知识管理范文

导语：如何才能写好一篇知识管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：知识管理；隐性知识；显性知识

知识经济浪潮正席卷全球，给世界经济发展和各个方面带来深刻影响。随着技术飞速进步和外部环境的不确定性日增，企业和其他组织越来越直接地感受到来自外界激烈竞争的压力。彼得·F·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源，其独到之处，正在于知识是资源的本身，而不仅是资源的一种。”传统的生产要素(如土地、劳动力、资本等)和管理方式、理念已经不足以适应外界的要求。新的环境和竞争压力迫使人们去挖掘新的生产要素和要求人们有新的管理方式和理念。在这种情况下，知识管理(KnowledgeManagement)应运而生，并以较快的速度发展。但在与知识管理相关的研究和实践中，人们对知识管理的理解和认识还不够全面，对知识管理中隐性知识的轻视甚至忽视便是一个突出的问题。

一、知识管理研究的现状简述

知识管理产生于企业和组织的实践活动，又在实践界和理论界的良性互动中得到发展。知识管理作为管理学领域的一个新话题，以其自身的魅力吸引了众多的理论研究者，其理论也不断得到丰富。部分学者将知识管理的历史追溯至1975年，认为ChaparralSteel公司实施了全球第一个知识管理项目11)。在随后的二十几年来，知识管理进入一个迅猛发展阶段。根据资料显示，仅自1995年9月在休斯敦召开的KnowledgeImperativeconference上开展对知识管理讨论以来，有关知识管理的各种讨论会已达数百次之多。另外，还出现了10种以上的知识管理期刊，而在各种管理学著作中以知识和知识管理为某一部分主题或全书主题的更是每月出版5-10种。同时，知识管理专业组织和协会纷纷成立，如在美国就有“国际知识管理联合体”(KnowledgeManagementconsoaioninternational,KMCI)、“知识经济学中心”(eknowledgecenter)和知识管理专业学会(Kmpro)三大组织。许多学术和实体组织，如美国的东北大学(NotheasternUniversity)、乔其·梅森大学(GeorgeMasonUniversity)、IBM以及五大会计管理公司都建有知识管理的教育、研究单位和开展有关知识管理的研究、教学、培训和应用活动。随着知识管理理论研究的深入，实施知识管理的企业也日益增多。根据德尔菲咨询集团(DelphiConsultingGroup)的调查，美国已经有28%的企业开展知识管理活动，以便充分开发和有效利用自己的知识资源，其余的约80%的企业也纷纷计划于1999年开始实施这项崭新的管理活动。世界上很多著名的公司也率先实施知识管理，如安达信咨询公司(Andersenconsulting)、安扬(Emst&Yong)咨询公司、麦肯锡咨询公司(Mackinsey)、IBM、道化学公司(DowchemicalCo)、太阳微系统公司(SunMicrosystem)、施乐公司，微软公司、莲花公司等被认为是实施知识管理较早和较成功的范例。

就国内而言，在知识经济浪潮的影响下，我国学者的关注目标由宏观转向微观，由对知识经济的关注转向对知识管理的关注。在1998-2002年11月，被中国期刊网收录的以“知识管理”为题的论文就达694篇。到2003年2月，我国以知识管理为主题的网站已经超过50家(根据搜狐网搜索)，这些网站比较全面介绍知识管理前言理论和提供与知识管理相关的服务。我国对知识管理的研究还停留在翻译、介绍和一般性描述阶段。国内学者目前还侧重于对知识管理的定义、目标、内容、策略与原则以及支持知识管理的信息技术等方面进行研究。对于企业知识管理的集体方法与手段，还没有进行系统的研究，现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因而，企业和其他社会组织实施知识管理也滞后于国外。只有为数不多的企业如金山公司、北大方正、清华同方、科利华、亚信集团等已经开始实施。

由于知识管理是新生事物，加之其本身的复杂性，目前还没有一个被广泛认同的界定。国内外的很多学者从不同的角度对什么是知识管理提出了自己的见解，主要是从：(1)技术的角度，即信息的角度来认识知识管理，认为知识管理是对组织信息的管理，或认为知识管理是信息管理的延伸和更高阶段；(2)行为的角度，即认识到知识的过程性，注重对作为知识的载体的人的行为的管理；(3)技术和行为综合的角度，既认识到知识的实体性，又认识到知识的过程性；(4)管理思想和哲学角度，即将知识管理首先定位于“是管理的一个新领域”等四个角度来认识知识管理。但是，很少有研究者从隐性知识的角度来认识知识管理。笔者认为，造成这种局面的原因除了研究视角的差异外，对知识管理中隐性知识重要性认识不够是主要原因。所以，笔者比较赞同卡尔·费拉保罗和LindaStone对知识管理的界定。前者认为“知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径”；后者则认为“知识管理的第一步是将个体的隐性知识和经验转换成显性知识以便于他人获取并以此来增加组织的结构资本(StructuralCapital)”。

近几年，知识管理理论研究和实践有了长足的发展和进步。知识管理作为新的管理理念和方法，给传统管理理论和管理实践带来了革命性变化。但是，我们也必须看到，目前对知识管理的理解和应用还处于初级阶段，实践中也不乏失败的和流于形式的案例。有人抱怨知识管理“只是给信息技术披上了今日更加时髦的令人眩目的外衣”。的确，时至今日的大部分知识管理战略，其核心是对数据仓库、群件、文档管理、数据挖掘等显性知识的管理。由于继续推进这种狭隘的、以技术为中心的思想，新生的知识管理把自己置于一种危险境地。仅在昨日的文献管理、信息资源管理上贴上“知识管理”的时髦标签，是对知识管理的误解和简单化，是无济于事的，也不可能带来什么新的变化。鉴于传统管理和过去知识管理实践中对显性知识的重视和充分关注，以及显性知识管理的可操作性强，我们应该给隐性知识以更多的关注，这是知识管理的核心和关键。王德禄认为“知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。”加内什·纳塔拉詹认为知识管理最根本的假设就是：企业十分依赖于人掌握的“隐含的知识”。对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础。隐性知识是如此的重要，但迄今对隐性知识及其管理方面的研究仍然较为缺乏。应该说隐性知识涉及的问题非常的广泛，涉及隐性知识的创造、共享、隐性知识的显性化以及相关的组织结构、实施模式、人员激励、组织文化等多个方面。不管是理论界还是企业界都认识到隐性知识在知识管理中的关键作用，但是隐性知识本身是一个模糊的概念，众多研究者在使用这一概念时不求甚解或刻意回避，都没有对其进行明确的界定。知识管理首先要解决的是“管理什么”的问题，其次才是“怎么管理”的问题，所以，对隐性知识的界定是无法回避的，是我们首先要解决的问题。

二、知识管理视野下的隐性知识：内涵与外延

根据VernaAllee的描述，显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。在传统经济社会中人们只注意到显性知识的作用，工作重点放在对显性知识的管理和利用上。而事实上显性知识只是所有知识中露出海面的一个小岛而已。知识经济社会来临后的知识管理唤醒了人们对海面以下庞大的隐性知识资源的关注。本文试图结合其他学者的观点，提出自己对隐性知识的理解。最近几年，很多学者也就隐性知识提出了自己的见解：

(1)野中郁次郎(IkujiroNonaka)认为，隐性知识是高度个人化的知识，它深深的植根于行为本身，植根于个体所处环境的约束，如某种工艺或专长、某种专门的技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动。隐性知识包括个体的思维模式、信仰观点和心智模式等，这些模式信仰观点是如此的根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉的接受了他们的存在，并在观察世界的时候受到他们的巨大冲击。他还提出了明示(将隐性知识转化为显性知识)和内化(用显性知识扩展自己的隐性知识)是知识螺旋上升的关键步骤。指出将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西，达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达直觉和灵感。

(2)管理学大师德鲁克认为，“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”

(3)加内什·纳塔拉詹认为隐含知识(即隐性知识)指的是那些存在于个人脑子里的经验性知识。

(4)维娜·艾莉(VernaAllee)认为隐性知识是存在于个体中的私人的、有特殊背景的知识，它依赖于体验、直觉和洞察力。隐含知识以我们内在携带的“意念模型”为中心。这些意念模型是概念、形象、信仰、观点、价值体系以及帮助人们定义自己世界的指挥原则。隐含知识也包含一些技术因素，包括具体的技能和专门的技术，以及来源于实践的经验。

(5)郁义鸿认为，如果某种知识很难被清楚的表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接通过表述来获得知识的话，这种知识就具有内含特性，就属于内隐知识(TacitKnowledge)的范畴。从知识传授的角度看，内隐知识的获取只能依赖于亲自的体验、直觉和洞察力。对于知识组织来说，内隐知识比外显知识(ExplicitKnowledge)更为重要，而实际上，在知识组织的价值创造中，内隐知识起着远比外显知识重要的作用。

(6)王德禄认为，所谓隐性知识，或称为“隐含经验类知识”，往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，通常不易用语言表达，也不能传播给别人或传播起来非常困难。隐含知识对应的是OECD分类中Know-How和Know-Who的知识，其特点不易被认识到，不易衡量其价值，不易被其他人掌握和理解。知识管理的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善，更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。

(7)谢富纪等认为，所谓的内隐知识(TacitKnowledge)，它不仅与个人经验经历有关，而且难以具体化、共同化，它可能是整套创新发明思路，也可能只是偶尔闪现的灵感的火花，或是一种特殊的制造、操作诀窍、管理技能等。

(8)赵士英等认为，隐性知识是高度个性化的、难以形式化和沟通的、难以与他人共享的知识。通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在，而难以用语言、文字、图象等形式来表达清楚。

(9)彭伟等认为，所谓隐性知识是指属于个人经验范畴的、缺乏关联的、仍然停留在实际层次的、无法明确表达出来的知识，比如运动员的技巧。隐性知识包括来自于经验的知识、即时的知识、模拟化的知识三个方面。

从以上关于隐性知识的研究和表述中，我们可以归纳出隐性知识的以下特征：(1)隐性知识不能象显性知识那样被编码，因而难以表达、传播和沟通，也难以共享；(2)隐性知识与特定的环境和背景相关联。一旦脱离特定的环境和背景，隐性知识将失去存在的基础或发生改变；(3)隐性知识是个性化的知识，是一种与认知者个体无法分离的知识；(4)隐性知识是即时性的、根植于行为的知识，它产生于认知者正在进行的认知活动中，它是一种动态的存在，是一种稍纵即逝的现象；(5)隐性知识是非批评性的知识，我们很难对不能用语言表达而只能心领神会的知识进行形式逻辑分析和批评性思考；(6)隐性知识是经验性的知识，是个体在长期实践过程中逐步积累起来的；(7)隐性知识是停留在实践层面的知识，因其难以被编码和显性化而存在于即时的实践活动中；(8)隐性知识在被使用时是不自觉的、无意识的，如某种心智模式等，而显性知识则可以被自觉的和有意识的收集、传播和使用；(9)隐性知识最终可以被某种模糊而粗略的表达出来，如隐喻、比喻、象征性语言可以表达某些隐性知识，从而隐性知识显性化和被利用成为可能。野中郁次郎就认为，“隐喻”是一种独特的领悟方法，是将隐性知识显性化的第一步。

综合以上特征，笔者认为，隐性知识是高度个性化的、难以格式化的非编码型知识。它植根于特殊的环境和背景，是停留在实践层面即时性的非批评性、经验性知识，往往被不自觉和无意识的运用。我们可以用某种隐喻方式对其进行表述并利用其实现组织目标。在现实中，隐性知识通常表现为经验、技艺(能)、专长、印象、灵感、洞察力、直觉、心智模式、预见性、信仰、价值体系(观)、团队默契、组织文化和风俗等。

三、隐性知识管理：内容与任务

隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。

(一)知识及其分类

通过以上分析，我们对知识管理有较深人的认识。进一步分析以上认识知识管理的四个角度我们还可以发现，几乎所有的研究者没有对知识作出明确的界定和必要的说明。而“知识”本身是一个十分模糊的概念，如果不对知识进行必要的认识，对知识认识的模糊势必会导致对知识管理认识的模糊。

目前，对知识的认识主要有以下三种途径。第一种途径是DIK(数据、信息、知识)金字塔来对知识进行描述，即通过分析数据、信息、知识三者之间的关系来界定知识。印度的加内什·纳塔拉詹(C·Natalajan)是这一途径的典型代表。他认为“信息是经过搜集和处理的数据”，而“知识是经过人为的解读和人的经验充实之后的信息，同时还极度依赖于该信息所处的背景环境……知识是比信息更高一层次的东西，他是被证明有效的信息”，“信息综合之后得到知识，反之，知识分解成为信息”。数据、信息、知识三者之间的转换关系如下图所示：

认识知识的第二种途径是将描述知识内涵和罗列其外延相结合。1998年3月，国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家知识基础设施的研究报告》中，对知识做出了比较全面的界定：知识是“经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识——知识中最重要的部分，还包括人文社会科学的知识、商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。”

认识知识的第三种途径是对知识进行分类。最基本的分类方法是将知识分为显性知识(ExplicitKnowledge)和隐性知识（TacitKnowledge)。1958年，Polanyi首次提出了显性知识和隐性知识的概念，被认为是对知识认识的重大突破。目前，对知识分类最具权威和最流行的是经合组织(OECD)的分类方法。该组织在《以知识为基础的经济》(Knowledge-basedEconomy)一书中，将知识划分为Know-What(知道是什么，事实知识)、Know-Why(知道为什么，原理知识)、Know-How(知道怎么做，技能知识)、Know-Who(知道谁有知识，人力知识)。VernaAllee则认为知识有“波粒二相性”，即知识可以分为作为实体的知识和作为过程的知识。作为实体的知识衍发出知识需要编码、拥有知识产权等管理问题，承认知识的实体性自然就产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题；作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用等管理问题，如知识的创造、共享、学习、应用等问题。还有人认为，对一个企业而言，其知识以以下四种方式存在：(1)物化在机器设备上的知识；(2)体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识；(3)存在与职员头脑中的意会知识；(4)固化在组织制度、管理形式、企业文化中的知识。加内什·纳塔拉詹认为一个组织想要建立自己的知识库(Knowledgebase)时，可以将知识做如下分类：(1)声明性的知识(关于什么的)；(2)程序性的知识(知道如何去做的)；(3)原因性知识(知道为什么)；(4)条件性知识(知道在什么情况下发生的)；(5)关系性的知识(知道与谁有关的)。

以上只是列举了几种比较典型的知识分类方法，还有很多学者提出了自己的分类方法。不管对知识进行如何分类，或从何种途径去认识知识，对知识的分类和认识最终还是要落脚到对显性知识和隐性知识的划分和识别上。加内什·纳塔拉詹在用DIK金字塔来认识知识时，提出了隐性知识的解决模型，他认为“如果目的是要获取或分享隐含的知识，大体上说，应选用‘独立知识解决模型’；如果要获取的是明示的知识，那么‘信息—>知识转换模型’就比较合适”。国家科技领导小组给出的知识定义既涵盖了科学技术知识、人文科学知识等显性知识，亦将经验、活动等隐性知识包括在内。在对知识的分类认识中，Know-What、Know-Why；作为实体的知识、物化在机器设备上的知识体现在书本、资料、说明书、报告中，编码后的知识、声明性的知识、原因性的知识、条件性的知识等均可归入显性知识。而其余的则可以归人隐性知识。显性知识是能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，易于存储、交流和共享的知识。是一种被包装成信息的正式知识，它存放在各种文献中(如报告、手册、文章、专利、图形、形象、软件等)，由此，显性知识也被称之为编码型知识(CodifiedKnowledge)。而隐性知识则是高度个性化的和难以格式化的，它根植于个人的经验，通过直接面对面的交流和共享。二者的区别非常明显：隐性知识的交流是直接有效的，但是不能大规模的进行(从宏观上讲，它的传播效率极低)；而显性知识的获取是间接的，但它必须经过编码和解码，并内化为隐性知识；隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播；而显性知识管理策略采用的是“人到文档”的方式：知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用。

(二)隐性知识的识别

隐性知识管理是知识管理的关键。而要对隐性知识进行管理，必须首先对隐性知识进行识别。识别的最直接方法是对隐性知识进行分类。一般的，我们可以作以下分类：

1．以隐性知识的依附对象划分可分为个体的隐性知识和集体的隐性知识。个体的隐性知识是依附于个人的、很难或不被其他个体掌握的高度个性化的知识，主要以经验、技能、直觉、灵感等形式存在。集体的隐性知识则依附于组织，是某一组织区别于其他组织的人格化特征，如某一组织或团队的价值体系(观)、团队默契、组织文化和氛围等。

2．以隐性知识自身的特征划分可分为技术方面的隐性知识和认识方面的隐性知识。前者主要包括那些不可或难以编码和表达的技能(巧)、专长、诀窍等。而后者主要包括灵感、直觉、心智模式、预见性、信仰等。

3．以隐性知识的层次划分可分为个体拥有的隐性知识、团体拥有的隐性知识、部门拥有的隐性知识和企业拥有的隐性知识。不同层次的隐性知识构成了企业隐性知识体系。

以上的分类是比较粗糙的，但仍然为对隐性知识进行管理提供了操作基础。我们可以根据企业自身的特点对隐性知识进行划分和识别。如：对一般的生产型企业而言，隐性知识管理在整个管理中所占的比重远不如知识型企业，主要偏重于对生产技术等方面的隐性知识的管理，而对于知识型企业(如咨询公司)则更偏重于对个人隐性知识的管理。

(三)隐性知识的开发与利用

隐性知识管理最终是为了通过对隐性知识的开发利用以实现组织目标。对组织现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识共享。这一问题最终归结到两个方面：

首先，要营造一个人人愿意与他人共享隐性知识的氛围和创造相应条件。在现实中，员工之间的知识垄断、互不信任及利己主义等都不利于隐性知识的交流和共享。因此必须有针对性的进行管理：(1)营造良好的组织文化，树立互惠观和整体观，鼓励隐性知识交流，打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒；(2)做好隐性知识交流的激励工作，建立知识共享奖励机制。如承认知识的来源，建立组织内部知识产权保护制度；修正考核指标，将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系等；(3)对组织结构进行必要调整，构建隐性知识交流平台。如改变直线制组织结构，代之以松散的有机网络结构，或使“管理职责有意重叠”。另外，还要建立便于隐性知识交流的技术设备和网络。

其次，必须构建便于隐性知识开发利用的模式。这就要求能找到利用隐性知识的有效途径。不管是个人的还是团队、部门的隐性知识，只有被显性化或被传递才能发挥其作用。因此，必须做好以下工作：(1)使个体的隐性知识显性化，如使个体将部分隐性知识清楚的表述出来从而实现共享；(2)使个体将其不能显性化的隐性知识以“人—人”的方式传递从而实现共享；(3)将团队、部门等集体拥有的部分隐性知识显性化，如将某集体特有的工作方法作为标准加以推广等。

(四)隐性知识的保有和创新

隐性知识是构成企业核心竞争力的基础。企业的存在和发展必须以其保有一定量的隐性知识为前提。从隐性知识的分类来看，集体、部门等拥有的隐性知识一般不随某一个体流失而消失。但是，大部分的隐性知识，都是依附于员工个体，对隐性知识的保有以对员工的保有为前提。对知识型企业而言尤其如此。所以，保有隐性知识最终要求企业能够留住人才。

显然，仅依靠现有的隐性知识不足以维持企业的发展。企业必须依靠现有的隐性知识来创造更多的隐性知识。野中郁次郎认为以隐性知识为基础的知识创新包括以下三种基本模式：(1)从隐性知识到隐性知识。个体可以直接与其他的个体共享隐性知识，但是这种“潜移默化”的师傅教徒弟的方式不能掌握隐性知识背后的系统化的原理，所领会的知识不能清楚的表述出来，因此很难被组织更有效的综合利用；(2)从隐性知识到显性知识。这是知识创新的一个重要模式，将隐性知识显性化是创造出新的显性知识；(3)从显性知识到隐性知识。随着新的显性知识在企业内得到共享和运用，其他员工开始将其内化，用其来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识。由此，我们可以看到一个“隐性知识显性知识更多更新的隐性知识更多更新的显性知识……”的知识创新的良性循环。企业正是在这样的循环中不断的发展。

四、总结

在知识经济背景下，企业面临着外部环境不确定性增强和内部传统资源已经不敷应用的双重压力。知识管理作为一种新的管理方式和理念，为企业应对上述双重压力提供了新的思路。企业要想很好的应对来自外界的压力，就必须寻找新的资源和开发新的核心竞争力。对于企业而言，传统的生产要素如土地、资本、劳动力等在市场充分发育条件下已经难以形成某个企业的独特优势，因为其他企业也可以得到相同的生产要素。在这种情况下，知识作为一种特殊的生产要素被重新认识和利用。虽然按照不同的标准我们可以对知识进行不同的分类，但最易被接受的分类方法是将知识分为显性知识和隐性知识。可以说，所谓的知识管理，就是对显性知识和隐性知识的管理。但是显性知识容易被竞争对手模仿和获取，难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心竞争力的基础，而这正是知识经济背景下企业应对压力所需要的。

知识管理的重要性吸引了众多的理论研究者和企业界的实践者，而理论和实践之间的互动又促进了双方的良性发展。但是知识管理理论和实践的发展也存在着某些偏差，其突出的表现就是对显性知识的过分重视和对隐性知识重要性的认识不足。这与隐性知识在知识管理中的关键作用极不相称。鉴于隐性知识对于企业核心竞争力的关键作用，我们应该纠正理论研究和实践中的偏差，给予隐性知识足够的重视和关注。而对隐性知识进行重视的第一步是必须回答“什么是隐性知识”这一基础性的、看似简单的问题。通过对现有隐性知识概念的梳理，笔者对隐性知识有了一个较全面的界定。这为我们对隐性知识的进一步研究和隐性知识管理奠定了基础。对隐性知识的管理是多方面的，笔者认为主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三个大的方面。其中每一个方面都有着丰富的内涵，需要我们做大量的研究。

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篇2

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

篇3

本文阐述了医院档案知识管理的内涵，明确其在医院档案管理中优势；在此基础上，指出各级各类医院要建立起档案知识管理体系，实施知识管理策略。

【关键词】医院档案；知识管理；探究

近年来，医院档案管理广泛引入信息化技术，迈入信息智能时代，知识管理也随之出现，有力的提升了档案的管理和运用。

1医院档案知识管理的内涵及优势

（1）医院档案知识管理概念医院档案知识管理指的是对医院档案相关知识的管理。具体而言，就是对医院档案显性知识和隐性知识的管理，包括对其进行获取、采集、加工，进而创造和利用；以及实际利用中与医院档案知识关联的知识资产、人员、设施、组织等资源的管理。

（2）医院档案知识管理的优点①加快医院档案信息共享现阶段，我国各级各类医院基本上建立起了内部信息网，利用内部信息网络，实现了信息间的互联互通。医院档案的知识管理就是借助于医院内部的信息网络强调档案知识信息的储备和共享，从而有助于医院整体医疗水平的提升。②加速隐性知识显性化转化隐性知识贮存于人的大脑中，作为一种潜意识的知识，隐性知识难于用语义和逻辑工具来表达，因此也就很难与人实现共享。与之相反，显性知识则能够借助文字实现可编辑化，从而达到与人的交流和分享。医院档案知识的管理化能够对隐性知识实施挖掘和组织，促进其向显性知识转化，达到知识的交流和分享。③促进知识运用和创新医院档案知识管理的终极目的在于促进档案知识的运用和创新。档案知识在管理的内化过程中通过知识的储备和外溢，使个人激发创新能力，获取新思想、新概念，在有效的时间内转化为新知识、新能力，从而提高医院医疗卫生水平的提高。

2医院档案知识管理的内涵与意义

档案知识管理是针对医院医疗诊治、护理及其行政管理所产生的档案给予统一集中地知识管理。它包括上述所有档案的收录、整理、贮存及其开发利用，医院档案知识管理意在通过建立一套科学、严谨的创新、分享制度，使医院在医疗诊治、护理及管理方面的知识应用得到整体提升。档案知识管理把医院档案作为核心资源，充分体现出知识密集型组织的管理特性。

（1）保证医院可持续性发展。21世纪是知识经济时代，知识创新成为经济发展的新亮点。医院档案作为医院医疗诊断、护理、科研及管理的载体，是保证医院可持续性发展的战略资源，是科技知识集大成者，因此，充分发挥医院档案的知识作用，为医院发展增添源源不断的动力。

（2）促进知识创新。医院档案作为医院医疗诊断、护理、科研及管理成果的载体，为医院医疗诊治、科研、管理提供丰富而详实的资料，这些资料作为隐性知识，通过有效地整合、组织，被充分挖掘、再利用，从而使知识呈现出显性化，有力的促进了知识创新。

（3）再造业务流程。随着计算机技术的普及和广泛运用，档案管理也进入数字化信息时代。医院档案引进知识管理概念与技术，借助数字信息技术，重新梳理档案实体的管理流程，实现纸质档案的数字化，发挥档案承载知识价值。

3医院档案知识管理体系建构

（1）建立专业管理。队伍高素质的专业技术人才是实施医院档案知识管理的关键。再好的配置，再好的设施，如果没有人的管理，一切都是空谈。因此，医院档案知识管理需要一支高素质的专业技术队伍。医院管理者要从医院长期发展出发，未雨绸缪，建立知识管理人才培养计划以及行之有效的激励制度，采取引进来走出去的战略，从高等院校引进优秀的专业人才，同时对现有的管理人员实施外培计划，把他们送入高等院校去进修；医院领导也要以身作则，树立对档案知识管理理念，使全院上下形成档案知识管理的氛围。

（2）营造知识交流氛围。医院是知识分子聚集的地方，这里有着众多的专家型、学者型的高科技人才，他们的头脑中中潜藏着大量具有医疗参考价值的隐性知识，但是也要看到，他们长期承担着繁重的医疗、科研任务，很少有空闲时间坐在电脑前，因此也难以把这些丰富的医疗知识、科研知识用语言和逻辑手段展示出来。为此，医院领导层要采取行之有效的手段，并形成制度，为这些专家提供切实可行的交流平台，并且让档案管理人员参与其中，让医务工作者发挥智慧潜能，开发隐性知识，从而形成显性知识。

篇4

[关键词]知识组织　知识管理　关系

[分类号]G302

1　引言

在人类文明发展的过程中，“知识”一直是重要的推动力。正是由于知识是社会发展的重要资源，因而人类收集、存储和利用知识的能力就被视为是人类生存和发展的关键因素。自1929年布利斯提出知识组织的概念起，知识组织问题就受到了人们和学术界的普遍关注。尤其是近几年，对该领域的研究更是如火如荼，广泛涉及到各个方面。但即使是专门研究知识组织的学者也很难准确地对该领域目前的研究现状和未来发展趋势进行界定和描绘。这是因为对于一个学科发展现状和趋势的界定和描述包含很多方面的内容，知识组织研究也不例外，其中的一个重要方面就是需要将知识组织间其它相关学科一起进行综合考虑。与知识组织关系最为密切的学科莫过于知识管理，很多时候由于这两门学科在名称和任务上都非常相似，常常会有人将其误认为是同一门学科。因此，探讨知识组织与知识管理之间的关系具有非常重要的理论意义和实践意义。

2　知识组织与知识管理比较

最早提出“知识组织”概念的是美国图书馆学家、《书目分类法》的编制者布利斯(H.B.Bliss，1980―1955)。在我国，最早使用“知识组织”一词的是著名文献情报学家袁翰青教授，他于1964年在《现代文献工作基本概念》一文中首次运用知识组织一词。综观国内外知识组织概念的起源，不难发现图书情报学界是最早开始研究知识组织问题的。也正因为如此，知识组织经常被狭隘的界定为“对书目记录中的信息进行组织”，这种以文献知识为对象的概念界定对于涵盖知识组织领域广泛的研究内容是远远不够的。

笔者认为，若想对知识组织进行准确的界定，首先需要清楚知识组织这个概念被广泛采用的原因：第一，当充分了解知识的组织结构，或是在理想状况下，明确地创建了知识的组织结构用以加强和优化检索，就能够更有效的检索。第二，知识的创造是一个大规模的集成过程，这个过程需要通过优化现有知识结构来给予支持和加强。当知识获取行为完全转变为创建知识结构的行为时，个人或是组织的学习过程无论在效率或是效果上都会得到极大的改善。因此，知识组织这个概念之所以被广泛的使用和采纳，是因为知识组织的实现将对个人、组织乃至社会带来巨大的影响。总的来说，无论从广义还是狭义上定义，知识组织的研究重点依旧是对知识进行组织，而这种组织的目的始终是为了加强知识检索和促进知识的增长。

而对于知识管理概念和特征的描述也是层出不穷，存在着多种不同的理解和认识。这种现象的产生是由知识管理的两个同有特征决定的。首先，从知识管理概念的产生过程来看，1986年，知识管理概念首次在联合国国际劳工大会上提出。由于当时大多数学者对知识管理的本质和复杂性的认识大多还处于模糊状态，因此，在这种背景下提出的知识管理的定义本身就可以有多种不同的解释，并且在界定知识管理中其它实体时也受到了这种背景的影响。第二，知识管理最初源于IT界，早期探讨知识管理方法应用的文献几乎都是关于各种不同类型信息技术的应用。这些技术中只有一部分是专门为知识管理而设计的，而其余的事实上只是在原有信息技术的基础上进行了名称上的变换，或者是从其它应用程序中再生出来的软件。以上这两点是知识管理与生俱来的特征，这些特征就决定了知识管理的概念不可能是简单明了的。

目前在国外使用较为广泛的一个定义将知识管理描述为“一个用于获取、重组、利用和再造知识的组织体系”。在其他一些定义中也包含有产生、存储、传递、应用等术语，几乎每一个定义都而向组织中的知识。基于这些定义中的术语，我们可以很明显地看到知识管理及其相关工具和技术所涉猎的范围是非常广泛的，而且常常包含知识组织的大部分内容。然而，这种构成知识管理系统的技术方法只表达出知识管理含义的一方面内容。知识管理还有另一方面的内容，即知识管理组织过程和系统必须井然有序，这样用于知识管理的技术方法才能够发挥作用。知识管理系统建立无疑会对整个组织的行为有所影响，迫使组织行为在许多方面发生转变，这些转变包括用于采集组织知识的方法、提供组织知识共享的过程以及在组织成员对知识管理开发不熟悉的情况下促进知识利用的方法等，当然转变还远不止这些。这些对组织提出的要求给知识管理带来了非常大的障碍。例如，在组织中进行知识采集和传播时通常会受到来自知识所有者的强烈抵制，这是因为他们认为如果将知识贡献给组织，那么他们作为专家的价值就会削弱。另外，共享隐性知识的过程需要花费大量的时间和耐心，因为知识所有者和知识挖掘者之间必须经过相当长的时间进行磨合，而且这一过程还很可能会受到管理弹性的限制。

由于知识管理产生于一种竞争优先的组织环境中，并且是由一些带有明显技术背景的人提出的，因此可以将知识管理理解为是一组相互协同工作的规则，而不是单纯的将其理解为是管理知识的工具。对于一个完善的知识管理系统，它必须具有适当的组织程序和技术方法，而且它的建立必须与组织的战略目标很好的统一起来。由于与其它信息技术工具相比，知识管理系统涉及的范围更广，这样就很难衡量出知识管理系统是否能够有效的与绝大部分决策支持模型进行兼容。有时也很难判断知识管理系统到底给我们带来的是收益还是成本耗费。通常是需要一个长期的观察过程才能够清楚的显示出知识管理系统所带来的收益。

从以上的分析中，可以清楚地看到在知识管理和知识组织这两个领域之间有着非常多的共性。两者都把知识在某个组织背景下的利用作为研究重点。而且两个领域都很清楚在其知识处理过程中组织所扮演的角色。与此同时，我们也能够辨别出它们之间存在的差异。知识组织的研究与分类法的创建密切相关，并将知识作为一种“事物”研究其检索机制。知识组织重视的是可以编码的、外显的、公共领域的、理论性的知识，知识组织的目标是为了获得浓缩的知识信息。换句话说，静态的知识及其组织是知识组织的主要研究对象，知识组织的研究体系在某种程度上都是围绕知识而产生的。而知识管理则不同，它趋向于将知识看作是一种动态的实体，而不是静态的，知识管理所看重的是动态的、难以编码的、内隐的、个人领域的、实务性的知识。知识管理系统主要涉及知识获取、共享、整理和分配。这里的每一个术语都体现了知识管理的研究目的，即为了实现在现有知识基础上的知识创新，并最终使知识得以应用，创造出有价值的成果。受这种研究目的驱使，知识成为知识管理系统成功实现的关键所在。

3　知识组织和知识管理的联系

3.1　组织中知识的特性

在分析知识组织与知识管理的联系之前，需要深入地探讨组织和知识管理系统中知识的属性。从数据、信息到知识是一种飞跃，因为这是一个非常复杂的过程，而且由于在组织间以及同一组织中不同个体间形成的知识通常会有很大的差异，这就带来了知识在构成方式上的高度的不可预知性。凡事都有两面性，这种矛盾既是知识管理系统发展的原动力之一，同时也是知识管理系统发展面临的困难之一。因为知识管理系统开发人员首先需要解决的问题就是如何从各种不同质量、范围和深度的多种资源中获取知识。

除了这种难以驾驭的特性外，组织知识还是一个动态的过程。个体的知识是随时间不断增加、消失、扩张和缩减着的。对于组织来说也是一样，组织中的知识随着实践不断增加，随着人们的离开和遗忘逐渐减少，同时也在知识共享和传递过程中得到转移。知识的这种动态性是一把双刃剑：不断更新的知识给知识管理系统的运用带来契机，因为知识管理系统的运用可以减缓这种急速的动态变化；但同时正是这种动态变化给知识的获取和控制带来了巨大的困难，而且随着这种态势的日益严峻，人们会对知识管理系统的开发价值产生质疑。

知识的增加和转移是贯穿整个组织的，当知识所处的地点、时间或是形式发生了改变，都会带来知识价值的转变，这就是知识对环境的依赖性。为了能够适应知识的这种特性，需要转变管理知识的方式。知识管理系统需要在恰当的时间、以恰当的形式将知识传递给恰当的人。然而，正确分析知识所处的背景是一项非常艰巨的任务，由于大多数的知识用户只有在开始利用知识的时候才会意识到知识所处的背景，所以对于知识管理系统的开发人员来说，想要预测和规划这些情景出现的可能性是十分困难的。

上面讨论了许多知识的特性，从中可以看出组织中的知识是非常分散的。组织中的员工、办事流程(包括正式的和非正式的)、文件、记事簿、软件以及办公室、餐厅、生产车间等地方产生的信息都可以是潜在的知识。知识的这种多样性和分散性是知识管理系统开发人员必须克服的困难。另外，系统开发人员对于知识资源的选择是基于知识的质量和知识的可获得性等因素的，在这个选择过程中没有可以指导系统开发人员的工具，一个错误的选择也不会马上被发现，只有当知识经过了整理并输入系统中才会逐渐显现。

因此我们说，虽然某种知识对组织来说是相当重要的，但是这种知识也很有可能和其他普通知识一样没有收入到管理系统中。这种现象通常会影响知识管理的有效性。而且由于知识构成方式的不可预见性，那种自上而下、推理的方法是不能对知识只进行有效管理的。但是正是因为知识有了这些特性，才使其对于公司寻求解决问题的创新途径以及从新思路中分离出竞争优势具有非常巨大的价值。想要找出知识管理系统中知识的组织方法，就必须深入理解组织中知识的特性，而且这些特性也是理解知识组织与知识管理之间关系的关键所在。

3.2　知识管理中知识组织的角色

在讨论过组织中知识的特性之后，将探讨知识组织是否是知识管理的一部分的问题。在上面论述的知识的特性无疑对知识管理系统提出了挑战，这种挑战包括以下几个方面：

3.2.1　知识管理必须应对知识不断变化更新所带来的问题这个问题的焦点在于组织中知识的动态属性。如果变化是可以预见的并且是可以控制的，那么对任何变化着的事物进行管理都会变得容易很多。知识不是少量的，事实上知识正在飞速的增长，而作为知识管理实现的平台和工具，知识管理系统所面临的问题是如何预测组织中知识的变化，以便存储和检索知识，从而保持知识管理的有效性。

3.2.2　知识管理必须解决知识管理系统中知识的组织问题这个问题的产生源于知识构成方式的不可预知性以及知识对环境的依赖性。由于隐性知识只有在经过了某种形式的加工和整理后，才能添加到组织的知识库中。系统设计者所面临的问题之一就是对隐性知识进行整理。典型的整理过程包括对隐性知识进行配置，经过配置后的隐性知识可以通过某种形式表现出米，如书面的形式、电子文档的形式、可检索的数据库形式等。然而，在这个配置过程中可能会出现知识不完整、不正确，或者捕捉的是完全不相关或是知识库中已存在的知识等状况。另外，整理过程有时会降低隐性知识中背景描述的丰富性，而这样做会损耗知识的部分价值。知识管理系统当前亟待解决的问题就是要尽可能最大程度的保持知识的语境和沿革，这样有利于使用者更好的利用知识。

这里提及的整理并不意味着一定要对知识进行排序。待整理的知识可以存在于文章、表格、图画以及任何一种能够在纸上或是计算机屏幕上表现出来的形式中。在很多情况下，人们按照接收顺序将知识存储于文件中，或是按照作者、主题顺序存储，很少有人用深层的元数据对其内容或是出处进行描述。知识管理领域的最新研究认为这种难于管理的半结构化的知识对于组织来说通常是一种非常珍贵的资源，然而使用者对这种知识的检索能力常常会受到制约，因为他们除了利用关键词之外不知道该怎样检索有用的东西。

知识管理系统中包含的知识通常是非常有限的，它不足以囊括整个组织的全部知识。这种局限性的产生通常有两个原因：①在组织过程中对知识的范围进行了限定；②组织成员和系统设计人员缺乏丰富的想象力。但是，组织中的知识依旧存在着，这种狭隘的知识库会阻碍知识的增长，而且这种对增长的限制也会带来竞争优势的缺乏。也就是说我们目前亟待解决的问题就在于如何在知识库的高效检索能力没有提高的情况下，保证组织中全体成员的合理的知识需求。

3.2.3　知识管理需要解决知识管理系统建设初期的设计问题

与典型的数据库设计过程不同，知识管理系统是先凭借诸如知识地图、概念地图之类的方法为系统设计出某种次序，然后再对挖掘到的知识进行组织。这个问题的产生归因于组织中知识本身的分散性和多样性。在数据库设计中，一个经常易犯的错误就是基于现存的数据来设计表和关系，而不是对组织需要怎样的数据进行分析，并在一开始就提供这样的数据。这种错误所带来的后果就是形成的数据库不能够容纳组织可能产生的所有数据需求，从而必须要对其进行改造(以很高的代价)或者逐渐忽略其真正的作用而转变成数据工具。基于所采集到的知识而不是需求分析对知识进行组织的知识管理系统也将面临同样的问题，但是这些缺陷只是不像一个没有相关关系的数据点那样显而易见。识别知识管理系统中遗漏的地方是一个长期的过程。

通过对当前知识管理系统所面临的问题进行分析后，可以清楚地认识到没有有效的知识组织作为基础，知识管理就不能顺利的发展。正如上文所述，与使用知识地图平和概念地图相比，一个有序化的知识库对于知识管理系统的成功更为重要。但是，在知识管理的文献中很少有详细论述这种重要性的文章。有些作者提出使用一种经过分类的、可控的词表

可以帮助解决知识管理系统的检索问题，但是绝大部分知识管理系统中的知识库已经有很好的结构了。从知识组织的角度说，尽管这种词表对于知识管理来说有很大的作用，但是只有知识组织领域的研究能够与知识管理系统的需求结合起来，知识组织才能够成为知识管理的基础。

4　知识组织研究与知识管理研究

在知识组织研究中至少有三个方面与知识管理所面临的问题相对应。在这些问题中有的还是目前非常热门的研究。

首先，当前知识组织的相关研究已经把重点放在某个特定行业或组织。当充分理解了组织的知识需求，并将这种需求与知识组织研究结合起来，那么这种类型的研究将最终提高知识管理系统的效率，同时也能更好地为组织成员提供知识服务。

其次，在将知识组织体系与组织的知识需求相结合的过程中，最根本的问题是要有在知识采集过程开始之前创建出完善的知识结构的能力。依靠那些建立在经验主义基础上的知识结构，如知识地图，会导致所创建的知识组织体系是不完整的或是杂乱的。这个问题要求我们的研究不只要立足于知识组织的范围内，还要考虑到组织的行为和战略。

再次，在我们对隐性知识进行整理的过程中，我们常常不能完整地将隐性知识转换成显性知识，因此，对处理和划分隐性知识的方法进行的研究就显得尤为重要。叙事分析、语境分析和其它相关研究将会对这个问题有所帮助，但是除非我们具有破解人类心理的能力，否则就需要去寻找一种组织隐性知识的方法来替代许多知识管理系统中目前正在使用的专家目录。

以上这些研究内容只是知识组织研究领域的一部分，这些内容也可能会为知识管理研究人员和从业人员所用。而且如果知识管理要想成为组织的一种有竞争力的资源，那么这些问题就必须得到解决。我们可以将这些研究领域看作是在知识管理体系中用于改善组织过程的知识组织方法和概念的实践方式。

篇5

在现代经济社会中，知识已成为生产要素中一个最重要的组成部分，以此为标志的知识经济成为21世纪的主导型经济形态。与此相联系，知识管理正在成为企业管理创新的积极先导，重视和强化知识管理将成为新世纪企业管理变革的基本内容。

在知识经济条件下，知识决定着企业的价值，企业的独特成就越来越多地建立在企业所拥有的知识资源的基础上。由此创造出的知识的新价值，会合乎逻辑地产生新的管理方法，知识管理就是通过对知识的有意识利用而成为一种可以管理的企业资源的过程。

根据国外企业的实践，企业知识管理的内容主要有：

利用知识资本的作用

知识资本是当代企业最重要的资源，知识资本的开发和利用对于知识经济条件下提升企业竞争力，具有十分重要的意义。研究表明，企业知识资本包括人力资本、结构性资本和顾客资本。人力资本是指企业员工拥有的各种知识和技能；结构性资本是指企业组织结构、制度结构、组织文化等；顾客资本则是指市场渠道、顾客关系、企业信誉等企业经营性资产。知识资本的这种三元结构的相互作用，共同实现企业知识资本的增值。在利用知识资本方面最典型的例子是微软公司，该公司是一家有形工厂规模较小，原材料库存量较小的公司，但其资产价值则高达2000亿美元。

开展企业知识共享活动

企业知识共享包括两部分：企业内部知识共享和企业外部知识共享。企业内部知识共享主要有建立企业技术诀窍数据库，存储员工提出的问题及解决问题的最优方案，利用企业内部网络，交流公司和行业的最新动态、人才资源信息等等。企业外部知识共享主要有开发客户的人力资源，与客户开展知识共享活动等。随着知识在经济发展中的作用日益明显化，企业外部知识共享的空间将日益广阔，内容不断丰富。

组建企业知识库

知识库的内容包括：（1）公司人力资源状况；（2）公司内每个职位必需的技能和评价方法，便于员工进行个人能力测评；（3）公司内各部门、各地分公司的内部资料；（4）公司历史上发生的重大事件等历史资料；（5）公司客户的所有信息，特别是售后服务信息；（6）公司的主要竞争对手及合作伙伴详细资料；（7）公司内部研究人员的研究文献和研究报告；（8）公司员工的建议。

在国外，知识型企业十分重视建设企业知识库，广泛采集与企业经营发展有关的各种知识。企业知识库成为知识共享和使用的必备基础结构，构成企业知识管理的重要组成部分，形成企业知识资源的集散地。

设立知识主管

美国德尔福集团弗拉保罗认为：“那种认为人在没有先例可循的情况下，能够训练有素地丰富、支配和管理不断发展的知识中心的观点未免要求太高”。正是因为认识到了这一点，那些知识型企业才提出设立知识主管。知识主管的任务就是将公司的知识变成公司的效益，其职责就是了解公司的信息需要，建立知识共享的环境，保证知识库的运作同公司发展相一致，加强知识集成、产生新的知识等。需要注意的是，不能把知识主管等同于现在某些企业已经存在着的信息主管。否则将会不知不觉地把知识管理的重点放在技术和信息的开发上，而不是放在集体的创造力上。

使用先进的信息技术

当今信息科技特别是国际互联网的蓬勃发展，改变了人们的生产、生活方式，特别是极大地改变了商业运作环境，把全球商业带进“电子商务”时代，使企业的管理手段和设施也不可避免地与各种网络联系到了一起。信息科技对企业知识管理的影响是巨大的，一方面它提出了知识管理的要求；另一方面又使知识管理成为可能，并且降低了知识基础设施所需的成本。当今知识型企业都广泛运用先进的信息技术，尤其是快捷的网络技术和准确的数字技术，实现最佳的知识管理。比尔・盖茨在总结微软公司的经验时认为，今后成功的公司就是那些利用数字工具发明工作方式的公司，要使数字信息成为公司的有机组成部分。

从上可以看出，正是由于知识管理，使企业的知识资源不断创新与生成，积累与存储、交流与共享、使用与增值，形成了一个环环相扣的知识活动链，提高了企业竞争力。正因如此，国际企业尤其是大型跨国公司，都极其重视企业知识管理。就像有些专家指出的，知识经济时代的公司就是能够敏捷地利用知识提高自身竞争力的公司。

对我国企业来说，知识管理还是一个较新的概念，在实践中还刚刚起步，这显然不能适应知识经济的挑战。因此，在企业的管理实践中，重视知识管理，有效地利用知识管理，加速从传统企业向现代企业的转变，是摆在我国企业面前的一项严峻而又紧迫的任务。

在观念上重视知识管理 鉴于知识管理在企业管理中的重要作用，企业应重视知识的价值，实现从资本运营到知识运营观念的转变，并以此为先导，把长期以物资资源为基础的企业管理积极转移到以知识资源为基础的企业知识管理的轨道上来，尤其在当前我国企业应对外国资本挑战的形势下，加强人力资源开发和智力资本的开发和管理，就显得尤为必要。建立适应社会发展潮流的学习性组织，将是我国企业在激烈的市场竞争中走向成功的必由之路。

在制度建设上强化知识管理 从企业自身来讲，应将设置知识主管和配备专职人员作为企业管理的一项重要内容，这是企业知识管理从自发状态积极地转入自觉状态的重要步骤。

篇6

知识管理的推动力是其真正的价值所在。不同类型的知识在人群中并不是均匀分布的，而且不同类型的知识需要花费不同的时间长度来掌握，一旦离开知识，一个人将完全失去生产能力，然而，真正的挑战并不是泛泛地讨论知识经济及知识工人的概念，深入地探索知识的本质、探索知识在今天不同于以往时代的用途，才是我们现在应认真做的事情。

我们先看一看报酬递增现象。首先，知识不再体现在专门的人或设备上；知识更多地体现在软件中，如电脑程序、管理信息系统、麦当劳的管理流程、普华水道的品牌等。软件经济与以往经济有一点重大的不同就是报酬递增。软件为载体的显性知识的开发成本是很高的，而显性知识一旦创造出来，就能以接近零成本的边际成本进行复制和传播。对于这种报酬递增的合理应用，正是目前经济全球化的首要推动力。

“由于知识主要是隐性的，所以较难描述；我们总是知道的多，能说出来的少。知识既是动态的，又是静态的。显性知识与其创造者无关，但能力与个人有关。”显性知识与隐性知识，这是由日本学者野中郁次郎上世纪90年代提出的概念，显性知识，就是指可编码，可复制的知识。一方面，显性知识由于可复制性，因而具备巨大的价值创造潜力。另一方面，显性知识如果能够被企业而不仅仅是个人所掌握的话，那么企业的价值创造能力将更强大。将个人掌握的隐性知识进行系统化处理，进而成为公司所掌握的显性知识，这是手工作坊向大工业转化的工业革命的主要推动力。而将个人的隐性知识如何进行大规模的商业化，却将是知识经济时代的主要商业基础之一。然而，人类的能力不能完全复制，我们所有人都是通过训练、实践、试错、思考和重复来开发自己的能力，能力通过实践而改变。

篇7

关键词：知识管理“老字号”隐性知识进化

知识管理理念对于“老字号”发展的启示

知识管理相关理念。知识管理兴起于经济发展中知识贡献越来越明显的当代，由于理论的探讨方兴未艾，到当前为止，尚未形成完整、规范的定义，但从各家研究成果来看，其主体内容均包括对知识本身的管理，特别是对知识的传播、转化及应用方面的管理。知识的转化、传播和应用过程其实就是一个周而复始的获得隐形知识，显化隐形知识为显性知识，再将所得的显性知识上升为新的隐形知识过程。

我国“老字号”现状及实质。对于我国诸多“老字号”而言，新的市场、技术环境确实为其生存和发展构成了严峻的挑战，一些名闻遐迩的品牌逐渐销声匿尽。而目前相关领域的研究多从批判“老字号”品牌因循守旧，仅靠秘方打天下的经营模式出发，在对其所在行业进行比较分析后，提出诸如制作流程标准化、操作规范化以此达到经营规模扩大、经营方式连锁化的发展思路。

笔者认为，“老字号”发展探讨必须首先对其实质进行分析。“老字号”其实是一项以其品牌为代表的无形资产，相对于有形的产品、服务而言，它们构成了以实际产品（服务）为顶尖的整座知识冰山。“老字号”的实质可以概括为在长期经营活动中逐渐积累而产生的以产品、服务为体现的一组有关于预测、把握目标客户需求方面以及满足目标客户需求的制作方面以及代表目标客户所认同或推崇的个性价值理念方面的存量知识，而这组知识的不断积累、转化、更新及甄选过程，恰恰构成了“老字号”企业的生存、发展的过程。这正好与知识管理理念相吻合。

知识管理对于“老字号”发展的启示。“老字号”的知识管理过程，就是处理好其在有关预测、把握及满足客户需求以及个性、价值与文化等方面知识的继承、创新和扬弃关系，不断随着客户、环境变化而合理继承自己在经营过程中积累的隐性、显性知识，并在此基础上继续革新，以包含新的时代元素；不断将大量积累的隐形知识进行科学、合理的明示，从而形成构成冰山之尖的可用语言、规范等表达、能保证标准化生产、服务的显性知识；不断依靠科学、完备的组织制度，确保知识传播、转化和应用的实现。

知识管理视角下“老字号”发展思路探讨

知识合理进化思路

如上分析可知，“老字号”所有内涵的知识必须以客户需求及由此引起的市场需求为尺度而进行取舍。这在经营过程中，体现在两方面：

其一是对“老字号”品牌内涵知识的合理继承。“老字号”所包含的企业层次的隐性知识，特别是有关于经营哲学、价值观和社会责任感方面的知识，一般为长期积淀而来，并且已经经历了客户需求的长期考验而产生了溢出效应和共鸣效应，因此它是客户在购买、消费过程中获得良好承诺并产生美妙联想，从而更贴切满足其多种附加需求的根源，这正是“老字号”的核心竞争优势及丰厚的利润区。对此的合理继承，体现了“老字号”经营知识的人格化。而单纯以标准化操作、规模化生产为经营主线固然可以确保产品、服务的质量的一致性，但却也会导致品牌的退化、利润区的收缩，据此展开市场竞争，恰好是以短击长，并使企业日益依赖价格战、规模战等劳民伤财的竞争手段。

其二是“老字号”存量知识的创新和扬弃。由于客户需求通常呈多样性、变动性趋势，且随生活节奏加快此趋势还在不断加快。因此“老字号”的持续发展必须把握合理的进化观，必须对自己的目标客户以及周边环境保持十足的敏感，虽然“老字号”蕴含的文化是随时间而来的积淀，但它同时也是时间的函数，时间可以决定一切：无论是客户需求偏好的变动，生产技术条件的创新，还是竞争规则的变迁，三者之中任何一种因素的变化都可能改变整个市场格局。

“王麻子”剪刀其兴起之因是因为其独到的“三看两试”：看外观、看刃口、看剪轴；试剪刀，试手感。这是该品牌赖以生存和壮大的关键性知识，这些在当时的手工作坊式的生产条件下作用十分明显：消费者对于所选购剪刀的质量一致性要求难以得到满足，而“王麻子”品牌所包含的“三看两试”则正好替消费者承担了此部分购买风险，即保证其售出的产品质量严格保持一致性，这是该品牌能历尽数百年风雨洗礼，并从行业中脱颖而出的法宝。然而改革开放之后，新生产工艺的出现，导致不锈钢制刀工艺成为传统“铁夹钢”工艺的潜在替代者，并且由于客户生活水平的提高，使得其对刀具的美观性需求增强，同时其单一的、万能型的厨用刀具需求也转变为整个烹饪所需的一整套细分配套刀具需求，以上变化构成对“王麻子”老字号所拥有的传统客户需求知识、业务运作知识的挑战。由于不能及时对品牌蕴含的知识进行吐故纳新，不能及时对“老字号”的经营理念进行合理的变革和扬弃，其直接后果是“王麻子”品牌因缺乏必要进化意识而导致其负重日益沉重，并最终导致整座知识冰山的沉没。

科学的知识显化思路

从知识的传播与应用角度看，隐性知识因其涉及面广、影响力大而成为整个企业知识冰山的基座，然而由于散存于企业员工头脑中的经验性知识往往由于缺乏科学、可靠的表述和共享机制，使得这部分知识大多处于休眠或半休眠状态，即要么不能发挥作用，要么知识仅在局部、零星环节自发地起着作用。事实上，知识管理的一项关键性任务就是解决隐性知识的显化问题，也就是使之以语言为表述、以操作规程、工艺流程为载体，并脱离个体头脑而编码成为企业知识库中的共享知识。

众所周知，我国“老字号”大都形成于封建时期或半封建半殖民时期，所涉足的行业大都是饮食、制药、手工艺等服务性领域，具有鲜明的手工业的性质和痕迹。而手工业与机器制造业相比，重要区别就是产品、服务的生产缺乏统一工艺标准，品质缺乏一致性。这是制约我国众多“老字号”采用规模化、连锁化的瓶颈，同时它也直接影响了其品牌在新的经营条件下良好口碑的积累。因此，在成功解决“老字号”品牌所蕴含的知识进化问题之后，急需解决的问题是实现生产工艺的现代化、操作方式的规范化，将单纯经验式制作经过揭示其内在科学机理后转化为科学工艺流程进而实现标准化生产，以克服“老字号”品牌无法在现代市场条件下推广的难题。

制度规范思路

从知识管理的任何一个环节上看，知识的创新、转化和应用都必须要有制度上的支撑。

其一是知识继承、创新和扬弃的保证制度。事实上，诸多“老字号”衰败之因可归结于后继无人或庸才误企，这反映出一种制度上的缺憾：市场的演化决定企业进化，而企业的进化则对经营者提出了不同知识结构要求，这在现实中只能通过科学的经营者选拔机制来解决，而此机制建立的前提就是所有者、经营者的分离及规范的委托合约的建立，因此对于“老字号”而言，可持续发展还必须建立两权分离、管理规范的现代企业制度。

其二是隐性知识转化保证制度。站在隐性知识拥有者角度看，其特定知识源于自我投资，包括精力、智力、体力以及经济上的投入，并且构成了独特的其竞争优势，保全了强有力的就业能力和就业回报。由于这些观点的合理性，因此不可避免地会影响到“老字号”企业在发掘个体隐性知识，并使之显化、共享方面的努力。问题的解决需要建立科学、合理的激励制度和优势互补、强强合作的竞合型组织文化，使拥有者在其隐性知识的共享过程中受益。

其三是加强显性知识执行力的相应工作制度。从显性知识再隐化、提高环节看，员工的执行力度、执行意愿以及学习意识将直接影响“老字号”产品品质的一致性和“老字号”企业的持续性创新活力，这必须要有完备的企业培训制度、严格科学的考核制度以及目标导向的激励分配制度作为保障。培训可以清除显性知识在执行上的主观障碍；而考核则是以强化为手段，以促进形成员工的组织人格，并形成崇尚学习、探索的风气；激励、分配则指提供使员工实现个体目标的条件，以促使其进行组织目标导向的知识摸索、积累。

借鉴知识管理中相关理念，从以“老字号”品牌经营为中心的知识继承、创新和扬弃思路，以“老字号”产品一致性为反映的知识显化思路，保证“老字号”知识积累、转化、提升的制度建设思路出发，才能全面构建“老字号”的发展战略。

参考文献：

1.杨治，钱军.知识管理：用知识建设现代企业[M].南京：东南大学出版社，2002

篇8

本文试图将知识管理理论应用于政府管理，在较为系统的梳理知识管理基本理论的基础上，提出了政府知识管理的内涵，并从政府能力角度分析了政府知识管理的作用，提出运用知识管理来提升政府能力，构建了政府知识链模型。并在此基础上构建了一个完整政府知识管理模型，系统的分析了模型中的各组成部分，包括政府知识管理战略，政府知识共享，知识管理在政府中的应用以及政府知识管理的技术平台。重点论述了知识共享的障碍因素并建立了知识共享的实施模型。接着在分析政府知识管理内容以及管理流程的基础上，构建了一个基于知识管理的电子政务系统模型，并根据模型建立了一个完整的系统体系结构，最后对系统的主要功能模块及关键技术进行了系统的分析。

关键词：政府知识；管理知识；共享电子政务

1绪论

1.1问题的提出

随着世界知识经济的到来，信息流动的速度和广度及由此而产生的整个社会运作的效率越来越快，知识己经成为新时代下最重要的资源。而知识管理(KnowledgeManagement)是伴随知识经济浪潮而兴起的一种全新的思维和管理模式。知识管理的提出为组织的管理提供了一种全新的思路。

政府，作为社会的综合管理组织，其使命是向整个社会提供公共管理和公共服务。而知识经济的到来使得政府面临着前所未有的挑战。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟钝等弊端。同时，随着政府职能的扩大化和复杂化，政府角色从被动的社会公共服务提供者向主动的经济和社会发展推动者转变，公众和企业对政府的要求越来越高，传统的政府组织和业务模式逐渐不适应新形势的发展，对政府的管理水平和服务功能提出了更高的要求。那么，对于政府来说，如何解决其固有问题，使其能够胜任知识经济时代的这些新要求，就成为现阶段摆在政府组织面前非常值得研究的一个问题。因此，有必要探讨如何将知识管理引入政府，使得政府从过去老一套的管理模式中走出来，找出新的对策，适应新的环境变化，为政府谋求一个健康良性的发展思路。

1.2选题意义

信息时代已经演进至知识经济时代，人类对于信息的追求持续不断，丝毫没有减缓的迹象。放眼未来，各组织单位都在积极发展新的IT应用形式，例如:供应链管理、电子商务、企业资源管理、客户关系管理、商务智能、电子政务、知识管理等，以进一步加快自身的发展，提高竞争力。新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、员工及顾客间传递。但是随着信息量的暴涨，我们更加迫切地需要辨识知识的能力，这样才能择精去芜，进而采取对组织有利的行动。

在知识经济阶段，知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，最大限度地掌握和利用知识越来越成为各组织机构信息化建设的核心。任何一个组织如果对知识管理的浪潮视而不见，他们就将错过探索商业和技术前沿的良机。

篇9

［关键词］客户知识 客户知识管理 客户关系管理能力 循环实施框架

客户知识管理（Customer Knowledge Management，CKM）在企业界和学术界引起很高重视。在世界企业500强中，如GE、IBM、德勤咨询公司等企业都开始实施客户知识管理，通过收集和整理客户信息、建立客户知识库、设立客户知识程序经理以及对客户知识进行分析和挖掘管理，并根据客户的需求来进行产品和服务创新，从而提升企业价值。

国内外学者对相关问题进行了研究，Michael.G.根据知识的处理特性、客户知识的载体以及客户知识的来源等内容，结合CRM对客户知识进行了分类，Amrit Tiwana从信息与知识的来源、出发点、方法、目标、衡量标准、激励对象等提升企业价值机制方面来研究客户知识管理，Adrian Bueren等从企业价值、绩效评价和收益方面分析了知识管理、客户关系管理与客户知识管理之间的区别与联系，罗伯特•韦兰指出了应该将知识管理理论应用到客户关系管理过程中，实施一个有效的“封闭”程序，Gibbert, M等基于客户关系管理流程提出了客户知识管理的流程模型等等。

国内的研究主要是在国外文献的基础上对客户知识的分类、获取、共享等进行描述，以及对客户知识管理与知识管理、客户关系管理之间的关系等方面进行阐述,也有些学者研究客户知识与客户满意、客户忠诚之间的联系，利用信息技术与客户知识管理的结合开发出一些简单的客户知识库系统等等。

目前客户知识管理理论方面的研究远远不能满足企业客户知识管理实践的需要，研究主要侧重于客户知识的分类、流程与体系、数据挖掘方法等，缺乏对客户知识管理实施问题的系统研究。而在实践方面，由于大部分企业都是通过在原有客户关系管理的基础上，进一步整合知识管理来实施客户知识管理，因此，如何在提高企业的客户关系管理能力的基础上，系统地整合客户知识，成为企业客户知识管理实践中的关键问题。本文在分析客户知识管理相关概念的基础上，结合客户关系管理能力理论，对客户知识管理中的关键问题进行研究，并探讨基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架。

一、客户知识管理的核心问题

Thilo Schotte经过研究认为，客户知识管理的核心问题是如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，以实现企业客户权益的增加？围绕这一问题，在实施客户知识管理过程中必须明确三个问题：1.为了洞察客户（包括潜在客户，下同）的消费行为，企业必须掌握哪些信息？搞清这个问题是客户知识管理的基础。客户的消费行为模式取决于客户的价值趋向和价值类型、客户使用企业产品和服务的情景和状况等。为此，企业需要获得客户现在和未来所带来的获利方面的数据；2.为了收集客户的某些特定或专有信息，企业应该具备什么样资源、流程和组织管理机制，在哪些方面应该拥有优势或竞争能力；3.怎样把对客户需求的洞察转化为企业的运作以及市场营销与客户关系的发展，也即如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益的增加。

可见，企业客户权益的增加程度是衡量企业实施客户知识管理水平的一个主要标志。它来自三项重要的营运活动：争取新顾客、留住现有顾客与扩展顾客关系，向现有顾客推销更多产品和服务。关于企业的客户权益的增加，现在有很多的分析方法，埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型最具有说服力。该方法是支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益增加的有效方法。这是因为埃森哲客户关系管理能力模型不仅明确了客户关系管理的目标是使客户权益最大化，还给出了为了实现这一目标企业应该具有的能力细分以及企业环境和实施途径。

二、客户关系管理能力模型分析

埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型，如图1所示。通过该模型可以看出，要实现客户权益，企业必须考虑以下五个因素：

图1 埃森哲客户关系管理能力模型

（1）企业的客户洞察能力（Customer Insight Capability）：客户洞察能力是指企业通过各种行为特征来识别客户与分析客户偏好和消费习惯，并从中得到有价值的决策信息的能力。通过该能力企业可以发现最有价值的客户和没有价值的客户，同时对他们进行区分，根据客户现有的购买状况来预测未来可能的再次消费，而客户洞察能力是企业实施客户知识管理的基础。

（2）企业的客户价值提供能力（Customer Offers Capability）：客户价值提供能力主要是指企业在对客户知识洞察和掌握的基础上为特定客户开发出高度相关的产品和服务的能力。它需要应用客户服务水平、品牌关系管理和定义持续更新的、针对的营销计划，并且为客户提供个性化产品和服务等。而在这一过程中，企业必须要建立强大的品牌形象，时刻兼顾产品和服务两个方面的管理，品牌是产品立足市场的灵魂，给客户以强烈的信任感。

（3）企业的客户互动能力（Customer Interaction Capability）：客户互动是指企业应用及时的通讯手段，与客户（包括潜在客户）进行沟通和交流，使企业与客户在所有的接触层面上都能做到无缝对接。因此，企业应该根据客户的需求和偏好，结合营销活动和客户服务，利用各种先进的信息技术不断地通过各种客户互动途径和方式，与客户进行有益的、易于被洞察和整体性的互动活动，深入影响和改变客户对企业的价值认识，建立客户交互中心，优化服务交付的竞争能力和提升销售组织的竞争能力。

（4）高绩效的组织（High Performance Organization）：高绩效的组织是指有利于客户知识快速地扩散、吸收、利用与创新的组织。这是成功实现客户权益增加的组织环境。高绩效的组织与企业的组织结构、沟通机制和共享的开放式企业文化、价值观、领导力和决策能力管理等密切相关。高绩效组织环境应该包括以下四个方面：适度集权的组织结构、以客户为中心的价值取向与企业文化、快速且准确流动知识的沟通机制和具有合理知识结构、服务技巧、全局观等的人力资源管理，这样才会对企业的客户关系管理能力有强大的支撑作用。

（5）企业内外整合（Enterprise Integration）：企业的整合程度是指企业能否跨越传统的职能部门甚至企业界限，各个部门或者企业整合起来，共同为客户服务。其中，在企业内部，企业的客户关系管理能力的强弱受到每一个职能部门的影响，而不仅仅是与营销和客户服务部门有关。在企业外部，现在的市场竞争已经不再是一对一的单打独斗了，企业必须加强与供应商、分销商，甚至是同行业企业的合作，设计最佳的渠道战略和共享的客户洞察及交互，最终形成一种有效的、跨时空的战略合作伙伴关系和整体性竞争优势，并且共享彼此资源和支持。企业内外整合是实现客户关系管理和客户知识管理的主要途径。

在该模型中，企业的客户洞察能力、客户价值提供能力、客户互动能力是客户关系管理能力的主要组成能力。而高绩效的组织以及企业内外整合是客户关系管理能力的使能能力，为客户关系管理能力的发挥作用创造一个良好的条件和基础。客户洞察能力、客户提供能力和客户互动能力通常是同步、交叉进行的，两两结合或三者结合，以最有效方式与客户进行沟通并及时快速响应客户的需求，使客户能以不同的方式便利获得企业提供的产品和服务、提升客户价值，增加客户满意程度，同时把企业与客户更加密切地联系起来，甚至结成价值联盟共同创造价值，建立一种企业与客户之间“双赢”的价值创造模式。

三、基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架

要使客户知识真正达到支持和促进客户关系建立与发展、实现企业客户权益增加的目标，企业就必须把客户知识管理实施应用在企业战略计划制定到市场营销的整个过程中，而这一过程实际上就是一个综合考虑人员、技术和流程的过程。因此，利用客户知识支持与促进客户关系建立与发展必须按照一套客户知识管理实施程序，有计划、有步骤、有目的地实施客户知识管理，有效增加企业的客户权益。具体来说，企业在实施客户知识管理时，必须要以客户关系管理能力提高为基础，按照一个循环封闭程序，保证“客户”、“知识”和“管理”同时处在一个封闭式的循环实施体系当中。如图2表示。

图2 基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭循环实施框架

图2表明企业实施客户知识管理期望达到的一个良性循环：一个知识不断延深、价值不断提升的过程，是企业可以比竞争对手更快地获取、运用客户知识，并更好地服务于客户，又不断地进行交互学习，从而轻易地构筑起一种转化壁垒和比较优势，增加客户转换成本和竞争对手的进入障碍。

在这个封闭循环实施框架中，首先，企业具体要做的就是不断完善组织结构，整合内外部一切利于企业发展的知识资源。通过有效的客户洞察能力和客户互动能力来建立企业客户知识库，并将知识库里的客户知识延伸到企业战略和计划的制定上，具有针对性地确定合理的企业发展战略、管理模式、组织结构、生产计划、营销计划、创新机制等。

其次，锁定具体的目标客户，根据企业的性质、知识的需求、客户的购买特征及获取客户知识的成本收益等因素来确定企业应该收集的客户知识的宽度和深度，用最恰当的方法诱发或创造出客户知识。例如企业可以根据客户的终身价值和为企业创造价值的大小对客户进行细分即发现最有价值客户（MVCs）、最有增长潜力客户（MGCs）和负价值客户（BZCs），并利用客户提供能力和客户洞察能力对客户进行最终确认和区分。

再次，企业必须将最大精力集中到有价值的客户身上，并不断挖掘有关客户的基础知识，进行客户知识创造。同时还可以利用涉入模型、消费者行为学等营销理论确定客户决策，根据现有的客户购买状况和消费历史来预测客户未来可能的购买，创造出更多、更新的客户知识和客户价值，从而为客户持续不断地提供更好的产品和服务，以此增加客户让渡价值，提高客户满意度，提升客户忠诚度。

最后，企业还要系统地将那些新的客户知识分门别类去整理、共享与利用，包括在企业所有的职能部门和外部客户中。此时，企业应该全面地利用各种客户关系管理能力，并让其发挥出杠杆作用，不断提升企业客户知识库的容量和质量，最终通过客户知识的持续创新与积累，形成一种螺旋上升的趋势，实现企业对客户知识的有效管理和利用，并从中获得收益。同时，还要对客户知识进行评估，除了保留客户满意度和销售量等传统绩效评估指标外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估指标也是十分必要的。

此外，企业实施客户知识管理的过程中不应仅仅将其看作是信息部门或培训部门的事情，因为除了直接与客户接触的市场营销和客户服务部分以外，其他各个职能部门都可以成为潜在的客户知识来源支持者。而且强调客户知识管理和企业战略的整合性，客户知识管理的最终目的就是提高企业价值创造能力和绩效。

四、结论

在当代的市场经济环境下，竞争已经变得越来越激烈，同时独特的企业竞争优势获得也变得越来越难，而建立和维持客户关系成为企业竞争优势的重要基础，因为客户和企业之间的关系已经不再是原始的交易关系了，更深层次的意义在于双方的知识交流与共享，一起创造共同价值，即客户关系管理离不开客户知识管理的有力支持。因此，企业必须在与客户长期的业务活动中，利用各种客户关系管理能力，根据客户知识管理的实施体系，集中精力获取正确的客户，不断积累大量的客户知识，并且将这些客户知识以最好的方式应用，即来源于客户，服务于客户，注重和客户的互动与学习，从而构筑起一种转化壁垒和比较优势，以使客户关系价值最大化，实现“客户的成功就是企业的成功”，“企业的成功将为客户带来更大的收益”。

本文通过对客户知识及客户知识管理概念的分析，明确了企业客户知识管理中的核心问题。在此基础上，对客户关系管理能力进行了探讨，并建立了一个基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭实施循环框架。除此之外，还有许多值得研究的问题，比如客户知识管理在企业中的具体实施流程以及客户知识管理的实施效果评价体系等等方面。这些问题对于完善和发展客户知识管理理论、有效实施客户知识管理而言都是非常值得深入研究的。

参考文献：

[1]Michael Gibbert．Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them To Create Value[J]．European Management Journal，2002，20(5)，459-461

[2]Tiwana Amrit.知识管理十步走――整合信息技术、策略与知识平台[M]．北京：电子工业出版社，2002

[3]Adrian Bueren, Ragnar Schierholz．Customer Knowledge Management Improving Performance of Customer Relationship Management with Knowledge Management．Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences，2004.

[4]Wayland R, Cole P．Customer Connection：New Strategies for Growth. Boston[M]．Harvard Business School Press，1997

[5]Henning Gebert, et al．Towards Customer Knowledge Management：Integrating Customer Relationship Management and Knowledge Management Concepts[R].Taipei：The Second International Conference on Electronic Business，2002

[6]郁义鸿. 论知识管理的内涵[J]. 商业经济与管理, 2003, 135(1):4-7

[7]刘玲娅. 企业中知识管理的内涵剖析[J]. 研究与发展管理, 2000, 12(4):12-16

[8]应力，钱省三. 知识管理的内涵[J]. 科学学研究, 2001, 19(1):64-69

[9]李纯青，徐寅峰，张洋. 基于知识管理的动态客户关系管理研究[J]. 中国管理科学, 2004, 12(2):88-94

[10]郭庆，邵培基，全昌文. 客户知识管理及其实施的初步分析[J]. 科学学与科学技术管理, 2004,10:52-56

篇10

21世纪，是知识经济的时代，知识经济是以知识为基础的经济，企业的知识管理就是基于知识的新型管理模式，本文以丽珠医药为例，围绕知识管理的概念、原因、原理和过程等对企业的知识管理战略模式进行剖析。

【关键词】

知识管理；显性知识；隐性知识；创新

1 知识管理的概念

知识管理包含着深刻的内容和实质，其不仅关注企业内外部的显性知识管理，还包括对隐性知识的管理，虽然知识管理在国内起步较西方晚一些，但近几年的发展显然是非常迅速的。

2 企业实施知识管理的原因

视企业的知识管理，已经成为世界各国知名企业和公司的共识，被许多著名企业和集团所重用。比如，包括微软、IBM、英特尔、三星、摩托罗拉、施乐和福特公司等，都将知识管理引进企业内部，灌输到企业成员的工作思想之中，促进了资源的整合和开发，推动了知识的创新，为企业的长久稳定发展奠定基石。

同时，环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。

3 知识管理的原理与过程

3.1对象――知识，包括“显性知识”和“隐性知识”

“显性知识”是指显性知识又称明晰知识、外显知识是指“能明确表达的知识”，即：人们可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、视听媒体、软件和数据库等方式获取，以可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们学习。“隐性知识”是指无法用语言直接表达出来的，需要深入理解的知识。如个人所拥有的难以言传的技术、技巧及心智模式等。

“显性知识”的管理，主要依靠现代化的技术和手段，被人们所接受，比如企业知识网站、文档管理、互动平台等。

“隐性知识”的管理，则主要依赖于人力资源管理手段。比如建立激励制度和绩效评估制度。

3.2过程――知识的再造、收集、组织、传播、运用等知识活动

潜移默化：通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能）的过程；

外部明示：指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程；

汇总组合：指显性知识和隐性知识的结合。借助各种媒体产生的语言或者数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程；

内部升华：指显性知识到隐性知识的转化。个体的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分（如共享思维模式或者技能诀窍），从而成为组织的有价值的知识资产。

3.3目的――实现“显性知识”和“隐性知识”之间的转化，提高组织的整体绩效，创造新的价值，让企业变成智慧型的企业

这两种知识之间的相互转化，结合知识管理的过程以及知识之间的转化，形成了一体化的知识管理过程演化双赢模型。

4 知识管理的模式和战略选择――丽珠医药

4.1以“隐性知识”为突破口，找出“隐形”桎梏

首先，揪出企业“散、乱、差”的信息化通病；其次，认清企业在业务上遇到的发展“瓶颈”；最后，找到营销成本存在的差距。

4.2借助“显影”力量，利用组织推动，采取具体措施，共享难题

首先，发现显性力量。丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。比如发放调查问卷、举办业务介绍会以及研讨会。

其次，利用组织推动。一是专门成立了知识管理推动委员会和专门的知识管理推动项目小组，有效地实现了企业的知识管理。二是信息总部的成立，实现了对一些关键环节的集权管理。接着，采取具体措施，比如建立激励机制以及鼓励员工“忘记”过去。

4.3丽珠医药遵循了知识管理的三大原则――积累、共享、创新

首先，积累是知识管理的基础，通过知识管理将企业内部的信息积累，保存起来，为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。

其次，共享是知识管理的价值体现，将积累的知识在企业内进行共享。

最后，创新是知识管理的本质要求。知识管理不属单纯的信息化，更重要的是管理创新，知识创新是企业为了获得竞争优势，实现撑起利益最大化，而通过学习、获得、整合、共享、应用等过程把知识资源与其他资源有机结合，充分利用知识资源，提高知识资源向创新成果转化。

5 企业知识管理的关键因素

5.1建立虚实结合的知识管理组织体系，用专业成员带动非专业人员

建立知识管理部门，有助于分享资源，互助互动，提高学习的效率，改善企业的运营状况。同时，可以借助企业知识管理部门中的专业人员，来帮助业务水平不是很强的员工，提高企业全体员工的知识素养，从而促进企业效益的提高。

5.2建立一套全公司统一领导策略，同时保持个业务单元的独立性

在国外，知识管理自成体系，尤其在欧美发达国家有悠久的历史，成功的案例举不胜举。因此，国内大型制造业企业应该放眼全球，积极吸取国际大型企业管理的成功经验，根据自身情况，制定出适合自身发展的知识管理战略。同时知识管理又有特殊性，所以各业务单元需要根据自身业务需求，充分利用企业的公共平台，独立地开展企业知识管理工作。

6 结束语

由此可见，知识管理应以知识的产生、应用和传播为出发点，辅助企业员工更好、更快、更高质量地完成工作，以成为结合信息技术与业务流程的中间桥梁。通过对知识管理的了解和认识，企业可以量身定制一套适合自身发展的知识管理体系，实现显性知识和隐性知识的转化，使企业获得持久的创新力，提高企业的智商，把企业做得更有价值，更有智慧。

【参考文献】

[1]孟丁磊，王宇.国内知识管理理论的发展[J].现代情报，2007，（8）.

[2]魏亚平.企业社会资本、知识管理与技术创新能力提升的集成框架模型研究[J].情报科学，2013，（9）：29-33.