流程管理范文

导语：如何才能写好一篇流程管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、流程管理与职能管理研究文献回顾

流程管理源于1993年美国麻省理工学院迈克尔•哈默(michaelhammer)与csc管理顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其实质在于构造卓越的业务流程。在此之前，哈默教授认为美国企业界应重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。流程的类型分别是战略性流程、经营性流程和辅流程，并且所有组织的核心流程基本上是相同的，其数量及复杂程度与组织的规模无关。基于企业流程的管理方法从以下几个方面对传统的管理方式实现了突破：①信息和交流更加通畅；②为员工授权；③新的领导方式；④新的协作方式；⑤更加重视知识要素资源的有效运用。由于整体经济水平、信息技术水平、对外开放度和法律文化软环境四个方面的原因，中外流程管理存在认识、发展历程和发展现状等六个方面的差异。

职能管理的基本特点是：①将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；②由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而自20世纪60－70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。另外，在职能管理中会出现以下问题：①命令的传递和执行缓慢甚至走样；②职能的划分会出现空白或重叠；③职能部门过分重视部门利益；④管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

二、基于管理活动簇的两种管理模式分析

(一)统一性分析

管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利•法约尔(henryfayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动，两类企业活动的相异与相同之处被总结在表1之中。

从表1可发现：在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类——管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。

综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件，其抽象模型如图1所示。

以管理活动的构成角度观察组织的管理时，会发现有一些管理活动之间存在这样的联系：如果有n个管理活动，虽然它们的管理客体是各不相同的，但它们的管理主体却是完全一致的，那么在这里将具有如此特征的管理活动集合称为管理活动簇，即管理主体相同的管理活动的有序集合，如图2所示。

传统的职能管理无疑符合管理活动簇的范畴，因为企业或部门最高管理者行使了管理主体的职责，而其下的所有职能部门负责人或一个职能部门的各个科室或工段负责人则相对成了具体任务的实施者，即管理客体。在流程管理中，流程中各个节点上的工作由团队成员负责，流程负责人对整条流程的成效负责，因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇，只不过相对于职能管理而言，前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率，后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势，二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异(见表2，本文将职能管理过程的构成单元或具体节点称为职能式管理活动，同理可知流程式管理活动的意义)，这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性，又具有创新性。

(二)差异性分析

管理机制反映了管理系统内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理，管理活动是管理过程的构成单元或具体节点，管理活动的作用机制则反映了管理活动内部各组成部分的有机制约关系及其运行机理。设计优化的控制机制适用于管理中物的因素及可物化的因素(如不确定性很小的人)，这种机制能够使用数理方程建模的方法加以描述和推导，针对于管理中的科学成分；而能动致变的演化机制则适用于管理中人的因素，针对于管理中的艺术成分，即由于人是管理中不确定性的终极来源，这种不确定性来自于人的有限理性和人的行为的不稳定性两个方面，难以定量描述和精确预知，只能够用环境诱导的方法对人的不确定性加以消减或利用。管理活动的这两种作用机制既具有独立性又具有完备性，在管理实践中还需要耦合互动才能发挥圆满解决问题的功效。

20世纪80年代以后，科学技术日新月异，各种文化相互渗透、融合，市场竞争日益白热化，西方管理学者对全球新的竞争条件下企业的生存和发展进行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一种。当从理论和实践层面考察流程管理时，都可以得出基本相同的结论：流程管理以设计优化的控制机制为主导。如作者在成功实施流程管理的某飞行控制与设计研制单位调研时，该所的管理人员谈到：在开始实施流程再造的5年中，他们首先从先进领域导人，经过不断探索、实践与推进，最终达到了将该单位十大类业务、237个子流程全部显性化并且上网运行的效果。由此可以看出流程管理的实施前提是对业务模块的高度熟悉与有效控制，否则的话可能会出现更低的工作效率和更高的协调成本。同时查阅关于流程管理的研究文献，发现不仅有通过流程图和过程代数来表达流程的研究，而且有使用结构矩阵对业务流程进行建模的研究，还有通过bpr－pn建模对流程重组效果进行评价的研究，不一而足，显示出流程管理实质上是以可设计和优化为本质特征的，实现的是组织的效率目标(即干得更好)。

如果将科学管理产生之后到20世纪90年代之前人类社会的管理统称为职能管理的话，那么依据国内的主流观点，管理学的发展经历了三个阶段，即科学管理理论阶段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。由此可以推知，职能管理一开始致力于设计优化的控制机制，如泰勒、法约尔与马克斯•韦伯(maxweber)的管理理论，之后求助于能动致变的演化机制，如霍桑试验与行为科学理论，最后发现随着组织环境条件的剧烈变动，任何一种机制都不能单独解决管理中的所有问题或不能有效地解决管理问题，从而出现了哈罗德•孔茨(haroldkoontz)所谓的管理理论的“丛林”状态。那么，职能管理的作用机制到底是什么?正如表2所概括的那样，历史上的职能管理不仅求助于设计优化的控制机制和能动致变的演化机制，而且担负起了实现组织管理的效果目标(即更好地干)与效率目标的任务。

三、流程管理与职能管理的互补性分析

(一)流程管理在知识经济时代有应用范围增大的趋势

从目前的组织管理状况来看，流程管理还只能说是初露端倪和小试锋芒。随着人类管理知识的不断丰富，管理能力与水平的持续增强和提高，加之信息技术不断取得的突破性进展，流程管理的应用范围无疑在知识经济时代有显著增大的趋势，即流程管理将挤压职能管理的应用空间，使职能式管理活动主要存在于组织中高层负责人和组织中高层成员之间甚至进一步压缩至组织高层管理人员的范围以内，并借助于能动致变的演化机制寻求组织效果目标的实现(如表3所示)。

(二)流程管理不可能完全取代职能管理

实际上，流程管理与职能管理并不存在根本上的冲突。职能管理的产生是源于专业化分工优势的获取和便于组织高层进行管理控制的需要，其理论渊源是亨利•法约尔和马克思•韦伯的组织管理理论，它在被提出的年代是一种先进有效的管理模式，只不过是随着组织规模的扩大和市场环境条件的变迁，完全的职能管理模式逐步显露出“大企业病”特征，借助速发展的信息技术和逐步积累的管理经验，优秀企业通过引入流程管理模式在一定程度上医治了“大企业病”。但正如前文所述，流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的耦合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外，由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展，组织管理经常会面临新的矛盾和问题，如近些年来出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下，组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题，而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题，因此至少从这两点来讲，职能管理是会永远存在的，并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

(三)流程管理与职能管理之间应进行有效的联系与协作

除了流程管理将压缩职能管理的应用空间，还有一个问题就是两种管理模式在一个组织的管理领域中既不能存在重叠，也不能存在空白。对于这个问题，本文给出的答案是在二者之间进行有效的联系与协作。这里的联系就是指在两种管理模式的主体之间建立畅通的信息交流渠道和行为制约机制，而协作的意思是指两种管理模式除了负责解决各自领域的问题之外，还需要联合起来共同应对一些比较复杂和陌生的问题，从而逼近组织管理所期望的和谐状态。通常情况下，当环境条件相对稳定时，随着组织学习经验的丰富和对组织内、外部环境认识的加深，流程管理的适用对象首先是基层的业务操作人员，然后扩展至一般管理人员，最后还有可能向组织的中高层管理人员延伸，此时流程管理占据主要部分；当环境条件发生突变时，这种扩展和延伸将被打破，甚至连基层操作人员的工作流程也需要重新思考和设计，此时职能管理占据主要部分。有关成功地将两种管理模式有机地结合使用并取得业绩突飞猛进的实际案例，在h集团案例研究的业务流程再造部分已得到了详尽的描绘，在此不再赘述。

篇2

我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。

所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。

归纳起来有如下原则：

原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。

目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。

正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的；如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。

但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、和丧失规模效益的后果。

有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

（此处作为插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世纪60年代，1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期，降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和，也都会改变。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度提高了员工的积极性。

原则七，流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一风格、统一程序的流程，所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又降低成本。

原则八，单点接触顾客

为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

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关键词:业务流程;重建;CIMS

ResearchandApplicationofBPR

Abstract:SometheoriesandmethodsonhowtocarryintoexecutionofBPRarediscussed,andanexampleonHuatongSwitchPlantisgiven.Analyzingcurrentflow,combiningdevelopmentandexecutingmanageinformationsystem,reengineeringcorporationoperation''''sflow,bandingtogetherinformationtechnologyandmanagepattern,itisordertogetridofcurrentpuzzleoftheplant.

Keywords:businessprocess;reengineering;CIMS

业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想.它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计,以显著提高企业快速应变市场的能力和效益.由于过程处于管理学的心脏地位,所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调,而非信息技术本身.信息技术是BPR中必不可少的助推器.借助于信息技术,可以对目前不合理的业务流程进行改造,而非简单地把旧的流程自动化.“客户机/服务器”分布式计算环境为信息技术提供了美好的发展前景,也为实施BPR提供了技术支持.因此,在目前开发和实施CIMS过程中,必须将业务流程改造和相应的信息技术如MRPII结合起来,实施CIMS才能真正取得显著的、突破性的效益.

实施业务流程重组的一般过程主要分为六个阶段:

(1)系统调研,了解现有的业务流程;

(2)组建重建队伍;

(3)选择需要重建的业务流程;

(4)设计新的业务流程;

(5)结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价;

(6)实施修正.

1CIMS对业务流程重组的需求

从集成的观点看,CIM哲理主要体现在以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成.它是在70年代,人们发现对CAD、CAPP、CAM、MRP系统等“自动化孤岛”进行集成的难度很大而提出来的,它要求子系统设计时必须考虑系统集成的需要,在此基础上进行系统集成.由于这种由下而上逐步集成的历史背景和思想,不少企业在实施CIMS过程中只是简单地对现有系统进行被动的集成,大大增加了集成的难度和费用.

通过实践人们发现,制造过程中不同领域的集成远不只是不同计算机系统之间的联接;人们开始越来越强调制造系统的合理化和简化,而不只是计算机化.如果没有制造系统的合理化和简化,计算机化有时只会快速地制造混乱.这就要求企业从一个新的、集成的观点对现有的业务流程进行重组.当原有的信息技术已经成为企业集成、业务流程重组的障碍时必须采用新的信息技术来支持.因此,CIMS的开发和实施还应该是一个业务流程重组的过程,CIMS的开发和实施者首先应该是业务流程重组的实施者.

基于业务重组思想的CIMS实施过程可以采取先重组后计算机化的策略,将业务流程重组工作融于CIMS工程的实施中.

2华通开关厂HT-CIMS工程

随着CIMS技术的发展,CIMS在我国已得到越来越多的应用.华通开关厂作为上海市CIMS应用推广工厂,是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有低压电器、高压电器、成套开关设备及自动化装置等.目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式.企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制,总厂负责产品设计、主生产计划、采购计划的制定、销售管理、财务管理等;各分厂按产品类型进行设置并组织生产.在各个分厂间,组织结构相对独立.我们在实施CIMS工程时,首先从企业的业务流程出发,结合企业目标分析企业目前存在的瓶颈问题,提出CIMS工程的实施方法和技术方案.目前企业产品设计能力较差、设计周期长,生产管理方式落后是企业发展的最大障碍.企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制.

由于华通厂企业规模比较庞大,产品类型多,每种产品的生产特点、生产组织方式不同,这几年企业的效益不是很好,厂内资金不足,全面实施CIMS将不堪重负.在华通厂的产品中,低压产品受市场经济的冲击最为严重,由以前所占华通厂销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额.而低压开关在电器开关市场占有最大的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键的一个环节;其次,华通开关厂采用模拟分厂制的二级管理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等.低压产品的生产管理都在低压分厂内部进行(如图1所示);再之,低压产品具有多品种中等批量、零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困难,常造成生产、库存、销售不配套,而其它产品多为单件、小批量,信息含量相对较少.基于上述原因,企业决定首先围绕低压产品先局部实施CIMS工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广.

图1重组前低压产品业务流程图(略)

Fig.1Businessprocessoflow-voltageswitchproductionbeforebusinessprocessre-engineering

在HT-CIMS工程中结合企业目前的组织结构调整,设计新的业务流程,在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时,以MRPII为指导,利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统的三个模块:物料需求计划、库存管理、成本核算,并实现设计信息与管理信息的文件级集成,从而改变事务处理的流程来使企业获益.

3BPR在HT-CIMS中的应用

3.1BPR对生产管理流程的简化

目前华通开关厂的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织,效率低,与其它部门如设计部门、物供公司集成性差.整个业务流程不太顺畅,物料需求的计划与统计需要经过多个部门:总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额的统计;分厂计划科根据总厂计划处的主生产计划制定零部件投产计划;物供公司进行原材料、外构件的需求统计.低压产品的特点为多系列、多品种.其中H系列多达128种,人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较差.目前针对产品大类(系列)的计划进行很粗的分解,就需5天时间;其次,低压产品零件小而多,生产、库存、销售不协调,常造成产品不配套,库存积压,而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全厂一个计划、统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大的简化

3.2BPR对生产管理组织的简化

在目前人工生产管理系统中,生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组的层次编制的.目前,企业采用的这种金字塔式(递阶式)的控制结构,使得职能部门横向间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门的利益和方便,缺乏全局观点;而且层次越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差.根据MRPII原理及“客户机/服务器”技术按工厂(总厂/分厂)、工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用,并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调的整体.

3.3BPR对生产管理组织机构的重建

BPR研究的重点应是探讨生产系统从人工管理走向计算机管理中关于组织机构的重建问题.目前企业采用的模拟分厂制,使总厂与分厂存在着一定的独立性,分厂经济独立核算.但本质上,分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成,受总厂的牵制较大,缺乏经营自,从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的.按照BPR管理思想,应按照自我调节的准则来建造管理机构,要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织,使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展,使企业具有更多的柔性,更好的协调和应变能力.基于上述原则,我们重新设计企业的管理结构和职能,如图2所示,以面向产品和面向任务的方式将销售、计划、工艺职能移至分厂内部,为了资源共享和优化采购批量,研究所和物供公司仍负责全厂的设计和采购工作,通过采用信息技术,对部门职能也作了相应的调整.

图2重组后的低压产品业务流程图(略)

Fig.2Businessprocessoflow-voltageswitchproductionafterbusinessprocessre-engineering

华通开关厂通过实施BPR和CIMS工程,虽然有部分模块还处于试运行阶段,目前已初见成效.新产品开发周期从以前的36个月(以前主要是国产化工作)缩短至目前的几个月,业务流程、信息流明显顺畅,计划准备周期大大缩短,控制精度大大提高,库存积压明显减少,可预计整个系统稳定运行一段时间后,将会取得更加显著的效果.

4结束语

CIM技术在我国的应用,必将推动我国制造业的进一步发展.实施CIMS工程不仅仅涉及技术问题,更重要的是运用技术的方法,即企业的组织结构、管理方式、业务流程及人员素质等.目前华通开关厂结合MRPII、CIMS工程实施BPR仅仅是一起步,要使企业成功实施BPR还必须建立动态稳定组织,还需要注意企业文化或企业哲理等一系列问题,还需要进一步研究和探索.这也是企业成功实施CIMS的关键.

参考文献:

［1］黄丽华,等.基于规则的企业过程简化和集成方法［J］.计算机集成制造系统,1998,3(3):10～16.

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按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。

变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。

软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：

其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。

C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。

D (i)为修正因子。

CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：

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[关键词] 流程管理；医院；管理作用

[中图分类号]R197.3[文献标识码]B [文章编号]1674-4721（2009）02（a）-070-01

Hospital flow management function

ZHANG Jia-fang

(Nanpi People's Hospital,Nanpi 061500,China)

[Abstract] The hospital flow management encompassment flow itself goal, the definite flow management guiding principle,carries on the management and the optimization to the flow which continues the hospital brand, promotes the hospital working efficiency, raises the hospital whole management level the function.

[Key words] Flow management;Hospital;Management function

流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单。我院自2002年从工作职责制度到操作规范逐项进行了完善之后，开始了大规模的流程设计、重组和优化工作，历经近6年的时间，终于建立了具有现代水平的医院工作流程260余项。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。在此，通过对医院流程管理地阐述，分析流程管理在医院管理中的作用。

1流程管理的概念

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，包括对流程的认识、建立流程、流程与操作规范及工作职责制度等视角的融合、流程的规范动作、流程的改进或重组等诸多环节。它通过对“过程”的控制和专业化的管理，从而达到预期的目的和效果。

2流程管理的原则

从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则：树立以客户为中心的理念；明确流程的目的是什么；在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则；关注结果，基于流程的产出制定绩效指标；使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

3流程管理在医院管理中的作用

3.1体现了医院品牌的竞争优势

中国经济经过改革开放30年的高速发展，推动了中国各行业的竞争水平从生产能力导向的规模竞争阶段，演进到品牌竞争阶段。这也验证了经济学家托勒夫曾提出的观点，全球经济即将从制造经济、服务经济过渡到以体验为核心的品牌经济时代。在产品本质差异化不大、服务能力整体大幅度提高的时候，品牌以及通过品牌传递和实现的体验价值将成为竞争力重要来源。流程是医院竞争优势的体现和来源，关注流程各个环节的管理对打造品牌，提升竞争力意义重大。在流程管理中应该做到根据医院战略设计独特的经营活动和经营模式，使经验和知识得到积累和继承，形成医院自身的最佳实践并持续提升，以降低医疗成本，提升竞争力。流程管理体现，①梳理：工作顺畅，信息畅通；②显化：建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于医院对流程的管理；③优化：不断改善工作，提升工作效率；④监控：找到监测点，监控流程绩效；⑤监督：便于上级对工作的监督。

3.2提升了医院工作效率

管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，而没有效率的提高也不可能保障效果。流程管理要不断提升内部运作效率，通过业务流程管理持续优化内部运作，根据流程理顺结构，明确角色及职责，使工作有序运作；明确流程的责任人，将工作任务结构化；对流程的关键点规定效率、时间的要求；建立信息系统，实现信息的集成与共享。

3.3提高了医院整体管理水平

流程是工作的直接体现，它可以分层次显示产出从初始到最终形成的各个环节及其之间的相互关系。这一特点让我们对工作的了解、交流、分析、控制都有了可操作对象。它的主要作用体现在：①指导员工工作。无论是新员工还是老员工，无论是新工作还是旧工作，都可以借鉴流程进行学习、交流和指导。②分析、优化、控制工作。利用流程管理，管理人员可以了解医院层面的价值链形成情况，也可以了解单项产出的每一具体工作环节。而且不仅局限于了解，还可以对合理性进行分析、对各项工作进行优化、记录、评价和控制等。③管理人员能够明确最终产出和了解实现产出的各个环节，也就容易对工作进行设计和优化。医院各项工作按流程来管理，加强对流程的控制，有助于提高管理水平；可以借助专业化管理工具，对环节进行控制，按程序化、标准化、信息化去衡量、管理；便于及时改进和纠正，能较好地适应突发事件的发生；有利于分工与协作，发挥团队的作用。

[参考文献]

[1]袁建君,李宽歧.新形势下医院人才培养的思考[J].中国医药导报,2007,4(15):125.

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    1资料与方法

    1.1一般资料:选取466例接受手术治疗的患者医学教育|网搜集整理,依据手术室管理中是否应用了流程管理的方法,将其分为流程组与非流程组,每组各233例。另外调查参与上述患者手术过程的32例手术人员在流程管理实施前后的手术满意度情况。流程组与非流程组患者的自然资料差异无统计学意义(P>O.05),具有可比性。

    1.2方法:针对非流程组,进行传统手术室管理。针对流程组,将流程管理应用到手术室管理工作中。具体过程如下:进行流程管理时,需要成立得力的工作小组。我院选取感染办公室、护理部人员以及手术室质量控制人员组成工作小组,负责手术室的流程管理。流程管理应用到手术室管理中时,进行全面的业务流程管理与质量管理,并将两者紧密结合,在流程执行中加以密切关注,着重进行核心流程、质控流程与辅助流程。在整个过程中不断进行改良与完善.流程管理的内容是:首先分析手术室的特点,制定出相应的核心流程、质控流程与辅助流程。其中,核心流程是指手术人员各个班次的职责划分,主要是指值班护士、洗手护士与巡回护士的职责流程。核心流程目的在于制定从术前到术后之间,医务人员进行的会诊、宣教、审核、就位、纠正、清点、消毒、合作、记录、清理、打包、术后随访等一系列工作的标准流程;辅助流程主要针对患者护理工作,一般分为术前会诊、患者纠正、一次性器械使用、特殊感染手术处理、快速蒸汽灭菌处理、高频电刀操作、送检标本处理等一系列流程;质控流程指的是,院感科、护士长与护理部定期对于术室管理作进行监督与控制。流程管理的方法是:参考流程学原理,分析手术室的自身特点,将流程管理的原理应用到手术室管理工作中去。具体过程为:了解并制定手术室T作流程,修改流程,最终确定出流程体系,进行人员培训,人员进行流程试运行,进行流程监督检查与优化,最后得m最佳体系,并在实践中以不问断的改进与提升。对流程组与非流程组进行调查,记录患者满意度与手术人员满意度。

    1.3统计学方法:使用SPSS13.0软件医学教育|网搜集整理,对数据进行统计分析,以P<0.05为差异有统计学意义。

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关键词：流程管理；手术器械；清洗

清洗是用物理和化学方法将物体表面的有机物、无机物和微生物等污染物清除，使其尽可能降低到安全水平。若清洗不彻底，任何残留的有机物都会在微生物的表面形成一层生物膜，妨碍消毒灭菌因子与微生物的接触或延迟其作用，影响消毒与灭菌效果，给灭菌带来困难，甚至造成灭菌失败[1]。我院从2014年1月以来加强了对手术器械清洗质量管理，针对清洗工作流程不规范、清洗人员个人操作随意性大，器械返洗率高等问题，重新制定了手术器械清洗流程，对操作人员进行培训后，取得了很好的效果。

1资料与方法

1.1一般资料 我院是一所三级甲等综合医院，日均手术量约90台次，手术室使用的各类手术器械包共计200多包。手术结束后，手术器械统一由消毒供应中心集中清洗、消毒、包装、灭菌。消毒供应中心共有工作人员29人，副主任护师1人，主管护师5人，护师3人，护士6人，工人14人。

1.2方法

1.2.1成立流程管理小组 成立由护士长及质控护士组成的科室流程管理小组，讨论现有清洗流程中存在的问题并进行改进，制定新的操作流程，并督促实施。护士长每周随机对流程执行情况进行检查督导，召开质控会1 次/月，对器械清洗质量改善情况进行分析评价。流程标准化后， 为确保新流程人人知晓， 流程管理小组在科室开展全员培训，让每个人掌握新的清洗流程，在工作中贯彻执行，责任到人。

1.2.2优化回收流程 原来日间手术（早上8∶00～下午17∶00的手术）的器械由手术室工人在手术结束后，收集一定数量后分次送至消毒供应中心去污区，无明确的时间规定。夜间手术（下午17∶00到第2d早上8∶00的手术）的器械集中在第2d早上8∶00送1次。由于有时器械在手术室存放时间较长，器械污物、血迹已干固，造成清洗困难，同时也加速了器械锈蚀和损毁。为保证器械的及时回收，防止血液和污物干固，和手术室协商后调整回收方式和次数。日间手术结束后手术护士将器械放在指定位置，由消毒供应中心工人回收1次/h。夜间手术结束后手术室护士将器械放入1∶270的多酶溶液中浸泡后取出，保存在密闭的整理箱，由消毒供应中心工人第2d早上8∶00集中回收。

1.2.3制定相关的清洗流程 传统清洗流程只有简单的手工清洗和全自动清洗机清洗流程，没有明确的分类标准和对每一类器械制订详细的清洗流程。现流程管理小组根据器械的结构、材质、污染物量及性状重新对器械进行分类，将器械分为精密器械、管腔器械和普通器械，制订了每类器械的清洗流程，并制成流程图，张贴在去污区的墙上。精密器械的清洗流程为：流动水冲洗-超声+多酶清洗-手工刷洗-漂洗-终末漂洗。管腔器械类物品清洗流程为 ：多酶浸泡-选用相匹配的清洗刷刷洗-高压水枪冲洗-超声+多酶清洗-高压水枪冲洗-漂洗-终末漂洗。普通器械先用1∶270多酶清洗液浸泡5 min，浸泡时将器械的关节完全打开，能拆卸的尽可能拆开，污染物较多和已干固的器械必要时在液面下进行刷洗，浸泡后的器械有序地摆放于清洗篮框中，使器械的齿牙和轴节部位能够充分接触清洗用水，放入全自动清洗机内进行清洗。科室管理管理小组按照设备的要求制订超声清洗流程、全自动清洗机清洗流程。

1.2.4器械清洗质量监测方法 用目测或使用带光源的放大镜对干燥后的器械进行检查。器械表面及其关节、齿牙处应光洁，无血渍、污渍、水垢等残留物质和锈斑[2]。器械残留有血渍、污渍、水垢和锈迹，判定为清洗质量不合格的器械。

2效果

实施流程管理前（2013年6～12 月）和实施后（2014 年1～6月）对器械清洗质量进行抽查，清洗合格率有明显提高，见表1。

3讨论

在制定标准的清洗流程前，科室对手术器械分类和清洗流程笼统， 没有明确的清洗质量标准，消毒供应中心人员结构复杂，清洗过程中工作人员随意性大，无法保证清洗质量。现通过优化回收流程，制订每类医疗器械的清洗流程，将标准化清洗流程和清洗设备操作流程张贴在去污区，并对清洗人员进行规范化的培训，减少清洗人员操作过程中的人为错误，使工作人员在进行清洗操作时有据可依，有章可循。

由于增加了回收频次，且对存放时间长的器械用酶液进行保湿和预处理，有效地防止器械上的污物和血渍干结，确保器械清洗效果。管腔器械和复杂的精密器械，人工清洗时器械的某些缝隙和角落常无法洗到，不能彻底清除有机物、无机物和微生物。而长期不正确的非有效清洗会产生生物膜，特别是管腔类器械。生物膜影响灭菌介质的穿透，是造成灭菌失败的重要原因之一。对难清洗的复杂器械和管腔类器械，使用酶清洁剂配合超声机洗，可达到理想的清洗效果[3]。

消毒供应中心实施流程管理后，变被动服务为主动服务，增加器械回收频次，加快了器械周转速度，保证手术器械的及时供应。将清洗流程标准化后，有效地提高了手术器械的清洗质量，清洗合格率由84.7%提高至98.5%，保证手术器械的灭菌效果，减少了手术安全隐患，从而确保手术病人的安全。

参考文献：

[1]刘春花.影响回收器械清洗质量的因素与对策[J].护理研究，2010，24（2）：441-442.

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我说：“看-感受-改变”，循序渐进培养企业流程管理文化。

随着流程管理的兴起，培育流程文化越来越重要。

此前我们已经谈到过中国电信总结的BPM文化的三个要点，也曾提倡把企业文化“能力化”而不仅是“人品化”。然而，企业文化的变革是螺旋式的发展，这是一个较长的过程。企业文化的变革不会像开关电灯一样，转瞬就完成一种文化被建立、另一种文化被消灭的过程。同样，企业流程管理共识、流程文化的形成也是一个循序渐进的过程。如《变革之心》中提到：好的变革做法都是采用“看——感受——改变”的模式。在此，我们通过一些实际的例子来看看，企业应该如何建立起BPM的文化。

案例一：某企业流程文化氛围的营造。

该企业在2009年提出“必须打破职能式管理，用流程式管理进行协同，打造一体化、协同化的组织，实现系统力”，并在具体流程管理文化推进方面实施了以下措施：

1. 先松土：在企业大学设立流程管理培训课程，进行流程管理理念知识方法的普及。

2. 搭框架：企业建立起一级流程框架，用20个“一级流程域”名称替代“部门”名称，成为企业管理体系的基本架构，使各“一级流程”而不是部门名称，成为企业普遍使用的工作语言。

3. 落职责：确定各一级流程责任人，并由总裁亲自颁发《一级流程责任人履约职责书》进行明确授权，落实流程持续优化的责任主体，并细化形成各领域分类分级的流程清单，明确各子流程责任人。

4. 重突破：选择3个重点领域流程，由外部顾问团队指导优化，树立流程优化标杆，传授系统化的流程优化方法。

5. 讲评会：通过定期的流程讲评会机制，让各级流程责任人走向前台进行流程优化的成果和经验交流，掀起企业跨部门流程研讨的热潮。

6. 备人才：除了各级流程责任人的组织建设，也同时设立部门级流程专员，并通过讲评会、流程梳理优化过程发掘流程管理人才，建立相关流程管理人才库。

7. 再转训：优化后的流程形成流程培训手册，由流程责任人、流程专员、流程标杆人员进行全面的转训，保证新流程得到理解共识和执行。联合文化建设部门及流程责任人，在全公司范围内进行各种流程管理知识、方法的推广。

8. 建机制：确定流程长效机制，包括流程的持续优化机制，重点流程的评价考核机制和流程违规责任追究等，保障流程能够持续优化和长效落实。

通过以上举措，该企业在2010年形成完善的流程管理体系，使各级员工真正转变思想，以部门为流程的支撑。

案例二： 某国有企业流程文化 “内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的过程。

某企业总结其流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”四个阶段：

第一阶段：内化于心。结合各领域实际问题进行流程理念和流程优化方法的培训，树立变革紧迫感，使各部门意识到面向流程管理的重要性和紧迫性。

第二阶段：固化于制。制定各领域管理标准和流程规范，并通过研讨论证。

第三阶段：外化于形。结合IT系统实施，进行流程的E化和培训推广。

第四阶段：实化于行。贯穿时钟的培训、研讨和推广，使各部门充分理解流程，并在结合IT系统进行流程的执行，保障按流程执行成为员工的工作习惯。

案例三、GE企业的“黄颜色报事贴”和“管理奥林匹克大赛”。

在GE，任意两位部门经理在咖啡吧就可以畅谈起来（行政人员要在这种会谈场所放置足够的报事贴），用报事贴来探讨工作改进的“火花”，然后让这种“火花”进入一个管理奥林匹克大赛的漏斗前端。假设有100个“火花”，每个季度评估、给“火花”配置人力和资金、进行筛选，到了年底，可能只有三个“火花”角逐管理奥林匹克金牌，这三个“火花”的项目团队会汇报自己过去一年来为企业节省了几千万的资金。这就是“让下级告诉老板怎么做事”，源头离不开那个“黄颜色有魔力的小纸条”，它让流程优化不再正襟危坐，而是深入群众，随时随地进行。

GE的群策群力

GE的群策群力是一个非常简单直接的过程：几个跨职能或不同级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对这些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。在此之后，他们定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

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关键词：流程管理；绩效评价

一、流程管理理论

流程管理被广为认可的定义是：一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的基本思想有：1. 流程应该是以产出为中心，而不是以任务为中心。流程管理强调打破原来的职能界限和任务划分状况，跨越不同职能部门将由不同专业人员负责的的工作环节连接起来。2.让能够独立完成流程的人完成跨专业部门的工作。3. 信息处理工作与信息来源的实际业务操作合并。伴随着科技发展和员工素质的提，信息处理不再有技术隔阂，操作业务的员工完全可以自行处理。流程管理要求能产生经济利益或者提高效率时进行控制，所以流程管理提倡进行总量控制和延迟控制。

二、为流程管理构建组织框架

进行流程管理的企业能够较好适应社会发展趋势，其组织具有的特征是：1. 基于关键流程建立组织结构。关于流程管理的组织结构是围绕几个关键流程建立的，并且针对每个流程设置“流程主管”。流程主管具有着明确的的绩效目标，推动着组织任务的完成。2. 简化管理层次。削减非必需的工作任务来简化管理层次，以适当的合并工作任务方式使团队能够胜任所有任务，这样会是任务的价值得到增值。3. 管理工作团队成为一项关键因素。工作团队管理应该涉及从战略计划、任务执行等每一件事，这是有效的目标引导的的组织形式。4. 工作团队的薪酬与团队绩效挂钩。绩效评估通过测度工作团队在顾客满意度或者其他目标方面的绩效，之后给员工绩效以正确的评价。所以工作团队的绩效水平对于员工薪酬的影响和个人得到的评价同等重要。

三、基于流程的绩效评价

（一）基于流程的绩效评价体系建立

以往的以部门职能为基础的绩效管理，因指标分解时难免地会出现流程被人为地割裂，这样的评估并没有对公司的整体流程进行评估。这样的管理易引起企业内部竞争大于外部竞争，斗争的结果更恶劣的会导致的员工重视个体轻视集体的现象，会增加管理成本、降低管理效率。

流程管理突破了原来职能型组织的局限，提倡团队合作，企业组织架构也由之前的职能型组织逐步转变为流程型的组织。所以在进行基于流程以及流程优化的绩效管理模式应用时的过程应该是：第一，应进行流程梳理，以找出企业的核心流程，企业绩效管理的关注点应该集中于提高企业的核心流程。进行员工流程培训，让员工明白其自身在公司整个运作流程中所处的位置。第二，每个核心流程可以分解成各个环节的组成的子流程。为了保证企业战略目标的实现，应该根据对一个流程分解的各个层次的执行与管理来设计绩效管理体系。第三，设置基于流程优化而设计附加分形式的考核指标，鼓励组织中对现有的流程进行改革与优化，通过不同程度的加分来引导员工的成长并且为企业发展做出贡献。

（二）绩效评估技术

关于绩效评价方法，国内外有不少先进的方法。本文归纳总结了目前国内外关于流程的绩效评价的五个方法：

1.基于流程的利益相关者的评价方法。在此评价方法中，“利益相关者的满足程度的多少”是流程绩效评价的根据。流程的利益的相关者有四种：股东、职工、顾客和社会。这里的顾客指广义卖买家，包括供应商和顾客。同时鉴于创新的重要性，相应地增加了创新指标：即评价流程的创新能力，也就是流程的优化能力，保持流程绩效持续改进的活力。

2.基于流程的关键特征的评价技术。国外有学者认为流程是关于生产和交付产品的成本、配送反应时间、品种以及质量。所以他们概括出基于流程的绩效评价的四个特征：生产成本、时间、流程的质量以及流程的灵活性。生产和交付产品的总成本，包括固定成本和原料和操作程序形成的变动成本。时间指从输入到输出的转换所需的总时间是一个处理单元。流程的灵活性指生产过程可以相对灵活变动并能够提供各种产品的能力。流程的质量指企业能否生产高质量的产品。涉及的过程特性包括准确性（空间上的精确而固定的）、设计规格的一致性、可信性和可维护性。

3.基于业务流程优化（BPI）的评价方法。国外学者认为，这种方法主要包含效果、效率以及适应性三类指标。所谓效果，指顾客的需求和期望能否得到满足；所谓效率，指追求效果的过程效率的高低；所谓适应性，指是否满足了客户需求变化以及客户提出的特殊需求。

4.基于业务流程再造（BPR）的评价方法。从成本、质量、服务以及速度四个方面对流程进行绩效评价。成本指业务流程运行费用改善的状况；质量指运行的业务流程的可靠性及变动性的状况；服务指是否符合业务流程事先约定的服务或满足相应的约束；速度指业务流程的效率、整体完成的时间、业务流程中关键节点的执行时间以及节点间的流转等待时间的改进情况。

基于微过程分析的评价方法。将供应链流程分解到子流程，再将子流程分解到各流程节点。通过分析微流程绩效特点，将评价指标分为七个绩效维度：成本、时间、潜力、能力、生产力、利用率、产出。

四、总结

绩效考核应该是对管理过程的一种控制，其核心是通过绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，形成一个完整的绩效沟通与提升过程，进而达到改善企业的运营效率和管理水平。

针对传统的基于职能型组织的绩效管理存在的问题，应当设采取基于流程的绩效管理模式，将管理的重点由职能管理向流程管理转变，同时企业在职能型组织的基础上建立关于流程管理的组织，以团队为单位进行流程改进，并同步配以绩效管理加以督促完成。

参考文献：

[1]从公司价值最大化角度看绩效评价方法，丁宁、仇向洋，《现代管理科学》，2004年7期.

[2]李恒、冯进路、谢恩：《企业绩效评价体系演讲一过程、动因与发展趋势》.

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一、对当前存在问题的一些思考：

1.教的方面：

备课：教师中存在着对课标学习不到位，对教材和教参钻研不够，对教材知识系统缺乏整体理解，对教材的重难点把握不准，教学目标制定不合理等现象。语文课对教学内容的课时分配问题及课后问题如何有机渗透到阅读教学之中，教师重视不够。数学与学生原有知识和以有的生活经验联系不够，个别教师对知识的理解不透彻，不准确。

讲课：学科特点把握不好。语文教学缺少渗透写作，读写结合；数学教学缺少与生活实际相结合，学生解决实际问题的能力较低。

2.学的方面：

学生自主学习的意识、方法、习惯、能力欠缺，如倾听、思考、表达等能力，听讲习惯、良好的写字习惯等都急需提高。

二、具体措施：

教学常规与教学质量是高度相关的。北京教育学院管理系主任卢无锴说过一段话：“统计数据证明了一个教学管理中的规律性结论，一个学校是否有正常的、稳定的教学秩序；教师是否有备课、上课、考试、教研、科研一整套严格的制度；学生是否有预习、听课、复习、作业、考试、课外活动等严格制度和训练，是直接影响和制约教学质量的。”这里的统计是指教学常规与教学质量关系的统计。我校近年来正是基于这样一种认识，才高度重视且狠抓教学流程管理的，概括起来就是四个字：实、细、恒、新。

1.流程管理之“实”

实，就是符合实情，根据我校生源一般和师资力量不均衡的情况，提出“让学生享有高质量的教育”的办学目标和“师生双自主发展”的办学特色。围绕这个总体目标，立足培养“双基”，提高学生能力，深化课堂教学改革。

实，就是做实实在在的工作。做到守朴，遵循教育规律，体现扎实、踏实、朴实。教与学绝不是花架子，要靠一点一滴去做，去落实。在区教委提出聚焦课堂，全面开展课堂教学质量评价的大背景下，学校结合评价工作制定并实施了《加强教学流程管理的意见》，教学流程管理强调：教师是教学目标的制定者，教师是教学内容的决定者，教师是教学过程的设计者，教师是教学效果的检测者。学生学习流程管理强调：学生是学习目标的达成者，学生是学习过程的参与者，学生是学生实践的体验者，学生是学习效果的体现者。

2.流程管理之“细”

细，不等于繁琐，教学常规的“细”是精要易行且方便实际操作。例如上半年评价之初从干部教师对落实《课堂教学质量标准的实施方案》，走过了“了解—观望—混沌—认识，再了解—再实践—再感悟—再认识”的过程，我校主要同志连续召开了干部教师座谈会，解惑答疑，引领方向，这个由了解到接受，由接受到实践，由实践到感悟，由感悟到提高的过程，正是大家成长的过程。也只有走过这样的逐渐认识的过程，才能在干部教师中形成正确地认识，形成良好的舆论氛围，才能保证这项工作的顺利开展。

3.流程管理之“恒”

抓教学流程管理，贵在坚持一个“恒”字。抓教学常规最忌时冷时热，有始无终。规范教学通过校行政领导下校听课、检查备课笔记、作业等，对教学环节进行经常性的抽查、检查，各完小对本校教师的教学常规在期中、期末前进行全面检查，内容上从整体检查深入到个案研究，反馈方式上从个别交谈深入到集体反馈，通过召教师座谈、学生座谈了解教师的教学情况，掌握提高教学质量的第一手资料，并将抽查、检查等情况形成小结，及时反馈给学校领导和任课教师，以肯定成绩、总结经验、找出差距，不断改进教学工作。

4.流程管理之“新”

常规要更新，常规管理也要创新。例如在开展课堂教学评价活动过程中，提出了先听课、再说课、后评课的流程，抓好课堂教学创新。说课要做到说课标，说教材：“说目标、说知识点和重难点”，说教法，说学生，说效果五说。促使广大教师深入备课，将说课评课活动作为一项常规活动贯穿整个学期。在深入课堂听课时，赵校长不仅给授课教师评课，而且抓住这一契机给全校教师做培训，通过一节课的评讲来表述一个学科的教学方法，通过这一活动的开展，教师的教学理念新了，课堂教学气氛活了，课堂教学模式变了，业务水平提高了。

总之，尽力追求教学流程管理的不断优化，在常规管理中追求实、细、恒、新，在不变中求变，在创新中求发展，有力地促进了教学质量的提高。

三、遵循规律，科学管理