开拓海外市场的建议范文

导语：如何才能写好一篇开拓海外市场的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：某某公司海外市场战略营销

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。

一、某某公司背景介绍

某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、某某公司的技术和产品

工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、某某公司海外市场战略营销具体举措

某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

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中国南车旗下的南车资阳机车有限公司是一个以生产内燃机车为主要业务的传统制造业老国企。近年来，伴随着铁路事业的快速发展，机车制造业产能相对富余。像南车资阳这样一个在国内竞争中落败的昔日龙头企业日子并不好过。为了求生存，这家企业转而开拓国际市场。

南车资阳董事长向军说，从1973年建成投产至2006年，南车资阳的订单主要来自铁道部。自2006年下半年开始，南车资阳失去了参加铁道部机车采购的投标资格，只能依靠海外市场。经过艰苦的市场开拓，在国家订货为零的几年中，南车资阳出口机车占总产量之比，最高达83.9%，将产品成功地打入到了铁路轨道标准均与中国不同的土库曼斯坦、泰国、巴基斯坦等国，为构建“一带一路”的铁路大动脉积累了装备制造经验。

“每出口一台内燃机车，公司要采购100多吨钢铁原材料，230余万元的电机产品，数以百计的各项零部件，直接带动中国钢铁、电子、机械加工和物流运输等产业的发展。”向军说。

向军说，对南车资阳而言，海外市场的单子能否拿得下来、是否有足够的竞争力，很多时候已经不再比产品，而是比综合方案，这其中资金成本十分关键。

得益于政策性金融机构中国进出口银行的支持，南车资阳用近十年的时间走出了一条由败走麦城到远走海外，再通过走出去借势蓄力，以技术创新为支撑重新打回国内市场的发展道路，成为产能富余行业的传统型国企借助国际市场产能合作，统筹两个市场，实现二次创业的一个成功缩影。据了解，截至目前，南车资阳共从中国进出口银行获得信贷资金约10亿元，贷款余额3亿元。

实际上，处于走出去不同阶段的装备制造业企业在开拓海外市场的过程中都面临资金瓶颈的难题。除了项目初期的资金问题之外，后期的售后服务体系建设等也需要大量的配套资金。

作为国内较大的民营汽车企业之一，浙江吉利控股集团副总裁张林也表达了对走出去金融配套支持的渴望。他认为，开拓国外市场除了出售汽车产品之外，做好汽车金融、延伸售后服务更是不可或缺的环节，而这一环节的好坏，直接决定了汽车销售的冷暖。经济学家张其佐说，“走出去”已经远远不是简单地售卖产品，而是要全生命周期的服务，尤其是一些装备产品更是需要通过售后服务来保持市场份额。

记者调研发现，一些装备制造业老国企具备深厚的积淀，但在“中国制造”走出去的进程中仍处于起飞阶段，财务报表并不好看，有的甚至已经很难从商业银行获得贷款。

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【关键词】北京市；中小型企业；网络产业；“走出去”

一、北京市中小型网游企业海外拓展现存问题和潜在风险预测

1.海外市场竞争激烈，中小型企业发展受阻

对于部分较晚进入海外市场的中小型企业，在竞争愈发激烈的海外市场，仍处于不断摸索的成长阶段。一方面由于没有明确的全球化企业核心战略，没有形成一个批量的标准化生产模式，缺乏海外运营经验、灵活的推广渠道和稳定的海外合作机制，而完善的产业链条也亟需搭建，因此在产品的输出和研发革新过程中，将远不及早已在海外市场扎根立足的网游巨头。而另一方面，企业自身产品研发创新技术仍是一大制约。由于海外国家对于产品要求升高，海外出口具有较高的行业门槛，因此粗糙低品质、强变现能力的游戏出口海外，虽短期可能会形成产量优势，但长远来看，势必会造成企业品牌度大打折扣。

2.文化影响力尚且薄弱，拓展范围受到限制

网络游戏在各个国家游戏市场中所处地位差异化明显，独特的文化背景、经济基础、政策制度和自然因素都会形成不同的网络游戏市场环境，产生用户消费行为的差异。网络游戏企业进军海外，就需要进行因地制宜，细化区分，充分了解当地文化传统。目前北京网络游戏输出以周边东南亚地区以及海外华人地区和华人集中的国家为主。而由于文化的差异，国内流行的富有中国特色文化的“玄幻”、“三国”“武侠”题材游戏，出口欧美地区难度较大，市场的开拓力尚且薄弱，这一方面极大地限制了产品输出范围。

二、解决对策与建议

1.企业自身

以北京市海外领跑网游企业――完美世界为例，其公司在国际化道路上能够取得如此成绩主要归功于七大优势：高效的团队管理与专业化分工、与当地文化传统相适应的产品输出、丰富的海外运营经验、成熟的产业链配套、拥有自主知识的三大引擎、领跑性的开发技术、相对灵活的融资渠道。同时，完美世界的网游产品在走向国际化道路时，经历了四个艰辛阶段：一是授权出口，把旗下网游产品输送到全球各地，交由所在国的运营商进行运营；二是在世界各国全权自主运营；三是通过拓展投融资渠道和培养骨干人才团队，在全世界范围内自主研发符合当地文化传统的作品；四是尝试全球资源整合，把产业各个环节统筹起来，根据各国消费者的习惯决定是还是自主运营。因此，中小型企业要想走出国门取得成功，首先要优化管理和整合内部资源，推出高效运作的团队机制。同时，加强自身的核心技术，提升产品自主研发能力，打造自己的优质品牌，延伸产业链上下游，开发附加值更高的产品。其次，不能满足于沿用老套发展道路，要适时灵活地调整海外发展模式，借助全球平台化的趋势，促进推广营销渠道的多元化。吸收成功企业案例的经验，大胆创新才能走得更加长远。最后，未来中小型企业网游发展除了解决好自身的版权和知识产权维护问题之外，还需准确定位和分析用户在服务用户方面的多下功夫。

2.政府方面

首先，政府要加强对中小型企业的政策扶持力度，倾力打造“国外交流合作”品牌活动。带头学习借鉴如日韩和欧美等网络游戏产业发达国家、地区在创意人才培养、制作技术提升、产品内容及时更新、推广营销渠道建设、优化产业链等方面的成功案例与经验，推进国内外网络游戏产业的互动，提高北京市网络游戏行业管理者的运营管理水平，优化开发者的技术创新思维，改善行业海外服务能力，以及产业研究等各方面的专业素养，为北京市网络游戏产业“走出去”发展战略树立坚实后盾。

其次，政府要积极开拓和优化融资渠道，设立专门金融展区，并积极与银行达成合作协议，找到一个金融资本进入网络游戏产业的有效途径，帮助产业进行投融资建设。比如北京西城区，可以集合自身金融街资源优势重点打造文化产业与金融创新中心，充分开拓金融资本渠道。制定以网络游戏进发海外市场为中心的产业中长期投融资规划及风险控制指导，帮助中小型企业分阶段稳定发展，避免出现各自为政、盲目投资项目的状况。

再次，政府要促进网络游戏产业由高科技产业向文化创意产业转变，推动资本与文化创意产业相结合。由于不发达的资本市场降低了经济联盟的可能性，各国应加强合作交流，进一步消释壁垒。

最后，面临飞速发展的互联网金融态势，专业化、垂直化的“众筹平台”将成为一大新兴趋势，它不仅可以满足不同企业的个性化需求，使投融资关系更加融洽，而且由于平台的自身的独特的定位性能够精准地吸引到特定投资人群，因而可以形成反复投资，从而增加了粘性。因此，政府应该适时推进合理化法规与政策，使新型集资平台更加规范，更加专业化，倾力搭建一个真正意义上的集资平台，作为一个尚处于创新和快速发展的中小型企业初创阶段的资金来源和重要助推力。

参考文献：

[1]《2008-2014年中国游戏产业调查报告》

[2]《“十二五”时期文化产业倍增计划》

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关键词：能源企业 海外市场 文化管理

海外市场发展已经成为能源企业发展的重要一极，在实现企业又好又快的发展目标过程中，海外市场将发挥越来越重要的支撑作用。这就要求我们不断加强海外市场管理，借鉴先进企业的成熟经验，进一步探索海外项目部实施跨文化管理的措施和方法。结合能源企业的企业属性、发展现状，以及海外市场分布和项目运作方式，对能源企业海外市场跨文化管理提出以下几点建议：

1.融合海外市场存在的文化差异

调查中发现，海外市场各级管理者及各海外项目部虽然都意识到文化差异的存在，对文化冲突的各种表现也都有所了解，但这对于深入全面实施跨文化管理还远远不够。提高对文化差异的认识，并深入分析文化差异的性质、类型，并提出相应的解决办法，这是实施跨文化管理的一项基础性的工作。

1.1文化差异及其引起的文化冲突的必然性、持续性和可协调性

必然性是指文化差异、文化冲突是企业开拓海外市场，开展国际化经营过程中不同文化体系碰撞的必然结果，是一种客观存在，不可避免。持续性是指文化差异、文化冲突不可能被消除，只能被包容，将贯穿项目自始至终，只要项目部一天不解散，这种差异、冲突就会存在，就会在不同国籍员工间产生影响。可协调性是指利用文化共性这座桥梁，通过科学的沟通与协调，有差异的文化能够逐渐被双方认识、熟识，最终被认可甚至被欣赏。

1.2在文化差异甄别基础上探寻沟通途径

要客观认识项目驻地国、外方员工本国与我国文化究竟存在多大的差距，分析识别这些差异主要表现在那些方面，正确评价这些差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，采取有效措施，有针对性地进行解决和克服。明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。

1.3要辩证地对待文化差异。在看到文化差异和冲突不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出来的差异，为海外项目的顺利进行创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会成为项目经营的障碍，反而会成为发展的动力和创新的源泉。

2.建立多元文化下的创新型团队文化

2.1项目部团队文化要有高度的融合性

海外项目部在建立独特团队文化时，要把自身的企业文化与当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，并在此基础上构建具有项目部自身特色的全新的团队文化，以这种团队文化作为项目部的管理基础。这种新型文化既保留原企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于中国的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样的团队文化能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

2.2项目部团队文化的核心是共同的价值观

企业的海外项目部都是因项目而设，是一种短期存在的组织形式。在这样的组织里，要想培养我们在当地雇佣的人员对项目部具有很高的忠诚度，难度较大。因此，在确定团队文化价值核心时，要充分考虑施工环境和项目部的经营目标，突出目标的激励作用。这样，项目部团队有共同的目标，项目部的经营和管理涉及每一名成员，项目部的目标成为员工最求的目标，大家都在为同一个目标而努力工作。

2.3项目部团队文化要与制度的建立完善同步进行

文化本质上就是更高等级的管理，文化最终要通过各项制度的制定和落实来发挥作用。在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，中国特色的企业管理制度，与近百年在西方市场商业竞争中比较成功的企业治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情、又符合国际趋势的管理文化和制度。

3.创新完善文化差异下的项目运营机制

在海外市场，中方员工对甲方、外方雇员对项目部的管理往往不适应，不理解，甚至有抵触情绪。这就有必要在项目部建立能被各方认同的运营机制。在建立完善项目部适用的运营机制时，可采取以下策略，回避文化冲突，或者弱化文化冲突的影响：

3.1迁就策略

在与甲方或项目驻地国政府部门谈判、交涉时，只要事情的结果对我们是有利的；或者在与其他竞争对手共同投标时，我方在实力上处于相对较弱的位置，这时就可以采取迁就的策略。即：为了使对方感觉到你是为了对方着想，把对方的利益放在自己的位置之上，从而达到稳定合作关系的目的。

3.2合作策略

即：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需做出让步，是一种双赢策略。双方都认识到了文化背景的差异，主动参与对方的管理过程，为对方献计献策。例如，在设备搬迁过程中，虽然不是自身的工作，我方主动参与其中，发挥熟悉设备的优势，参与过程设计及协调，使搬迁时间大大缩短，达到了互赢的目的。

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“宇通在哪里？”“郑州？没听过，听过北京。郑州离北京远吗？”

在缅甸用户的眼里，全球最大的客车市场――中国市场的行业老大宇通，跟其他客车企业看似没有什么区别。对于缅甸用户的不了解，宇通海外市场部的工作人员决定先邀请他们到宇通工厂来看看，再介绍宇通的品牌、技术、规模等实力。

“原来宇通这么大！原来宇通的生产车间这么先进！原来宇通人这么多！”参观完宇通厂区，再次见到宇通客车海外市场部副部长常浩时，缅甸用户的态度一百八十度大转弯，这样惊喜地说。宇通，这个中国客车品牌的领头羊，稳扎稳打，正在以“种田”理论，在海外地区落地生根，积累了越来越多的宇通“客粉”。

在一带一路国际合作高峰论坛召开的前夕，宇通又迎来了缅甸仰光公交公司500辆公交车的“新单”。由此，宇通在缅甸已累计销售客车1000余辆，市场份额连续多年稳居缅甸当地客车市场第一。

那么，搭乘国家一带一路的东风，宇通在海外又圈了哪些新粉丝？在壮大海外“客粉”的过程中又发生了哪些新故事？

左舵？右舵？

“作为东南亚地区的重要市场，以及连接21世纪海上丝绸之路与丝绸之路经济带的关键节点国家，缅甸市场的开拓一直是我们关注的重点。”常浩介绍说。

据了解，宇通客车已连续多年稳居缅甸当地客车市场第一份额，全面超越了其他国际品牌，为中国品牌赢得了认可和赞誉。

今天的第一，是因为昨天的培育。

自2010年宇通开始进入缅甸市场以来，宇通不断加大对该市场的开发力度，并在缅甸形成了产品、服务、技术培训等方面的系统化投入和经营。除了向缅甸输出客车产品之外，宇通客车也为该地区进行KD散件组装，通过技术和售后服务保证产品的可靠性及车辆的正常运营，实现为客户创造更大价值。

常浩说：“宇通人要走到当地人们中间去，要成为他们的一份子，结合当地的政策要求，帮助用户成长，共赢发展。”

资料显示，缅甸属于发展中国家，以农业为主，人均GDP约为1161美元，人口数量达5141.9万人。缅甸的千人汽车保有量还较低，约为18辆汽车（中国为128辆/千人，泰国为231辆/千人）。除了仰光和曼德勒等大城市外，其他地区的汽车数量较少。2016年，泰国新车销量为76万辆，美国是1755万辆，中国达到了2802万辆，而缅甸全部汽车销量不足15万辆，且新车比重不足5%。

可见，缅甸汽车市场巨大的需求潜力。缅甸客户第一次来宇通考察产品时，对于产品需求还较模糊。甚至提出左舵、右舵都能开的说法。对此，宇通并没有一味的满足客户需求，他们派出专业的技术考察小组，到缅甸实地考察。

“到了现场，我们发现当地是依据左舵汽车设计的道路，所以建议用户采用左舵车。”常浩表示，每进入一个新的海外国家，宇通都会先派技术团队对实地的路况、客户使用习惯、当地的法律法规进行全方位的调研，以此为依据优化相应的出口车型。比如在高寒的俄罗斯，采用加大功率的、独立的水暖；在干旱炎热的沙特，特别加强了空调的设计；在以色列，根据司机的身材加大了驾驶座椅的空间；在哈萨克斯坦油气资源比较丰富的地区，推出天然气客车满足当地对环保的需求等。

据常浩介绍，缅甸的汽车市场的90%被日韩的二手车市场所占领，所以会出现左右舵汽车同时在路上行驶的现象。同时，缅甸属于热带季风气候，在高温高湿的环境里对客车的防腐以及制冷提出苛刻要求。

宇通常驻缅甸的工作人员说：“在缅甸，每年从4月份左右开始进入高热季节，最高气温能达45摄氏度～48摄氏度；每年从5底6月初开始进入为期半年的雨季。过去，当地的公交车大多没有空调，驾乘舒适性较差。6月份，随着宇通500辆公交车的交付，将大大改善仰光市民出行、提升城市环境形象。”

由此，越来越多的缅甸人认识了宇通，认识了中国客车。

深耕与高产

如今，中国客车企业均意识到过去单一的出口贸易模式对中国品牌的整体伤害。因为在海外用户眼里，每个品牌的客车都有一个共同的名字――中国品牌。无疑，过去重卖车轻服务的出口模式大大阻碍了中国汽车品牌海外市场扩张的步伐。

对此，宇通以前瞻的眼光用服务先行、稳扎稳打的实际行动成为我国客车出口的成功范本。早在2003年，宇通占据中国客车行业老大后，就开始将目光转向海外市场。

很多年前，宇通的创始人汤玉祥就意识到，要做强做大的宇通必须走出国门。而要在国际客车市场上占据一席之地，就必须深耕当地市场。

那时，经过缜密的考察和分析后，宇通将目标瞄准了位于南美的古巴。从12辆到99.9%的中国出口市场占有率，古巴模式已成为宇通海外扩张的模版，并快速在其他海外市场复制开来。

从2004年至2017年4月，宇通累计出口大中型客车超过5万辆，其中2016年出口大中型客车7121辆，占中国客车行业出口量37%，占中国客车行业出口额35.2%，均位居中国客车行业第一，产品远销拉美、独联体、中东、亚太、非洲、欧美等全球六大区的主要市场。

常浩说：“未来，宇通的海外出口销量目标是占宇通客车销售总量的30%以上，目前占比为10%左右。”

宇通用事实证明深耕才能高产。

在开拓海外市场的同时，宇通还积极与当地开展产能及技术合作，在巴基斯坦、伊朗、缅甸等地区，均实现了客车散件当地组装和产能及技术的合作。一方面，实现了优势产能走出去，完成了由产品出口到技术出口、标准输出，提升中国优势产业国际竞争力；另一方面，带动了一部分国家提升当地工业化水平，实现了“一带一路”共商共建、合作共赢的倡导目标。

据常浩介绍，宇通在缅甸建立KD厂初期，对其50多位管理、技术骨干在宇通进行了为期三个月的培训学习。宇通的工作人员跟他们吃住在一起，手把手地教他们技术、操作。三个月后，当培训结束时，这帮特殊的学员说：“我们都不想走，因为没学够。”

于是，经常会有很多老外来宇通培训学习，他们不仅学习宇通的技术、管理，甚至对宇通的文化也产生了浓厚的兴趣，这些老外们要求加入每天早上8点所有宇通人的早操队列。对此，宇通专门开辟了一个老外们的早操区域。“很多来宇通参观的客户，都早早起来，观看老外们的早操队列。”常浩笑称此区域已成为宇通一道特殊的风景。

他说，“随着缅甸用户来宇通培训时间的累积、他们技术水平的提升，他们的‘胃口’越来越大。现在，他们已经不满足现有的产品需求，每次来宇通都会问宇通又研发出什么新产品，并对宇通的新产品跃跃欲试。未来，缅甸的出口产品将会扩展到混合动力以及新能源等车型。”

同时，为了保证海外用户的售后服务满意度，宇通已在古巴、迪拜、委内瑞拉等地建立配件中心库，后续计划建立更多的中心库，保证海外市场配件及时供应。“比如在迪拜宇通投资1000多万元建立的配件库，通过大数据管理，能保证一天之内将配件送到所辐射区域用户手中。”常浩补充道。

据了解，一带一路沿线64个家，都是宇通有销售或者准备开发的海外市场。目前，宇通海外共出口客车超过5万辆。

而在宇通客车董事长汤玉祥的眼中，“一带一路”为宇通客车带来了全新机遇和挑战。“对宇通来说，借‘一带一路’的东风，按照沿线国家的需求，沿线建厂，与沿线的一些独联体国家、甚至与亚太地区合作，是宇通发展的优势选择。”

篇6

［关键词］跨境电商;转型升级;对外贸易

1某公司概况

某公司在2007年成立，其注册资金为300万美金，是国内排名第一的外贸销售网站。目前，某公司涵盖的业务包括服装、电子产品、玩具、饰品等14大类，共有6万多商品，而该网站用户来自200多个国家，日均国外客户访问量超过100万，访问页面超过200万个。某公司的宗旨是为全世界中小零售商提供一个基于互联网的全球整合供应链，通过其创新的商业模式、领先的精准网络营销技术，比如一改以往依托亚马逊等跨境平台发展对外贸易而是通过引流至“自建站”的方式推广自己的产品，实现企业价值。至于某公司的主营业务方面，以国内3C产品为主，仅管这些业务的毛利润比较低，但是，它的业务量比较多，因此，以量带动营业利润的B2C的发展模式。

2某公司对外贸易发展现状分析

以欧美市场为主的某公司与国内外贸B2C的大多数企业情况相似，以国内3C产品为主，毛利润相对较低，凭借业务量带动而获得盈利。然而，某公司与国内跨境电商企业又有所不同。首先，以产品一体化为视角，某公司采用在线直销从供应商直接提货，再运用自己一整套的物流配送系统运输;其次，以消费终端为角度，某公司将目标客户定位于中小零售商，包括线上、线下等明确定位公司的消费群体;最后，以支付第三方为保障，通过PayPal强大的支付终端为消费者与某公司双方提供安全保障。因此，以独特商业模式的某公司在跨境电商企业中脱颖而出，不仅于2013年成功在海外上市，而且与众多社交平台和国外网站联盟企业合作，挤入跨境电商巨头的行列。某公司如此卓越的成绩让众多跨境电商企业视之为标杆。而且，当下的某公司仍然在不断成长之中，正如其在2017年第四季度的财务报表中显示，净收入增长了19.8%，至7710万美元，产品销售和客户订单总额同比增长。另外，从2018年第一季度开始，某公司与小米企业以北美市场为目标市场进行战略性的合作，所取得的成绩是某公司未上市之前的营业收入的11.11%。此外，截至2018年7月，某公司净收益为70.05万美元。基于以上的财务数据指标，我们可以得出某公司在对外贸易发展上不仅不断地创新自己的发展模式，而且将自己对外合作伙伴不限于一般的初级产品供应商而是立体化的合作方式，从而加强某公司对外贸易的格局。

3某公司对外贸易转型升级的重大意义

在信息技术的辅助下，对外贸易的界限逐渐模糊，标注“中国制造”字样的商品在地球任何一个地方均可见到，这不仅是中国传统企业对此做出的巨大贡献，更多的是我国跨境电商企对此所创造的里程碑式成就。然而，在信息革命进一步推动全球贸易的深化过程中，我国跨境电商企业在面对信息技术的冲击下，应如何巧妙地利用科技带来的便利拓展更为广阔的市场，企业的转型转型升级将是我国跨境电商企业的不二之选。因此，通过研究某公司究竟如何在这样一个激流勇进的国际竞争环境下成功地开拓海外市场，摒弃以往的跨境电商发展模式具有重大意义。首先，跨境电商作为新兴行业，它不仅推动了我国对外贸易的发展同时也拉动了我国GDP的增长，对繁荣我国市场经济具有深刻的影响。其次，在以某公司为案例进行阐述我国跨境电商企业成功开拓海外市场的过程，能够为其他致力于发展跨境电商的企业提供一系列建设性的建议。最后，就当前信息大爆炸的时代，某公司作为跨境电商行业的巨头在科技力量的驱动下，引领着对外贸易的发展，转型升级的发展方式将能为众多跨境电商企业发展对外贸易达到趋利避害的效果。

4我国外贸企业在跨境电商背景下存在的问题

在信息化的发展下，传统的外贸逐渐被市场所淘汰，依赖互联网技术，具有数字化、虚拟化和全球化特点的跨境电子商务成为主流。而我国跨境电商行业发展得尚且不成熟，在利用跨境电商模式发展对外贸易存在诸多不利因素。

4.1货源渠道冗长且质量差

跨境电商产业链较长，尤其是出口跨境行业，除关税以外，其流程包括从生产商道营销商、出口跨境平台、仓储商、物流配送系统到其他中间服务商，最后到客户。其中，生产商作为源头，发挥着主要作用，把控着货源的品质。而中国本土的生产商要么是大型工厂，以标准化的加工程序机械化地生产，使得商品毫无新颖感，而随着时代的发展，大多数国内外的客户对新鲜感的追求占购买商品比重大幅度上升，从而造成我国商品在通过跨境电商平台花哨的营销推广方式和客户点击下单后，随着物流的配送，商品被送达客户手中，其满意度将会大幅度下降，这对商品的重复购买率和用户对该商品的黏性程度将会大幅度下降;要么是小型作坊加工，再对加工商品进行贴牌，通过跨境电商平台向海外市场推广。由于，小作坊为降低成本生产商品难以满足海外进入市场的标准，因而，这些产品易招致东道国海关的拦截，即使顺利通关，而产品无法达到海外客户的购买基本期望，海外客户向跨境电商平台投诉将接踵而来，最终跨境电商企业将被跨境电商平台封号和承担巨额赔偿。

4.2营销渠道单一且竞争力低

随着外贸企业依托于电子商务平台发展对外贸易，跨境电商一度成为外贸行业发展的主流趋势，引领着大中小外贸企业开拓海外市场。然而，在此过程中，我们也不难发现诸多跨境电商企业享受着科技带来的便利，但却忽略了如何利用科技引入更多的客源。营销渠道的单一化成为大多数外贸企业发展对外贸易的瓶颈。一方面，跨境电商仅管为新兴行业，但大多数发展外贸的企业一时之间无法转变传统的营销渠道战略，即使用微信、邮件等网络社交去联系，但是仍然是通过海外经销商、零售商或者海外跨境平台去推广自己的产品，无疑增加了产品推向市场的成本，削弱了营业收入，对于广纳客源制造了障碍。另一方面，由于跨境电商企业仅通过通信手段或者当地的经销商了解海外的营销环境，在一定程度上失真的估计会让我国诸多跨境电商企业错误地认为当季商品中的“爆款”，盲目地追加投资。由此，我们可以得出，跨境电商的确为我国打开了新的贸易渠道，但真正要实现我国跨境电商发展对外贸易成功，转型升级将是必经之路。

4.3资金周转断链且盈利微薄

资金周转快慢是衡量企业经营状况的标准之一。而我国跨境电商企业大多数依赖于亚马逊、速卖通等浏览量较大的跨境平台去推销自己的产品，而每成交一笔生意即每销售成功一件产品，卖家在一般条件下不会急于将跨境平台账户中的资金转入自己的银行账户中。除了汇率波动等系统风险外，一般的跨境平台有转账的周期和每转账一笔资金收取相应的手续费用。以亚马逊跨境电商平台为例，平台提款手续费用为45美金一次，每隔14天可提款一次。因此，为了将自己的损失最小化，一般跨境电商企业在销售收入达到一定程度的条件下才会实行转账措施。然而，这看似顺理成章的一系列操作，却时常让我国跨境电商企业陷入财务风险。我国跨境电商企业中80%以上的都是中小企业，资金有限，而平台的限制和提款的手续费用，常常让诸多跨境电商企业面临资金周转断链的处境，甚至有些跨境电商企业为了加速资金周转，不得不忍受盈利微薄和亏损的风险来维持企业的正常运营。因而，财务问题的解决是众多企业最为关键性的问题。

5某公司对外贸易转型升级的策略研究

5.1缩短货源渠道策略研究

传统的供货渠道，标准化的生产模式，随着消费者追求个性化、多样化、便捷化而退出市场，取而代之的是新商业模式，即“自建站”模式。“自建站”这个名词看似新颖实则不是，早在2006年开端，以某公司为首的大批发展独立站的企业在国内市场如漫山遍野般呈现。自建站自带百万流量SKU，广告引流促成交易，但是，其营销成本极高，最后众多企业因无力支撑昂贵的营销费用而濒临破产。与此同时，某公司在承受一系列财务压力之后，因转型升级开启了“自建站”2.0时代。所谓“自建站”2.0时代，其则不同于普通的跨境电商交易模式，它既是跨境电商企业又是跨境电商交易平台。而某公司在兼顾两者的同时，还为全世界中小零售商提供基于大数据精准定位的营销策略，全球整合供应链，直接通过与物流公司合作，强强联合，免去很多烦琐环节，快速且安全地把商品送达世界各地客户手中。这无疑缩短了货源渠道，省去了众多中间环节额外的成本费用，以在线直销的商业模式降低了产品价格，增加了商品在国际市场上的竞争力。而且，入驻某公司跨境电商平台的商家，一方面无须找国际物流公司，另一方面无须支付物流仓储费用。某公司以完全颠覆了以往的交易模式，打开跨境电商的新纪元，一体化的物流运输，“闪电”式系统自动配送不仅极大地缩短了顾客收货周期而且缩短了存货周转天数(如图1所示，某公司的存货周转天数每年均保持在较短的时间周期)，降低了仓储费的同时以优质的服务吸引更为广阔的客源。

5.2多元化营销渠道策略研究

在移动互联网的背景下，多元化营销策略是基于数据分析，企业以不同渠道开拓海外市场，以融入当地文化的方式根植于消费者对该产品的信赖，以下为三种区别于传统营销方式的营销策略。

5.2.1搜索———CPC付费的推广策略

全球最大的搜索引擎———谷歌，是某公司第一大流量入口，其流量即为Adwords，作为最优质的流量，是来自顾客的精准搜索，以谷歌为流量入口进入某公司平台实现跨境贸易的成交率高达90%以上，而且通过谷歌强大的搜索引擎，可以查询除某公司外，其他社交平台对该跨境电商网站及产品的评论，通过舆论的力量进一步吸引用户的购买欲望。而CPC的点击付费模式，是社交平台推广方式，通过在类似于YouTube、Pinterest等社交平台上展示图片、小视频来吸引用户的眼球。以Facebook平台为例，Facebook中的主页推送，可以让全球任何角落的Facebook用户看到其他用户对该主页的点赞和评论以及通过直链对接某公司跨境电商平台。

5.2.2联盟营销策略

联盟营销是一种互联网的营销模式，某公司与其他网站平台达成战略合作，通过其他网站的展示，用户点击后跳转至某公司跨境电商平台的商品购买页面，一旦成交，某公司给予联盟网站至少8%的提成比例。由于，某公司面向的是海外市场，并且以欧美地区为主要市场。因此，某公司除了与在谷歌、Facebook等这样社交平台上以投放广告的形式进行合作营销，还与一些PayPal、Minithebox等平盟，这一方面是为了增加其浏览量，另一方面则是企业间的合作共赢策略。

5.2.3多语种平台营销策略

跨境平台网络购买一方面源自物美价廉，另一方面则是当地无法供给，但跨境购买，语言成为最为主要的问题。多语种跨境电商平台随市场的开拓而衍生出来，顺应国际化发展大趋势，大多数跨境电商平台内嵌聊天软件，实现多语言的实时翻译。然而，某公司跨境电商平台在此基础上再次升级，直接在官网上以23种语言为主要语言分别以不同的页面详述商品，以至于让不同国家的人们尽可能地以自己的母语去了解跨境平台上商品的特性，并且这一人性化的更新，更加贴合本土化经营，易给不同地区的人们产生熟悉感和归宿感，极大地实现了不同国家人们的购买便利化。

5.3基于某公司上市后面板数据，财务策略研究

虽说跨境电商行业是当前的朝阳行业，发展速度迅猛，但是中国仍然处于跨境电商发展的初级阶段，该行业中诸多企业资金成为根本性的问题。为此，某公司不仅深入他国市场研究，甚至以因地制宜的形式在他国上市引入他国资金。以下基于某公司成功上市后的面板数据进行分析。某公司上市后的资金速动比率和净资产收益率。以“1”作为标准指标，速动比率是判断该企业的资金周转情况的指标，若大于1则该企业资金周转快，企业经营较好，而净资产收益率表示无论企业上市时间多久，其值若大于1表示该企业在不断成长之中，前景是看好的，以至于能够引入更多的资金。而某公司的速动比率和净资产收益率自2013年第一季度至2018年第一季度大部分均在“1”以上，由此，我们可以看出该企业不仅成长性较好，而且资金周转迅速，目前不存在资金断链的问题。

篇7

一、公司危机和弹性组织结构的形成

德邦国际企业有限公司最初为专营绣花机进出口业务的涉外企业，在经历了亏损之后于2008年采取了裁员及股权重构等系列自我调整措施。新运营资金、新股东的进入为公司注入了新的血液和活力。经营危机让公司意识到经营单一业务会导致企业抗风险能力较差，因此公司新管理层实施了发展战略大调整。

这次战略调整的主要内容有：实施多元化的产品战略，产品从绣花机拓展到太阳能电池、LED等等；外销内销、自行设计和等多种业务混合并行；高提成刺激销售人员；采取全职加兼职的人力资源战略；将控制流程通过软件系统化，建立定单系统数据库；增加了虚拟化办公形式，为了迎合全职加兼职的人力资源战略，公司采用了虚拟网络化办工，采用电话会议和网络来支持兼职的业务人员；采用以需定供战略，加强供应链建设，塑造供应链核心竞争力；采取稳健性的流动资金策略，严格防止流动资金链的断裂；在内地建立广阔的供应渠道，与数百家内地厂商建立长期合作关系，建立众多的办事处和处；寻找新的业务增长机会，用头脑风暴法来找寻新的投资机会，用边际和大局均衡的标准来衡量新的增长机会，去取得规模和范围效应；70%稳健+30%风险的投资模式。

在新战略下，公司经营状况在2009年、2010年中得到了很大改善。

二、公司在海外拓展方面遇到的新问题

德邦国际企业有限公司由于具备了规模适中、结构简单和机制灵活等优势使得它的信息传递比较及时、快捷。加之在新的弹性式的战略配合下，形成了对市场灵敏的反应能力，取得了一些成功。但是近年来，公司在进行积极的海外业务的拓展方面的进展仍不理想，遇到了诸多障碍：

1.公司现对海外市场信息和国际市场营销及贸易的相关知识把握不全面，这无疑是拓展海外市场的一个不利因素。

2.公司现在还没有太多的国际市场经验又没有形成雄厚的资金积累，因此无法投入大量的费用进行市场调研和市场开拓，导致其不得不放弃很多良好的跨国投资赢利的机会。

3.公司人员素质参差不齐、有待提高。跨国经营所面对的环境比国内经营要复杂，要求经营者具有更为广泛的文化知识和沟通能力及外语应用能力，能够及时适应东道国的文化并进行文化渗透，这要求人员素质必需整体提高。

4.营销策略有待提升。产品质量固然重要，但营销也非常关键。有一流的产品没有一流的营销策略，仍旧无法吸引顾客。

5.兼职销售模式有利也有弊。公司在特殊时期曾采用了部分兼职销售方式，这种情况下经常有飞单（私吞或转移订单）和离职的状况发生。

6.促销手段乏力。公司在如何与大卖场进行进场的议价，争取优势的陈列位置，如何开展推广、促销活动等等问题上所花的心思不够。

7.缺乏系统的在全球范围内针对消费者的沟通和促销也是一块短板。

三、对海外市场拓展的改进措施

以上所罗列的在海外拓展中遇到的诸多问题可分为两大块：一方面是人事、内部管理机制方面的问题；另一方面就是营销能力方面的问题。对于内部管控机制方面的问题，可以参考一些传统公司的组织结构来去劣取优以完善自己的内部管理机制，接下来主要从如何提高海外营销能力方面来探讨改进措施。

1.关于公司目标市场选择与定位

（1）目标市场选择。评估海外各个具体市场时可采用PEST分析法，对每个特定市场进深入分析和比较，将风险收益依次排列，从最优的开始选，还有余力再选次一级的市场。（2）产品的市场定位。主要选择避强定位和重新定位，在很长一段时间内不能选择迎头定位。

2.公司开展海外营销策略分析

在公司应根据自身的情况进行了市场细分、目标市场选择以及市场定位之后，接下来就是要采用最能与自己的资源和能力相匹配的拓展策略。

产品。在产品战略上，应把注意力放在为客户提供核心价值之上，确保产品差异最大化，并对客户的价值和效用明显。在制定战略时，以产品生命周期和产品扩散理论为指导。并且一开始就要高度关注质量。在发展之初专注于提供核心产品，快速扩张时期再拓展附属产品。

定价。采取成本定价法、撇脂定价和渗透定价相结合的方法，将自己在某一市场有有竞争力的产品采用成本定价甚至撇脂定价来保证营业利润，另外可将一些缺乏竞争力的产品、在一定时候出现高库存的产品，采取渗透定价来形成价格低廉的形象，扩大市场份额、并加速资金周转。

分销。根据实际情况在国外不同市场寻找商，建立分发中心或仓库，代替现行的每一笔单走一次国际贸易的流程的状况，以减少成本和提高效率。

营销沟通。根据规模不大、产品较多的实际状况，可选用电视、邮寄、网络、电话、黄页等广告方式加公共宣传报道的促销方式；如继续保留部分兼职销售模式则应该加强对其考评和管理，留住并重用有能力的人才；另外公司还可以在大范围内或在某些地域集中开展直销活动。

篇8

加强政策引导，形成长效机制。省委省政府出台了一系列政策、规定，推动江苏对外文化贸易发展不断上台阶。我省“十二五”规划纲要明确要求，加快区域国际文化活动向集约化、系列化、品牌化转变，扩大文化交流与合作，鼓励和支持骨干文化企业“走出去”，融入国际文化产业链，提高江苏文化的国际影响力。省政府加快文化产业振兴若干政策的通知要求，落实国家鼓励和支持文化产品及服务出口的优惠政策，在市场开拓、技术创新、海关通关等方面给予支持，大力推动文化企业“走出去”。省委实施文化建设工程的意见要求，扩大文化产品和服务出口，重视利用国内国际“两个市场”，拓宽对外文化贸易渠道，提高文化产品和服务的海外市场份额，推动江苏文化产业融入国际文化产业链。支持文化企业通过独资、合资等形式在海外兴办实体，实现落地经营。省级现代服务业（文化产业）发展专项引导资金管理办法规定，把具有自主知识产权的文化产品和服务出口项目纳入省文化产业引导资金重点资助范围。

开展分类指导，突出发展重点。针对江苏动漫游戏业、演艺业、工艺美术业等发展态势良好领域的现状，我省先后出台《江苏优秀文化成果奖励办法（试行）》、《关于加快动漫产业发展的若干意见》、《关于金融支持文化产业发展若干意见的通知》、《关于加强文化科技创新的意见》等具体政策措施，开展分类指导，突出发展重点，并对优势门类予以重点支持。

积极搭建平台。促进交易合作。积极搭建与港澳台的文化贸易平台。积极筹备“苏澳文化创意产业对接会”并签订《苏澳文化创意产业合作备忘录》。赴台举办“江苏工艺美术精品展”。积极参加在香港举办的苏港现代服务业合作推介会，与港方签署《苏港文化贸易合作备忘录》。精心策划实施“文化创意产业合作交流会”。以上活动的举办，成功搭建了信息交流、人才培训和文化产品展销等平台，扩大了对港澳台的文化贸易空间。同时，组织行业龙头企业参加日韩动漫展、东京电玩展、香港服贸洽谈会、加拿大SIGGRAPH大会等多场大型展会活动，有力地推动了江苏文化贸易企业拓展国际市场，获得更多的国际客户资源和市场信息。

加强资金扶持，推动企业成长。积极做好国家文化出口重点企业和重点项目推荐申报工作，获得国家专项资金支持，推动文化出口企业进一步做大做强。经过近几年的培育和激励，我省文化企业出口的覆盖面、出口业绩均大幅增长，实现可喜的提升。江苏有47家文化企业成功入选2011-2012年度重点企业，入选数仅次于北京，居全国第二，比2009—2010年度增长123%。2007年起江苏省政府设立省级文化产业引导资金评审资助，不断加大对文化走出去的资金扶持力度，一批文化出口重点门类、重点企业和项目获得了省级财政资金的重点扶持。目前，该资金已累计支持31个优秀文化出口项目3560万元，涵盖演艺、动漫游戏、工艺美术、画材、节日礼品、版权输出等门类，有效壮大了文化出口企业的实力，增强了企业的信心。新形势下，要进一步加强与国外文化中介机构和专业人才合作，利用国外成熟的文化市场制度，扩大江苏文化产品和服务的海外市场份额，推动江苏文化产业融入国际文化产业链，提高江苏文化资源的国际市场竞争力。

培育有国际竞争力的骨干出口企业和出口示范项目。在“商业性出口”的大基调下，着力打造一批具有国际竞争力的外向型文化企业和具有核心竞争力的知名文化品牌，不断提高文化产品的附加值。在重点文化产业领域，推动优势互补和资源整合，培育有国际竞争力的骨干出口企业和出口示范项目。对骨干出口企业和出口示范项目，宣传、发改、商务、财税、海关、外汇、文化、广电、新闻出版等部门要在信息咨询、资金扶持、金融支持、财税优惠、人才引进等各方面给予优先扶持，帮助企业做大做强，鼓励企业走规模化、品牌化发展道路。

对出口业绩优秀的企业和项目予以奖励。鼓励不同所有制、不同规模的江苏文化企业发挥地域优势，培育生产具有独特文化个性的产品，发掘国际市场空间，打造江苏文化“走出去”精品。鼓励不同层次、不同种类文化产品的研发、推广和出口。建议省政府设立江苏文化产业走出去专项扶持资金，对出口业绩优秀的企业和项目予以奖励。积极向商务部、文化部推荐申报“国家文化出口重点企业和项目”，争取获得相关奖励和扶持。积极协助入选企业和项目申请中央文化产业引导资金文化出口专项奖励。组织开展专业培训、专题讲座、企业交流等活动，帮助文化出口企业开阔思路、整合资源，进一步做大做强，扩大江苏文化产品的海外市场占有率。同时，加快启动省本级重点出口企业和项目的评选工作，及时制定《江苏省文化产品和服务出口名录》。

寻求海外市场的重点突破口。建议重点引导江苏文化企业加强与港澳台文化产业合作，利用其成熟的市场理念、营销渠道、运作模式，重点推动工艺美术、演艺、动漫、游戏等领域的产业合作。鼓励开展江苏与三地之间的行业交流、联合制作、投资参股等，共同在国际市场推广江苏文化产品。在此基础上，推动重点企业、重点项目向欧美发达市场、中东新兴市场等的落地经营、项目合作，实现江苏文化产业出口新的突破。

篇9

关键词:零售业;企业文化;本土化

一、中国零售业的发展现状

中国的零售业一直在探寻着走出国门的新契机。20世纪90年代初期,一些著名的企业开始将触角延伸到异国他乡,诸如上海华联等,但是最终以失败告终。如今,在改革开放的不断推进过程中,一些零售企业异军突起,如国美电器在海外创下不菲的业绩。

中国零售业海外拓展的成功经验所带来的象征意义远远优于其实际意义。毕竟,海外市场的成功并不是一国一地方的得失,更在于的是海外市场的总体布局。中国零售业在与国际化的零售业巨头竞争的同时,也不断地汲取先进管理经验,引进新鲜企业文化,这对于中国零售业的发展将大有裨益。另外,其可通过与国外机构的发展相结合,取其精华,去其糟粕,促进中国零售业的全方面发展。

本土化是中国零售业取得海外市场的必经之路。在进入目标市场之前,企业需要花很长时间做相关市场调查和前期准备工作,使之符合当地市场的竞争特点。如果一味地奉行国内的生产经验模式,与当地经营惯例不符,将不利于企业的长期发展。

二、中国零售业国际化的战略选择

(一)重点瞄准市场转轨国家

在国际市场上,对国家的划分越来越细,也越来越规范,由简单传统的三类国家变为新形势下的五类国家――发达国家、发展中国家、新兴工业化经济、转轨国家、新兴市场国家和地区。在全球市场上,最吸引人眼球的处于上升期的国家,如印度、中国、越南、泰国等。

(二)采取区域快速集中战略

区域集中,使得原材料等的配送更加及时,很大程度上降低了运输成本。同时,通过不断扩展区域内的连锁店的数量,缩短了各分部之间的配送时间,快速提高了物流的配送效率。再者,分部之间的联系紧密,合作密切,无形中给新进入者带来了进入壁垒。然而,区域集中度的提高,需要采取一系列的措施,比如加大对广告的投入,提高企业知名度,扩大宣传的效果。

中国零售业应借鉴国外的成功案例,在国外实行“现金流分店”,在国内实行“成长型分店”。具体来说,在国外市场上,大规模地开设分店,首先占领国外市场,获得相对较高的市场成长率。在国内市场上,稳健地实现经营绩效,获得较为稳定的现金流,从总体上提高了国内零售业企业的综合竞争力。

(三)本土化与国际化融合

国际化进行的前提是本土化的成功实行,本土化是国际化进行的基础。国际化进程和竞争实力是由本土化的竞争优势所决定的。同时,国际化是本土化的延伸,只有国际化的理念和标准的管理模式得到贯彻,企业的本土化才有意义。国际化与本土化相结合,中国零售业才可能打开国外市场,拥有自己的核心竞争力,立于不败之地。现今,中国零售企业,应不断吸收国际先进理念,在稳固国内市场的同时,摸索出一条适合当地文化的具有特色的经营模式。遵循本土化的原则,企业的店铺业态较之前将获得更有利的投资效应。

一般来说,企业进入一个新的环境,面临新的要求,必将有不适应的现象。因此,实现本土化的要求,充分具体的市场调研是很重要的工作。在打入国外市场之后,需根据特定的市场环境和社会环境调整公司的制度建设,促进公司的和谐统一地全面发展。在这种要求下,即使零售业国际巨头沃尔玛的物流配送系统和信息系统也不能完全发挥出其应有的作用。

三、中国零售业发展的对策与建议

目前,我国的零售业发展尚不完备,百货零售店几乎雷同的服务,并没有突出自己独特的经营风格。雷同的店面,使消费者失去消费的兴致,最终使零售百货业失去了巨大的市场。具体分析来看,中国零售业仍旧缺乏品牌意识。品牌的概念应该被推广,而不仅仅局限于制造业内部。品牌效应能给企业带来持续发展的后劲和动力,获得战略上的竞争优势。

另外,企业应加强自己在企业文化方面的建设,创建“以人为本”的企业文化。员工是企业获利的根本来源,有效及时的激励可以让员工保持对企业的忠诚度,促进最大潜能的挖掘,使个人利益与企业利益保持高度一致。而员工满意度的提高,可极大程度地促进顾客的消费满意度。企业只有创建“以人为本”的企业文化,才能将员工管理放在至关重要的位置,切身体会员工的真正需求,满足员工的切身利益。

并且,企业应做到不断创新,优化产业结构,为消费者提高优质低价的产品。中国零售企业应充分认识到信息、知识在零售运作中的地位,加大在信息、技术方面的投资,全美最大的零售商沃尔玛公司在这方面的经验值得我们吸收借鉴。

综上所述,我国零售业尚存在着许多的不足,但零售业在未来的快速发展仍值得我们高度期待,信息化、品牌化、集团化、国际化的管理是中国零售业发展的必经之路。

参考文献:

1、肖艳.关于我国零售业发展的战略选择[J].商场现代化,2005(12).

2、姜鹤.实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势[J].商业研究,2002(6).

3、邹时荣.中国商业面对FDI挑战的路径选择与政策保障[J].经济与管理研究,2002(2).

4、靳医兵.自有品牌――未来商企的制胜法宝[J].中国商贸,2001(9).

5、朱胜勇.电子商务在连锁超市中的运用[J].北方经济,2005(4).

篇10

跨国公司在各领域新技术的开发、应用和传播方面都扮演着重要角色。世界主要跨国公司在新兴技术领域进行了大量研发投资。2010年，全球研发支出最多的丰田汽车、罗氏及微软的研发开支分别为6014，5688和5396百万英镑，分别占公司销售收入的4．4％，19．4％，13．9％，这些研发支出让公司保持持续的技术垄断和竞争力，为公司带来巨大收益。公司通过技术商业化过程将技术转化为产品，在市场上销售并获取商业利益。任何企业都面临将自己开发或拥有的技术应用于生产经营活动中为企业创造价值的问题。不管技术从哪里获得，如果缺乏商业运作，企业就无法获得预期利益。跨国公司在国际市场上利用技术可以为其带来以下利益：

（1）获得丰厚的收益。一些企业在母国利用新技术获得成功，在技术进入成熟期后推动技术或技术产品进入国际市场，为企业获利创造空间。由于技术是一种创造性智力劳动产品，具有较高的附加价值。国际技术市场竞争性差，使技术价格具有不确定性。具有垄断优势的技术提供方以垄断高价出售技术，获得高额垄断利润。出售和转移技术所得成为许多创新型跨国公司重要的收入来源，如IBM和陶氏化学等创新型企业每年可从技术许可中获得上千万美元的收入。当然，也有许多企业因为技术市场不完善导致管理方面的问题而在技术许可中没有获得收益。

（2）获得战略利益。包括建立产业标准或建立获得外部知识的渠道。在国际市场利用技术可以帮助跨国公司获得有关产品和技术的需求、价格、市场规模、顾客喜好、替代产品等信息反馈。这些是跨国公司制定技术发展战略的基本依据，也是其实现技术领先和技术优势的根本立足点。

（3）促进新技术的创新和发展。现代科学技术的发展具有周期缩短的趋势，技术生命周期已经减少至1～5年。电信技术的持续改进影响了企业内部运营、营销、生产和最终产品服务的分配方式。企业必须考虑这些变化以获得竞争性适应能力。单个部门往往难以长期垄断新技术成果，只有不断投入技术研究与开发活动，创新产品和技术，才能保持技术领先地位。而原有技术通过对外直接投资、技术许可、技术转移等方式寻找其它市场加以利用，从而有助于企业将自身的技术优势与世界各地的资源优势相结合，有助于企业保持技术活力和领先优势。

2、跨国企业国际市场技术利用模式

根据技术是否在企业边界以内利用，跨国公司在国际市场上利用其拥有技术的方式有两种：一是跨国公司在产权和控制权范围内对海外分支机构的内部技术利用；二是在跨国公司产权和控制权范围之外利用技术，即外部技术利用。

2．1内部技术利用

在内部技术利用方式下，跨国公司主要通过出口其在母国利用技术生产的产品和内部技术转让／许可实现。在出口方式下，企业利用自己掌握的技术开展生产和经营活动，然后将产品或服务出口至国际市场。出口的产品或服务包含了技术，包括资本品出口、高新技术产品出口等。内部技术利用方式是一种非正式技术转移，也是企业运营的根本模式，因而这种利用方式最为普遍。如果一个特定企业拥有先进的技术并将这一优势在本国市场上成功利用，那么它也可能试图在其它国家市场上加以利用。这时企业可以采取在内部进行技术转让／技术许可的方式进行。这种企业内部的技术流动主要通过对外直接投资（FDI）完成。对外直接投资是以获得外国企业控制权为目的的投资行为，包含资金、技术、人员的综合流动。伴随对外直接投资的内部技术转让／许可既包含以无形资产形态流动的技术，也包含已物化在资本品、机器、设备中的技术。这种方式下，子公司能够获得跨国公司广泛系统的技术支持，既包括静态知识，也包括动态知识；既包括企业生产技术，也包括组织和管理技术以及经验和技能资产。获得技术的层次取决于公司的总体战略和分支机构的技术能力，因而子公司比当地企业在吸收和适应技术方面的成本低，跨国公司分支机构在技术学习过程中面临比当地企业低的市场失败概率。但从技术发展的角度讲，内部化技术转移方式的最大缺点在于跨国公司具有所有权优势。在跨国公司内部，由于有效率的内部市场存在，新技术的转移和使用比较容易，从而阻止了深化学习过程和在东道国的技术溢出。

2．2外部技术利用

外部技术利用是将技术在企业外部商业化，即将技术应用于企业自己产品以外的商业化过程。外部技术利用方式主要有对外技术转让／许可、合资企业、生产和营销战略联盟等。对外技术转让／许可是将技术转让／许可给跨国公司母子公司以外的第三方使用技术。技术许可可使企业将他们的技术资产利用于市场，从而避免更多整合和层级的合同形式，因此被认为是一种独特的联盟形式。合资企业是指建立一个与原有发起者不同的独立运营企业，因而是企业外部技术利用的一种形式。生产和营销战略联盟则是一种松散的企业合作形式，双方投入资金、技术进行合作生产和产品销售。20世纪90年代以前，外部技术商业化通常被视为缺乏内部利用技术的互补性资产的小公司进行的与产品销售有关的技术利用模式。因此，小公司技术外部商业化的利用程度相对较高，对各行业技术市场的出现和发展贡献很大，尤其是那些研发密集型小企业，如在美国大量出现的计算机、半导体和通信、生物、材料科学领域小企业，它们对这些行业技术创新的应用起到了巨大的推动作用。近年来，向外转移技术成为跨国公司战略的重要组成部分。根据1992UNCTAD数据，母子公司之间特许权和许可费收入占国际技术贸易额的80％。20世纪90年代早期，各行业的大公司开始追逐技术外部商业化。创新型大企业，如IBM、德州仪器等开始积极管理技术外部商业化，追求财务目标。21世纪初，世界技术市场持续扩大，根据世界银行的统计数据，世界知识产权许可费收入从2005年的1421亿美元上升到2011年的2393亿美元，年增长率达10％。世界技术交易市场上，企业开始越来越多地利用对外技术转让／许可获取商业利益。1990年美国特许权与技术许可费收入为166．34亿美元，2000年上升到518．08亿美元，2011年达到1208．36亿美元。其中，非附属企业间特许费收入占比从1990年的20％上升到2011年的36％。外部技术利用的发展受到多种因素驱动：①产品技术含量增加促进了外部技术商业化活动。通过外部技术利用，企业试图获得更多的回报以弥补不断增长的研发开支。很多大企业在其核心领域以外存在着主要竞争力，强化了它们将高技术外部商业化的机会；②私人风险资本的存在使工业企业集中于内部利用技术的方式发生变化；③知识产权体制的强化导致企业采用更积极的技术投资组合管理策略，包括外部技术商业化；④技能人员流动性的增强，削弱了企业控制技术的能力，促使企业更快更有效地利用技术收回成本。鉴于此，学者们建议制定开放性技术利用战略，在企业边界以外积极地商业化利用技术知识。

3、技术利用模式选择影响因素

近年来，国际技术市场日益繁荣，为跨国企业选择技术利用方式提供了更多可能性。如何在内部技术利用与外部技术利用间进行决策，取决于多种因素。

（1）互补型资产分布情况。如果企业拥有比竞争对手更优越的获得辅助资产的途径，内部技术利用具有更明显的吸引力。相反，如果企业缺乏技术商业化辅助资产，将更倾向于卖掉或许可技术。

（2）交易成本。如果获得辅助资产的交易成本比卖掉或许可技术的交易成本低，企业会选择内部技术利用。影响企业外部技术交换的成本因素包括知识产权制度、技术市场完善程度等。

（3）创新价值链上不同市场的竞争程度。例如，创新者在产品市场上比在技术市场上面临更多竞争，创新者增加销售获得市场份额的能力受到限制，内部技术利用的回报率可能较低。相反，当技术市场上的竞争较少时，企业获得的回报率相对较高。

（4）知识产权保护水平。跨国公司很少在知识产权体制不完善的国家建立生产和研发设施，尤其是知识产权非常重要的行业，如制药业等。因此，为避免技术泄露风险，在知识产权保护弱的国家建立销售和营销企业比较合适。在选择对外许可技术还是对内许可技术方式时，有学者认为如果东道国知识产权保护弱，东道国企业模仿能力较强，且由于这种情况下知识产权更安全，跨国公司更倾向于许可技术给当地企业使用。Maskus等提供了一个模型演示加强技术保护（更强的专利保护）对转让模式的影响。他们发现，严厉的专利保护能实质性地降低当地模仿带来的威胁，同时降低技术许可的相对成本，因此企业倾向于对低技术含量的产品和过程采用FDI，对高技术含量的技术采用技术许可。同时，强化的知识产权保护通常与其它因素交织在一起产生影响，如国内市场大小、要素供应结构，生产基础设施和宏观经济环境的稳定性等。在进行项目决策时，还要考虑许多具体因素。例如，跨国公司通常通过对新技术索取高价或提供过时陈旧的技术，为一个对其构成竞争的当地企业提供技术，甚至为保护市场，附加种种限制性条款，包括出口限制、禁止许可证转让，不允许对技术进行当地化改进等。各种制约条件提高了外部化技术转移的相对成本。对于变革迅速的技术，由于外部化转移方式不得不进行重复性技术谈判，因而既增加了成本，也阻碍了技术转移速度。对于技术能力较强且具备企业家精神的东道国，利用许可证等外部化技术转移方式比较适宜。总的来说，模式选择的过程很复杂，依赖于各种因素，包括接受国的技术吸收能力、市场规模、竞争和增长、模仿的威胁、技术的法律保护等，还依赖于待转让技术的特性以及通过不同渠道转让的相对成本。

4、技术利用风险

一个组织在利用新技术或包含新技术的产品获取收益时需要考虑可能的风险。风险的存在使企业增加了获利难度，甚至失败的可能性，需要对风险进行评估和管理。技术商业化利用过程中必须管理两种风险：技术风险和市场风险。技术风险指技术在日常工作环境下没有达到预期效果或没有将其可能的效果全部发挥出来；市场风险指预期的顾客们不购买或不使用产品，企业难以获得关于创新产品潜在需求的可靠信息。除此之外，如果一些产品或服务在市场中失败，不仅可能损害组织名誉，还可能因此丧失内部士气，即存在管理风险。企业一旦招致这样的管理风险，需要相当长的时间才能恢复，这样就给竞争者提供了在市场上扩大影响的机会。MillierandPalmer建议企业制定一种战略营销方法，即利用重要性较差的细分市场获得必要的专门知识和对市场的理解。遵循一个“可接受风险”战略，从低风险市场慢慢转向高风险市场。随着战略的运用，组织将逐渐学习如何减少技术和市场风险，从高风险市场获得更大收益。这种战略对一个资源有限的组织减少风险很有必要。

5、跨国公司技术利用模式选择

技术的商业化过程，要求技术拥有者确定一个合适的目标市场。实际上，很多最初进行研发投资并作出重大技术突破的企业并不能从其投资中获利，说明技术创新成功并不等于技术商业化成功。本文结合跨国公司的国际市场技术利用方式，考虑企业的风险态度和风险控制要求，提出一个技术利用选择模式。本文考虑两个维度，一是市场，将国际市场分为已有市场和新市场。已有市场包括企业在外国市场中已经为客户提品和服务的市场，新市场包括还没有为客户提品或服务的市场。从风险角度来说，已有市场风险要小于新市场风险，因为在新市场销售技术或技术产品时，客户对产品／技术的认知度低，缺乏了解，市场销售情况未经实际检验，不确定性较大。同时，从互补性资产的可获得性和交易成本来说，已有市场上的技术商业化互补性资产更易获得，成本较低，而新市场的技术商业化互补性资产获得性差，交易成本也高。二是技术或技术产品，包括已有技术／技术产品和新技术／技术产品。前者包括企业向外国市场提供的已经在母国或其它国家使用过的技术／技术产品，后者包括向外国市场客户提供未经使用的技术或技术产品。从风险角度来说，后者的风险要大于前者。如果企业打算在国际市场应用一项新技术，可在已有市场上出口利用新技术生产的产品。技术可能从一开始就是企业在自己的生产条件和技术环境下开发的，因此适合自己利用技术。由于企业更理解技术的应用条件，且在有过销售经验的海外市场进行销售，因而可以降低市场风险选择在已有的海外市场销售，技术商业化的互补性资产容易获得或已经存在，有利于降低互补性资产的交易成本。如果企业打算在国际市场上应用一项自己掌握的成熟技术，可以在有过技术产品销售的海外市场进一步采取直接投资的方式，在企业内部实现技术转让／许可。由于有了出口市场的试探，企业对海外市场了解比较深入，技术商业化互补性资产的获得成本和市场风险都相对较小。但就直接投资本身来讲，由于资产在海外暴露多，面临其它风险，如经济风险、政治风险较大，需要采取其它风险防范措施。对于成熟技术，企业还可以采用技术转让／许可证和合资方式开拓新的海外市场。新市场的开拓面临较高的市场风险，没有现成的技术商业化互补性资产，交易成本较高，需要采取其它途径降低风险和成本。在许可证方式下，企业将技术许可给第三方使用，可以通过技术许可费获得收益，而生产和市场风险更多地由当地企业承担。在合资方式下，企业在当地企业中选择一个合作伙伴，能在一定程度上克服开拓海外市场的风险并降低成本。跨国企业在新市场利用新技术，将面临高技术风险和市场风险，其本身也不具备技术商业化的互补性资产，可以选择生产和营销战略联盟方式，组成一个以项目为依托的松散组织。合作双方利用自己的优势为项目的顺利实施贡献力量，风险收益同担。

6、结语