信息管理系统中，生产的电子单据与外部获取的凭证核对一致，存货会计及时记录到存货账簿中，期末，财务部门与供应商对账时，会计账簿中的购进存货=信息管理系统中的商品购进=供货商应收款。在业务的监控上，亦可以按照上面三个指标检查业务执行效果。二是出库环节。标准状态是：销售或其他领用发出商品数量=信息管理系统中出库数量=会计账簿中出库数。在业务的监控上，根据三个不同来源的出库数进行比对，检查业务执行是否遵循企业相关规定。三是储存环节，标准状态是：信息管理系统中存货数量=实地盘点数量=会计账簿中的账面数。在业务监控中，检查账实是否相符最有效的办法是实地盘点，因此，定期开展存货实地盘点是非常必要的。
三、信息化环境下存货会计业务流程再造案例
（一）案例简介 北京××学生超市（以下简称学生超市）是一家某投资控股企业独资设立的小型零售企业，地点位于某高校校园内，成立于2010年9月。学生超市成立初期，企业管理层认为要实现信息管理化，提高管理水平，就必须下大力气推进信息化进程。企业先后引入面向企业经营管理的信息管理系统（MIS系统），财务部门经过探索和实践，与相关部门一起完成了存货会计业务流程的设计，使得信息化与财务处理有效接轨，合理配置了企业资源，最大限度地发挥了会计反映和监督的基本职能。
篇5
【关键词】连锁超市 财务管理 资产配置 沃尔玛。
超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有80余年的历史。我国超市自上个世纪80年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。
一、连锁超市经营概述。
连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。
二、连锁超市的财务管理。
连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。财务管理在连锁超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售业的利润率不断降低的情况之下，财务管理在连锁超市的发展过程中所占地位尤其重要。
1。
连锁超市财务管理的重要性。财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。财务管理成功与否在很大程度上决定着连锁超市经营状况的好坏。良好的财务管理可以通过指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。因此，财务管理在连锁超市的经营管理中占有核心地位。沃尔玛作为连锁超市中的巨头，其成功的秘诀之一就是对财务管理有着较为成熟的体系，在成本的控制和利润的追求方面占有巨大的优势，以财务管理带动了其他各个方面的管理，提高了其市场竞争力和占有率。
2。
连锁超市的财务管理对策分析。连锁超市财务管理的首要目标是企业利润的最大化，其主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理四个方面。当前我国的连锁超市财务管理存在的主要问题在于财务管理的重要地位没有得到充分认识，标准化程度较低，控制系统建设不完善等方面。针对存在的这些问题，连锁超市必须采取有效的应对措施，充分发挥财务管理在连锁超市运营中的重要作用。
沃尔玛作为连锁超市领域的巨头，在财务管理方面有着许多值得我们借鉴学习的经验。沃尔玛自1996年进入我国以来，截止2010年1月，在内地门店总计达到175家，它在中国取得的巨大成功与其成功的财务管理分不开。其成功之处主要表现在融资能力强，投资活动活跃，营业规模不断扩大，盈利能力、营运能力和发展能力强劲，存货周转率的管理能力强等。
第一，建立和完善适合连锁超市发展的财务控制系统。首先，实行全面预算管理，将连锁超市的战略发展目标同各个门店的具体经营状况结合，将总的预算细分到各个具体的目标，力图通过预算的刚性促进各个基层经营实体的经营活动的改善，提高连锁超市的整体营运能力。
实行全面预算还可以为连锁超市进行整体考核和经营决策提供有力的依据。其次，加强连锁超市的资金管理。连锁超市的现金流量大，资金利用率高，因此资金管理是其财务管理的重要环节。连锁超市的资金管理要实行集中管理，实行信用结算，提高资金的运营能力，建立统一的结算中心，加强对资金的监控和统一管理。再次，要加强连锁超市的存货管理，从进货、储存、退货等环节进行有效的监管控制。存货是流动资产中的主要组成部分。连锁超市的商品周转快，销量大，种类多，需要根据已经建立的商品目录进行进货的决策和管理，同时对储存的商品进行合理分配，规范退货程序，力图实现存货的最小化和商品的最快流通，提高经营效率。最后，还要加强内部控制，建立一支过硬的财务管理队伍，完善财务管理的制度。连锁超市的统一性使得其可以设计出规范统一的财务管理流程，加强对财务管理人员的管理和职责权限的规范，建立起由人员管理控制、财务安全控制、审计控制和绩效评估等机制在内的内部控制系统，提高财务管理的系统化和标准化。
第二，改善财务管理的客观条件，建立起财务管理信息系统。连锁超市作为一个拥有较多分支门店的经济实体，其财务管理设计的地域和分支机构繁多，现代化的财务管理必须建立起与其组织结构配套的财务管理信息系统，实行财会的电算化和联网管理，实现信息的互换和电子的审批监管，以及及时收集财务信息并进行财务分析的自动化和半自动化。
三、连锁超市的资产配置。
资产配置的目的是让连锁超市的资产充分发挥其效率。资产配置几乎涵盖了整个供应链，包括商品的采购数量与方式，仓库的设置，商品的配送与运输，以及人员的配置等多个方面。沃尔玛作为连锁超市行业的巨头，采用了高效率的供应链。沃尔玛在中国目前有近两百家店，只设了深圳和天津一南一北两个商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，同时还有效控制供应商交货时间。配送中心在当天让商品配送到各个门店，在保证门店的货源的同时还有效降低了库存，节约了成本，提高了资产的利用效率。
从投资上来看，沃尔玛的资金筹措能力强，通过采取持续巨额投资、阶段性筹资、维持高杠杆水平和激进的营运资金政策，提高了其资产效率的充分发挥。
从沃尔玛的经验来看，连锁超市行业既要充分发挥其流动资金的作用，尽量减少其库存，提高货物的流通率，让资产在流动中不断升值；还要充分利用其固定资产进行各种方式的筹资，增加投资，已取得规模效应，保证连锁超市的资产得到全方位的充分利用，以促进连锁超市的快速发展，提升其营运能力，在市场中占据更大的份额。
综上所述，我国连锁超市在其发展过程中，应该积极从财务管理与资产配置学习沃尔玛的先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出一种最有效的财务管理和资产配置的模式，壮大自身的力量，促进自身营运能力的提高，为我国连锁超市行业的发展和企业自身利润最大化的目标作出应有的贡献。
参考文献：
［1］赵国明，连锁超市财务管理最优配置研究，财会通讯，2011年23期；。
［2］陈兴蔷，连锁超市集团的资产与财务管理，上海商业，1995年02期；。
篇6
[关键词] 物流 物流成本 配送中心 物流整合
一、背景
近年来，随着我国现代零售商业尤其是连锁超市的大力发展，现代连锁的标准化与统一配送产生了激增的物流需求，新技术与零售业的不断融合，共同促使国内消费加速增长，2005年，我国批发零售业零售总额为56589亿元，占全民消费总额的84.24%，零售业在我国将有着很大的发展前景。然而，从1993年第一家外资零售商进入我国市场时，我国零售业的竞争就十分激烈，特别是我国加入WTO后，外资零售商更是蜂拥而入，投资规模迅速膨胀，仅2002年、2003年外商在我国商业领域的实际直接投资额就达到20亿美元，几乎占到10多年来商业实际吸收外资总额的50%。在机遇和挑战共存的这种大的氛围下,全行业普遍遭遇利润冬天（行业平均水平不到2%，而国外为2.2%，零售业龙头沃尔玛为3.5%）。因此，成本费用的控制成了零售企业的核心竞争力所在，只有从根本上降低费用和控制成本，才有可能在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。
武汉中百是华中地区最大的零售商之一，根据国家商务部提供的数据，2005年，公司实现商品销售额60.88亿元，实现主营业务收入34.73亿元，在全国零售企业百强中排名第二十位，在华中地区连锁商业30强中排名第三位，利润率达到2.79%。
通过调查我们发现中百在2003年以前的状况并不是很好，但是，2003年，中百做出了一个重大的决策――修建吴家山配送中心，整合物流，之后，情况发生了很大的变化，最终极大的提升了中百的整体竞争力和盈利能力。
二、中百物流成本分析
据中百集团股份有限公司2002年财务报告，年销售额为21.1584亿，而净利润却只有3735.78万，总成本为20.784822亿，占总销售额的98.3%，成本过高，而其中物流成本（占总成本4.9%,而整个行业平均水平为4%～4.5%。）居高不下。通过国内外的对比,我们发现2002年的中百正被物流成本过高所困扰着。
但是2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，整个物流成本得到了极大的减少，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了一个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。
三、依托配送中心的物流成本控制
1.采购成本控制
第一，严格筛选供应商。尽量选择制造商作为供应商，在不得以的情况，可选择贸易商为供应商，勿必使商品成本最低。一般商品，应该选择至少两至三家供应商。引入竞争机制。供应商良性竞争，可保证供应商提供的商品和服务质量。而每一个能成为本公司供应商的企业，必需满足以下几点要求:(1)商品质量优良，产品缺陷率应在0.1%以下;(2)商品价格应是市场最低价;(3)供应商信誉良好，能尊纪守法;(4)能满足大批量需求，及时供货。若连续三次不能满足订单或及时到货，将取消与该供应商的合同关系。当然，有的还应满足某特殊要求。
第二，建立良好的稳定的供应链。与供应商建立基于信任、双赢的、开放流的长期合作友好关系。不能收取供应商进场费；帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本，离公司的信息系统等。例如，公司经过市场调查，发现消费者对某种商品有特殊的要求，然将信息反馈给供应商，与供应商一起发展新产品。
第三，解决过分依赖供应商问题。首先，如前所述，同一类差别不大的商品，可选择多个供应商。供应商之间竞争，可以促进供应商保持和提高商品和服务质量，并且，供应商相制约，对公司与其建立平等关系到有利。再者，这样也可以减少由于供应商不能满足订单而的缺货问题。针对品牌度高的供应商，亦应当处理好与其的关系平等合作。其次，公司应当力发展自有品牌，这可以从根本上解决“供应商恃强”问题。当然，发展自有品牌，不是一朝一夕的事情，是一个长期工程，但其带来的长期效益是巨大的。至少，发展自有品牌可以降低商品成本。
第四，解决采购腐败问题。我们可以从三个方面入手。首先，从供货流程方面，由各分店指定人员充当买手，负责上报申请各处所需商品，而由采购部门的成员组成采购小组，负责具体的采购事宜，而具体的流程如图4所示。从供应商管理：明文规定供应商不得向采购员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理，并告知供应商如何拒绝采购员的索贿和等。从内部人员管理方面：严格禁制公司员工向供应商索贿，如有发现，严肃查处。
第五，加强采购部门与公司其他部门合作，整合采购部门与其他部门的责任与利益，从整体上提高公司效益。采购部门要负责商品分析，市场的调查，库存管理，销售。
第六，我们采购方式以分店采购与统一采购相结合。对于一般对保鲜要求不高的商品，我们采用统一采购，通过扩大采购量来降低采购成本。
第七，提高内外部信息流通速度。寻求信息技术部门的帮助和支持，借助于信息技术，提高信息在采购部与供应商之间及其他部门之间的流通速度。例如，借助于EDI，采购部可以在第一时间知道各种商品的供销情况，从而做出采购决定。而供应商也可以在最短的时间内知道其产品的销售情况，从而做出下一步决定。
2.库存成本控制
在拥有配送中心的条件下，中百的策略是，配送中心统一库存（根据不同商品要求不一样），各个卖点保持零库存，如图1。
当采购中心把货物采购回来并存于仓库中时，公司的管理人员按照采购部的购货发票上的金作为成本入库，入库的产品马上被贴上价格标签和POS条形码，这批入库商品的价格信就被保存在我们的数据库中，下一次采购相同的产品可以此作参考。当一个卖场发生缺货现时，配送中心可以直接从仓库中挑选货物进行配送，上架，可以节约宝贵的时间。
发出存货的计价是指对发出的存货和每次发出后的存货价值的计算确定，发出存货值的正确确定是否直接影响我们当期损益的计算。由于零售也有存货品种多，数量大，流动的特点，其和大多数零售业一样选择先进先出法(FIFO)进行发出存货的计价。一般商品采取统一采购，由配送中心存贮，再将商品配送到各个卖点。针对某些商品库存管理费用过大，或者是对保质要求高，则会采用分散采购，而这些商品的库存则交给供应商，由供应商负责及时补充货物。也就是，采用JIT（just-in-time，及时生产）方法，一方面可保证各卖点的零库存，节省费用，一方面可及时补充货物，并可避免不必要的积压损耗和过时损耗。
3.配送成本控制
(1)配送中心建立前的供货模式（图2）
图2 没有配送中心的供货模式
在没有配送中心时，没有统一的采购供应系统，各个卖点各自购货，据点分散；供应商也要与每个卖点打交道，交流联系的效率低，并且各个卖点仓库容量不足，容易出现缺货。
(2)配送中心建立后的供货模式(图3)
拥有配送中心后，统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，可以降低供货时间，提高效率。
图3 拥有配送中心之后的供货模式
从以上拥有配送中心前后的供货模式的比较我们可以看出，通过建立配送中心，整个集团就可以在整体上对各家超市的库存进行整合，采取集中采购和集中供应，这样一方面可以发挥大规模采购成本优势，另一方面还可以对全省范围内的各家超市进行统一购货，统一库存，统一配送，减少了重复行为，既可以降低供货时间，提高效率还极大的节约了成本。
4.运输成本控制
运输在物流中占有很重要地位，企业的采购、销售、配送等环节都需要运输。运输成本主要包括固定成本、车公里变动成本、吨公里变动成本和其他变动成本(如过桥过路费等)。构造货运车辆调度整数规划模型或其它模型，在采用精确算法或启发式算法对模型的分析、计算的技术解决方案中除考虑车辆运行时间、运行线路、车辆使用效率等因素外要充分考虑成本因素，选择车辆最优调度方案。运输费用控制的控制点主要在运输时间、运输准确的可靠性，以及运输批量水平等方面。
通过建立配送中心，企业的各项运输成本都会得到极大的减少：首先，采购环节的运输成本，由于中百集团有了自己的配送中心，企业内部必然会在整合的基础上尽量采取规模采购，这样就改变了原来的各家超市各自采购所造成的重复采购，以及运输的批量没有达到汽车的最大量等一系列的问题；其次，销售环节的运输成本，由于有了大型的配送中心各家下属超市就可以保持很地的库存水平甚至零库存这样就极大的减少了运输频率，还可以增大运输的准确度，另外由于有配送中心，当有大量的订单时可以改变原来那种从全省的各家超市分别提取库存然后出货，变成直接从配送中心提货然后直接送予顾客；第三方面就是配送环节的运输成本，由于中百集团的吴家山配送中心离各家超市的半径都不很大，由原来的四处发散的配送变成了以配送中心为发散点的配送，这样就极大的减少了运输半径和次数。
四、经验与总结
中百通过建立配送中心，并进行了相应的物流整合，降低了成本，提高了企业效益。但是，不是每个企业都适合建立自己的配送中心，这需要企业量力而行，从企业的实际情况以及外部环境出发，来决定自己的物流体系，以及是否需要和有能力修建自己的配送中心。自建配送中心需要很多的条件，最重要的是资金、规模和专业化程度。有资料统计，在北京一个大型的超市公司要建立一个配送中心，包括土地、仓库、运输设备、物流机械和电脑设备等费用的开支将近1亿元人民币。如果各家超市公司都各自建立配送中心，必然会造成物流资源配置上的严重浪费。从世界连锁业发展的实践来看，一个便利连锁公司，在拥有20个店，总面积达到4000平方米时，就可考虑建配送中心;一个超市连锁公司，在拥有10个店，总面积达到5000平方米时，就有建立配送中心的必要:连锁企业若未达到理想规模，盲目建立配送中心，很可能造成人、财、物等方面的浪费。这也是为什么大多数连锁超市是以供应商配送为主(74%)，而连锁百强中80%都自建有配送中心的原因。
因此对于连锁超市而言，基本的判断条件为：规模、资金、专业化程度以及自身是否拥有自建配送中心的优势条件。这样，对于本身拥有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础的国内的连锁超市而言，在店铺规模达到平衡点时即可以考虑自建或升级改造物流配送中心。而对外资企业或本身并没有配送中心建设基础资源的连锁超市，则需要在考虑投入产出平衡时或处于战略考虑时进行自有物流配送中心的建设。
参考文献：
[1]吴戈（太原理工大学阳泉学院）:降低采购成本是提高企业经济效益的前提．中国流通经济，2006（8）
[2]沈俊娜（广州铁路职业技术学院），刘明（西南交通大学）:采购物流管理及成本控制．物流科技，2006（29-131）
[3]赵志江侯金柱（河北科技师范学院）:超市物流配送中心模式的合理选择.商业时代，2004（23）
[4]白光利（北京中铁快运有限公司）:对零售企业物流配送模式的探讨.信息与电脑，2005（4）
篇7
［关键词］ 采购数量决策 定量订购 定期订购
一、研究超市商品采购数量的意义
在超市商品采购管理的实践中，采购商品的质量、价格、数量和时机决策被称为商品采购的四大决策技术，其中采购数量决策在降低采购总成本方面发挥的作用倍受人们重视。研究超市商品采购数量决策技术，对于超市规避经营风险、增加盈利机会、提高企业经营管理水平具有十分重要的意义。
1.科学的采购数量决策，可以有效地防止经营商品的积压和脱销，降低企业经营的风险。采购数量决策，既重视市场销售机会的把握，也重视回避市场风险。如季节商品采购决策是为捕捉季节市场销售机会而设计的，当消费季节即将到来时，既要准备充足的季节市场货源，又不至于盲目大量进货而造成季节性商品积压，这就需要准确控制商品采购数量，既要充分利用市场机会，又要避开市场风险。
2.研究采购数量决策技术，可以减少或避免因缺货所造成的损失，增加市场销售机会。缺货意味着没货可卖，缺货不仅损失当期的销售利润，更严重的是会造成企业的信任危机而导致失去原有的市场份额，给企业带来的损失和威胁是潜在的和长期的。科学的采购决策系统可以时刻跟踪销售商品的库存状态，避免或减少因缺货断档而造成的营业损失，有利于维护企业的市场形象。
3 .研究采购数量决策技术，可以及时发现有问题的商品，为优化超市经营商品品种结构提供依据。商品采购数量决策需要掌握各类商品的销售速度，区分出哪些商品是畅销品，哪些商品是平销或滞销品种，能够为企业淘汰问题商品，调整经营结构，开拓新市场提供准确的科学依据。
二、影响商品采购数量的因素
影响商品采购数量的因素是多方面的，在进行商品采购数量决策时必须给予重视。主要的影响商品采购数量的因素有以下几个方面。
1.一定时期企业商品销售总量
销售是采购的前提，没有销售就不会有采购。因此影响企业商品销售的因素都可以成为影响企业采购的因素。采购决策者应密切注视市场需求的变化，做出准确科学的市场需求判断，为采购决策提供市场依据。
2.采购商品的特点
不同品类商品因其自身的理化性质不同，其保鲜期、保质期或保存期各有不同。超市采购需区分不同性质的商品，分别确定商品的进货周期和批次进货数量。如水果、蔬菜等生鲜食品必须保证在新鲜状态下经营，这类商品保鲜期很短，必须采取小批量多批次地采购方式。这种采购方式虽然采购费用高一些，但是可以更大幅度地降低该类商品的营业损失；而一般日用工业品商品保存期都很长，而且以平销为主，为降低这类商品采购、储存总费用，需要简化采购管理过程，即适度增加采购批量，减少采购次数，以利于降低商品采购与储存总成本；又如季节性生产的商品生产旺季市场价格比较低，可以有计划地多采购，保留合理库存，以备生产淡季市场销售，赚取商品储存的时间价值。
3.商品销售特点
与商品销售有关的经营性因素是影响商品采购批量的重要因素。
（1）商品周转快慢。对超市来说，保鲜期和保质期较短的食品类商品是超市经营中周转速度最快的商品，应作为采购管理的重点。这类商品既要保证不间断地供应，又不能有过量的积压，需要与供应商保持密切的联系，随销随供；保质期长或无保质期限要求的平销商品应保持适度库存，减少进货次数，通过节约采购费用来降低采购环节的总成本。
（2）商品供求动态。市场供应紧张的商品，一般应适当提前备货，加大订购量，增加保险储备量，防止缺货断档造成营业损失；季节性消费的商品要做好旺季销售的准备，提前备货，保证季节供应。
（3）价格变动趋势。当市场预期价格趋于下跌时，只应保留少量应急库存，适当减少订购批量，增加订购批次，规避价格下跌所带来的市场风险；当市场预期价格趋于上涨时，则应适当增加订货量，以便分享市场价格上涨带来的利益。
4.供应商的价格政策
供应商的价格政策在一定程度上影响采购单位的采购数量决策。如供应商有最低供货限额时，一般应该以供应商提出的最低供货限额来调整订货量；如果供应商提供折扣价订购或订购数量折扣的优惠供应时，应考虑折价或折扣供应最低数量限额。
三、商品采购数量决策的方法
商品采购数量控制的决策方法很多，主要的方法有定量订购、定期订购以及采购商品ABC分类管理控制等方法。
1.定量订购
定量订购，是商品采购时每次订购的数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购。定量订购法有较好的适应性，在订购周期内即使出现较大的市场波动，也不会造成商品积压或脱销，因此，定量订购法是商家商品采购数量决策中应用比较广泛的方法。定量订购法的理论要点是，首先确定订购点，然后再运用经济订购批量模型选择最佳的一次进货批量。
（1）订购点的确定
订购点，即采购方提出订购时的库存量标准点，是企业最低库存的警戒点，库存低于警戒点时如果还没有订货，就会出现商品脱销断档的情况，因此，当库存商品量降至订购点时，必须再次订货。订购点的确定用公式表示为：
订购点＝备运时间需要量＋保险储备量
上式中备运时间是商品订购的前置时间，是从提出订购到商品到货能够上架销售所需的时间。商品平均备运天数与商品日需要量之积，就是商品备运时间需要量；商品保险储备量，是为应付需求量不规则的大幅波动以及备运时间的不均衡性而造成的缺货量所准备的备用库存。
（2）经济订购批量（EOQ）静态模型
经济订购批量，即指综合进货与存货费用之和最低时的一次订购数量。存货水平控制的目的，是在保证顾客需求的前提下，把商品采购和存货费用总和降至最低水平，即订购费用与储存费用之和最小。经济订购批量的订购模型就是基于这样一种思想设计的。其模型为：
订购与储存总费用=订购费用+储存费用
如果用S代表简单条件下与订货、储存有关的总费用；R为某商品年需要采购的总量；G代表一次订购费用；h代表单位商品年储存费用；Q代表一次订购商品数量；C代表单价；H代表某商品年储存费率，上式的关系可用下式表示：
为使S值最小，求总费用S关于Q的导数并令其为0，即可得到经济订购批量（EOQ）的计算模型，即：
上式是为了便于分析，在一定假设条件下的静态分析模型。
（3）有商业折扣的订购批量调整
在供货方有订购数量折扣条款的条件下，如果折扣订购批量小于经济订购批量，需按经济订购批量模式订购，此时仍然可以得到折扣批量订购的利益。如果折扣订购批量大于经济订购批量，订购单位就得决策按经济订购批量价格进货，还是按折扣订购批量价格进货。这里需要分析按折扣订购批量价格订货所得到的进货成本和订货费用的节省与储存费用增加的关系。当采用折扣价格订购时，订购商品单价会降低，订购总次数会减少，从而使得订购商品成本降低，但订购批量和储存成本会增加。这里只需要比较由折扣订购所得到的进货成本及订购费用的节省，与储存费用增加二者之间谁大谁小，就可以判断出采用哪种订购方式对采购方更有利。采用折扣批量价格订购时，当节省的总费用与增加的总费用相等时的订购批量我们称为临界订购批量，这里用Qa表示，这时采用上述两种订购方式给采购方带来的利益是一样的；当节省的费用大于增加的费用时，会给采购方带来折扣利益，此时应该采用折扣批量价格订购；如果节省的费用小于增加的费用，则说明采购折扣价格订购对采购方不利，此时应按经济订购订购批量订购。如果用Qb表示折扣订购批量，前述的关系可以归纳为如下关系式：
若Qb﹤Q（EOQ时，即折扣订购批量小于经济订购批量，此时，应按折扣订购批量订购，即按经济批量订购仍然可以得到价格折扣；
当Q﹤Qb﹤Qa时，即折扣订购批量介于经济订购批量与临界订购批量之间，应按折扣订购批量Qb订购，因为此时折扣订购批量没有达到临界订购批量，折扣订购储存费用增加额小于订购总成本节约额，采取折扣批量订购对采购方更有利；
当Qb﹥Qa时，即折扣批量大于临界批量，此时应按无折扣的经济批量Q（EOQ）订购，因为此时折扣订购储存费用的增加额大于订购总成本的节约额，折扣批量订购对采购方不利。
2 .定期订购
定期订购，是按事先规定的进货周期进行订购。这种订购方法有固定的订购周期和订购时间，而没有固定的订购批量。其理论要点如下：
（1）订购周期的确定
订购周期，是指两次订购的时间间隔。它是根据采购商品本身的性质、采购商品的难易、销售的特点、市场行情等因素，根据商家内部管理的需要确定的。如新鲜蔬菜需要每日都进货；面包等糕点类熟食品保质期较短，可以对商品保质期限打一个折扣来确定进货周期；而对保质期较长或无保质期限制的普通日用消费品，则主要是依据该类商品的销售速率，控制其周转速度，来确定进货周期。一般是根据该类商品的经济订购批量，结合该类商品的销货速度，计算出两次进货间隔期的长度作为定期订购的进货周期，这个进货周期既符合经济批量订购的经济性原则，又较定量订购法简便易行，大大提高采购管理效率。
（2）定期订购的订购批量的确定
定期订购由于订购的周期是固定的，但在同一时间长度的不同订购周期内商品的销售量会有所不同，所以，每次订货需要补充的库存量也会有所不同。定期订购每次订购的数量可按下面的公式计算：
订购批量=订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订下期到货量
如果在订购时的库存量正好等于按定量订购法计算所要求的最低库存量，说明此时是最佳订购时期。如果订货时的库存量过高或过低，均可以利用上面的公式来调节订购批量。如果在几个订购周期内都出现库存过高或过低的情况，则说明商品销售出现了萎缩或增长趋势，这时就要考虑订购时间的调整，或者推迟、或者提前原来所定的订货时点，以便使订货点与按定量订购的订购点更加吻合，必要时可对保险储备量做适当的调整。
3 .采购商品ABC分类管理
超市采购商品实行ABC分类管理，是区别重点和一般采购项目，对重点采购项目实施重点管理，次要采购项目施行次要管理，一般采购项目则实行简单管理。这是一种区别重点和一般的采购项目分类控制管理思想，对于节约采购成本投入，提高采购工作效率，简化采购工作程序是十分必要的。这里的重点采购项目称为A类商品，是超市经营中销售额占70%至80%，但经营品种只占10%至20%的少数商品。这类商品是企业经营收入的主要利润源，采购中应重点管理，做到及时订货，没有缺货，采购决策宜采用定期不定量的采购方式，确保商品供应不中断；经营中品种数量占20%至30%，销售额占15%至20%的B类商品应实行次要管理，适当加大采购批量，减少采购批次，以便节约采购成本，操作上宜采用定量不定期的方式控制采购数量；对经营品种占60%以上，而销售额只占企业销售额10%至20%的C类商品应实行一般管理，宜采用定量订购的方式，以计划期为销售周期或半周期，在计划期内集中一次或分两次大量进货，压缩采购工作量，节约采购成本。
参考文献：
[1] 蔡中焕：连锁企业商品采购管理[M].北京.科学出版社，2008
篇8
美元树的成功，在于它将这种低价模式以连锁方式规模化了，从而提高了这一业态的信誉度，并通过规模化的运营降低了采购和运营成本。但美元树的模式并不容易复制，因为在规模化的过程中，如何控制连锁店的商品品质，如何完善物流配送体系，如何降低存货的资金占用，这些都需要更精细化的管理。
虽然完全复制的难度挺高，但美元树的成功应该能给国内的2元店、10元店们提供一些借鉴。
低价，更低价
一元店之所以能以低价战略生存，主要原因在于他们有办法从那些已经破产的公司进货，价格便宜得惊人，是名副其实的“跳楼价”。此外，那些因存货过多、打算削减过多库存的公司，也是一元店低价商品的来源，著名的“统统99”的经营秘诀就是在制造厂家清仓的时候进货。
事实上，许多制造企业都会在购物季过后清仓处理尾货，这时，美元树就会趁机大量吃进。为了第一时间获得清仓信息，美元树雇佣了上百名“秘密采购员”，他们就像一群幽灵，不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找这样的商机。
运气特别好的时候，还会碰到一种特殊情况——制造企业已大量生产，结果订单却被取消！这对美元树来说，可是天大的好消息！2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，美元树立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。
但依靠这样的意外惊喜，不可能支撑今天的规模。当美元树发展到几千家店的规模时，清仓商品已经只能占到其商品总量的10%了。
要维持低价进货，美元树将“扫尾货”的理念进行了扩展。虽然60%的商品还是在国内采购，但另外40%更为低价的商品，则来自包括中国、越南、墨西哥等低成本地区。为了控制成本，美元树在采购商品时，根据不同的产品种类，严格执行了“目标利润率”，即把进价压到更低、更低。
美元树强大的采购优势，还给它在另一渠道带来了低价商品——很多供应商，包括宝洁，愿意为它定制独特包装的产品，以适合卖一美元。
卖什么，不卖什么
美元树的超市绝对称不上大，它的单店面积只有沃尔玛的1/10。事实上，无论是毛利润率还是净利润率，美元树都比沃尔玛高出很多。原因之一，就是靠它对“卖什么或不卖什么”的选择。
美元树在年报中将所有商品分为了三类：第一类，被称为“基本消费品”，约占全部商品的50%，包括糖果食品、保健美容用品等；第二类被称为“多样化产品”，如玩具和礼品等，约占全部商品的45%；第三类是“季节性商品”，如复活节、万圣节、圣诞节用品，占全部商品的5%。
美元树在年报中称，维持大量第一类商品的供应，是为了让顾客经常光顾门店。然而从数据上看，最赚钱的恰恰就是后两类商品。简单来讲，后两类商品使用率不高、品牌性不强，质量要求较低，只要在进价上保证够低，那么利润率高是绝对有保证的。
与沃尔玛边打边偷师
低价，成为美元树叫板大型连锁超市的筹码。但怎样才能从它们的牙缝里抢顾客？
美元树的策略是——低价+小店渗透。
美元树有个奇怪观念：沃尔玛的顾客就是他们需要争取的顾客。为此美元树将门店开在距离沃尔玛不到3公里的地方。美元树因为店面小，可以将店设在离停车位更近的地方，顾客下车走几步就能进店，而通常如沃尔玛这样的大超市，则需要顾客走上100米。这招“拦路抢劫”，打得沃尔玛“哑巴吃黄连，有苦说不出”。美元树创始人说：这样开店，就是要让消费者很方便地对比价格，从而选择美元树。
美元树还独辟蹊径地进入了竞争对手认为市场已经饱和的地区。在中小城市，美元树通过在同一区域开许多小店，渗透进去，由于小店覆盖半径更短，有些门店直接就开在了住宅区附近。由于美国的住宅区大多离大型超市较远，人们每次采购都得兴师动众，美元树这一策略，大大方便了顾客就近购物，从源头上再次掐住了如沃尔玛之类大型超市的咽喉。
美元树还亦步亦趋地学起了沃尔玛。沃尔玛是物流高手，美元树也不差。美元树建立了9个配送中心，可支撑80亿美元销售额，而且95%的商品是通过配送中心送到门店（沃尔玛的这一比例为80%）。这不仅节约了物流成本，还加快了存货周转。
同时，美元树还请物流管理公司Meridian IQ建立一个物流系统，以解决从供应商——特别在国外的供应商——到配送中心这部分物流的混乱问题。而在原来，美元树公司对供应商、自家配送中心、运输提供商之间的联系，都是通过大量的传真和电子邮件，那是一个低效、繁琐的手工程序。
对美元树的门店经理，公司要求他们每周下一次采购订单，让每个门店都尽可能地满足不同顾客的要求。
美元树还进一步改善零售终端系统，大约有2700种日常消费品，可以通过“自动补货系统”来配送。这提高了存货的周转速度。
经济不景气的首选
美元树公司声称：“我们相信自己的商品在其他地方的价格，通常是要比一美元高的。”不光是低收入者和老年人很青睐美元树，有些精打细算的中等收入者，也是美元树的忠实顾客。而近几年经济持续低迷，则让美元树的日子更好过了。
事实也正是如此。由于经济不景气以及失业率居高不下，越来越多的消费者进入一元购物店寻找便宜商品。据美国研究集团的调查，全美约三成的消费者会在一元店等廉价商店购物。
一元购物店虽然价格特别便宜，但并非次品推销店，其出售的商品质量并不差。在金融危机之后，一元店普遍脱胎换骨，除销售各种非知名品牌或地区品牌外，也开始大量销售全国知名品牌。
篇9
年终岁末，紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又在眼前。沉思回顾，在xx超市这个大家庭里使我得到了更多的锻炼，学习了更多的知识，交了更多的朋友，积累了更多的经验，当然也通过不少深刻的教训发现了自身的种种不足。这一年是充实的一年，我的成长来自xx超市这个大家庭，为xx超市明年更好的发展尽自已的全力是义不容辞的责任。
刚加入xx超市的时候，一切对我来说都是新鲜的，也是陌生的。许多东西都需要老员工教，我感觉自己需要学习的太多了。于是，他们做什么我都仔细的看，耐心的学，从商品的陈列到缺货的补报;从商品的促销到新品的开发……一点一滴的学，一点一滴的记。两年的工作，使我得到了锻炼，日常工作逐渐得心应手。
我们的工作于细节处见真功，所以必须认真仔细。因此，我认真了解每种商品的功能、价格，随时检查商品的生产日期，及时了解同类商品的市场信息，并向店内汇报……我始终坚持：做什么事情，做了就一定把它作好。对工作抱以热情，对同事抱以关心，用积极的行动来感染周围的人，带动周围的人这是我在xx超市感受到的，也是希望我能够切切实实做到的。
在b05便利店
旧的一年即将过去，新的一年即将到来。我希望xx超市是新的，我也是新的。xx超市给了我一个舞台，我会在这个舞台上越做越好
怎样做好一个超市理货员，超市中的理货员看似工作较简单、普通，但他们是与顾客接触最直接人。他们的一举一动、一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平，他们的素质好与差，将直接影响到公司的生意和声誉，所以只有不断地提高理货员的素质和业务能力，才能使我们的超市在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此员工的基础知识培训非常重要。
1、理货员的工作职责和日常完成本职工作的要点
1、 理货员有对商品进行验收和为顾客提供退货服务的工作职责
2、 对商品按编码进行标价和价格标签管理的工作职责
3、 有对商品进行分类，并按商品陈列方法和原则进行商品陈列(包括补货)的工作职责。
4、 有对顾客的咨询导购提供服务的工作职责。
5、 有对超市内卫生进行保洁及商品防损管理的工作职责。
2015年上半年副一店的经营情况不是特别理想，1-6月份销售只实现了xxx万元，毛利实现了100万元，利润实现了30万元;与200万元的销售计划相差甚远，销售完成计划的46.3%，毛利完成计划的50%，(利润完成计划的215%)。上半年的销售计划没有完成好，下半年的任务又接踵而至，感觉压力甚大，面对困难和压力，我觉得下一步要做的就是要调整好自已的心态，多想办法，加倍付出，尽自已最大努力
篇10
关键词： 采购；嵌入性；食品供应链；风险
中图分类号：F274 文献标识码：A DOI 编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2014.05.024
从“瘦肉精”、“苏丹红”、“一棵白菜售价能买一斤半猪肉”、“济南菜农因为亏本而自杀”到 “三鹿奶粉”、“蛆虫柑橘”事件，食品供应链风险问题屡见不鲜。随着供应链理论和嵌入理论的发展，每个经济组织都处在供应链的某个节点之上，节点之间联系紧密且复杂，某个环节一旦有风险发生，如果处理不当，风险便会沿着供应链条以某种方式不断扩散、变大，形成多米诺骨牌效应，引起巨大的损失。“三鹿奶粉事件让政府损失20亿”，同时引起以三鹿为核心的供应链上众多小企业的解散破产。食品供应链节点上的任何波动都可能带来整个供应链大的震荡。
采购是流通的起点，采购工作贯穿供应链上的每个节点，这导致风险会沿着采购行为进行传递，本研究就是从采购的视角，以河北省保定市某大型超市的蔬菜采购为例，通过建立一个采购模型，得出降低嵌入性食品供应链风险的策略。
1 保定A超市采购存在的问题
通过对保定市A超市进行实地调查并对超市采购负责人进行访问，发现超市对生鲜蔬菜的采购普遍存在以下问题。
（1）没有完善的蔬菜采购体系。A超市的蔬菜采购是由采购人员在每天的凌晨四点左右去保定市蔬菜批发市场购买，没有固定的供应商、没有固定的采购价格、也没有固定品牌。
（2）粗放式的采购管理。采购人员将蔬菜运回超市后，由超市管理人员对蔬菜进行搬运、过称，并进行简单包装。在这一过程中，一些茎叶类蔬菜会造成很大一部分损失，且超市采购人员对这一损失也无能为力。
（3）利润很低或基本没有利润。蔬菜是人们生活的必需品，A超市一般是通过对某一类蔬菜低价销售吸引客流量，加上蔬菜经过农户、供应商、供应商的供应商这一供应链条的流动，到达超市后折损率很大，所以超市购买蔬菜的进价并不低，高进价低卖价的“买难卖难”现象在超市中并未得到缓解。浙江大学在对农产品供应链管理的问题进行研究是得出结论：国外超市中经营农产品能够获得20%左右的毛利润，而我国超市的毛利润只为0～10%，多数无利可图，有的甚至亏损[1]。
（4）距离实现“农超对接”还有一定距离。近几年研究“农超对接”的文献不少，但是真正实现“农超对接”的超市却不多。“农超对接”确实能够降低超市蔬菜的采购成本，提高菜农的收入水平，但是真正实施起来还有很多困难。目前，保定市还没有哪一家超市实现“农超对接”[2]。
通过对现状的分析得出该超市存在的主要问题是：（1）采购数量由采购人员根据前天销量和经验确定，并没有一个合理的数量模型；（2）超市一般需要生鲜蔬菜当天无剩余，对于剩余蔬菜的处理是当天晚上降价促销或者直接扔掉；（3）蔬菜的利润很低，基本依靠低价蔬菜吸引客流量；（4）超市的蔬菜采购成本较大，包括选择供应商成本、价格成本、运输成本、管理成本、浪费成本、缺货成本、仓储成本等。
根据对保定市A超市蔬菜采购存在问题的分析，可以看出该超市的蔬菜采购风险主要有：供应商选择风险、采购价格波动风险、运输风险、到货后的管理风险、存货损坏风险、缺货损失风险、库存积压风险[3]。供应商选择的风险可由超市采购管理人员合理选择正确的供应商或者跟供应商建立长期的合作伙伴关系来降低。采购价格风险，由于蔬菜的特殊特性，其价格本身就是波动的，但波动范围不是很大，所以采购价格的风险在没有自然灾害等特殊情况下不会引起供应链大的波动。运输风险，一般超市都会购买保险，加上运输风险发生的概率很低，所以在供应链风险的控制过程中也可以不予考虑。到货后的管理风险和存货损坏风险可通过加强对操作人员的培训、采取正确的储存搬运方式和加大管理力度来缓解[4]。采取缺货损失风险和库存积压风险是由于采购人员的订货造成的，订货过多，会引起大量的资源浪费，订货过少，会造成缺货损失风险，客户流失，这是一个信息博弈的过程。解决这一问题的最好方法是了解超市蔬菜的需要量，分析超市的需求量数据，制定合适的采购计划，争取做到适量采购，避免浪费和缺货风险[5]，这也是笔者研究的重点问题。
2 建立模型
2.1 模型说明
蔬菜属于时令产品，蔬菜的成本受天气、环境等外在因素的影响很大，同一天不同时刻价格可能会不同，一般的订货模型，像经济订货批量采购模型并不适用蔬菜的采购订货[6]。本研究对A超市10种具有代表性的蔬菜的销量和价格进行分析，建立价格变化下的订货模型、非假期订货模型、假期订货模型和考虑收获期的订货模型，提供一种合理的蔬菜采购订货方法。
2.2 建立模型
2.2.1 价格变化下的订货模型 由图1可以看出，不同的蔬菜价格变化幅度不同，有的蔬菜价格随时间变化幅度很大，有的蔬菜则变化相对较小。根据价格变动采购人员可以做一个价格折线变动图，根据价格的变化、蔬菜的特性以及超市的现状进行订货。以土豆为例，虽然其价格变化不大，但其易保存，如果在10月22号以2.7元・kg-1的价格采购1 000 kg，而23号不采购，与这两天分别采购500 kg相比，仅在采购价格上就节省50元，而且在不考虑节省的运输费用和价格折扣等因素的基础之上，加之采购具有明显的杠杆作用，所以不能忽视50元的节省。由图1可以看出，价格浮动最大的是西葫芦，如果采购人能够掌握一年的西葫芦的价格浮动变化图的话，则可以据此制定针对西葫芦的详细采购计划，比如西葫芦的价格10月7号是3.4元・kg-1，10月8号就降到了3.0元・kg-1，如果采购人员能够准确的预测这种变化，那么可以在10月7号采购时少订一些西葫芦，10月8号多订货，制定促销策略，吸引销售者来超市购买，增加超市的客流量。
2.2.2 非假期订货模型 本模型研究的是非假期期间人们对蔬菜的需求量是如何变化的。图2为10月7日至10月30日A超市蔬菜销量折线图。
根据图3 分析这10种蔬菜的销量，可以清晰地看到非节假日期间蔬菜的销量每周都有相似的浮动变化：周一至周四销量趋平，周五开始销量有小幅增长，增长持续至周日，然后周一开始，销量又下降，至周四基本持平，再从周五开始上升，如此循环。根据这个规律，采购人员可以制定每周的采购计划，如对于豆角的采购，周一至周四可以采购100 kg，周五至周六采购125 kg左右，根据此方法可以明显降低豆角的浪费成本。此外还应考虑浪费成本与缺货成本的大小，综合考率每天的订购量。
2.2.3 假期订货模型 中国3 d以上的法定假期有春节、元旦、清明、五一、十一，假期期间人们的购物频率和数量会明显增加，所以采购人员不能忽视假期对蔬菜销量的影响。图3为十一黄金周期间A超市蔬菜的销量折线图。从图中可以看出，除了大葱和大蒜外每种蔬菜的销量在十一期间变化都不大，折线基本持平，与非假期期间的销量相比，十一期间8种蔬菜销量基本上都比非假期期间周六至周日的销量要多或者持平。由此可以看出，如果超市采购人员能够做出每年法定假期的销量图，就可以准确地制定出假期期间订货模型。葱和蒜的销量之所以会有变化，是因为虽然假期期间人们每天对葱蒜的需求会比较多，但由于其容易存放的特性，人们今天多买，明天可能就不买，所以葱蒜的销量曲线弯折程度比较大，作为超市采购人员应该尽可能的掌握这种规律，进行合理订货。
2.2.4 考虑到季节因素的订货模型 十月份虽然不是大白菜的收获季节，但是距离收获期“小雪”还有不到一个月的时间，种植早的白菜已经大批量上市。从图1中可以看出，10月23日之前白菜的价格趋于稳定，存在小幅度的上升，但是10月23日之后，白菜的价格呈下降趋势。由于时间和精力有限，笔者只分析了10月份的价格和销量，但是作为超市采购人员完全有能力将大白菜的价格在一年内的变化做一个折线图，由此分析在哪个时间段内，白菜的价格呈下降趋势，在哪个时间段内呈上升趋势。可以推测，2013年“小雪”的时间是11月22号，10月23日到11月22号这个时间段，白菜的价格很可能是呈下降趋势的，在此阶段，超市采购人员可以每天都少订购一些白菜，因为第二天价格还会下降，人们会以观望的心态，每天吃多少买多少，而不会多买。相反，如果某一蔬菜的价格呈上升趋势，则可以考虑多订一些，满足人们为了防止价格上升而储备第二天的蔬菜的心理。所以，订货需考虑收获期等季节因素，呈下降趋势时少订货，呈上升趋势时多订货[7-8]。
另外，超市采购人员还可以做出替代品之间的销量和价格变化曲线，比如韭菜和茴香都可以用来做馅，对于部分消费者来说这两者是可以替代的。如果韭菜价格相对茴香价格低的话，采购人员可以多买韭菜少买茴香。此外超市采购人员可按照每天平均销量根据“二八法则”对蔬菜进行分类，对销量占总销量大的蔬菜进行重点管理，按照以上方法分析其销量曲线，制定合理的采购策略。而对于销量占总销量小的蔬菜，采购时可根据采购人员经验或者以往订货量进行订货。
4 结 语
本研究主要是通过采购的视角探究嵌入性食品供应链风险的问题，建立了4种情况下的订货模型，具有一定的参考价值。但是，不同地区超市的采购订货过程会不同，而且随着时间的推移，模型的影响因素会变化，具体问题还需要具体分析，笔者只是提供一种思想，同时为其他学者的研究提供一定的参考。
参考文献：
[1] 余凯.超市生鲜农产品经营与供应链管理[J]. 商讯・商业经济文荟，2005（5）：45-47.
[2] 陈康. 超市采购的9步策略[N]. 中华合作时报，2012-12-28（B05）.
[3] 王云.连锁超市农产品流通与采购优化探讨[J].中国流通经济，2011（9）：22-26.
[4] Dailun S. A review of enterprise in supply chain risk management [J]. Journal of Systems Science and Systems Engineering， 2004（2）：219-244.
[5] 徐杰，鞠颂东.采购管理[M].第2版.北京：机械工业出版社，2009：136-146，240-241.
[6] Claudia C， Fernanda S. Supply chain risk management： A new methodology for a systematic literature review[J]. Supply Chain Management： An International Journal，2012， 17（4）：403-418.
