供应商管理范文

导语：如何才能写好一篇供应商管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】供应商细分，供应商，关系管理

一、关于供应商关系管理

所谓供应商就是为企业、事业单位、社会团体或者个人提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行为能力的个人。

供应商管理就是企业对其直接供应商进行全面管理的一种系统方法，包括两方面的内容，一是从公司的经营管理战略出发，对供应商进行宏观管理；二是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性的日常管理。

二、供应商的细分

供应商细分是供应商管理的基础，企业结合供应商的特点对供应商进行分类，只有在供应商细分的基础上，企业才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。

物资供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分，进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段。

根据供应物资的不同特点，可以对物资进行如下细分：

⑴一般物资： 低风险、低成本的物料， 该类物料属于常规的项目、商品、或服务，不直接增加最终产品的价值。该类物资对应的是普通型供应商，对于普通型的供应商，只需要投入20%的时间和精力。

⑵杠杆物资：低风险、高成本的物料，这类物料属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。该类物资对应的是通用型供应商，对于通用型的供应商，企业可以与之建立一种短期性的合作关系，采取优胜劣汰的机制，以便、定期评估、适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。

⑶瓶颈物资：高风险、特殊性的物料，该类物料在企业经营中的普遍使用并不高，但是制约企业关键部位的重要部件。该类物资对应的是技术型供应商，对于技术性的供应商要与之保持密切的联系，企业通过与供应商信息共享，适时传递自己的需求信息，这样供应商才能根据适时的信息将企业所需的物资按时、按质、按量地交送企业，降低企业采购风险。

⑷战略物资：高风险、高成本的物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。该类物资对应的是资源型供应商，对于资源型供应商，企业要与之建立战略合作伙伴关系，进行重点管理。

三、供应商管理策略

（一）供应商的选择

1.供应商的环境

是指供应商的产品对企业的重要性，包括产品的重要性，产品的竞争力，市场竞争状况以及供应商的地理位置等等，反映供应商对企业来说的重要性，是食业对供应商环境的整体评价。

2.供货能力

是指供应商满足需方所需物资各项要求的水平，包括质量、交货期、供货弹性、价格等几项指标。

3.供应商的质量系统

是指供应商预防质量缺陷的产生，有效控制质量，持续改进质量，保证满足需方质量要求的系统。它对质量的有效控制，决定了供应商的产品的质量，决定了企业满足需方质量要求的水平。因此，它是选择供应商时必须要考虑的因素。 4.客户服务水平

是指供应商在售出产品后，为需方提供技术、质量、信息咨询等一系列售后服务的能力。售后服务水平是企业选择供应商必须要考虑的因素，服务水平的高低，就决定了最终供应商的选择。

5.供应商的生产能力

是指供应商为生产需方定购产品所具有的各方面的能力。

1.信息交流与共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。（4）供应商和企业经常互访。（5）使用电子数据交换和因特网技术进行快速的数据传输。

2.供应商的激励机制。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。

3.合理的供应商评价方法和手段。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。

篇2

【关键词】物资供应；供应商；管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在现代物流理论中，供应商开发的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

在扬子160万吨延迟焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美标AWS的进口ENiCrFe-3焊条1200公斤，按现在的市场价格应该在340元/吨，当时给我们的供应时间只有1个月，国内不可能有那么大库存，加上空运费，标的应该在50万元左右。拿到计划以后，我们就着手寻找供应商。焊条市场是一个差异化较少的市场，供应商多，主要就是寻找潜在供应商，在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。我们选择了南京本地和上海的北京的几家大的焊条供应商，分别进行供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就得出一个供应商名录，然后邀请了物资管理科，价格科，质量部门一起参与供应商审核，我们选择了3家合格供应商，分别是扬子石化外贸公司，南京朗弛机电集团公司，江苏机电产品公司，其中南京朗弛机电集团公司是最大的焊条主渠道之一，也是我们的社会库存的合作单位，有着良好的供应业绩和信誉，江苏机电产品公司是江苏地区的最大的焊条主渠道之一，扬子外贸同我们物装部有着及好的外贸合作关系，这3家应该代表了本地区的实力。接着，我们向他们发出询价文件，包括规格、样品、数量、标准号，要求交付日期等细节，并要求供应商在2天内完成报价。在价格谈判之前，设定了合理的目标价格。谈判的核心是交货期和价格，要求其提供美国的生产厂家，品牌，生产厂家的质量标准和保证，地区商的授权书等。

3家报价分别为：一是扬子石化外贸公司：材料成本加运费40551美元，报关税为8%，管理费用为3%，增殖税17%，报关费用为10000元人民币，按美元对人民币汇率8。3计算，总价为44.8万元；二是南京朗弛机电集团公司平均价格为330元，总价39.6万元；三是江苏机电产品公司平均价格为470元，总价56.4万元。这样就由我们的合作供应商南京朗弛机电集团公司中标。在事后我们了解到，这一次南京朗弛机电集团公司在前期做了大量的工作，包括同美国供应商进行谈判，将其费用压缩到最底，在报价前他们召开了一个领导层会议，将最大利润让给我们，表示了一个战略供应商的实力和决心。通过这次焊条的采购过程，我们合同总价比扬子外贸低了5.2万元，比江苏机电产品公司低了16.8万元，比我们的预算低10.4万元，由此我们发现在供应商的管理中应该要转变观点，对扬子公司来说应该引入战略供应商，并与其建立战略伙伴关系。

选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系。供应商的评估与选择作为供应正常运行的基础和前提条件。那么我们扬子物装部怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？我认为应该从这几个方面来着手：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态管理过程。

（1）建立供应商阶段性评价体系。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取加权标准，即供货质量（35%评分比重）、供货服务（25%评分比重）、技术考核（10%评分比重）、价格（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。根据收集到的信息，分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的流程应该透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

（2）体现网络化管理。网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。同ISO9000的审核结合，检查内部各项业务的流程遵守情况。

（3）关键点控制的四项原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果采购比例在供应商总产值中比例过小，则往往在交货、售后服务、和价格对比等方面不能尽如人意。半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。与供应商建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。对于公开和充分竞争的供应市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则； 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议”。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

篇3

1.1 为规范公司（以下简称公司）物资供应商管理，优化供应商资源，保证采购质量，降低采购成本，控制采购风险，根据《股份有限公司设备物资供应商管理实施细则》，结合公司实际，制定本管理办法。

1.2 本办法适用于公司职能部门、分（子）公司、直管项目部及事业部的物资供应商管理，但公司境外机构在当地采购的供应商管理不适用本管理办法。

2 管理原则

2.1公司物资供应商管理遵循“统一管理、两级实施、动态考核、择优汰劣”的原则。采购中心是公司物资供应商的归口管理部门且负责公司集中采购物资供应商管理，公司各下属采购单位负责本单位自行采购物资供应商管理。

2.2 采购中心负责公司采购电子商务平台合格供应商的开发和统一管理，建立合格供应商准入目录和供应商电子信息档案，实现供应商寻源、准入、考评、退出等全生命周期的信息化管理；对确实无法通过采购电子商务平台办理采购业务的供应商也应按本管理办法进行线下管理。

3管理职责

3.1采购中心

3.1.1负责制定公司供应商管理的规章制度。

3.1.2负责建立和完善公司供应商管理体系和供应商管理信息平台。

3.1.3负责公司供应商的开发和统一管理，对下属单位的供应商管理工作进行指导、监督和检查。

3.1.4负责组织公司供应商寻源、准入、考核评价、风险控制及档案维护等综合管理工作。

3.2分（子）公司、直管项目部、事业部(以下简称：各单位）

3.2.1负责制定和完善本单位供应商管理实施办法。

3.2.2负责开发、评价和推荐本单位的潜在物资供应商。

3.2.3参与合格供应商考核管理，并将考核结果上报采购中心。

3.2.4完成采购中心临时交办的其他工作。

3.3党群工作部

负责对同级单位物资采购管理部门的合格供应商准入、供应商“黑名单”确认等工作的合规性进行审核监督。

3.4计财部

应按照公司规定及职责范围，对采购付款进行审核监督。对于批量物资采购，如供货单位是采购电子商务平台合格供应商名录范围之外的、或采购部门未通过中冶采购电子商务平台采购的，财务部门应拒绝支付货款并将有关信息及时向公司有关职能部门通报。

3.5其他职能部门

按照公司相关管理规定，参与或监督采购部门组织的供应商选择、考核评价、风险控制等相关管理活动。

4 供应商寻源管理

4.1 采购中心及各单位物资采购部门负责制定物资供应商的寻源策略，在了解行业供应商动态的基础上，寻求符合资质的新供应商和新产品的供应商并通过公司采购电子商务平台评审引入。

4.2 采购部门应建立供应商寻源业务的日常管理制度，及时为新产品找到供应商或由于产品生产转移而就近寻找低成本供应商，以保证采购业务的响应速度。

5供应商准入管理

5.1公司实行供应商准入制管理。

5.1.1供应商准入必须按规定程序通过公司采购电子商务平台办理，通过审批准入的供应商方可在其准入供应范围内参与公司采购业务。

5.1.2供应商准入执行“充分竞争、择优准入、制造商优先”的原则。确因条件限制无法选择制造商的，可选择经销商。

5.1.3经政府有关部门或公司认可的新产品、节能环保型产品、具有自主知识产权产品的供应商应优先准入。

5.1.4申请准入的供应商须具备以下基本条件：具有法人资格及相关的资质条件；申请准入的制造商要具备国家或公司要求必须取得的质量、安全、环保以及其它生产经营资格；具有良好的商业信誉，经营活动中无违法记录；具有完善的质量保证体系，在政府部门、行业以及公司质量监督检查中无不良记录；具有良好的经营业绩、合同履约能力和售后服务能力。

5.1.5同时，具有以下所述情况任意一项的供应商，不予准入：依法被撤销、解散、宣告破产等终止的企业；超出登记机关核准登记的经营范围的；从事法律禁止的其他活动、损害国家利益或者社会公共利益的；有严重产品质量问题的；有经营诚信、职业道德不良行为的；提供虚假的业绩证明或其他资信资料的；民事行为能力人依法不能独立实施的；权转委托他人、委托书授权不明或委托授权过期的；违反国家相关法律法规等其它规定的；违反公司其它有关规定的。

5.1.6供应商的准入，按照准入申请、准入预审、准入评审、准入审批的程序办理。

a）申请准入的供应商须提交准入申请，并应及时提供供应商准入承诺书、供应商准入申请表及供应商准入申请资料清单中的相关资料。

b）准入单位负责对供应商提交的申请资料进行预审；供应商提交资料不全或不符合其它准入条件的，预审不予通过；通过准入预审的供应商为备案供应商。

c）对备案供应商进行准入评审、准入审批。采购中心和各单位物资采购部门分别负责对本单位的备案供应商进行准入评审；准入评审应依据供应商资质文件、申请准入产品、财务状况、生产能力、研发能力、质量保证、产品业绩、售后服务等内容制定评审标准；准入评审可视实际需要组织现场考察，并出具现场考察报告，作为准入评审的重要依据；采购中心和各单位物资采购部门分别负责出具本单位供应商的评审报告并编制准入结果。

d）采购中心负责对供应商准入结果进行审核并报公司分管领导审批，审批通过的供应商成为合格供应商。

5.2公司实行供应商资格预审制。

5.2.1所有供应商必须预先经过资格审查，准入单位负责对本单位供应商进行资格审查，审查通过后方可录入公司采购电子商务平台。

5.2.2准入单位应严格审查，认真核实申请供应商提供的相关资质、资料的完整性、准确性及合法性。

5.3公司实行供应商供应产品目录制。

5.3.1采购中心负责对公司供应商的供应产品目录进行管理。

5.3.2准入单位应严格限定准入供应商许可供应产品目录，采购部门不得向供应商采购许可供应产品目录以外的物资。

5.3.2供应商许可供应产品目录的变更，应由采购部门提出合理的变更理由后报采购中心审批。

5.4公司对特种设备工程需用物资实行供应商准入产品“认证制”。

5.4.1为公司特种设备制造/安装/维修工程提供物资的供应商必须办理准入证，准入证由公司采购中心统一制作和发放。

5.4.2准入证实行有效期制，有效期为四年。

5.4.3准入证有效期限内，发证部门每年对已核发的准入证组织一次年审。年审合格的，加盖年审合格印章，并在准入证上填加考评成绩。未按要求参加年审或年审不合格的，准入证失效，暂停交易资格。年审内容主要包括：企业法人营业执照副本、组织机构代码证、税务登记证、特种设备制造许可证、有关质量方面的验证资料等。以上文件需要提供有效期内的正本文件的复印件并加盖单位公章。

5.4.4准入证不得涂改、伪造、出借或转让，否则无效。在有效期内准入证丢失或破损无法使用的，应向采购中心提出申请，由采购中心核实后予以补发。

6供应商关系管理

6.1公司对供应商进行分类管理。根据供应物资和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商。

6.1.1战略供应商是指为公司提供钢材等战略物资，与公司战略匹配，且对公司生产建设有重大影响，处于行业领先地位，与公司建立了战略合作关系的供应商。

6.1.2主力供应商是指为公司提供大宗、通用物资，对公司采购成本有重要影响，与公司建立了长期合作关系的供应商。

6.1.3关键供应商是指为公司提供瓶颈类专用物资，采购风险较高，对公司生产建设有直接影响，与公司建立了稳定合作关系的供应商。

6.1.4一般供应商是指除上述三类合作关系以外的其他供应商。

6.2公司按照不同的采购策略进行供应商关系管理。

6.2.1公司对重要、战略物资，与战略供应商在互惠互利、共同发展的基础上，简化采购程序，订立战略合作协议，保持长期稳定的战略合作关系。

6.2.2公司对大宗、通用物资，与主力供应商在适度竞争、优化供应的基础上，降低采购成本，签订长期供货协议；已经签订长期供货协议的物资可直接按照协议签订标准采购合同。

6.2.3公司与关键供应商加强交流与协作；积极寻找替代供应商，降低采购风险。

6.2.4公司与一般供应商采取充分竞争、择优选择的采购策略，原则上只作为公司主要物资采购的备选供应商或一般物资采购的供应商。

6.3公司对统购物资供应商实行区域化管理，根据公司实际分为总部供应商、区域供应商和海外供应商。

6.3.1总部供应商指公司采购中心统一管理的统购物资供应商。

6.3.2区域供应商指依托公司经营发展建立的区域性分公司覆盖区域管理的供应商：以广州分公司及厦门分公司管理覆盖的华南片区；以沈阳分公司管理覆盖的东北片区；以北京分公司管理覆盖的华北片区；以成都分公司及兰州分公司管理覆盖的西南西北片区；以郑州分公司、长沙分公司管理覆盖的华中片区。

6.3.3海外供应商指公司境外机构在当地采购管理覆盖的供应商。

6.3.4各单位应结合采购物资的物流配送、成本构成等因素，对非统购物资供应商参照统购物资的管理方式进行区域化管理。

篇4

关键字中药产业物料供应商

中药产业是我国传统的优势产业，是我国对世界文明作出的突出贡献之一，然而这一优势正逐渐被打破，据统计，在如今的国际中药市场上，日本、韩国产品占据的份额高达90％；国内市场上，“洋中药”进口已超过6亿美元。国际市场上每年中药的销售额高达160亿美元左右，而中国中药所占比率不足5％。中药生产的标准化和产业化是解决上述问题的根本途径，而由于中药生产原料供应的链条比较长，因此原料供应的问题就显得特别突出。目前由于人们对于中药越来越重视，一方面，中药治疗对病人的副作用比较小，另一方面，中药是天然药物，对当今追求“天然产品”的人们讲，中药治疗肯定是最佳的途径。随着中药产业规模的扩大，中药的原料供应越来越成问题，一方面，天然原料越来越少，另一方面由于人工种植的中药在环保标准上总是不尽如人意，所以中药材的供应成为影响中药产业可持续发展的关键问题。

中药生产的特点及对物料供应的要求

中药生产的特点及原料的利用情况

产业链条长，环节众多，每个环节的生产要求都非常高，因此，质量问题显得尤为突出。中药的生产如果从原料供应至产成品到消费者手中，纵跨第一产业、第二产业和第三产业，如果按照国际GMP规范生产，可以想象其难度是相当大的。

中药产业其产品对患者的作用机理目前并不是非常清楚，其理论依据多是根据中医的传统理论，而国际市场上对药品的要求必须有产品的成分、作用机理的说明，否则是不能够作为治病的药物出现的，而只能作为普通的保健品，因此中国的中药生产面临相当大的药理知识的障碍，使得中药产品多以保健品的形式出现在国外的超市中。

中药产业其产品多是复合制剂，其原料为许多种中药材，因此其生产过程中多种原料之间的数量的协调和质量的控制都显得非常困难，再加上医药生产本身就特别严格，因此，可以说是难上加难。

中药材生产的特点

中药材的栽培，既有和农作物、果树、蔬菜栽培一致的方面，也存在有别于这些植物栽培的一面。由于种类繁多，生长地区的不同，各种中药材对周围环境的适应力也不同，这就决定了中药材栽培方式的多样性。总的来说，中药材生产应注意以下特点：

中药材生产讲究产量、质量并重的原则。栽培的中药材，最终是用来防病治病。如果产量高，有效成分含量低或者完全没有，就降低或失去了药用价值。而产量过低，又影响了药农的收入。药材的质量主要由有效成分的含量和疗效决定的。此外，药材的形态、大小、色泽，即商品性状(俗称“卖相”)也是质量的一个方面。

中药材栽培有忌连作的特点。很多中药材，特别是一些根茎类药材如白术、、地黄、丹参等都不宜连作。一方面是由于土壤肥力、土壤结构改变的问题，另一方面是病虫害严重。此外，中药材在生长过程中分泌一些有毒物质在土壤中，也使得连作的效果不好。这就使得原料的总供应量受到限制。

中药材栽培技术的多样性。由于不同中药材的药用部位不同，对环境的要求以及栽培年限的不同，形成了中药材栽培技术的多样性。

中药生产企业物料供应商的选择

根据中药生产的现状和中药材的生产特点，结合供应商的选择理论，提出如下的选择方法：

根据ABC法粗选供应商。根据表1所列数据对中药材供应商进行分类，在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为生产企业提供了重要的物资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，他们不是降低采购成本的重点，可以作一般管理。我们通过这种分类方法，将A类供应商作为主要的供应商。

利用层次分析法选择供应商。层次分析法的基本步骤为：对问题所涉及的因素进行分类，建立指标体系。根据指标体系，构造各因素之间相互联系的层次结构模型。构造比较判断矩阵。对同一层次内诸因素，通过两两比较，确定出相对于上一层次各目标的权重。计算组合权重，即得到各方案的相对权重。根据相对权重，选出最优供应商。

集团对物料供应商的管理

建立供应商的竞争机制。根据中药材供应商选择的影响因素，制定响应指标的阈值，供应商们在这个阈值的基础上进行竞争，只有进入ABC法粗选出的供应商才有资格进行有关质量、价格、售后服务、交货期等方面的竞争。这样，一方面使管理工作得到简化，另一方面，又可以使主要的供应商感到有压力，督促他们做好物料供应方面的工作。

做好物料供应的质量审验工作。中药的质量与中药材收购的质量有着极为密切的关系，GMP明确规定：“药品生产所用物料应从符合规定的单位购得，企业应确立定点采购并依规程对供应商进行质量审验的基本原则。

审验的内容。企业对供应商进行质量审验，包括对新选择供应商的质量审验和对已确定供应商的定期、不定期质量审验。对新选择供应商的质量审验内容有：供应商基本材料审核，样品检测、验证，实地考察，结论与信息反馈等；对已确定供应商的定期、不定期质量审验内容有：物料质量状况回顾，对存在问题的整改调查，供应商业绩综合考评等。

审验的程序和方法。对新选择供应商的审验。

成立审验小组。企业以规程形式，明确规定对新选择供应商进行质量审验时，审验小组由供应部门、质量管理部门、物料使用部门、科研技术部门的管理和技术人员组成，其中，质量管理部门的人员必须协同质量审验工作。审验小组成立后，依规程确定一名组长并由其对小组成员的工作内容进行具体部署。

材料审核。对供应商基本倩况的掌握和了解是进行供应商质量审验的第一步，一般通过对其提供的文字材料的审核来进行分析和判断，对供应商材料审核包括两部分，即：对供应商基本情况调查材料的审核和法定材料的审核。

样品检测、验证。质量标准及检测方法的确定：审验小组应明确所采购物料的质量标准，此标准可为法定标准或高于法定标准的药厂内控标准，需注意，有内控标准的必须执行内控标准。

实地考察。审验小组在对供应商所提供物料表示满意后，应安排对供应商的实地考察。有时实地考察可不进行或推后进行，在何种前提下可不进行或推后进行，需提供哪些补替材料等，企业在规程中予以明确规定。

信息反馈及跟踪审验。对供应商所提供样品的检测、验证情况及实地考察情况，审验小组应做好向供应商的反馈工作，对于某些检测指标和结果可能还需同供应商进行进一步的商讨和确定，供应商也可通过所反馈的信息进行改进，使其产品达到要求或提高质量水平。对质量审验存在问题需做整改的，审验小组应进行跟踪审验并随时记录。

起草审验报告，批准审验结论。审验小组在进行以上工作后，应由组长根据审验情况起草审验报告。药厂应规定审验报告的书写内容和格式。审验报告应对所进行的审验活动进行总结性说明并做出质量审验结论，由审验小组成员讨论通过并签名，提交总工批准。

对已确定供应商的定期、不定期审验。

供应商确定后，在其少量供货及长期供货过程中，应对该供应商进行定期或不定期审验。审验的周期和内容应依据供应商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期审验可围绕如下方面进行：物料质量回顾，包括合格率、退货率、存在问题；存在问题的整改情况；供货的及时性；质量保证体系或生产设备、设施。发生重要变化时，定期、不定期审验可成立审验小组，或由质量管理部门组织有关部门进行。审验应有报告。

质量审验档案。从事质量审验活动的所有材料归入质量审验档案，作为供应商档案材料的重要组成部分。质量审验档案的内容应包括：供应商基本情况调查报告（或调查表）；供应商法定材料复印件；供方质量标准及出具的样品检验报告单；本药厂物料采购标准检验操作规程及本厂出具的样品检验报告单；物料正式采购后三批进厂检验报告单复印件；物料均一性验证“评价及结论”复印件；现场考察报告；质量审验报告；定期、不定期审验材料及报告。供应商质量审验档案应由企业规定部门并指定专人负责建立和管理。

建立与供应商的战略联盟关系。正如在前面看到的那样，中药行业的物料供应商与其他行业有明显的不同，其所提供的中药原料质量及价格差别也非常大，究其原因在于：其产业链条太长，供应商就自身的管理和技术水平来看，是非常难以做好的，为此作为生产厂家，中药生产企业采用中药产业化生产的模式，与供应商建立战略伙伴关系，以确保物料供应的畅通和安全。

中药产业化发展就是根据中药生产GMP规定，从中药的种植一直到加工、销售，采取规范化操作，在中药种植领域实行GAP规范种植，并在每个生产环节尽量增加产品的附加值，使中药价值增值，在这个过程中，可以采取“集团公司＋供应商＋农户”这样的发展模式。

生产企业主要在市场信息的搜集、资金支持、技术咨询等方面加强与供应商的合作，使供应商有实力能够带动中药基地的建设，通过规范化的基地建设，才能够保证企业有源源不断的原料供应。

对于加强供应商管理的政策建议

由于行业特点，目前中药生产企业的物料供应商大都规模较小、技术水平比较低，大都停留在中药材的收购、批发等业务领域，真正具有规模化供应能力的供应商还比较少，而且，供应的原料质量和数量极不稳定，对生产企业的稳产优产有着重大影响，因此在进行供应商的选择时，应当立足于实际，不能要求太高，应当着眼于未来。

正因为目前供应商存在诸多的问题，因此生产企业应当立足于加强供应商的能力建设，供应商的能力建设主要体现在如下几方面：

供应商的原料基地建设。目前虽然大多数地区都在进行中药产业化基地建设。但是由于资金、技术和管理等方面的原因，这些项目往往都中途流产。按照现代医药GMP管理的相关规定，建设一个GAP中药材基地，无论在技术、资金还是管理等方面都要求非常高，实力弱小的供应商想完成这样的项目几乎不可能，因此中药生产企业必须与其结成战略合作伙伴关系，精心培育一两个大型的供应商，按照国家GAP中药材规范化建设的标准，生产合乎产业发展的原料。

供应商的市场反应体系建设。由于传统中医药大都是以野生动植物为原料的，但是现在随着野生动植物的减少，中药产业的原料供应越来越成问题，通过原料供应的影响，市场的波动加大了，因此供应商对市场的反应体系建设成为非常重要的问题。

加强供应商同产学研的结合。正如前面论述的那样，中药产业在新世纪会迎来新的发展机遇，要想使这些好的机遇变成经济优势，必须用现代科学技术，尤其是生物技术，来武装传统的中药产业。在中药的种植行业里，着力用现代的育种技术开发新的医药品种，用现代的栽培技术，人工培育产业化生产所需的大量药材。可以预见，随着人们生态环境意识的加强，人工中药材代替野生药材是必然的，这就需要，栽培技术和育种技术的广泛参与，最终实现原料的安全供应。

参考资料：

1．刘大可，产业链中企业与其供应商的权利关系研究，经济学研究，1994.10－12

2．赵希男等，供应结构与供应商的选择，决策与借鉴，2001.240－43

篇5

[关键词] 汽车 制造企业 供应商管理

汽车工业代表着一个国家制造业发展的水平。从全球各国汽车销量上看，美国排名依旧保持第一。美国汽车工业集中在底特律及其周围五大湖区各州，这里集中有美国三大汽车巨头：通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯特汽车公司，其汽车产量和销售额均占全国总数的80%左右。汽车制造企业在加强销售和客户管理、企业内部管理的同时，逐渐将注意力转向了采购和供应商管理。九十年代世界主要汽车制造商普遍认为通过良好的供应商管理可在新一代汽车实现削减30％成本的目标，并加强了供应商管理。

一、美国汽车巨头的供应商管理体系

美国的汽车巨头都很注重供应商管理，主要表现在以下几个方面：

1.供应商数据库。供应商管理首先要从采购的数据与结构着手，清理采购数据，优化采购目录，标准化物料编码，丰富采购条目的描述，从而实现采购业务基础的优化，加速和实现搜索、查找、优选、替代、交叉索引等采购环节，也为各项采购业务的分析、绩效考核、持续改进提供有效的数据基础。在福特公司，一度由于部件激增带来的巨大复杂性，给福特带来了约10000 美元的损失，还不包括容量占用成本。为了降低成本和提高效率，福特采用了供应商关系管理（SRM）软件来优化其采购基础，缩短了采购时间、获得了较高的投资回报。

2.供应商综合评价体系。供应商综合评价系统的主要内容是为核心企业提供一套综合、全面的供应商评价方法。美国的汽车巨头都有自己的一套供应商综合评价体系。它具有高效性，及时性，动态性的特征。例如在资源得到合理配置的基础上，通用汽车开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。

3.供应商激励体系。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。美国的汽车巨头主要采用订单激励，开辟免检通道，商誉激励等对表现优秀的供应商,通过信息平台进行,以获取广告效应。例如福特设立了Q1奖，这个奖项的设立旨在激励供应商长期、稳定地提供高质量的产品。获得Q1奖意味着供应商以其稳定的产品质量水平获得福特汽车公司的表彰与认可。另外，通用汽车公司的供应商在购买其生产的汽车时会享有一定的折扣。

4.与供应商合作体系。有关机构对《财富》 排行前1000家公司的研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。美国的汽车巨头在采取措施帮助供应商降低成本的同时，也使供应商介入到新产品的设计，开发。例如福特公司组建了一个专家组，这个专家组主要是帮助供应商改善其生产经营。戴姆勒・克莱斯勒在产品设计之前根据能力选择供应商，赋予供应商设计某一特定部件和系统的职责，从而加快了开发进程。

二、借鉴美国汽车巨头供应商管理，发展中国汽车制造企业

目前我们汽车行业的平均利润正在急剧下降，国内车价却远远高于国外的同类型车。采购成本占汽车制造业销售收入的比重为50%到60%, 占一辆车总成本的比重约为80%，所以采购成本是汽车制造业成本控制中的核心部分。先进的供应商管理体系在降低采购成本方面有很大的作用。因此，我国汽车制造企业可以借鉴美国汽车巨头的经验，结合我国的国情，找到自己的发展道路。

1.加强信息技术建设。我国汽车制造企业可以像美国汽车巨头那样采用SRM系统或者请专业的软件开发商为其设计一套公司内部的局域网和与供应商共享信息的网上门户。使公司内部可以方便，快捷的查询到有关供应商信息的情况。也使供应商与制造商之间可以进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2.建立供应商评价体系。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如汽车制造企业可以采取QSTP加权标准，即供货质(35%)、供货服务(25%)、技术考核(10%)、价格(30%)。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。对于评价结果很差的供应商应当考虑与其终止合作关系。

3.构建激励体制。汽车制造企业应当构建激励体制。对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，降低公司采购的风险。在考虑采购物资的特性和供应商基本情况的基础上，汽车制造企业可以采取诸如延长合作期限，增加合作份额，增加物资类别，颁发证书或锦旗，现金或实物奖励等正的激励方法。也可以采用负激励的方法。

4．加强合作伙伴关系。我国汽车制造企业应当改变以前与供应商的竞争合作关系，建立战略伙伴关系。核心企业可以与供应商共同开发新产品，生产及规划上进行统筹一体化管理，同步规划，同步实施，同步发展。汽车制造企业还可以实施“供应商削减成本”计划。在不侵蚀供应商利润的情况下，帮助供应商和公司削减成本。

参考文献:

[1]Jack Tu：美国汽车工业简介.盖世汽车, 2007-04-04

[2]David Sedwick.：Makers Squeeze Parts Costs[J].Automotive News，January 15,1996

[3]陈兵兵：汽车行业的上游供应链管理[J].电子商务世界，2004年8期

[4]省略/

[5]省略/

[6]马士华：供应链管理[M].机械工业出版社，2005-08

篇6

关键字 中药产业 物料供应商

中药产业是我国传统的优势产业，是我国对世界文明作出的突出贡献之一，然而这一优势正逐渐被打破，据统计，在如今的国际中药市场上，日本、韩国产品占据的份额高达90％；国内市场上，“洋中药”进口已超过 6亿美元。国际市场上每年中药的销售额高达160亿美元左右，而中国中药所占比率不足5％。中药生产的标准化和产业化是解决上述问题的根本途径，而由于中药生产原料供应的链条比较长，因此原料供应的问题就显得特别突出。目前由于人们对于中药越来越重视，一方面，中药治疗对病人的副作用比较小，另一方面，中药是天然药物，对当今追求“天然产品”的人们讲，中药治疗肯定是最佳的途径。随着中药产业规模的扩大，中药的原料供应越来越成问题，一方面，天然原料越来越少，另一方面由于人工种植的中药在环保标准上总是不尽如人意，所以中药材的供应成为影响中药产业可持续发展的关键问题。

中药生产的特点及对物料供应的要求

中药生产的特点及原料的利用情况

产业链条长，环节众多，每个环节的生产要求都非常高，因此，质量问题显得尤为突出。中药的生产如果从原料供应至产成品到消费者手中，纵跨第一产业、第二产业和第三产业，如果按照国际GMP规范生产，可以想象其难度是相当大的。

中药产业其产品对患者的作用机理目前并不是非常清楚，其理论依据多是根据中医的传统理论，而国际市场上对药品的要求必须有产品的成分、作用机理的说明，否则是不能够作为治病的药物出现的，而只能作为普通的保健品，因此中国的中药生产面临相当大的药理知识的障碍，使得中药产品多以保健品的形式出现在国外的超市中。

中药产业其产品多是复合制剂，其原料为许多种中药材，因此其生产过程中多种原料之间的数量的协调和质量的控制都显得非常困难，再加上医药生产本身就特别严格，因此，可以说是难上加难。

中药材生产的特点

中药材的栽培，既有和农作物、果树、蔬菜栽培一致的方面，也存在有别于这些植物栽培的一面。由于种类繁多，生长地区的不同，各种中药材对周围环境的适应力也不同，这就决定了中药材栽培方式的多样性。总的来说，中药材生产应注意以下特点：

中药材生产讲究产量、质量并重的原则。栽培的中药材，最终是用来防病治病。如果产量高，有效成分含量低或者完全没有，就降低或失去了药用价值。而产量过低，又影响了药农的收入。药材的质量主要由有效成分的含量和疗效决定的。此外，药材的形态、大小、色泽，即商品性状(俗称“卖相”)也是质量的一个方面。

中药材栽培有忌连作的特点。很多中药材，特别是一些根茎类药材如白术、、地黄、丹参等都不宜连作。一方面是由于土壤肥力、土壤结构改变的问题，另一方面是病虫害严重。此外，中药材在生长过程中分泌一些有毒物质在土壤中，也使得连作的效果不好。这就使得原料的总供应量受到限制。

中药材栽培技术的多样性。由于不同中药材的药用部位不同，对环境的要求以及栽培年限的不同，形成了中药材栽培技术的多样性。

中药生产企业物料供应商的选择

根据中药生产的现状和中药材的生产特点，结合供应商的选择理论，提出如下的选择方法：

根据ABC法粗选供应商。根据表1所列数据对中药材供应商进行分类，在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为生产企业提供了重要的物资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，他们不是降低采购成本的重点，可以作一般管理。我们通过这种分类方法，将A类供应商作为主要的供应商。

利用层次分析法选择供应商。层次分析法的基本步骤为：对问题所涉及的因素进行分类，建立指标体系。根据指标体系，构造各因素之间相互联系的层次结构模型。构造比较判断矩阵。对同一层次内诸因素，通过两两比较，确定出相对于上一层次各目标的权重。计算组合权重，即得到各方案的相对权重。根据相对权重，选出最优供应商。

集团对物料供应商的管理

建立供应商的竞争机制。根据中药材供应商选择的影响因素，制定响应指标的阈值，供应商们在这个阈值的基础上进行竞争，只有进入ABC法粗选出的供应商才有资格进行有关质量、价格、售后服务、交货期等方面的竞争。这样，一方面使管理工作得到简化，另一方面，又可以使主要的供应商感到有压力，督促他们做好物料供应方面的工作。

做好物料供应的质量审验工作。中药的质量与中药材收购的质量有着极为密切的关系， GMP明确规定：“药品生产所用物料应从符合规定的单位购得，企业应确立定点采购并依规程对供应商进行质量审验的基本原则。

审验的内容。企业对供应商进行质量审验，包括对新选择供应商的质量审验和对已确定供应商的定期、不定期质量审验。对新选择供应商的质量审验内容有：供应商基本材料审核，样品检测、验证，实地考察，结论与信息反馈等；对已确定供应商的定期、不定期质量审验内容有：物料质量状况回顾，对存在问题的整改调查，供应商业绩综合考评等。

审验的程序和方法。对新选择供应商的审验。

成立审验小组。企业以规程形式，明确规定对新选择供应商进行质量审验时，审验小组由供应部门、质量管理部门、物料使用部门、科研技术部门的管理和技术人员组成，其中，质量管理部门的人员必须协同质量审验工作。审验小组成立后，依规程确定一名组长并由其对小组成员的工作内容进行具体部署。

材料审核。对供应商基本倩况的掌握和了解是进行供应商质量审验的第一步，一般通过对其提供的文字材料的审核来进行分析和判断，对供应商材料审核包括两部分，即：对供应商基本情况调查材料的审核和法定材料的审核。

样品检测、验证。质量标准及检测方法的确定：审验小组应明确所采购物料的质量标准，此标准可为法定标准或高于法定标准的药厂内控标准，需注意，有内控标准的必须执行内控标准。

实地考察。审验小组在对供应商所提供物料表示满意后，应安排对供应商的实地考察。有时实地考察可不进行或推后进行，在何种前提下可不进行或推后进行，需提供哪些补替材料等，企业在规程中予以明确规定。

信息反馈及跟踪审验。对供应商所提供样品的检测、验证情况及实地考察情况，审验小组应做好向供应商的反馈工作，对于某些检测指标和结果可能还需同供应商进行进一步的商讨和确定，供应商也可通过所反馈的信息进行改进，使其产品达到要求或提高质量水平。对质量审验存在问题需做整改的，审验小组应进行跟踪审验并随时记录。

起草审验报告，批准审验结论。审验小组在进行以上工作后，应由组长根据审验情况起草审验报告。药厂应规定审验报告的书写内容和格式。审验报告应对所进行的审验活动进行总结性说明并做出质量审验结论，由审验小组成员讨论通过并签名，提交总工批准。

对已确定供应商的定期、不定期审验。

供应商确定后，在其少量供货及长期供货过程中，应对该供应商进行定期或不定期审验。审验的周期和内容应依据供应商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期审验可围绕如下方面进行：物料质量回顾，包括合格率、退货率、存在问题；存在问题的整改情况；供货的及时性；质量保证体系或生产设备、设施。发生重要变化时，定期、不定期审验可成立审验小组，或由质量管理部门组织有关部门进行。审验应有报告。

质量审验档案。从事质量审验活动的所有材料归入质量审验档案，作为供应商档案材料的重要组成部分。质量审验档案的内容应包括：供应商基本情况调查报告（或调查表）；供应商法定材料复印件；供方质量标准及出具的样品检验报告单；本药厂物料采购标准检验操作规程及本厂出具的样品检验报告单；物料正式采购后三批进厂检验报告单复印件；物料均一性验证“评价及结论”复印件；现场考察报告；质量审验报告；定期、不定期审验材料及报告。供应商质量审验档案应由企业规定部门并指定专人负责建立和管理。

建立与供应商的战略联盟关系。正如在前面看到的那样，中药行业的物料供应商与其他行业有明显的不同，其所提供的中药原料质量及价格差别也非常大，究其原因在于：其产业链条太长，供应商就自身的管理和技术水平来看，是非常难以做好的，为此作为生产厂家，中药生产企业采用中药产业化生产的模式，与供应商建立战略伙伴关系，以确保物料供应的畅通和安全。

中药产业化发展就是根据中药生产GMP规定，从中药的种植一直到加工、销售，采取规范化操作，在中药种植领域实行GAP规范种植，并在每个生产环节尽量增加产品的附加值，使中药价值增值，在这个过程中，可以采取“集团公司＋供应商＋农户”这样的发展模式。

生产企业主要在市场信息的搜集、资金支持、技术咨询等方面加强与供应商的合作，使供应商有实力能够带动中药基地的建设，通过规范化的基地建设，才能够保证企业有源源不断的原料供应。

对于加强供应商管理的政策建议

由于行业特点，目前中药生产企业的物料供应商大都规模较小、技术水平比较低，大都停留在中药材的收购、批发等业务领域，真正具有规模化供应能力的供应商还比较少，而且，供应的原料质量和数量极不稳定，对生产企业的稳产优产有着重大影响，因此在进行供应商的选择时，应当立足于实际，不能要求太高，应当着眼于未来。

正因为目前供应商存在诸多的问题，因此生产企业应当立足于加强供应商的能力建设，供应商的能力建设主要体现在如下几方面：

供应商的原料基地建设。目前虽然大多数地区都在进行中药产业化基地建设。但是由于资金、技术和管理等方面的原因，这些项目往往都中途流产。按照现代医药GMP管理的相关规定，建设一个GAP中药材基地，无论在技术、资金还是管理等方面都要求非常高，实力弱小的供应商想完成这样的项目几乎不可能，因此中药生产企业必须与其结成战略合作伙伴关系，精心培育一两个大型的供应商，按照国家GAP中药材规范化建设的标准，生产合乎产业发展的原料。

供应商的市场反应体系建设。由于传统中医药大都是以野生动植物为原料的，但是现在随着野生动植物的减少，中药产业的原料供应越来越成问题，通过原料供应的影响，市场的波动加大了，因此供应商对市场的反应体系建设成为非常重要的问题。

加强供应商同产学研的结合。正如前面论述的那样，中药产业在新世纪会迎来新的发展机遇，要想使这些好的机遇变成经济优势，必须用现代科学技术，尤其是生物技术，来武装传统的中药产业。在中药的种植行业里，着力用现代的育种技术开发新的医药品种，用现代的栽培技术，人工培育产业化生产所需的大量药材。可以预见，随着人们生态环境意识的加强，人工中药材代替野生药材是必然的，这就需要，栽培技术和育种技术的广泛参与，最终实现原料的安全供应。

参考资料：

1．刘大可，产业链中企业与其供应商的权利关系研究，经济学研究，1994.10－12

2．赵希男等，供应结构与供应商的选择，决策与借鉴，2001.2 40－43

篇7

关键词：关系管理 工作内容 优势 建议

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）04（a）-0104-02

供应商管理发展到一定阶段，除合同谈判、采购管理、物流管理、库存管理等工作内容外，更向战略关系管理纵深发展。供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）内容更深入和细节化，注重主制造商与供应商之间的长远发展和战略联盟。产品越复杂重要，就需要供应商介入参与越早，关系管理的实施时间应越早，重要程度也越高。民机产品的研制从立项开始，主制造商就需要和众多供应商一起协同设计，对于民机制造商而言，供应商关系管理显得尤为重要。

1 关系管理的定义

Gartner（著名咨询公司）对于供应商关系管理的定义是：用于建立商业规则的行为，以及企业实现盈利而对于和不同重要性的产品（服务）供应商进行沟通的必要性的理解。这包含两个层面：第一，供应商关系是一种主观的商业规则建立过程；第二，主制造商按照供应商的重要性对供应商实施不同的沟通策略。

Maloni和Benton（1997）提出，供应链管理的精髓在于建立成员间伙伴以及享受供应链整体利益。因此，从实施层面看，供应链理论的核心就是建立伙伴服务流程关系。

2 关系管理工作内容

关系管理贯穿了供应商协同工作的全生命周期，覆盖了供应商管理各个阶段的工作。供应商关系具有一些新的特点：信息共享、共同制定长期的发展规划、实现价值链的整体优化。

根据民机研发制造的实际，可以将供应商关系管理的工作内容分为：信息收集、促进融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。

信息收集：积极开展寻源工作，即货源和潜在供应商数据库开发及整理，支持供应商选择工作；注重归档整理供应商信息征询书及方案征询书数据，因为在信息征询和方案征询阶段，供应商与民机主制造商交流频繁，大量的供应商信息是实施后续供应商管理的基础；在产品全生命周期中，常态化搜集供应商情报信息，周期性采集供应商绩效，以便动态灵活调整供应商管理策略。

促进融合：主制造商-供应商合作关系正式建立以合同为基础，此后应促进双方融合。培训供应商是很好的手段，比如：对公司情况、供应商须知以及涉及供应商的协同工作平台、工具、流程等进行培训。在此阶段，要保证需求的传递和数据的共享，双方团队高效和谐工作。

加强合作：供应商关系管理还需开展多角度全方位的合作，促进主制造商和供应商在技术、管理等多方面的经验能双向传递，能力共同提升。在技术能力方面，组织开展专项技术研讨会、供应商大会、专业科室圆桌讨论会等；在项目管理方面，组织项目例会、项目阶段回顾、项目经验分享等会议。

公共关系：供应商关系管理是长时间和多层次的关注和维护。注重凝集力建设，比如：团队活动和人际关系的维护；主制造商对供应商应保证全面地、实时地了解，供应商也应保持对主制造商项目信息的及时知晓，信息推送、供应商月报等制度都是较好的手段。

风险与绩效管理：常态化和周期化对供应商进行风险与绩效评价，以支持项目下一阶段或者后期项目中的供应商选择工作，同时也规范了供应商的淘汰与激励机制。

3 关系管理的优势

首先，供应商关系管理是将供应商管理向深入、细化和全面的方向发展，主机商对供应商的管理和控制力度进一步增强，领头作用更能凸显。尽可能多地搜集并管理供应商的信息，维持与供应商的良好关系，无论是对单个的技术与管理问题解决，或是对供应商进行整体管控，都能起到良好的作用。

其次，民机研制属于技术密集型行业，良好的关系能促进主制造商与供应商之间的彼此学习、知识的积累和经验双向的传递。并且良好关系维持时间越长、互利共赢的可能性越高、交流的环境越活跃，知识积累的效果越好。

第三，供应商关系管理有助于解决项目中的实际具体问题。建立现场供应商定期沟通协调机制，适时组织供应商现场经理办公等，有助于发现问题并及时解决问题。同时，主制造商与供应商在不同层面及工作框架内建立良好的关系，当项目有具体问题出现时，能保障传递准确、协调顺畅、决策到位。

4 供应商关系管理的改进建议

在以后的供应商关系管理过程中，主制造商应从以下几个方面着手进行改进。

第一，供应商关系管理的基础是供应商分类。结合供应商的选择过程，积累供应商信息、管理等方面的经验，构建供应商信息库。并从与供应商的协同研制过程中吸取和总结经验教训，将供应商关系分为不同的类别，设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系，保证双方合作诚意和解决问题的积极性。

第二，完善对供应商的信息反馈和教育培训支持。注重产品需求的传递，对需求产品要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。通过专题合作与交流、企业文化凝聚力共同建设、定期信息推送等途径，推动供应商关系管理，更好地实现供应商在协同研制过程中的融合、合作与公共关系的维护。

第三，注重与供应商工程协调，协调供应商的计划，重视供应商的绩效评价。主制造商应主动参与供应商的计划制订及计划协调，因为一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。主制造商及早介入计划，减少资源分配不公的状况，避免出现供应商抬杠，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。供应商绩效评价常态化、模块化，以评估结果激励督促供应商，促进主制造商与供应商的工程合作。

5 结语

关系管理覆盖了产品的全生命周期，加强关系管理能提高主机商的领头作用，有益于工程及项目经验的双向传递，并能促进项目具体问题的解决。对供应商建库分类、加强公共关系及教育培训、积极参与供应商计划制订都是改善供应商关系管理的途径。

参考文献

[1]任家华.集群式供应链的供应商伙伴关系管理研究――基于核心企业视角[J].科技管理研究，2010（21）：127-130.

[2]熊伟，韦司滢.供应商关系管理浅析[J].物流技术，2004（2）：28-30.

[3]钱勇.大型客机项目供应商管理模式研究与探讨[J].中国民用航空，2011（1）：67-68.

篇8

关键词：ATM制造商 供应商 管理 定义 开发 考核

供应链管理在日益全球化的贸易中得以快速发展，其中最为重要的环节，便是对供应商的管理。建立供应商的可靠有效的管理制度和管理办法，确保供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、物料转厂等得到有效管理，势必能良好的保障ATM制造商在生产制造中的优势。

1 供应商的分类定义及参考指标

对于ATM制造商来说，涉及的供应商种类非常多。为使采购等相关部门能够直接确定供应商的选择范围，提出对供应商进行以下四大类划分。供应商分类根据现有的供应商考评数据、历史综合表现、供应商分类的定义及参考指标，逐年进行供应商资格评定。审批结果作为下一年度开展供应商选择、采购份额分配的重要依据。

1.1 战略供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商；或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。

参考指标：A.年采购额2000万以上；B1.电子产品年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.8%以上；B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.ATM制

造商采购额占对方销售额30%以上；D.供应关键且属于瓶颈物料的供应商；E.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.2 优选供应商 定义：供应商提供的料件具有独立功能的、对ATM性能的实现有重大影响的供应商，或者该供应商提供的料件对生产制造活动有重大影响的。关键件商或经销商需具备完善的服务能力，在行业中处于领先地位；非关键件供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营；非重点供应商需具备较好的供应能力和售后服务能力，信誉良好、合法经营。

参考指标：A.年采购额500万以上；B1.电子年度合格率达99.5%以上；B2.模块类物料年度合格率达99.2%以上；

B3.结构类物料年度合格率达99.2%以上；C.在同类可替换的供应商中，综合考评最高分者；D.供应商财务状况良好，且主营业务和发展方向与ATM制造商需求一致。

1.3 资格未定供应商 定义：A.新引进供应商（考察时间为1年）；B.上年度考核未达80分的供应商；C.在优选及战略供应商中，出现重大质量问题，经认定为需要观察和整改的供应商，在观察和整改期内，该供应商认定为资格未定供应商；D.自然淘汰供应商中，经过改善及提高后达75分以上，可纳入资格未定供应商，考察期为1年。

1.4 自然淘汰供应商 定义：A.连续2年综合考核未达70分的供应商；B.已经有替代的供应商，且替代的供应商综合优势明显，原供应商可以自然淘汰或直接淘汰；C.产品更新后自然淘汰的供应商。

2 供应商的准入管理的管理办法

往往作为供应商管理部门，经常要处理供应商的准入、更名、业务转让、供货变更管理、停用、启用、物料转厂等。供应商的引入是供应商管理的源头，控制好源头，寻找优秀供应商是供应商开发中最为关键的步骤。

2.1 供应商引入的基本条件 供应商开发部门根据《供应商年度开发计划》和公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料：如质量、HSF状况、服务、交期、价格、技术水平、生产规模及在行业内的地位等信息，作为筛选的依据。原则上通过ISO9001，ISO140001，QC080000、提供满足HSF和3C要求的产品、长期获得知名品牌客户订单的供应商应优先选择。一般情况下同一种物料需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。

2.2 供应商审核及考察 通过资料审核并符合相关要求的供应商可安排现场审核。未通过审核的供应商，如有必要，由供应商管理部要求供应商提出改善措施后，按以上程序规定安排二次审核，二次审核不通过的供应商一年内取消其供应商审核资格。

2.3 样品测试、验证 样品测试、验证通过，由研发将相关的技术规格书、图纸等资料归档及相应的测试报告归档，作为采购和检验的依据；一般送样的要求为三次，若三次送样为不合格，一年内取消其供应商送样资格。

2.4 资料及协议提供 体系评审通过之后，由采购部与供应商签订协议，协议内容包括：采购、质量、保密、环保方面的协议，并提供供应商调查表、公司的基本三证、证及相关的体系认证证书、环保材料材质证明、强制认证的证书等，然后提起供应商的评审。

以上是针对关键物料的供应商的严格要求。而对于非关键的软件类、类、贸易类、进口类供应商，视具体情况，适当的降低要求。

对于客户指定的供应商，需要建立顾客指定供应商开发的相应管理办法。同样，因为客户指定的供应商往往占据主动，在资料的提供和协议的签订上，作为客户也只能一定的“让步放行”。但以上几种情况，需要供应商确保所提供的产品符合国家政策法规，行业标准等要求。

3 供应商变动的管理办法

供应商的变动存在多种情况，以下所列举的情况涵盖了所有变动的种类。供应商的变动管理与准入一样，同样重要。以下的办法可以防止虚假情况的发生，最为重要的是能够时刻掌握供应商的关键信息，进行适当的优胜劣汰，确保供应商这块基石不发生大波动。

3.1 供应商更名 当供应商的名称发生变更时，需要提供当地工商局或同等政府管理部门的证明，才认可为更名。供应商更名视为新供应商准入，有必要进行现场考察时，安排现场考察及体系评审。

3.2 业务转让 当供应商将业务转让给其他公司执行时，必须按照新供应商准入执行。转让行为有必要进行现场考察时，安排现场及体系评审。若评审不通过，则转让认为不成立，原厂仍然需要保持正常供货。在业务转让这块，特别需要谨慎对待，严格把关。

3.3 供货种类变更 供应商的供货种类变更指供应商增加或减少与原供货种类差别较大的物料时的行为，针对这种行为，ATM制造商需要对所实际情况进行重新的考察和评审，可以看作是新供应商的准入，按新供应商准入的办法执行。

3.4 供应商淘汰/停用 当供应商的综合配合无法达到要求，且不再从该供应商采购任何物料时，或因需要对采购业务进行调整而停止与某供应商合作时，要做淘汰或停用。停用后的供应商资料及协议为了有追溯性，可保留3-5年时间。

3.5 物料转厂 物料的转厂必须是在同类可选供应商中进行，以扩大供货渠道，加强优胜劣汰。转厂前，必须进行打样和样品承认的前端工作。在研发，质量，工艺对样品承认，采购完成议价后方可进行采购。

4 供应商管理团队和相应管理制度的建立

供应商管理团队应包含供应商开发、考察小组，团队成员应包含研发、采购、质量、工艺等部门成员，每个部门至少有一位较专业的人员参与。整个团队的工作应向副总级别领导汇报。一方面防止腐败发生，另一方面也能将供应商管理得到重视。

供应商管理方面，除开人员配备，还需要建立相应的管理制度。管理制度的内容应包括开发，辅导、日常管理制度、奖惩制度、模具的管理、质量保证、保密、环保要求等方面的内容。

5 结语

ATM制造行业相对其他制造业，利润较高。因此，做好供应商管理的首要任务是在确保能够提供相应的利润前提下，进行严格的供应商管控。一方面不断符合银行的要求，另一方面不断的督促和调动供应商不断的提高技术能力，质量水平等。

参考文献：

[1]刘宝红.采购与供应链管理：一个实践者的角度.北京：机械工业出版社，2012.1.

篇9

[关键词]供应商；质量；质量管理

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0099-03

1 以M集团为例的供应商质量管理现状

本文将着眼于摩托车制造装配型企业，基于供应商质量管理理论，采用整理、对比、归纳、统计等方法分析供应商质量管理，以M公司为实例进行分析、运用。利用系统分析的方法，采用定性与定量相结合的方法确定了详细的供应商考察、审核、日常管理、评价等管理标准，并依据此指标体系，利用流程再造原理进行了流程再造，构建了一套完善的供应商质量管理体系。

2 供应商评价方法

2.1 线性权重定量法[3]

线性权重定量法是供应商评价和选择中应用最多的方法。首先企业各相关部门根据企业的具体要求制定选择供应商的因素，确定每个因素的权重，然后将供应商在每个因素上的得分乘以权重，再将结果相加得到供应商综合分，企业可以根据综合分的高低来评价和选择供应商。这种方法的主要优点是简单、直观、灵活，市场可能发生变化，且企业与供应商的情况同样也会发生变化，企业可根据实际情况调整选择、评价的因素和各个因素的权重。它的具体算法如下：①确定供应商选择、评价的因素：X={X1，X2，X3，…，Xi，…，Xn}；②确定每个因素的对应权重：Y={Y1，Y2，Y3，…，Yi，…，Yn}；③按照每个因素的具体评价和选择标准给供应商打分：Xi=Xi1+Xi2+Xi3+…+Xin，（i=1，2，3，…，n）；④计算供应商所得总分：T=Yi*Xi（i=1，2，3，…，n）；⑤按所得分值对供应商进行评价、选择。

线性权重定量法虽然简单、直观，由于为供应商打分存在过多的人为因素，不可避免有很大的主观性，这就要求参与评价的人员要有能力评估，且公正地评估[3]。

2.2 定性法[4]

运用此方法，参与评估人员根据以往经验做出主观判断，不借助于数学工具来对供应商进行判断选择。这种方法不需要复杂的评估，比较简单快捷。判断法为常常使用的定性法。判断法：选择和评定人员收集供应商的有关资料进行分析和判断，对供应商进行选择和评定。判断法常采用以下方法：①供应商以前的业绩评定；②供应商的现场评定；③样品评估。

2.3 供应商的综合评价

供应商的质量管理不仅仅是零部件的质量管理，还应包括供应商质量管理评价体系的建立，供应商产品交付能力的评价，以及定期或不定期对供应商的评价，评价体系包括对供应商的人员、设备、技术、生产、财务、经营情况等的评估，是综合的评价，本文只针对质量管理方面的评估，不涉及财务方面。[5]

篇10

关键词：跨国公司;供应商;开发

中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0136-02

1 背景描述

19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。为我国经济的增长起了非常大的推动作用。近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。

自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。

2 国内供应商开发的发展趋势

面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。

跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。

2.1 供应商分类开发管理

供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。

2.2 供应商整合管理

供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。导致供应商的供货质量参差不齐。未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。

2.3 跨智能供应商开发团队

在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。

2.4 供应商全球化与本土化相结合

目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。

2.5 供应商合作关系与战略联盟

供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。

因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。

3 国内供应商开发管理中存在的主要问题

供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。

采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。

3.1 产品种类繁多，管理不足

许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。在管理方面显得过于繁琐，效率低下。由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。

3.2 国内供应商开发管理流程不健全

国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。

对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。

3.3 产品标准高，导致采购成本高

高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。

因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。

3.4 产品导入期长

跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速产品上线。这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。

4 全面构建供应商开发管理体系

跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。

4.1 供应商引入体系

通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。

4.2 供应商诊断体系

在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。

4.3 供应商校准体系

通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。

4.4 供应商控制体系

供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。

5 结 语

对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。

因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。

所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。

参考文献：

[1] 骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2] 朱仕友，孙科柳.供应商管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2012.