精益管理范文

导语：如何才能写好一篇精益管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

医院成立于1958年社会主义建设年代，其发展烙印了“鼓足干劲、力争上游、多快好省”的时代作风。半个多世纪的发展，历经几代人的浇灌，如今的北医三院在医教研各方面均已枝繁叶茂、硕果累累：20多个学科成为国家临床重点专科建设项目；拥有国内最强的脊柱外科和中国大陆成立最早、亚洲规模最大的生殖医学中心之一，中国大陆的首例试管婴儿诞生在这里；2014年，医院完成了世界首例3D打印人工枢椎植入手术……

强劲的科研实力、出色的医疗技术托起北医三院作为全国医疗的高地。繁重的诊疗、科研任务下，这家医院设立远大的发展目标“力争上游”，并“鼓足干劲”――合理组织生产力、有效使用人力资源，确保质量、提高效率、控制成本、增加产出，实现“多快好省”。

“在发展过程中，我们以建设世界一流附属医院、疑难疾病诊疗中心、医学新技术研发中心和一流医学人才培训中心为目标，以‘医者仁心’为源动力，创新学科建设、精益医院管理，积极响应新医改政策，顺势发展与突破。”这是乔杰总结的医院发展之道。

外部拓展：顺医改大势

乔杰在阐述医院文化时特别强调，“身处北京，环抱于大学，我们更容易理解并善于落实各项政策。”结合最新的医改政策，她深度阐述了当前北医三院在优势医疗资源扩散、医院外部拓展方面的动向。

“运营数据显示，我院门诊量与出院量、手术量的对比强烈，对于一家定位为疑难重症诊疗中心的医院来说，是严重失调的。”乔杰坦承地介绍，尽管医院以有限资源、精细化的管理确保了总体医疗质量，“各项工作井井有条，让国外的专家都直呼神奇，但我们仍然希望通过医改的工作使得无序就医、重复门诊、医疗资源浪费的情况有所改变，切实改善患者体验”。

今年5月，国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（〔2015〕38号），其中关于“构建各类机构协同发展的服务体系”的改革内容更加坚定了医院的相关发展方向。“医院通过预约挂号，调整门诊就诊结构，指导患者常见病、小病去社区而大病到医院，同时连锁了数十家社区医院，以畅通双向转诊，在一定区域内改善就医秩序。”

2013年底，北医三院正式托管临近的海淀医院，主导在区域内构建起三级医疗体系，引导规范起合理的就医秩序，促进资源在各级医疗机构间合理流动。

“十三五”期间，优化城市公立医院规划布局，如何使得公立医院在人才、技术、品牌、管理等方面的优势、优质资源进一步扩散，缓解我国医疗资源总体短缺、分布不均的困境，成为重要命题。

基于帮扶传统和新的京津冀一体化政策指引，北医三院自2014年起陆续与承德市妇幼保健院、北京延庆县人民医院构建起紧密合作关系。与北医三院构建定点帮扶关系长达10余年的延庆县人民医院当前已挂牌“北京大学第三医院延庆院区”，纳入北医三院的统一管理，实行总院长负责制下一体化管理。双方以服务2022年冬奥会、2019年世园会为目标，共同组建理事会管理模式，达成紧密合作。为促进京津冀协同区域医疗均质化，2014年4月，北医三院与承德市妇幼保健院签订合作协议，构筑起人才培养、专科指导、管理培训等一整套合作机制。

针对与社会资本合作，2014年北京市卫生计生委出台了“特许经营”等鼓励性措施，当前，已有试水先例。“在确保医院有合理补偿，国有资产能保值和增值的前提下”，乔杰透露，“医院即将与某投资公司启动合作在京郊顺义建设北医三院分院，打造以‘康复、医养及精准医疗’为业务特色的医疗机构。”

内部提升：精益管理工具应用

工欲善其事，必先利其器。正如乔杰所言，诞生于解放后的北医三院更“崇尚用现代化的管理理念和手段解决医院发展过程中面临的各类问题”。

“空间受限、诊疗任务繁重，医院长期有对医疗服务效率的不懈追求。”党委书记金昌晓介绍，北医三院自1996年就在内科系统启动了压缩平均住院日的试点工作。不考虑数目庞大的日间手术量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北医三院在同级医院中做到了极致。20年，这是一个持续提升，同时与医院发展目标相适应的过程。

“平均住院日这项指标工具的应用中，医院经历了参考标杆选择、调整的过程，经历了医院内、外科系统比对并对下降困难科室如何有效鼓励的过程，也考虑了进步快的科室如何更上层楼，以及如何确保医院作为疑难重症医疗中心定位与之不相冲突等现实问题。”金昌晓告知，最终医院选择了多指标参照系统，囊括一项澳大利亚提出的国际公认指标，以及北京市病组、科室最好的指标。同时，医院于2009年将疾病疑难系数（CMI）全面引入科室考核，确保评估的科学性。

正是出于对成本控制、医疗服务效率这些具有预见性管理目标的追求，使得北医三院在之后的临床路径、疾病诊断相关组（DRG）等一脉相承的管理工具应用方面更为得心应手，并享誉业界：2015年，北京市卫生计生委通报全市二级以上医院DRG评价结果，北医三院位居综合排名榜首。

“将临床路径应用与DRG试点结合起来，是医院这些工作成功的关键。”金昌晓表示，“通过DRG试点，我们发现许多疾病尽管诊断不一样，但是可适用于同一个路径管理。举例来说，跟胆囊有关系的一些诊断，都可以通过一个路径实行管理，如此既可以减少管理成本投入，还有利于费用分析。例如对胆囊切除术的分析发现，手术日前后一两天的医疗费用是最高的，如何控制好术前住院时间、术后感染成为重点工作。这对于医院整体效益改善十分重要。”

经过2010-2012年的第一阶段临床路径试点，2012-2014年，北医三院推进了相关二期优化项目――“临床路径界面优化”，将路径界面与医嘱、电子病历关联，集诊疗、管理、信息统计于一体，并关联标准化手术名称（ICD-10-PCS），实现了由单纯提示到实质性引导工作的质飞越。

截至2015年8月底，医院实施临床路径467个（原卫生部下发病种207个，自创路径260个），临床路径病例154 192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRG付费结算病例35 962例，其中25 130例纳入临床路径，入径率69.88%。

实际管理应用中，除信息系统的强力支持外，2012年，北医三院财务处结合DRG试点结算工作，提出全面成本控制建议。这项工作基于对临床医疗操作行为、临床路径进行调查与整理，制定出一套可操作、可推广的病种计算方法，并分别对外科病组、内科病组进行计算与分析，找出诊疗环节的成本控制关键点。相关研究成果《公立医院DRGs-PPS支付标准研究》等已在核心期刊发表。

安全保质 高效医疗

截至2015年8月，北医三院以1700张床位、2900名医护人员，提供着一年400万人次的门诊服务和9万次的住院服务。如何确保在高效运转环境下的医疗质量与安全管理，在主管医疗的副院长王健全看来，工作量与效率管理、诊疗规范管理、医疗环节监控、绩效考评、学科建设管理、管理工具应用共同构成了医疗质控架构，这六大环节均有相关的考核系统。以“工作量与效率管理”为例，出院及手术人次、术前及术后平均住院日、CMI值、病床使用率、医技量化考核指标等构成完整的考核系统。

他还从安全质量、运营效率两方面解读“手术室管理”环节。“在医院手术室安全运行管理委员会领导下，严格的核查制度确保了手术室运营安全；贯彻临床路径，80%的疾病入组率确保了手术的医疗质量。”在安全、质量有保障的基础上，如何提升效率？王健全进一步解释，为更理想地协调手术室、麻醉科之间的互动，医院在信息管理系统应用基础上增加护士与麻醉医生的人力配置，同时设立了有专职管理人员的手术部，“这样就避免了手术室护理和麻醉医生互相独立情况下，某些问题得不到及时解决的困难，使得各系统互相之间配合更好、效率更佳，也在手术室分散、数量相对紧张的基础上提升了使用效率”。

临床多学科整合也是北医三院的医疗特色与亮点。“各家医院都在发展自己的强势专科，但专科挖得越深，往往意味着盲点越多。”医院最高管理层历来重视多学科整合（MDT）的发展与应用，围绕优势学科产科，北医三院通过MDT不仅使重点学科更为精尖，还带动了一般学科的发展。“共同进步，才会没有短板，才会有医疗安全。”王健全表示，通过长期磨合，医院已形成一整套涉及产科、重症监护室、泌尿外科、内科团队的危重孕产妇抢救工作机制。

一些疑难的肿瘤疾病也是MDT的重点突破。“继肿瘤化疗科、肿瘤放疗科牵头开展多学科合作后，2009年，结肠癌、胃癌开始诊治合作。2012年，直肠癌、肺癌启动诊治合作，之后覆盖到呼吸内科、胸外科、普通外科等临床科室以及放射科、病理科、核医学科、药剂科等辅助科室，形成了较完善的多学科合作诊治流程规范。”

医疗风险管控方面，北医三院创立了高风险手术“提前介入模式”，要求对高风险手术患者，医务处提前介入，采取“科室-患者-医院”三方谈话形式，对治疗目的、风险替代方案、费用等予以充分告知。“这样既有效地保护了医患双方，也大大增强了医患双方尤其是医务人员的风险意识。”王健全介绍，“2014年，142例经过‘术前谈话’的高风险、疑难手术未出现医疗纠纷和投诉。”

为保护医生攻坚克难积极性，医院还对高风险手术、新技术等设立了风险基金，医生申请后由医疗管理委员会对风险进行判定，报医院办公会批准。

科研建设 系统推进

2014年，在中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，北医三院综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，北医三院全部“榜上有名”，居北京地区科研综合实力前三强。

成绩的背后是长期不懈的努力。分管科研工作的副院长刘晓光强调，医院一直将科研当成一项长期、系统的工作在抓，“只有让每位科研人员、临床人员都树立医研结合的意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展”。

设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑在全院营造起重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在具备传统科研氛围的北医三院，“这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的”。

为更加营造科研氛围，医院近年特设了每年1千万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到国家级项目的学科以支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。

在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院科研、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院也绝不偏重于此，而是强调科研为解决临床疑难问题、患者实际问题的功能。”刘晓光肯定地说。

也因此，借助骨科、运动医学、生殖医学等传统优势学科，带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展；以临床需求为突破点、以项目带动学科发展，成为北医三院院内科研发展的重点取向。

为引进基础学科的研究成果，明确更为前瞻的科研方向，2009年，北医三院启动了交叉学科建设，并设立了交叉信息数据库。医院还与北大理工科院系、中科院12个所、清华大学、北京航天航空大学、北京科技大学等高校、科研院所建立起沟通网络，迄今已举办52场交叉沙龙活动，做到“互提需求，互明方向”。

交叉学科建设成效喜人，截至2015年，医院已有30多个学科，200多名临床、科研人员通过交流、合作，取得了80多项科研成果，并累计争取到科技部、国家自然科学基金委、北京市经费、院内支持经费达3000多万元。

后勤管理 契合临床

“一流医院必会有一流的后勤保障！”分管后勤、医疗保障工作的副院长李树强阐述，重视制度建设以及与临床沟通是北医三院后勤工作的总体思路。据介绍，除总务处、保卫处、基建处编制的工作规范和重点规章制度外，医院还编制了《突发事件总体应急预案》《火灾事故应急预案》《各部门应急标准操作程序》等规范。而且，2012年6月，保卫处、基建处和总务处联合创立了《后勤简报》，每个月一期，通报后勤部门的主要工作、宣传后勤文化，帮助临床科室了解后勤工作。

篇2

一、汽车零部件制造业的精益物流管理

物流管理是企业供应链中的重要组成部分，供应链还包括商流、信息流和资金流，是贯穿企业生产、经营与销售的框架，主宰着企业的经济效益，是对企业经营流程的总结。现如今，汽车零部件制造业逐渐跻身制造业的前列，与汽车数量的不断增多存在着必然的关系。汽车零部件相对较重，在物流上的支出在企业成本中占有重要地位，可见，优化与完善企业的物流管理模式是关键。精益物流是一种新型的物流思想，旨在节能、节约成本，消灭一切浪费现象，以此为核心目标和条件，进行物流管理模式的不断创新。该物流运作模式是以精益生产理念为基础，通过不断的演变而来，将精益思想应用到物流管理中是正确选择。在汽车零部件制造车间，重在对流利条、平滑筒、复合管等的应用，提倡采用柔性化生产结构体系，以达到控制成本支出的目的，将精益思想贯穿在整个物流管理工作中，定会取得满意的效果。

二、基于供应链的物流管理现状分析

通过对汽车零部件制造业物流管理现状的分析，作为供应链中的重要部分，物流管理工作还存在着多面的问题，在管理模式、管理技术以及管理理念上都存在缺陷，物流思想相对落后，物流管理工作中存在资源浪费的现象，在物流上的成本支出大，相比于其他制造业，汽车零部件制造业的成本相对较高，在物流方面极易出现管理风险，导致管理水平下降。在管理模式上，管理方法相对落后，信息化技术的应用效果不佳，是管理模式滞后的重要表现，物流配送不协调，致使汽车零部件制造业的物流跟不上时代的发展节奏，管理效率不高。另外，供应链不均衡，物流管理体系不够完善，大构思依靠库存在满足生产的需求，会提高库存的成本，对企业的资金流会产生很大程度上的影响。

三、基于供应链的精益物流管理的有效对策

1、提高物流人才的综合能力，为精益物流管理提供条件

在供应链中，物流是重要组成部分，应从人才培养和训练着手，建立一支更为专业性、职业性的物流队伍，为精益思想的充分贯彻提供条件。新时期，精益物流管理工作的开展，应在供应链的条件下，禁止浪费行为的出现，提升对精益物流的概念认知，为人员的培训工作提供借鉴。物流人才应具备独特的嗅觉，始终将精益物流管理意识铭记心中，运用最为简单、最省钱的方式实现效益的最大化。为此，汽车零部件企业应定期对物流人才进行培训，深度灌输精益物流知识，并对人才进行实训考核。信息时代的到来，电子商务的快速发展，汽车零部件制造业也实现了电子采购，对信息化精益物流管理人才的需求量也在不断增大，加强对其计算机操作技术的培训是必然选择。

2、创新制造业物流运行模式，保证制造业零库存

信息技术时代的到来，被广泛应用到各个领域，都取得了傲人的成绩，信息化技术应用效果十分理想。现如今，将信息化技术应用到汽车零部件制造业精益物流管理中，实现物流管理的信息化，并能很大程度上节约成本，迎合精益物流的管理理念。精益物流是一种全新的物流思想，旨在消灭一些浪费行为，其中也包括库存，实现物流运营的经济性。企业在精益物流管理中，要处理好供应链中各个环节的关系，从汽车零部件制造原材料的采购到零部件的生产，再到销售，将汽车零部件交付到顾客手中，对各个环节进行完善。为了实现对制造业的成本控制，需要保证零库存，有效避免出现额外资金浪费，实现物流、资金流和设备运行的不断优化。构建企业物流网站，通过电子采购的形式来确定订单，以付款和签定合同或订单为基准进行汽车零部件的生产与加工，无客户需求的产品不生产，保证零库存，以避免多余的产品占有库存而产生的仓储费用，与精益物流背道而驰。

3、加强对企业供应链的改善，达到精益物流管理的目的

供应链是企业发展的灵魂和主线，决定着企业产品的生产与加工、销售与运输渠道，属于企业的一条龙服务。如今，企业在供应链上还存在一定的问题，应对汽车零部件制造业的供应链进行改善。其一，企业应与零部件供应商建立良好的合作关系，根据供应商的反映，保证在供应上充足、及时，以满足市场对汽车零部件的需求，企业应缩短订货与收货的时间，能够有效保证供货的及时性与准确性，实现企业及时制生产（JIT）。其二，要注重对采购环节的控制，应根据制造量合理设定采购量，尽量不出现库存积压或缺货现象，实现采购业务的系统化，提高采购质量。在销售方面，工作人员应发挥其专业性与服务职能，与顾客进行真诚的沟通与交流，为顾客提供最为真实、周到的服务，提高顾客满意度，树立企业的品牌形象，获得最新最准确的客户需求计划，为满足客户需求，为企业的精益生产提供足够的动力支撑，实现物流运作的一体化，实现物流管理水平的全面提升。

四、结束语

篇3

关键词：精益生产；准时制生产；不断改善

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.14.216

1 精益生产的含义

精益生产的研究对象是生产系统，通过重新变革生产系统的结构、运行方式、人员组织和市场供求等方面来更好地应对用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

2 精益生产的特点

（1）消除一切浪费。精益生产中的浪费涉及过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。为了减少这些不能增加价值的活印？梢栽擞谩ECRS”原则进行不断地改善、精简，在生产过程中严格实行准时生产制。

（2）人本主义。运用精益生产的管理方式，企业会把员工的智慧和能力视为企业的宝贵财富，并会充分利用人力资源为企业创造价值，为企业发展提供动力。因此企业会加大员工培训投入，重视共同协作。

（3）持续改善。精益生产方式追求“零浪费”，这在实际生产过程中难以实现，因此精益生产没有终点，而是要在现有基础上不断改进，这要求系统中的每个员工都拥有主人翁意识，参与PDCA，实现持续改进。

3 精益生产的目标

（1）产品规格、型号方面：准时化生产；

（2）产品质量方面：零缺陷；

（3）生产物流方面：零库存、一个流；

（4）生产设备方面：零故障；

（5）生产人员方面：一人多能、不断改善；

（6）生产现场方面：柔性化。

4 精益生产的管理技术及其相互关系

4.1 精益生产的管理技术

（1）准时制生产。准时制是指在仅需要的时候按需要的数量来安排生产，这样通过生产与销售的同步来保持物流的平衡，避免过早或过晚的生产所带来的损失。准时制生产从反方向进行生产计划，这种“拉动生产方式”的实现载体是看板。

（2）单件流。单件流生产是通过生产计划制定标准工作流程，安排好每道工序的资源，使每个工序耗时趋于一致，产品依照生产节拍逐个流动加工，可以减少在制品库存，缩短生产周期。

（3）快速切换。快速换模SMED也被称为快速生产准备。换模时间是外部操作和内部操作的总和。外部操作可以在设备正常生产时进行，而外部操作只有当生产线停止时才能进行。快速换模SMED追求不断改进生产准备的方法，减少浪费。

（4）多技能员工。多技能员工是指掌握多个工序操作方法的作业人员，可以增加生产系统的柔性。当一个工作场地具有多个设备在同时运行时，多技能员工可以同时操作，提高劳动生产率，减少等待时间，同时还可以减少在制品库存，加快物流速度。

（5）全面质量管理。全面质量管理是以产品质量为核心，在企业生产经营的全过程中建立科学严密的质量管理体系，全面质量管理需要做到全过程的管理、全企业管理和全员管理，最终提供让顾客满意的产品和服务。

（6）全员生产保全。全员生产保全是指为了设备综合效率最大化的目标，企业全员参加的生产维修和保养体制，需要各个职能部门协调配合，以小团队的形式推进生产管理。其可以减少设备故障造成的浪费，实现零灾害、零不良、零浪费和零故障的目标。

（7）标准化作业。标准化作业指的是每一位作业员依照标准作业规范在标准时间内完成加工作业，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果，通过实行标准化作业，可以让企业管理维持在较高的水平。

（8）自拗化。自拗化是指在作业过程中采取有效的工具和方法自动进行质量控制，出现问题后生产线自动停止，相关人员收到通知立刻解决出现的问题。常见的方法有ANDON系统和一些防呆防错治具，通过自拗化可以在一定程度上减少异常造成的损失。

（9）持续改善。持续改善是指持续、逐渐的增加改善。持续改善需要企业各个岗位都具有问题意识，不断发现问题、分析问题并提出改善方案，从而不断优化生产管理，降低企业成本，为企业赢得利益。

4.2 精益生产技术间的相互关系

（1）员工参与和TQM的关系。全面质量管理存在于生产管理的方方面面，因此需要企业各个部门人员的共同参与、团结协作，协力建立起全过程的质量管理体系。通过有效利用企业整体的资源，提供满足用户期望的产品和服务，共同促进企业的发展。

（2）员工参与和TPM的关系。全员生产保全需要所有员工的维护，只有各个部门共同推行，才能建立起设备一生的维修保养体系。TPM需要自主的小组活动来推进，需要全体员工的参与。

（3）员工参与和JIT的关系。准时制一个非常重要的思想是需定供，拉动式生产要求准时制工人及时将合格的零件运往下个工序，减少在制品库存。因此准时制生产要求企业全员为准时制生产服务，积极参与生产过程，还需要员工之间的共同合作[1]。

（4）TQM、TPM 与JIT之间的关系 。TQM 与 TPM 为企业实行准时制生产提供保障。只有通过企业上下各级员工的共同参与，提高设备综合效率，减少浪费，保证产品质量，才能有效实现准时制生产。

总的来看，企业追求精益的过程是一个持续改进的过程，精益生产是一个包含了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。这些技术相互结合、相互支持，共同实现了企业经营的不断优化。

参考文献：

篇4

一、办公环境的精益管理

一直见到有公司在办公管理中提倡节约，提倡各种节能方式，但因为缺乏制度化的管理，到后来也就流于形式，不了了之。

办公室精益管理其实包括很多方面，举个最简单的例子，比如办公室电源的管理，既是公司行政的工作内容，又是员工管理工作的重要内容。很多公司的管理者要么认为无足轻重，要么是知道浪费严重，却又懒得管，或者不知道怎么管，雷声大雨点小的搞次运动也就过去了。

在公司里常常会看到复印机、打印机、碎纸机、办公工位电源甚至饮水机电源等常年处于开启状态，好点的会自动进入休眠节电状态，差点的就成了常年处于耗电状态。这个能耗是惊人的。常年累积下来，视办公面积的大小和办公设备的多少，每年浪费的能源姑且不计，浪费的支出也是几万、十几万不等。

如果上述支出转化成企业收入的纯利润的话，估计没有几百万的毛收入是赚不出这个利润的。

怎么才能做好办公硬件的精益管理呢？

见效最快、效用最长久的莫过于建立办公室精益管理制度。

以某香港上市的金融公司为例，该公司因员工数量多，办公场所分散（沪市金融区三个5A级写字楼都有它的专属楼层，分布在全国各地还有十几个办事处），精益管理做的相当到位，通过实施精益管理，现在每年的行政办公费用比精益管理实施之前节省了近30%。那么它是如何做到的呢？

首先是运用SMART法则，把日常办公环境管理分解成可量化、易执行的几个关键指标，制定行政工作的精益管理工作的KPI指标，设立可行的年度绩效考核计划。

其次，建立目标后，严格执行。每天固定两次的办公环境巡检，做到上班前、下班后的电器、电源检查、关闭工作纳入行政工作内容中；做到每天下班前把电器、电源关闭，第二天的上岗检查，既要记录前一天的电源管理状况，也要把当天的电器提前打开，供员工一上班即可正常使用。通过不同班组员工的交接监督，有效提高管理制度的执行效率。

再次，有了目标，有了制度，通过每年的绩效考核认真对待。每年的年终绩效考核，是把年度的工作指标和执行情况检验的最佳时机。制度的合理性和执行力度，是年终绩效考核的重要考量因素。绩效考核的结果直接影响到年终奖金的发放水平和来年的岗级晋升，是最有力的经济武器。

有制度、有执行、有检查、有考核，何愁精益管理工作不到位？

二、企业采购的精益管理

由小及大，讲了办公行政工作的精益管理，就要再讲公司日常管理工作中比较容易出问题、不精益的几个环节，比如公司的采购。有的公司就因为采购管理制度不到位，为了避免出现交易黑幕或员工渎职，甚至每年都会更换采购部员工――貌似严格，其实是对人力的极大浪费和不尊重，对部分遵纪守法、维护公司利益的员工更是明显不公。

在精益管理和公司内部稽核方面做的比较好的首推世界五百强的几家外企，他们的自查、自纠工作做的十分到位，有一套完善的机制和完全独立的稽核机构。

以采购为例，精益管理的缺失带来的直接后果是什么呢？是公司资产的隐形流失，是公司花了大价钱，却买不到员工能享受的对等质量的服务。

日常采购的制度化管理、引入竞标机制，既是对公司的精益管理也是对采购部员工的保护。

以某大型金融上市公司为例，该公司每年都会采购大量的某世界名牌拉杆箱作为新员工的转正礼物和入司三年庆的礼物之一。该品牌的箱子采购量惊人，当然其他方面也很惊人。比如多年来采购价格在品牌价格一调再调的形势下从未有过大的变动，表现出惊人的稳定性；再比如当拉杆箱的流行版式已经从两轮滚动变成四轮多向调节，该拉杆箱仍然维持两轮的坚定面孔，并且采购价远远高于四轮箱子的市场零售价格。

这是很奇怪的事情。其他的姑且不论，单就该公司的供应商管理和内部稽核制度来说，这是相当不精益的。企业为了满足大量公司员工的业务出差需要，能为员工准备名牌优质拉杆箱作为员工福利之一，首先是公司有员工至上的意识，其次是公司具备相当的经济实力。政策是好政策，可千万别被歪嘴和尚念歪了经，好心办坏事。

精益管理的重要性在这里就能体现出来。

在这个环节，怎样才是真正的精益管理？

精益就是要建立严格的采购管理机制，构建严密的采购监督机制，适当的时候，要引入独立第三方作为相关行为的牵制方和监管方，要学习、引进、建立严格的采购管理系统、供应商管理机制。

以该公司为例，首先要建立一个清晰、严格的采购工作流程和三人以上的采购招标团队。

作为一个国际化的大公司，每年的员工福利采购量是惊人的，这样的采购量，至少要有一个基本的多家供应商询比价过程：

同一品牌的不同供货商的询价比价，同类货品不同品牌的供应商询价比价――询价比价过程公开、透明，信息明朗，每一次采购都要形成清晰的采购过程留痕报告。这既是对公司财产的保护，更是对从事相关工作员工的长远保护。利益面前难免有立场不稳的情况发生，用严密的制度来规避相关的风险，提醒员工违法、违规的后果，是极其重要而且急迫的。

其次，要建立有执行力、严格的稽核制度。

公司的任何经济行为，事前规范、事中管控、事后查验，都需要稽核部门的全方位介入。

上述举例的公司在后勤采购和稽核工作上都是严重的漏洞的：后勤采购无管理，稽核工作流于形式，这是该公司严重的失分之处。

那么，如何才能真正发挥稽核的作用呢？说起来很简单，那就是把稽核部建设成为一个独立于公司各个执行事业部之外的监管部门，稽核部的每一个人都不应该是终身制，而是从各个职能部门抽调上来的、精通业务的骨干员工甚至是高层管理者，任期一年到三年不等。稽核工作完成后，回到原部门也有相当的职位在虚位以待，解除稽核部员工的后顾之忧。

因为他们都有在不同部门、不同岗位的丰富工作经验，对于在稽核每一项目中出现或可能出现的风险或潜在危险都有相当的遇见性。

事前的风险提示做到位，任何不符合公司利益的项目或举动，都有一票否决权。

不同部门、不同项目的事后随机抽检，一定要做到严格检查、严密组织，一旦发现问题，严肃处理，绝不心慈手软。

稽核部的好处还远不止这些。除了防范风险之外，通过抽调、轮换的这些公司骨干，把公司对任何渎职行为的打击力度和态度潜移默化到位，无形中减少了企业员工的违规行为和违规次数。

用稽核制度管控公司的采购行为、市场项目，有百利而无一害，值得任何有志于做长远考虑的企业认真学习，认真管理。

以该上市公司的管控体系为例，至少这个采购行为不能是由某一个单独的人自说自话，搞了一堆报价单，做了一通稀里糊涂的比价后就直接拍板决定，而是应当有个严密的机制，有个严谨的、可以允许不同声音存在的团队一起做这个事情，科学的、合理的来做这件事，把它做好，做到实处。

再算一个简单的经济账，实行了采购管理的精益，就相当于每年多收入几百万、上千万的合同；每年节省的费用，就是公司的纯利润，那是上百万的利润呢。

三、人才的精益管理

说了物，讲了事，现在该谈谈人的精益管理。

说到底，人的精益管理才是最大的精益管理。公司事、企业事，靠的就是人的管理，人的做事。只有人才管理精益了，其他的才能跟着精益到位，否则一切都是空谈。

人才是有阶段性和区域性的。在某个发展阶段里他是人才，过了这个阶段可能他就不是人才，反而会成为企业发展的桎栲；在A岗位他是人才，换成B岗位，他可能就是个庸才。让合适的人在合适的阶段、合适的岗位做合适的事，这才是最大的精益。

仍以某大型金融上市公司为例，公司的高层管理者是认同企业的精益管理的，也深刻认识到人才的阶段性和局限性，在大大小小的公司例会上也不止一次的提出过相关的论点和思路。然而，知道和做到又是两回事。

作为企业的领导，一定要清楚的知道，自己的下属哪个是将才，哪个是帅才。自视甚高、眼高手低的人多了去，要懂得取舍。有些人是跟着自己闯关东的老部下，不忍割舍，将就其位。于是其领导下的某部门、某岗位就出现员工流失率特别高的情形，也出现了种种上述怪现象。有管理，不精益；有思想，无行动。

作为企业的高层管理者，一定要清楚的知道，企业培养一名员工，招聘成本是多少，培养成本是多少，把他转化成人力资本又要耗费多少成本，这样才会对企业流失的员工率有一个清楚的认识；然后对流失的原因，要有个深层的认识：

是员工的什么需求没得到满足引起的离职？

被动淘汰的员工，也要看一下，是员工自身的原因还是团队的原因，还是领队的原因？更有甚者，是不是在招聘环节就出了问题，才导致人岗的不匹配？

对于公司的每一个员工，都要把他们视为公司的宝贵资产。对他们仔细甄别，善加利用，才不会造成人才的浪费和人力的闲置。

这个环节的精益管理，既要有人力资源部门的工作到位，也要公司管理者对下属、对公司员工的深刻了解和随时关怀到位。要做到不能轻易的招聘员工，更不能轻易对待离职的员工。任何一个职位的聘用和员工的晋升，都要做到确实能力和岗级相匹配才能入位，不能将就其职。

精益管理的精髓就是：“人尽其才，物尽其用。”短短八个字，却是知易行难；看似简单，真的做起来，相差的何止是万水千山。

篇5

一、当前企业信息化的情况

对企业来说，生存和发展的迫切需求推动企业系统的改进。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，管理软件在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。ERP/MRPII系统作为在发达的工业国家普遍采用的管理手段，有助于规范我国企业的管理运作制度，并提供了一种先进的企业管理辅助手段，大大改善了企业原先低效与混乱的运行状况。ERP在调动企业内外可用资源的能力上有着绝对的优势，而且由于IT技术的迅速提高，ERP在实现方面更是体现出准确、快速、信息易集中和便于决策等优点。

我国政府已经投资了大量的资金并出台了一系列的优惠政策推动制造业的信息化改造。但我国目前企业信息化应用的效果很不平衡，这主要是很多企业不结合自身的组织特点盲目引用高科技软件所导致的问题。企业实施的很多信息技术的项目和信息系统往往存在一对固有的矛盾：系统实施的过程中不能持续有效贯彻商务策略，而一次性装入的固定的生产管理工具却根本不能适应不断变化的客户需求。很多的商务流程重组、系统变革项目的失败都是因为事先没有系统地应用较好的项目开发方法。所以，企业的管理也应形成一种更成熟的观念，就是通过精益生产、需求拉动方式来实现生产的运行，形成流动生产，与此相适应，完整的绩效管理思想是必不可少的。

二、精益绩效管理

绩效分为个人绩效和组织绩效，我们这里讨论的是组织绩效。

传统的绩效管理侧重于绩效评估，即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上分析解决问题，并调整设定下一评估周期的绩效目标，评估标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程均衡性等问题。

精益绩效管理（LeanPerformanceManagement）不同于企业一般的绩效评估，不是简单的任务管理，而是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。对于企业信息化来说，盲目引入高科技软件并在事后进行绩效评估并不是有效的绩效管理方法，我们知道，单纯的绩效评估仅仅反映过去的绩效，采用秋后算帐的形式，只关注工作的结果；而有效的绩效管理从一开始便有计划地展开，更强调未来绩效的提审，注重工作结果的同时不偏废工作过程，从而能够解决问题，有效地实现系统优化。

精益绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程，作用于当前的流程，使得流程优化并且使信息技术在商务活动中灵活运用。这种新思想的原理主要是：系统变革面向流程思考（考虑做什么先于思考怎样做）；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相对应的流程标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者；下一级流程是当前流程的客户；以客户价值最大化为己任；对流程数据的评估推动流程的持续改进。对价值流的态度方面，要求明确产品的价值；识别每种产品的价值流；毫无中断地实现价值流；以客户的需求拉动价值流的实现；不断改善，追求完美。

这一思想基于流程，以团队开发作为系统变革的基础。精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出，围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织或职位的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上。然后就是建立统

一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任体系。

三、在现代企业中贯彻精益绩效管理

由于精益绩效管理作用于现存的流程，它使得流程优化并且使高新技术在商务活动中灵活运用。在这一过程中，需要贯彻精益绩效管理思想的团队对其全程负责。企业想合理实施信息化，标准的精益绩效实施步骤是：项目筹划——部署管理策略——绩效分析——制定计划并进行流程改进——按照精益绩效管理思想持续改进。

1．筹划项目。（1）精益绩效项目需要高水平的管理人员，系统变革需要优秀的人力资源管理支撑。（2）对当前企业进行精益绩效评估，根据评估结果合理筹划。设计一些精益绩效评估检验单可以帮助管理团队分析公司成功实现精益绩效项目的可能性，分为四个方面：①公司意愿（公司希望信息化的程度；当前所处行业位置；其他供选方案；各种技术和管理思想可能实施的力度）；②公司精益信息化的机会（价值增值流程分析；分析组织实现流程跨越不同职能和不同部门的机会；分析各种流程精益信息化的潜力）；③公司精益信息化的能力（领导者能力；他们能否贯彻精益思想所需的特质；管理层具不具备完成精益绩效所需的条件）；④精益绩效项目的约束条件（公司贯彻传统生产体系的程度；不支持精益思想的人员；因为变革公司需要解决的问题）。只有在经过评估，并且综合评估结果显示支持开展精益绩效项目后，公司才能依照下面的步骤展开行动。（3）为精益绩效项目做准备（初步指定项目团队；设计一个试验流程并给出一段试验期；对人员进行基础知识的培训；提供所需的支持）。

2．部署管理策略。在精益绩效方法体系中，由企业商务方针和战略驱动管理策略的部署。精益项目策略需要结合商务计划和战略计划中出现的商务策略和系统策略，它由管理层确认并层层贯彻下去，项目目标是由管理者和精益绩效团队成员根据企业与市场环境结合各种知识分析得出的。

3．绩效分析。项目团队还需要观察并收集数据以及员工或客户的意见，所有这些输入是数据分析的基础。将数据分析与管理策略部署结合，可以依次寻找流程问题的根本原因。问题出在哪一块结构就寻求哪一块的负责人，如果项目跨流程、跨领域，一般情况下就需要确定主要流程和辅助流程，将流程与流程的结构与关系描述清楚再寻求有效的解决方式。

4．制定精益绩效计划并实施流程改进。企业挑选合适的负责人组成项目的指导委员会，他们来自于企业的各个部门、供应商和主要客户，在精益项目中承担各种角色。指导委员会互相交流业务方针、项目策略和项目目标，确认项目的远景规划；建立相应的组织体系。指导委员会会议需要定期召开。

项目团队直接向指导委员会负责，它是公司管理层、项目管理层和各部门交流的平台，负责具体的开发、培训工作，层层部署任务并协调各项业务活动且认真监控负责的流程。

指导委员会传达他们对项目的期望，特别是对于企业信息化这种类型的管理项目，他们希望能削减多余的工作量和无用的业务流程；实施唯一的、备有证明文件的业务流程；指定流程标准，这里的流程标准包括了工作流程图、工作指令、培训内容和必要的QS/ISO文件。除了建立基于流程的性能评估外，还必须为制造和财务业务奠定一个稳定的信息基础。

指导委员会和项目团队的沟通很重要，保证信息的有效畅通。项目团队要准备随时反映项目进度安排的简图；建立渠道维持项目的有效沟通；使项目按计划开展；发现问题及时处理；项目最合适的组织方式并不能一次确定，于是需要不断地管理更新其组织结构；密切维护流程的质量；定期向指导委员会报告进度。

篇6

关键词：精益管理 医院药学 应用

中图分类号：C939 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-043-02

精益管理源于精益生产，精益管理的对象是人(规范化)、事（流程化）、物（规格化），其精髓就是在创造价值的目标下不断地消除浪费{1}。

随着我国医疗卫生体制的改革，药品供应模式的改革，医疗市场竞争激烈，将精益管理引入医院药学工作，优化服务流程，杜绝浪费，创造更多价值，由传统的“供应型”向“以病人为中心”的模式转变，成为发展趋势{2}。如何以最小的投入创造最大的收益，是评价药学管理水平的指标之一，也是药学工作面临的课题。

一、精益管理在医院药学管理中的重要性和必要性

1.新形势需要药学工作实施精益管理。新医改形势下，我国医疗卫生体制改革和药品供应体制有所变化，药学工作面临空前竞争和挑战：物价部门规定药品最高零售价和药品加成率15%，药品招标采购在一定程度上使药品价格降低，药品在零售环节利润下降，基本药物目录扩大，部分医院实行药学工作让地方医药公司托管，药品供应型向药品服务型转变，临床药师的需求增加。这些因素使医院药学实行精益管理成为必然趋势。

2.药学工作性质客观上要求引入精益管理。医院药学工作流程：采购计划的制作、验收入库、贮存、出库开票、发药、药品入账、上架、审方配药、校对、发放等均由药学专业人员完成，他们是提供服务的主体，决定着药学工作的服务质量。在服务对象方面，药学工作除直接应对病人及家属外，还有医生、护士、医院管理人员；在服务流程上，内部物流环节较多，药品的发放环节，有医疗服务终端，有交叉平行的科室，不仅要考虑上游科室流程，还要兼顾下游科室服务流程。这些决定了药学工作流程必须科学合理。

二、实施方法

1.查找薄弱环节，寻求科学解决方案。组织团队并开展全面培训，分析药学服务存在的不足，选择一个环节立项讨论，如药品入出库环节、药房实物与账务管理环节、门诊住院退药控制环节、取药环节、处方管理环节、药品有效期管理环节等，把药学工作复杂流程分成小的项目，逐项讨论完成。药学主任要掌握下属业务水平、服务技能、服务态度等差异，合理配制人员，从药品服务流程缺陷入手，寻找合理的药品供应流程、服务流程，使每位员工明确“做什么”，“怎么做”，提高药师执行标准的自觉性。

2.合理搭配各类工作人员。药学工作岗位差别大，既有从事以体力劳动为主的岗位（药房、药库、制剂生产），也有脑力劳动为主的岗位（教学、临床药学、药品检验、新药研究），还有二者兼有的岗位。对不同岗位药学人员合理调配，采用多种用工形式：一般技术岗位聘用专业合同制药学人员，非技术岗位用劳务派遣制的人员，教学科研质控等安排高职称高学历人员，合理利用人力资源，有效地降低了人力成本。

3.降低管理成本和日常开支。医院药学工作，具有学科密集型和技术密集型的特点，既是管理职能部门，又是专业技术部门；还有技术保障、学术研究、科技创新等方面的工作。各种事务性的参观检查、学术会议较多，为了提高效率节约开支：（1）尽量精减各种会议，利用电话、短信、网络等方式传达信息；（2）办公耗材使用统一计划、领取，提倡纸张正反使用，硒鼓多次充碳粉等；（3）在不影响工作的情况下，减少科室电话和打外线功能；（4）设置信息资料室，提供公共上网平台，降低计算机维护费用。

4.合理设置工作单元。随着医院药学的发展，服务内容、方式、深度均发生了较大变化，原有的直线型组织结构模式难以适应新形势下医院药学发展的需要，合理设置工作单元更加迫切。建议采用矩阵型组织结构，按职能、服务划分部门，使之结合起来，每位员工既完成某种服务工作，又参与或实施某种职能作用的管理工作，这种结构有利于加强各职能部门的横向联系，挖掘员工的工作潜能，发挥最大服务效能。遇到突发公共卫生事件，具备多样性技能的药师可以随时调派人员紧张的岗位。设立综合办公室，提供一台上网电脑，人员一起办公，可随时索取信息或提供对方信息，办事效率得到提高。

5.合理储备药品，加快资金周转。医院药品供应渠道多，病人对药品需求差别大，药品库存量过大，占地面积大，给药品效期安全等带来隐患，而且影响资金周转；存量过小，会导致缺药，影响病人的治疗。在采购药品时把药品按ABC分类，设置上下限，计算出每种药品存量的最大值{3}。一般情况下，外地公司供应的品种最大量按上年度平均用量20天，本地公司按按上年度平均用量10天制作采购计划；特殊需求的药品按下表分类计划采购；药房每周2次领药，平时急需的药库临时送药；为了弥补临床疾病和医师用药习惯发生变化，药库每月25号从数据库调出两类数据信息，一是90天以内月效期药品，二是进药180天有库存的品种及数量逐一核对，90天以内月效期药品采取退货处理，180天在库存的品种通知公司。由此可减少因药品导致的医疗纠纷，缩短药品库存天数，加快资金周转。

6.合理安排药库药房布局，提高发药调配速度。药房除按病情用药品种上架外，同时还需兼顾一些公用品种，如维生素、大输液、电解质、抗菌药物等放在中心位置；药库与药房摆药方案一致，药架摆放学型超市的方法，工作人员不用走回头路，减少不增值的路途和时间。操作者不可随意更改工作程序，药库认真核对药品的入库验收，药房仔细核对药品的发放，实行双人核发制度，避免差错事故的发生，提高工作效率。

三、结论

精益管理是一种管理模式，精益管理的核心理念是减少浪费、节约成本、提高效率，因此必须要达到人员规范化、事件流程化、物品规格化，明晰岗位规范和操作流程，明确分工与责任，以达到最佳配合，形成有效管理{4}。医院药学是医院医疗工作的重要组成部分，核心任务是保证人民用药安全、有效、经济，需要多部门、多人员协作。在具体工作中要遵循精益原则，灵活应用，各种流程要随着医院其他科室流程、科室设置、病源变化、行业管理等因素的变化而变化，因地制宜制定“精益原则”，在服务的每一个环节中每一个岗位上更加精细，促使药学工作整体质量得到提高，从而达到“精益求精，精益求效”的目的。

注释：

{1}许健，向昌国.企业实施精益管理化管理研究[J]商业研究,2009,11(391):27-29.

{2}余艳红，侯连兵，霍启录等.精益管理在药学部采购及库存管理中应用.中华医院管理杂志，2008（24）：300-302.

{3}陶平德，郝新才，王永慧等.我院门诊药房实施绩效考核管理体会中国药房，2007.18（31）：2431—2432

{4}叶丽华.精益管理理念在医院感染管理中的应用[j].中华医院感染学杂志，2010，20（23）：37-39

篇7

关键词:精益化管理 内涵 特征 必要性

随着我国经济的飞速发展，企业之间的竞争也越来越激烈，为了能够让企业的发展跟得上时代的脚步，对企业的管理就要进行不断的提高和完善，实践证明，正确实施企业精益化管理给企业的发展带来了很明显的推动作用，使企业的发展稳定提升。

一、精益化管理的内涵

精益化管理中的“精”是精细，“益”为效益，精益化管理主要是要求企业在各项活动实施的时候，都要秉承着精益求精的思想，以最小资源的投入，包括人力、物力、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务，从而使企业的效益提升到最高的层次。精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作的方式，实现企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度的目的。

二、精益化管理的特征

在经济飞速发展的时代，企业如果想要更好的达到其发展目标，就要采取科学合理的管理方式，实现以最低的成本，创造出最理想的效益，企业实施精益化的经营管理方法能够有效的将这个目标实现，其主要特征主要有以下几个方面：

(一)精益化管理是一个哲理

精益化管理在一个企业中起到的作用，是将企业的发展模式制定在低成本，高效益上，在很大程度帮助了企业实现零库存、无浪费、准时反应等理想境界。使企业明确各个阶段目标的情况下，一步一个脚印的将企业效益稳步推进。在各个环节中实现自觉更新、相互协调。

(二)精益化管理强调的是一个过程

企业的精益化管理所培养的并不仅仅是企业的发展目标，而且还包括在目标实现的过程中，员工们团结一致、共同奋斗的过程，企业的精益化管理必须持之以恒的贯彻其思想制度，在日常的管理工作中逐步完善，循序渐进地进行管理工作的改革与创新，只要在这样的企业管理过程中，才能让企业不断变的强大，在市场激烈的竞争中占有一席之地。

(三)精益化管理强调以“人”为中心

在企业精益化管理中，主要强调的是“人”为中心，打破传统那种上下级关系森严，相处起来气氛紧张的形式，强调员工之间与领导之间的协作精神，充分调动员工对工作的积极性，以“人”为中心是企业精益化管理必须要实现的思想，管理者要充分认识人的潜力是无限的，人的因素贯穿于整个精益生产的过程之中。

(四)精益化管理强调“人以精益为本”

企业实施精益化管理，一方面要为员工可以实现自身的最大价值提供平台，另一方面也要强调“人以精益为本”的思想，因此，企业在管理的过程中，要努力形成“集思广益、事实就是、精益求精”的管理氛围，坚决摒弃一些繁文缛节造成的约束。

(五)注重全面质量管理

产品质量是消费者最为重视的东西，质量的好坏直接影响了企业的整体效益，如果质量不过关，那么在科学的管理工作也起不到良好的作用，所以注重全面质量管理也是精益化管理的一个主要特征，在管理的过程中培养员工的质量意识，保证在生产的过程中做到及时发现质量问题，从而及时解决，从而全面追求尽善尽美。

三、企业实施精益化管理的必要性

(一)有利于顾客满意最大化

对于企业来说，“顾客就是上帝”这句话是绝对的真理，在激烈的市场竞争中，企业的生产和服务必须要赢得顾客的满意才能得到销售市场，精益化的管理要求以顾客需求为首要任务，从顾客的立场出发，为顾客提供满足需求的产品和服务。而不是从企业的角度出发，考虑什么有价值，什么没价值。

(二)有利于企业控制成本

精益化管理所要达到的目标是在使用最低的成本创造出最大的效益，使企业的资源能够得到合理的运用，减少资源的浪费量，有效控制企业的成本。精益化管理实现控制成本的方法主要有提高产出和降低产品成本两种方法，在现代化的企业竞争中，第一种方法已经不适合用在企业的发展中，而通过降低产品成本来增加企业的利润，已经得到了广大企业的认可。

(三)有利于提高企业市场竞争力

企业如果想在竞争激烈的市场占有一席之地，提高企业的竞争力是刻不容缓的事情，通过精益化管理的方式来提高企业内部的活力，有效提高企业的生产效益，是提高企业竞争力的一种重要手段。

(四)精益化管理展示的是一种企业文化

企业所展现出来的企业文化对于企业的发展也是有着很大推动作用的，精益化管理首先展现出来的是一种追求卓越的企业文化，消除浪费，以最小的成本来获取最大的利润。并且，精益化管理还体现了团结协作的企业文化，在协作的过程中，是企业生产的效率大大提高，保证以最快的速度保质保量的完成任务。

四、结束语

在市场竞争如此激烈的社会环境下，企业如果想要得到良好的发展，实施企业精益化管理是一条十分有效的途径，精益化管理也凭借自身的诸多优势被越来越多的企业多采用，更好的实现了企业的发展目标。

参考文献：

[1]许建,向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究.2009

[2]郝立刚.浅析精益化在人力资源管理中的应用[J].现代经济信息.2010

[3]赵晓菲.新时期企业实施精益化管理的思考[J].科技资讯.2011

篇8

关键词：精益生产；企业管理；应用

引言

企业间的竞争日益激烈，企业若想在此环境下生存则需要实施科学化管理措施。精益生产管理是企业升级管理的有效方式，它可以最低的成本，提供最系统化的改善思路和改善方法，以最短的时间，让企业得到最大的利益。

1精益生产的核心思想

它的核心思想就是消除浪费。精益生产将企业所有的经营活动（包括流程的管理和人的动作）分为非增值活动和增值活动。非增值活动又细分为非必要非增值活动和必要非增值活动。非必要增值活动是必须完全消除的浪费，必要非增值活动则可以被进一步压缩、减少的。例如，张三是一名生产线装配工，每次他需要将一个螺丝安装到产品上。在这个过程中，张三“安装”螺丝的动作，客户愿意付钱，视为增值活动。而之前张三拿取螺丝的动作，客户不愿意为这个动作付钱，则视为非增值活动。拿取螺丝这个动作我们进一步可以拆分为，“拿”这个动作和为了拿螺丝，身体产生的移动过程，其中“拿”为必要非增值的动作，我们可以想办法减少张三“拿”的时间；“身体的移动过程”为非必要非增值动作，我们必须消除。因此，消除浪费，我们可以理解为将企业经营管理中各环节的非必要非增值活动完全消除，将必要非增值活动进一步改进压缩，让增值活动在管理链中的比例不断放大，从而达到企业利润的最大化。

2精益生产的基本内容和特征

我们可以借助精益屋来了解精益生产的基本内容。精益生产的基础：全员参与、持续改进、标准化、信息化是精益生产管理的基石。精益生产的支柱：流程制造和制造质量。精益生产的目标：安全、质量、效率、成本、组织发展。通过推行精益生产改善，从而达到企业经营的目标，实现利益最大化，在这个过程中逐步形成符合企业自身特点的精益生产文化———企业的文化。那么精益生产的主要特征有哪些？实现拉动式生产；灵活反应市场需求，实行小批量生产；产品多样化；最大限度地减少库存；充分发挥设备效益；改进生产组织，发挥小组作用；改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性；消除重复的错误，最大限度地降低返修率（全员维修等）；采用看板作业，实行准时化生产；新产品开发采用精益措施；改善与供应商的协作关系，变“买卖关系”为“利益共同关系”；开展主动销售；注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统。

3探究企业管理有关问题

目标管理、体系管理、经营计划管理、数据管理是一个企业运行是否高效的保证，一旦出现问题就会影响企业的健康。

3.1目标管理问题

企业的发展首先需明确一个目标，然后再集合整体资源向目标奋进。但是目前很多企业的目标管理存在着诸如没有目标，目标不明确，或者制定了目标但是没有为实现目标采取的具体行动———目标空谈，甚至目标与行动计划是相左的现象。这样的后果就是企业发展盲目，资源浪费。

3.2体系管理问题

体系是企业正常运行的基础，一个好的体系管理，表现为包含全经营活动的运行流程，按运营功能划分的系统组织，合理的组织机构和职责分工，运营资源的合理分配。它可以提高工作质量和工作效率；反正，就会造成工作质量和效率的低下，出现企业诸多部门各自为政，不能形成一个系统，资源浪费，严重的甚至会给企业发展拖后腿。

3.3经营计划管理

经营计划的存在可以保证企业发展目标能得到具体的实施，让一个企业从最高领导者到最基层的员工在当期以及未来一段时间知道做什么，应该怎么做。它可以统合企业运营资源，提升工作质量和工作效率。如果经营计划缺失或者失效，那么企业目标就会得不到贯彻，各系统部门和人员的工作方向发散，无法得到有效整合，产生极大的经营资源浪费。

4精益生产如何在企业管理中应用

4.1了解现状

精益生产是一种改善，要改善，首先就需要知道问题是什么。企业创造利润的成果就是产品。如一个汽车制造公司，它的产品就是汽车；一个管理咨询公司的产品就是咨询服务等。那么我们如何去有效地了解企业现状？方法就是价值流分析。下面我们看一个案例。图2是一个制造企业通过以产品为中心绘制的一份简单的价值流程图。在这个流程图中系统地展示了围绕从产品订单产生至客户接收产品全过程的经营活动。价值流程图的运用就是精益生产的一个重要工具。大到企业全过程的现状展示———价值流程图，小到一条生产线的现状展示———工序平衡墙，它们都是精益生产管理中现状分析的有效工具。

4.2建立标准

标准来源于目标，通过目标制定标准，然后用标准来判定现状。这种标准依据不同的经营活动，可以是各种形式的，如产品订单的编制周期，一定生产效率情况下的工艺定编人数，产品生产周期，生产线员工装配作业的标准（SOP），过程质量合格率，产品出厂验收合格率，物料出入库管理流程等。通过这些标准我们就能和现状进行对比，知道生产现场的人员是否不足，生产周期是否滞后，产品质量是否合格，物料领取是否违规等。因此建立标准化管理对一个企业是非常重要的，精益生产管理中也是将标准化管理视为企业管理基石来推行的。

4.3问题分析

有了现状和标准，管理者就能很容易地发现哪些经营活动出现了与标准的偏差，即问题。通过对人、机、料、法、环、测等要素的分析，可以帮助管理者了解的问题本质。这过程需要许多精益生产的工具，如七大浪费知识运用、5W2H分析法、头脑风暴法、鱼骨图等。

4.4制定措施

发现了问题，就必须制定措施改善问题。在这里同样运用了许多的精益生产工具，PDCA循环、SWOT原则、BPE、防错法、危险源辨识与控制、快速换型等。

5如何在企业中高效地推行精益生产管理

5.1领导层的支持

一般意义上的改革，时间短、见效快，对管理流程和员工意识的改变不多。精益生产的改善，时间周期长，见效慢，对管理流程和员工意识的改变可能非常大。因此很多企业推行精益生产的初期都是轰轰烈烈的，但是越到后期推动力越小。那为什么我们还是要推行精益生产呢？原因在于改革是阶段性的活动，有时限的，而且初期需要大量的资金投入———外在的刺激。精益生产主要是以挖掘企业自身潜力为目的的变革———内在的促进。精益生产理念也不提倡大资金的投入，这也是当时丰田汽车公司创造出精益生产理念的环境所造的———20世纪50年代日本严重缺乏资金和各类资源。精益生产改变的是企业的经营理念，培养员工积极参与改善的意识，因此它是可持续推行的。所以我们必须大力地推行精益生产管理。这就需要企业领导层，尤其是高层领导的有力支持，将精益生产看做是一项必需的工作，督促和支持下属积极开展。

5.2全员参与

精益生产的推行离不开每一个人的参与。它要求管理者是一位改善者，职位越高就越关注改善。同时它还要求管理者也必须是为培训师，培养下属改善的兴趣和能力。精益生产将企业每一位员工看做是企业的管理者，所在岗位的主人翁，鼓励他们在自己的岗位上积极改善，以量变促进质变，从而提升企业的管理水平。

5.3将精益生产与企业经营目标相结合

两者的结合，可以把“将精益生产管理进行到底”的决心传递到企业每一位员工，促进各部门、各岗位人员积极推行精益生产。反过来，精益生产的推行又可以提升部门和个人的工作绩效，提升管理水平。两者相互促进，相得益彰。

篇9

[关键词]汽车物流；精益管理；物流；MES

[DOI]1013939/jcnkizgsc201703103

在全球经济一体化的新背景下，各行各业不仅在硬件上竞争，而且在软件上有了相互比较，汽车物流就是这样。因为硬件建设比较容易，所以先要获得更好的发展软实力。而丰田生产系统的精益思想就是消除浪费、加快效率，关键是减少对人力、设备的投入，在成本最少的基础上短时间内创造出最大的价值；与此同时，也为用户提供他们真实需要而且满意的产品。它打破了“大批量，少品种”这种传统的做法，尽量消除一切浪费，提高效率，改变了工作方式提高效率，节省了资源等成为市场上最有效的竞争方式，应该重视。

1汽车物流和精益管理

11精益管理

精益管理就是应用了精益思想，消除了过程中的浪费现象，投入最少成本，减少各种因素的投入，为用户提供满意的服务与产品的这种理念。精益管理的目标是：在保证用户满意的l件下做到浪费最少。精益管理的核心符合了企业间的竞争和市场的发展需求，也响应了我国的号召，所以，许多物流公司把精益管理当成了主导思想。例如苏州物流公司就应用了精益管理，企业就有了很大的改进，物流总量有很大的提升，自从应用了精益化思想，苏州物流公司就改变了企业的运作结构，减少了浪费，提高了效率。

12汽车物流

全球中国是生产汽车最多的国家。在我们印象里汽车行业是高利润的，但是从来都不知道它也是高成本的。汽车行业考虑到安全，就需要高标准的生产技术。另外，汽车制造成本高，自动化程度高，生产流程复杂，但是也必须精益管理。就目前来看，有五个问题：①要对员工进行进一步的培训；②物流设备需要更新；③基础设施落后，例如多采用人工，自动化汽车物流中心少；④自动化和信息化还不够；⑤各工序间有长时间的衔接等待。

13汽车物流的相关应用

大野耐一在生产丰田时坚决杜绝浪费，并根据精益管理的四个基本原则应用在汽车生产中，主要是为了减少生产过程中因为等待、搬运、加工、库存、操作和制成次品等的浪费。

131以人为本

要尽量满足用户的要求，并为客户的要求做出努力，做到让客户满意。确保工作人员的安全，并对他们进行培训考核。与此同时，对员工也要实行嘉奖政策。

132配备和维修设施设备

重视硬件的建设，修建汽车的原料和成品的物流园或配送中心，配备自动化设备，并定时维修保养设备，保证能正常工作。另外，密集式货架技术也能解决很多问题。

133信息共享

运用自动化方法加快信息的流动，实现信息的双向流通，使资源得到合理的配置，进而可以最大限度地消除浪费，满足顾客的要求。

134流程再造

运用过程活动图、实体结构图、供应链反应矩阵等多种方法，计算出各环节所用的时间的数据，确定工序和流程，尽量减少浪费，找到不必要的地方，进行整治简化，保证精益管理，使整个过程成本最少，浪费最少，并且高效。

2汽车物流实施精益管理的关键

21人与自动化

精益准时制和自动化是精益生产的两个关键。自动化中丰田的自动化很不一样，按丰田人的说法就是人类必须控制机器生产出大量的次品。汽车行业就是高利润行业也是运用自动化技术较多的行业，并且内部人员复杂，如果自动化程度很高，必定会对员工有一定的影响。所以在实行精益管理的同时也要注意员工的问题。

22打造精益供应链管理，实现信息共享

供应链管理是一种新颖的方法，已经引起重视并成了一种有效的竞争工具。供应链管理中最重要的是：能把链上的企业当成合作伙伴，而不是谈判对手。通过企业间的合作交流，减少剩余和浪费。目前，汽车物流信息共享有很多服务者参与，要求也不一样，这样供应链就得到了应用。

23不要操之过急

汽车物流精益管理只是一部分，并且相关的业务条件并不一样，精益管理的结果也就不同。另外，汽车物流的精益管理应该是生动的，每一个步骤都不应该出现浪费现象。但是，在进步的同时避免不了浪费，所以，精益管理是一个持久战，所有人都不能急于求成，要静下心来在平时发现问题、解决问题，这样才能发展得更好。

3基于MES的物流精益管理也应用到了汽车物流，实现库存精益化管理和配送精益管理31库存精益化管理

传统物流管理模式下，因为信息不够及时反映实物的物流信息，大多数是车间单位不定时向库房发出申请单，这样成本就很高。在车间实施MES，采用库管部管理车间库存，库房直接为车间补货，这样就能很大程度地减少成本，也可以让汽车生产更安全，质量更好。

32配送精益化管理

在实施MES基础上，不再像传统那样发出补货申请，采取由库房主动进行补货，这样就能选择最优路径，保证汽车物流的满载率，并且可以避免一些错误。

MES的制造全过程物流精益管理模式必须在实施了MES下才能运行。想要实施物流精益化管理，就要打破传统，进行创新，充分利用强大的信息使MES发挥最大的作用。精益管理来源于精益生产，最主要的就是丰田公司提出的不仅是“正确地做事”，而且还是“做正确的事”，目的就是消除浪费。精益管理就是投入最少的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。精益思维从顾客的角度确定价值，确定设计、采购和生产产品整个价值流中所有的步骤，从而找出不增加价值的浪费，促进汽车物流的发展，拉动需求，不断改进，追求完美。

4精益管理在国际汽车物流的应用

从当前国际物流行业的发展来看，精益管理的应用对国际汽车物流产生了深远影响。精益管理引用到国际汽车物流，世界上的许多国家已经有了大量的研究。事实上，大部分研究主要是针对供应商管理、内部流程及库存管理等方面。国际上精益管理的主要应用工具持续改进，关键就是以最少的成本，达到减少浪费、调动员工积极性的效果，进而促进汽车物流的发展。在近些年，也有国家通过持续改进得到了一些收获，获得了一些优势，也为汽车物流做出了贡献。相信用不了多久，国际物流会广泛应用精益化思想，将精益管理完全应用到物流企业。

5结论

在当今社会下，由于我国的制造企业长期以来对企业内部物流管理不是很重视，所以企业内部物流信息水平低下，管理水平较低，车间存储花费资金较多，成本也很高，就影响了企业间的竞争，阻碍了企业的发展。想要打破这个障碍，就应该重视优化制造过程中的物流管理；保证生产正常的前提下，减少库存，降低运输和搬运的成本；降低成本提高竞争力。本文主要对精益管理理论并以汽车物流进行了分析，并阐述了精益管理在汽车物流中的应用，既减少了浪费，也提高了效率，为汽车物流能经久不衰提供了想法和方法。

参考文献：

[1]邓汝春，郭孔快基于精益供应链的制造执行系统MES的研究[J].工业工程与管理，2012，17（10）：114-120

篇10

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。论文百事通因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。