企业价值链的基本原理范文

导语：如何才能写好一篇企业价值链的基本原理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

作业成本法以资源流动为线索，以资源耗用的因果关系为成本分配的依据，从而大大拓宽了成本核算的范围，改进了成本分配方法，优化了业绩评价尺度，提供了比较准确的成本信息。

近年来，利率市场化进程日渐深入，商业银行在整体盈利能力下滑的同时，还需面临前所未有的激烈竞争和瞬息万变的经济形势。在此背景下，商业银行成本管理作为提高盈利能力的重要手段之，越来越受到银行业管理者的关注，而依靠过去传统的成本核算方法，已不能适应精细化的管理需求。作业成本法作为国际通行的种先进的成本核算方法，开始逐步被国内商业银行关注、研究、运用与推广。二、作业成本法计算的基本原理分析

作业成本法计算的基本原理可以概括为：依据不同的成本动因先分别设置成本库，然后分别以各种产品所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，最后分别汇总各种产品的作业总成本，计算各种产品的总成本和单位成本，作业成本法计算的原理是建立在以下两个前提之上：①作业消耗资源；②产品消耗作业。

作业成本法的计算以作业为核算对象，依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业中去，再由作业依据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。作业是企业为提供定数量的产品或劳务而消耗的人力、物力、技术、智能等资源的活动。作业中心是相关作业的集合，它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。作业中心是相关作业的集合，它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所耗资源的信息以及作业执行情况的信息。资源动因是衡量资源消耗量与作业之间的关系的某种计量标准，它反映了消耗资源的起因，是资源费用归集至作业的依据。在分配过程中，由于资源是项项地分配到作业中去的，于是就产生了作业成本。将每个作业成本相加，就形成了作业成本库。作业动因是指作业发生的原因，是将作业成本库中的成本分配到成本标的中去的依据，也是资源消耗与最终产出沟通的中介。三、商业银行管理中作业成本法的应用分析

（一）结合商业银行价值链的作业成本法应用。传统的作业成本法主要应用于制造行业，由于制造行业的下游客户比较集中和容易辨别，因此作业成本法以产品导向为主。然而，银行的客户除了机构外，分散的个体是其主要客户，很难归类。因此，应将作业成本法的应用范围从传统的成本中心扩展到整个价值链上，将作业成本法与价值链管理紧密联系起来。方面，考虑价值链的构成通过作业分析和作业成本动因分析，描述企业的价值链，区分作业的增值性质和作业效率，尽可能消除非增值作业，例如将非增值的作业外包出去，提高关键作业效率，进行作业流程再造，降低成本总额；另方面依据价值链成本战略目标，采用价值链分析方法选择适合的作业管理方法。1.从纵向分析。价值链上的作业成本分析关注点整个价值流程。在分析商业银行内部产品的同时，沿着价值链，对客户进行作业成本法分析；不仅在银行内部对产品的成本和获利能力进行分析，以及对于客户消耗的作业成本和向商业银行提供利润的能力展开分析，而且在外部对客户成本和获利能力展开分析，降低客户的购买成本和使用成本。同时在内部而言降低商业银行成本，在外部降低客户的购买成本和使用成本，才能在较长时间里保持竞争优势。2.从横向上看，作业成本除了成本计算和分析，商业银行还应将作业成本法应用到人力资源管理，技术开发等支持作业上。

（二）将作业成本法与预算相结合。作业成本预算是确定企业在每个部门的作业所发生的成本，明确作业之间的关系，井运用该信息在预算中规定每项作业所允许的资源耗费量。作业成本预算运用于银行中可以判断预算中各部分的执行状况，而传统成本预算只能对银行各部门进行预算，缺乏对银行成本发生动因的分析。作业成本预算除了能够提高作业的效率以外，还能够为在银行新产品之问的选择，提供可行的信息。当前金融市场环境复杂多变，商业银行竞争也进步加剧；同时外部监管更加严格，使得商业银行要想在市场竞争中处于有利地位日益困难。因此商业银行除了积极扩人收入来源外，另外个非常重要的方而就是要加强成本控制与肯理，以保证利润目标利润的实现。

（三）结合作业成本管理与商业银行战略成本管理。在作业成本法分析的基础上，将节省下的资源用于正在进行的战略成本管理。将成本削减与企业战略紧密结合起来。这样银行可以有效平衡短期战术成本削减行动和长期战略成本管理计划，最终实现更高的成本削减，除此之外，这还可以促使银行提高其长期效率，更加快速、敏捷地相应客户需求。在实施二者的结合中，银行可以采取多项措施，例如理顺银行的产品组合，使其可以提供标准化的组成部分和可重复使用的产品功能，能够针对客户需求提品，提高盈利能力；利用境内外包，从高固定成本结构转向可变低成本结构，获得灵活性，从而优化营运模式架构；提供多渠道的业务功能，使得客户获得独特体验，为简单的销售和服务业务提供令人满意的自助服务选择，同时集中适当数量和质量的专业资源，与最能带来利润的客户互动。

四、结束语

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关键词：管理会计学企业核心能力作业链价值链

管理会计学从诞生之日起就在企业管理中发挥着重大作用，并随广大理论工作者的理论研究和实务工作者的实践而不断充实和完善。但是基于管理实践而产生和发展的管理会计学一直存在许多重大而未解决的问题，特别是管理会计学的理论体系、内容体系及课程体系应如何架构等一直妨碍着对管理会计学的进一步深入研究。管理会计学之所以引起人们的争议，主要在于其管理对象和目标的不明确。不同学者针对这一问题作出了自己的判断，从而形成了不同的内容体系。

目前在理论界比较有影响的观点有三种：以学生为中心的教学型课程体系；以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架；以作业链的设计和价值链的分析为主线，以竞争优势的获得为核心，以价值最大增值为目的，站在战略角度架构管理会计体系。

一、以学生为中心的教学型管理会计课程体系

作为企业会计两大分支之一的管理会计在当代会计实践中发挥着不可替代的作用，因此将管理会计学纳入到高校会计专业的主干课程成为必然，如何设计和构建他的课程体系，让学生更容易接受和理解管理会计的内涵并能够学以致用，是一个非常重要的问题。因此我国管理会计理论工作者从学生学习出发，以学生为中心构建了管理会计课程体系，比较有代表性的有东北财经大学出版社出版的吴大军老师、牛彦秀等老师编著的《管理会计》。

（一）背景资资料

管理会计的产生是为了加强企业内部经济管理，以实现利润最大化的经营目标，标准成本系统是成本会计向管理会计过度的分界点，成本性态分析则是管理会计的起点，因此成本会计是管理会计的前身。(余绪婴)在市场经济日益繁荣的今天，企业的竞争日趋激烈，成本控制在企业管理中更为重要，作为对企业内部管理服务的管理会计学对成本的分析应该说是至关重要的。

（二）内容体系

全书以现代企业所处的社会经济环境为背景，阐明以企业为主体，密切联系现代会计的预测、决策、规划、控制、考核、评价等职能，系统地介绍了现代管理会计的基本理论、基本方法和实用操作技术。本书第一部分交待了管理会计的基本原理和传统管理会计的基本方法；第二部分讨论了管理会计各项职能在实践中的应用程序与具体操作方法。最后集中介绍了管理会计发展的新领域作业管理和战略管理会计。

（三）我认为本教材从中国实际出发，理论联系实际，以现代企业所处的社会经济环境为背景，在内容的组织、体系的安排等方面充分考虑到学生学习的需要，真正突出了以学生为中心，而且本书相对于传统的管理会计教材新增加了作业管理和战略管理会计，站在前沿的角度介绍了管理会计发展的新领域，应该说是传统教学型管理会计体系的继承和发展。

二、以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架

会计与其所处的环境息息相关，尤其是为企业内部管理服务的管理会计对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。胡玉明老师编著的《高级管理会计》从环境入手，以企业核心能力培植为主线构造了21世纪管理会计的基本框架。

（一）背景资料

当我们步入21世纪，我们面对一个崭新的经济环境，21世纪世界经济的基本特征从宏观上看具有国际化、金融化和知识化的特点；从微观上看，人类社会将从工业社会转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化。“今天有三种力量，它们或者独立或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深的陷入令多数大董事和经理惊恐的陌生境地。”（迈克尔哈默，詹姆斯钱皮，1998）。这三种力量就是我们通常说的三C，即顾客化(Customers)、竞争化（Competition）和变化（Change）。面对这样的宏微观环境，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场分额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力（corecompetence）即企业面对市场变化作出反应的能力。

（二）内容体系

胡玉明老师围绕企业核心能力的评估、培植和提升，构架了管理会计的基本框架，在第一部分阐述了20世纪80年代以来成本管理会计的新发展，讨论了21世纪成本管理会计会计主题的转变，构造了21世纪成本管理会计的基本构架，并以当前经济环境的变化为依托分析作业成本管理的基本原理及其在企业管理上的重大开拓性；第二部分对质量成本管理会计、资本成本管理会计、人力资本管理会计、企业激励机制与经理人激励报酬设计等进行了探讨；最后展示了中国企业成本管理会计制度的变迁及特色。

（三）这种课程体系应该说以环境作为论述的起点，突出了企业核心能力的培植，全面阐述了管理会计如何为企业核心能力的诊断、分析、培植和提升服务的方法，即采用20世纪90年代在美国兴起的综合业绩评价制度并从财务维度、顾客维度、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个方面进行了充分的介绍。有助于促进企业竭尽全力，鼓足干劲，沿着持续改善和可持续发展的道路前进，更快、更好、更有效地塑造企业核心能力，创造持续的竞争优势。对于21世纪的高级管理会计来讲具有一定的前瞻性，并为企业内部管理和控制提供了理论依据。

三、以作业链的设计和价值链的分析为主线，站在战略角度架构管理会计体系

自由贸易的发展和企业经营的国际化，使企业间的竞争日趋激烈，竞争要求企业进行顾客化生产，采取差异化战略。孙茂竹老师以作业链的设计和价值链的分析为主线站在战略的角度构架了管理会计体系。

（一）背景资料

横向价值链是指将企业作为一个整体进行考虑，所有在一组相互平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。:

企业内部价值链是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。它是提供给顾客的产品的价值形成过程，与作业链的形成过程一致。对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这一层次，使企业能够在所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现经营管理的目标。

（二）内容体系首先将管理会计分为三个层次：第一层是把管理会计分为对所有企业都适用的企业管理会计和只对特殊情况适用的的高级管理会计。第二层是按价值链结构把企业管理会计分为战略管理会计和战术管理会计两部分，其中将企业纵向和横向价值链分析作为战略管理会计内容，内部价值链分析作为战术管理会计内容。第三层是战术管理会计部分将内容和方法结合起来并体现不同企业的特点和要求。

在章节上可以分成理论部分包括理论框架和价值链分析原理、价值链分析包括横向价值链和纵向价值链、决策分析包括品种决策分析、生产组织的决策分析、营销管理决策分析、服务管理决策分析、人力资本的决策分析。预算的编制和控制、管理会计报告和业绩评价。

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关键词：价值链理论；旅游企业；会计管理

随着旅游市场的不断完善和旅游企业间竞争的不断加剧，传统的会计管理思路和方法在现代旅游企业会计管理中的应用价值逐渐降低，不足以帮助旅游企业实现有效的成本控制，也难以使旅游企业最大限度地挖掘利润，实现经济效益的不断增加。在此背景下，积极借鉴新型经济理论来完善旅游企业会计管理工作势在必行。而价值链理论正是这样一种科学、有效、系统性的价值管理理论，在旅游企业会计管理中有着极高的应用价值。

1价值链管理概述

价值链的概念最早由迈克尔•波特在其1985年的著作《竞争优势》中提出，目前国内外学者已经对其进行了广泛而深入的研究，价值链管理理论已经趋于成熟。对于价值链的内涵，可从狭义和广义两个角度进行分析：从狭义上来讲，价值链泛指单体企业和企业集团内部的价值链或被称为纵向价值链；从广义上来说，价值链包含两个内容，一是指以某一核心企业为主体的外部价值链或被称为横向价值链，二是以多个核心企业为主体的有限闭环价值链或被称为社会价值链。在此基础上，价值链管理的内涵就是对价值链上的企业的作业方式、管理策略、组织方式等进行调整和优化，以提升价值链上各个环节之间的衔接度和价值链运行的流畅性，最终实现价值链上所有成员的共同目标。

2价值链管理在旅游企业会计管理中的应用价值

价值链理论的出现，尤其是广义价值链相关理论的出现，使得人们将企业资源管理的范围从企业内部延伸到整个企业集群，这样一来，行业中的资源得到更好的整合，具有合作关系的企业之间能够实现资源互补，协调发展，进而使每个企业都能得到效益上的增长和经营管理水平上的提升。这使得现代旅游企业在经营过程中不再仅仅关注企业自身的运营和发展，而是将企业置身于整个价值链中去，在此基础上审视和提升企业的竞争水平和盈利能力。这使得旅游企业会计管理工作思路不断创新，不再将目光局限于价值的核算，而是对价值产生的整个过程进行全过程的关注，包括产生、采集、记录、核算、反映、控制和分析价值链上的所有财务信息，这对于促进价值链上各个环节实现有效的成本控制打下了良好的基础，对于增加企业利润和促进企业成长至关重要。

3旅游企业价值链会计核算原理

旅游企业价值链会计核算的基本原理包括：

3．1基本假设

（1）会计核算主体假设。旅游企业价值链会计需要考虑两个方面：一是传统的核算主体；二是与外部价值链有联系的相关企业。而传统会计则是以具有经济独立性的单位为核算主体。在这一点上旅游企业价值链会计与传统会计是存在差异的。（2）会计计量单位假设。消费者满意度对于旅游企业来说是一项非常重要的参考指标，而在以货币量化形式为主体的传统会计中却难以得到体现。这就要求旅游企业价值链会计需要分类整理货币化信息与非货币化信息。（3）会计核算时期假设。为了减少成本浪费，传统会计一般会在每个月份、每个季度、每个年度结束时进行财务的核算。但是这种核算形式对于需要随时根据外部环境变化而改变企业管理策略的旅游企业来说是非常滞后的，并不能帮助企业保持正确的前进方向。因此，旅游企业价值链会计必须能够随时报告价值链信息。

3．2核算对象

为了能够给企业管理策略提供重要的参考，旅游企业价值链会计与传统会计在核算对象方面是存在差异的，它需要及时反馈企业的货币流、资金流和信息流。同时，有了互联网、云计算以及即时通讯等工具的支持，具有时效性的信息也能够及时的反馈给旅游企业。价值链管理的精髓在于，看似价值链会计中的核算方面拓宽到了实物流、信息流和资金流，其实归根到底，实物流和信息流最终还是会转变成资金流，他们只是资金流的另一种表现。企业经营的目的就是要把这两方面最终转换成利润，所以说资金流的核算还是价值链会计核算中的重中之重。

3．3核算原则

旅游企业价值链会计管理体系构建有两大基本原则：（1）价值增值管理中心原则。此原则的根本目的就是价值增值，结合到旅游企业自身来说就是企业所有的信息获取、运营决策都要以价值增值为中心展开。针对不同价值链信息的特点，采取相应的价值增值方法策略。（2）实时控制原则。实时控制原则就是旅游企业自身经营交易信息以及其所处价值链的整体经营交易信息要在旅游企业和价值链中其他企业之间实现共享，这些信息所构成的价值链数据库可以帮助企业实时地跟踪运营状态和控制决策方向。

3．4会计报告要素

旅游企业价值链会计报告可以反馈旅游企业自身及其价值链中其他所有企业的财务运营状况，它是由价值链会计管理模式形成的，其中包括企业的资产负债状况和企业未来资产和负债状况的预期。换句话说要使旅游企业价值链会计报告更加具体、全面地反馈企业的经营状况，即企业现在的资产、负债状况以及结合市场和运营状况所得出的企业未来资产、负债的预期都必须能够呈现在旅游企业价值链会计报告中。只有这样才能保证旅游企业价值链会计报告的有效性，从而有助于企业做出正确的决策。

4旅游企业价值链会计核算方法

为了提升价值链理论在旅游企业会计核算中的应用价值，应采取以下会计核算方法：

4．1核算程序

价值链理念下的企业会计核算应遵循以下程序：①识别价值链增值环节。价值链节点上各个企业的价值创造或价值增值活动，是旅游企业价值链会计的核算与管理对象。在对这些经济活动进行核算之前，旅游企业必须对其进行准确的识别和分类，从整体上把握和准确掌控企业外部、内部价值链上的活动；②构造会计核算流程。在识别价值链增值环节的基础上，需要进行会计核算流程构造。相对传统的会计目录来说，基于价值链理念的旅游企业会计是按照价值活动来进行核算的，那么在进行旅游企业价值链会计核算时，很容易会将价值活动与相应的会计核算分类对应起来，以简化核算步骤；③实时控制与管理。价值链会计收集的企业和价值链整体的会计信息，是存于共享数据库所有节点的企业的实时信息，这些信息能够及时可靠地反映企业实时价值状况，为企业识别风险、优化决策提供了可靠的依据。

4．2控制对策

旅游企业的会计核算和会计管理实践受价值链管理理论的应用影响，这主要体现在以下几点：①影响会计控制对象。在价值链中，商流、信息流、资金流和物流等整体构成企业价值增值，因此，对上述商流、信息流、资金流和物流等综合信息的追踪和控制，是旅游企业进行会计核算的控制对象。这改变了传统会计控制仅以企业内部流程为中心的局面；②影响会计控制理念。传统的企业会计控制是一种局部性的管理与控制活动，而价值链管理将旅游企业会计控制的范围从局部延伸到整体，进而使企业逐渐具备了实施防空的思想和整体控制的理念；③影响会计控制方法。价值链理念下的会计控制对会计信息的要求极高，只有确保及时获取可靠、充分的会计信息，才能实现有效的价值链会计核算和管理，这使得现代旅游企业对信息化控制方法的应用更加普遍。基于此，基于价值链的旅游企业会计核算与管理工作中，可采取以下控制对策：（1）完善会计中心体系。此前的企业会计管理责任目标是以产品为中心，将企业经营中的会计管理工作划分为成本控制、增加利润和投资分析三大部分，这种会计中心体系适用于企业内部的价值链管理，而市场经济背景下，现代旅游企业应将价值链管理活动延伸到整合行业中，将与自身存在合作关系的企业纳入价值链管理范畴，对企业内、外部的经济活动进行全过程、全方位的监督、控制、分析与反思，这样一来，传统的企业会计中心体系就不再适用，因而，有必要积极建立新的责任会计中心体系。只有这样才能使各个节点企业冲破组织障碍，自由进行会计管理，方便旅游企业进行资源规划和产品生产与销售，从而帮助企业实现对各个部门进行合理有效的绩效考核。（2）编制作业基础责任预算体系。编制基础责任预算体系是价值链理念下旅游企业会计控制的主要方法之一，这要求旅游企业将责任中心体系进行分层和分解，并编制系统、全面的责任预算体系，为企业各项价值活动提供可靠的依据、参考与约束，进而促进企业整体增值目标的实现。基础责任预算体系编制完成后，企业需根据预算目标对企业价值链各个节点上的经济活动进行监督、控制和分析，以便及时控制和灵活调整，据此，在企业的生产成本无法具体确定时，旅游企业一般会采取弹性方法进行预算管理。采用弹性预算手段可以对后续经济活动提供一定的参考和依据，为企业的利润表和投资决策提供一套有弹性的参考指标。（3）会计信息共享。价值链理念指导下的旅游企业管理活动，除了要及时收集和整理企业价值增值活动中的各种会计信息外，还要将企业预期的经营成效、业务指标、利润水平等相关信息分项到企业各个部门的信息库中，使企业中各个价值链节点上的部门和人员能够及时分析这些信息，对预期经营情况与实际经营水平进行对比分析，以便及时找出差距、弥补不足，最终实现既定的增值目标。

5总结

综上所述，旅游企业提供的是无形的产品，它的价值链上的各个节点也有着无形性，因此只有结合旅游企业会计管理特点，才能使价值链理论在旅游企业会计管理中发挥它的重要作用，所以，旅游企业应积极研究价值链管理理论，并结合企业实际情况对其进行灵活运用。提升会计核算科学性和有效性，是价值链理论在旅游企业会计管理中最为直接、最为突出的价值之一，但除此之外，合理应用价值链理论，还可优化企业内部层级、科学整合内外部资源、提升会计信息对称性等等，这对现代旅游企业的经营和发展均意义重大，因此今后要积极深入地探索价值链理论在旅游企业会计及其他管理工作中的应用方法。

作者:刘婷婷 刘超宇 单位:佳木斯大学

参考文献:

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关键词： 管理会计学 企业核心能力 作业链 价值链 

管理会计学从诞生之日起就在企业管理中发挥着重大作用,并随广大理论工作者的理论研究和实务工作者的实践而不断充实和完善。但是基于管理实践而产生和发展的管理会计学一直存在许多重大而未解决的问题，特别是管理会计学的理论体系、内容体系及课程体系应如何架构等一直妨碍着对管理会计学的进一步深入研究。管理会计学之所以引起人们的争议，主要在于其管理对象和目标的不明确。不同学者针对这一问题作出了自己的判断，从而形成了不同的内容体系。 

目前在理论界比较有影响的观点有三种：以学生为中心的教学型课程体系；以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架；以作业链的设计和价值链的分析为主线，以竞争优势的获得为核心，以价值最大增值为目的，站在战略角度架构管理会计体系。 

一、以学生为中心的教学型管理会计课程体系。 

作为企业会计两大分支之一的管理会计在当代会计实践中发挥着不可替代的作用，因此将管理会计学纳入到高校会计专业的主干课程成为必然，如何设计和构建他的课程体系，让学生更容易接受和理解管理会计的内涵并能够学以致用，是一个非常重要的问题。因此我国管理会计理论工作者从学生学习出发，以学生为中心构建了管理会计课程体系，比较有代表性的有东北财经大学出版社出版的吴大军老师、牛彦秀等老师编著的《管理会计》 

（一） 背景资资料 

管理会计的产生是为了加强企业内部经济管理，以实现利润最大化的经营目标,标准成本系统是成本会计向管理会计过度的分界点，成本性态分析则是管理会计的起点,因此成本会计是管理会计的前身。(余绪婴)在市场经济日益繁荣的今天,企业的竞争日趋激烈,成本控制在企业管理中更为重要,作为对企业内部管理服务的管理会计学对成本的分析应该说是至关重要的. 

（二） 内容体系 

全书以现代企业所处的社会经济环境为背景,阐明以企业为主体,密切联系现代会计的预测、决策、规划、控制、考核、评价等职能，系统地介绍了现代管理会计的基本理论、基本方法和实用操作技术。本书第一部分交待了管理会计的基本原理和传统管理会计的基本方法；第二部分讨论了管理会计各项职能在实践中的应用程序与具体操作方法。最后集中介绍了管理会计发展的新领域作业管理和战略管理会计。 

（三）我认为本教材从中国实际出发，理论联系实际，以现代企业所处的社会经济环境为背景，在内容的组织、体系的安排等方面充分考虑到学生学习的需要，真正突出了以学生为中心，而且本书相对于传统的管理会计教材新增加了作业管理和战略管理会计，站在 前沿的角度介绍了管理会计发展的新领域，应该说是传统教学型管理会计体系的继承和发展。 

二、以企业核心能力培植为主线构造21世纪管理会计的基本框架 

会计与其所处的环境息息相关，尤其是为企业内部管理服务的管理会计对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。胡玉明老师编著的《高级管理会计》从环境入手，以企业核心能力培植为主线构造了21世纪管理会计的基本框架。 

（一）背景资料 

当我们步入21世纪，我们面对一个崭新的经济环境，21世纪世界经济的基本特征从宏观上看具有国际化、金融化和知识化的特点；从微观上看，人类社会将从工业社会转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化。“今天有三种力量，它们或者独立或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深的陷入令多数大董事和经理惊恐的陌生境地。”（迈克尔哈默，詹姆斯钱皮，1998）。这三种力量就是我们通常说的三C，即顾客化(Customers)、竞争化（Competition）和变化（Change）。面对这样的宏微观环境，在企业的发展过程中，比利润更重要的是市场份额，比市场分额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力（core competence）即企业面对市场变化作出反应的能力。

（二）内容体系 

胡玉明老师围绕企业核心能力的评估、培植和提升，构架了管理会计的基本框架，在第一部分阐述了20世纪80年代以来成本管理会计的新发展，讨论了21世纪成本管理会计会计主题的转变，构造了21世纪成本管理会计的基本构架，并以当前经济环境的变化为依托分析作业成本管理的基本原理及其在企业管理上的重大开拓性；第二部分对质量成本管理会计、资本成本管理会计、人力资本管理会计、企业激励机制与经理人激励报酬设计等进行了探讨；最后展示了中国企业成本管理会计制度的变迁及特色。 

（三）这种课程体系应该说以环境作为论述的起点，突出了企业核心能力的培植，全面阐述了管理会计如何为企业核心能力的诊断、分析、培植和提升服务的方法，即采用20世纪90年代在美国兴起的综合业绩评价制度并从财务维度、顾客维度、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个方面进行了充分的介绍。有助于促进企业竭尽全力,鼓足干劲,沿着持续改善和可持续发展的道路前进,更快、更好、更有效地塑造企业核心能力,创造持续的竞争优势。对于21世纪的高级管理会计来讲具有一定的前瞻性，并为企业内部管理和控制提供了理论依据。 

三、以作业链的设计和价值链的分析为主线，站在战略角度架构管理会计体系 

自由贸易的发展和企业经营的国际化，使企业间的竞争日趋激烈，竞争要求企业进行顾客化生产，采取差异化战略。孙茂竹老师以作业链的设计和价值链的分析为主线站在战略的角度构架了管理会计体系。 

（一）背景资料 

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战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。

成本升高

竞争力减弱——十——竞争力增强

成本下降

图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

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1转换观念，建立企业价值链的文化平台

一个没有价值链管理理念并且没有建立相应管理模式的企业是无法实施价值链会计的。价值链会计作为价值链管理的重要工具，企业必须为价值链搭建一个组织、文化及业务平台。企业首要的管理工作就是建立企业价值链的文化平台，使企业从思想意识对传统的封闭式的管理加以革新，树立企业管理面向顾客，面向竞争者，面向外部的观念，并形成与竞争者的共赢意识，重塑管理体系，并不断加以优化，切实提高管理水平。

从思想意识上，应更新观念，将传统的内部管理模式转变为信息化和价值化的管理模式。企业应以价值管理为核心理念，以企业的可持续发展代替利润最大化，以公司市场价值代替利润额为目标。采用信息时代竞争与合作并存的双赢战略，而不是传统的你死我活的零和博弈。在各节点上企业要乐于与其他企业进行合作，在合作方之间建立利益共享，风险共担机制，同时要形成了以核心价值观为主的企业文化，这是推行价值链管理的基本导向。

2构建企业价值链联盟

企业通过价值链的创建，联成一个完整的“网络结构”，形成一个极具竞争力的战略联盟，利用价值链会计提供主要合作伙伴创造价值的信息，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，从而实现企业价值最大化。

2.1识别企业价值活动

价值链会计所强调的企业价值概念是以利益相关者为本即价值链联盟为本，企业管理人员需要从企业战略管理的目的出发，分析竞争优势的各种来源，分析企业从事物质、技术上界限鲜明的活动，明确它们是如何创造产品价值、顾客价值、企业价值。它们与经济效益的结合是如何分类的，并根据企业的特点、战略活动的重要程度、成本所占的比例、活动的经济性逐层逐一进行分析，形成一套树型结构的价值活动分类体系，作为企业经营活动的分类标准和分析对象为构建价值链联盟作准备。

2.2重组业务流程

随着市场竞争的剧烈化，竞争的焦点从产品或服务的生产、制造、营销、财务等具体部门的管理转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统型的流程因素上。价值链会计也需要企业具有一整套完整、科学的符合顾客要求、满足企业需求模式、制约因素和效率目标的企业业务流程。企业的核心能力与可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的、不断变革的，可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此，进行业务流程重组使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境，可以达到客户满意，提升企业的竞争力。

企业应该重新审视自身的核心资源与核心能力，确定竞争伙伴与合作伙伴。从中选择适合于本企业的供应商和客户，组建战略联盟，构筑价值链。

首先重构企业本身的价值链。

我国企业首先应该真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使得各个环节既相互关联又具有处理资金流、物流、信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链——“价值链”。

其次重构上下游价值链。供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链就成为能否获取部分优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。

另外还应进行企业联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟有两种形式。及纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合。就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。

2.3培育核心能力

核心能力指的是企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，企业之间的竞争已不仅仅是企业某一部门或某几个部门间的竞争，而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。增强核心竞争力是价值链管理的根本所在。但是企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值。这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。3运用价值链会计的方法进行优化与控制

在网络技术迅速发展的今天，企业能够获得最快最新最全的信息是增强企业竞争力的一个重要手段。信息的有效集成和共享可以使企业及时、全面地了解各方面情况，有助于企业加强成本管理，减少资源浪费，优化价值链管理。所以，我们应该以顾客需求为导向。以核心企业作依托，通过业务流程和组织结构重组，增强企业核心竞争力和加强信息化建设来优化价值链管理，提高经营管理水平，为价值链会计的有效实施提供良好的平台。

3.1进行会计流程的再造

价值链会计是以企业自己为核心，向前延伸有一个很强的供应链体系。向后延伸有一个强大的客户管理体系。进行会计流程的再造是将会计流程、业务流程和管理流程有机融合。并将流程嵌入IT环境，将财会人员嵌入经营活动过程，保证信息采集、加工的实时性、动态性和有用性。将会计的核算和管理的范围从企业内部扩大到整个价值链，使会计工作成为一个数据与信息的采集、挖掘、分析与利用的过程。

3.2以价值活动为分类标准，构建记录价值活动的账簿体系

账簿所记载的会计数据应反映三个方面的内容：每项价值活动为发挥其功效在会计期间所消耗的资源而形成的成本；需要得到其他价值活动的服务而转入的成本；价值活动所创造的，需要转移到作业对象的价值。并就价值链的作业过程。建立针对整个链条的损益类账户，进行价值链的损益核算，并生成相应得损益表与其他财务分析报表。

3.3建立服务于价值链的会计软件系统利用信息技术，建立服务于价值链的会计软件系统，为企业内部及企业战略联盟间信息的生成和利用提供平台。应用信息技术。能动态、及时、多样地披露价值信息。充分考虑相关要求。应用网络技术并结合会计信息系统，设计内外结合能满足多种用途全面反映历史信息、适时信息及未来预测信息的财务报告体系，实现价值信息披露多元化I改变原有定期报告方式，随机产生实时报告，动态、及时地向利益相关者提供所需价值信息，充分利用多媒体技术、人工智能技术和数据库技术，丰富适时报告形式和内容，实现信息披露多元化。

4构建基于价值链的成本管理方法

随着竞争的日益激烈和先进的价值链管理模式广泛应用，企业要取得成本优势，就必须降低整个价值链的成本，提高供应链效率，从而达到整体最优，提高企业自身的战略地位和竞争优势。

4.1进行价值链的分析

价值链的分析就是以“作业”为起点和核心，把重点放在每项作业的完成及其耗费的资源上，溯本求源，根据作业成本计算所提供的信息与整个价值链联盟的总体目标进行关联比照。对企业内部价值链而言，首先进行作业分析与成本动因分析，区分价值链中哪些是增值作业哪些是非增值作业。然后采取措施通过重组价值链和控制成本动因来消除非增值作业，从而达到降低成本。实现价值增值的目的；对产业价值链而言，分析企业上下游各个价值链成本和收入，由此改进和完善上下游价值链，实现整个产业价值链增值的目标。通过全方位、全过程的分析，就可以有针对性地合理调整生产，深入作业层次加强管理，降低作业成本，从而提高企业价值。

4.2具体的成本管理方法

基于价值链的成本管理是对企业内部、整个价值链作业成本和交易成本的优化，是一种跨企业的成本管理。实施价值链会计，加强实时控制职能就必须做好整条价值链的成本管理和控制。增强企业竞争力。

作业成本法既是一种成本计算方法，又是一种成本管理制度。基本原理是产品消耗作业，作业消耗资源，在进行计算产品成本时，将着重点放在作业上，以作业为核算跟踪对象，而不再以产品为核算对象，通过对作业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出产品的成本。但是作业成本法只能按动因进行成本的归集和分配，无法计量出作业增值，在价值链会计的应用方法中，将原有作业成本法改良为完全符合价值理念的应用方法——作业增值法。应用表现为：在作业成本法的基础上同时计置作业的投入成本和产出成本，进而核算出作业增值，再将作业增值汇总为流程增值，流程增值汇总为总体价值增值。

5构建基于价值链的业绩评价指标体系

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【关键词】酒店；餐饮；成本控制；价值链结构；采购渠道；库存环节；加工环节

在我国社会经济快速发展的新时期，酒店业迅速发展起来，成为了我国国民经济体系中重要的组成部分。同时，餐饮成本是酒店运营成本中重要的组成部分，加强餐饮成本控制能够降低酒店运营的成本，提高酒店运营效益，对酒店的发展具有积极的作用。基于此，加强对酒店餐饮成本控制与管理的研究具有十分现实的意义。

一、酒店餐饮成本控制的重要性

酒店餐饮成本控制与管理，有利于酒店整体竞争力的提升。餐饮成本在酒店运营成本中占有很大的比重，强化餐饮成本控制有利于提升酒店整体的经济效益，对提升酒店成本具有关键的作用。

同时，一些成本控制理论认为在酒店领域中，不管餐饮成本如何，都是消费者买单，所以对酒店自身的经营效益不会造成影响。但是我国酒店餐饮业还处于上升的新阶段，价格始终都是顾客选择酒店的重要标准之一。另外，在营业额相等的情况下，餐饮成本较低的酒店将会获得更大的利润空间。新时期，酒店业发展势头良好，但在市场经济体制下，我国酒店业竞争越来越激烈，而餐饮部作为酒店的重要组成部分，因此餐饮成本控制与管理是酒店管理中关键的内容，必须加强重视，采取有效的手段，尽可能降低酒店餐饮成本，提升酒店竞争力。

二、酒店餐饮价值链分析

价值链的概念是由波特在《竞争优势》的书本中提到的，他认为价值链主要包括产品的设计、生产、销售以及发送辅助等环节，因此，减少这些环节中成本的浪费和虚耗，从价值观角度考虑就是为企业创造价值。酒店作为服务性行业，虽然价值链的结构和其他生产型企业有一定的差异，但是在基本原理上是相同的。下面对酒店餐饮价值链结构进行分析。

（一）价值链结构及内部价值链分析

根据基本的价值链原理可以发现，价值链的结构可以分为基本价值活动和辅助价值活动两部分。酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为餐饮部提供商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售等途径把商品卖给客户，并且为客户提供相应的服务活动是餐饮的下游价值活动，两者共同组成了餐饮的基本价值活动。辅助价值活动主要包括市场营销、货物采购和管理、环境氛围、提供服务以及人力资源管理等。

（二）外部价值链构造分析

通过上文可以看出，酒店餐饮内部价值链作为整个价值链的核心部分，产品供应商为酒店餐饮部提供的商品的价值活动是餐饮的上游价值活动；餐饮部通过生产、销售和服务等途径将商品送到客户手中，组成了下游价值活动。因此，酒店餐饮价值链也就是供应链。其中酒店餐饮的价值链主要体现在服务上，但是，服务是以产品作为基础的。因此，服务就是酒店餐饮价值链的核心，也就是酒店餐饮的外部价值链。

（三）利用价值链对酒店餐饮成本控制的必要性

酒店餐饮部的基本价值活动和辅助价值活动有着密切的关系，其实酒店餐饮价值链的优化就是将基本价值活动和辅助价值活动两者有效的结合起来，从而达到酒店餐饮运营成本的有效控制；酒店餐饮的外部价值链简单来说也就是酒店餐饮的供应链管理，将餐饮产品供应、销售以及服务等各个环节有机的融合起来，使市场化管理更加快速高效；此外，酒店餐饮部还可以通过改变成本的核算方法，例如餐饮部原料成本、员工成本等其他成本，从而达到提升酒店收益的目的。

三、酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题

（一）缺乏战略成本管理指导理念

多数情况下，由于酒店建立时间较短，管理人员对于酒店管理理念不熟悉，在施行成本管理时，所采用的管理措施没有和酒店持续稳定发展的战略目标相结合。只是简单地将目光放在单纯某个环节、某个部分、某一段时期的降低成本而降低成本上，缺乏成本控制长期总体规划。单独盲目追求某项成本的降低，从而影响了企业的长期稳定发展。传统的管理方法没有对酒店餐饮的供应链进行考虑，从而导致酒店在餐饮原料采购方面成本一直较高。酒店在进行原料采购时使用厂商合作供应的模式，虽然原料供应比较及时、结构比较简单，但是采购成本和存储成本较高。在现代化经济不断发展的今天，市场竞争力更加激烈了，因此，只有采用降低价格、提供高质量的服务，才能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。

（二）成本管理停留在数据表面

现阶段酒店餐饮成本管理只停留在数据表面。酒店成本管理忽略驱动因素分析，未能考虑实际运营成本因素。不能从成本发生的源头上控制成本，只是从经营的过程中关注成本的变化。成本的管理只停留在数据的表面现象，成本管理往往与实际业务相脱离，导致形式主义的出现，由于传统的管理方法和酒店餐饮价值链严重脱节，从而导致成本核算不是对本酒店餐饮部运营成本进行核算。例如，酒店在进行业务扩张时，采用怎样的推广手段，不仅可以吸引顾客，而且可以降低运行成本，以及怎样提升酒店的声誉等，传统的管理方法都没有进行详细的解释。因此，为了做到真正对酒店餐饮成本进行核算，就需要改变以往的管理手段。

（三）成本管理方式单一

传统的管理方法只是对酒店的盈利、亏损等方面进行基本核算，对于服务产品的成本和客户的成本不能够进行详细的核算。例如，酒店对于客房、游泳池等服务类产品进行核算时，没有对每个客户的贡献值进行核算，从而简单的认为服务类产品的出租率越高越好，忽略了房价有高低之分，导致在进行盈利核算时出现预算较高，但是实际收益较低的情况。酒店忽视对运营全过程以及各环节的成本进行控制管理，例如，餐饮成本管理只注重对采购过程的管理，而忽视了在菜品出品过程中的成本管理，导致成本管理失真。此外，注重对酒店餐饮内部价值链的成本管理，而忽视对上游供应商和下游顾客的成本管理；只注重短期的经济效益，片面追求短期营业利润的最大化，使成本率过低，损害顾客利益，导致酒店顾客流失，给酒店的长期发展带来危害。

（四）员工参与成本管理意识低

由于酒店在招收员工时，对于学历和综合素质方面的考评标准要求较低，导致员工参与成本管理意识落后，容易存在思想认识上的偏差。员工普遍认为成本管理是财务人员、少数管理人员的职责，与自己无关，从而导致全员成本控制意识淡薄，在无形中增加了酒店的运营成本。

四、加强对酒店餐饮成本控制与管理的有效措施

（一）严格控制采购渠道，多方控制、降低采购价格

以往酒店餐饮部在进行原料采购时，都是由财务人员和专门的采购人员进行，由于，这些人员对于原料的价格和质量不够了解，导致采购成本增加或者原料质量较低。为了避免上述问题的出现，对于价格变动频繁的鲜活蔬菜等食品，应定期组织由厨师、成本控制人员、采购员参加的市场调查，与供应商确定当期执行价，进货时按执行价格收货。

（二）从库存环节控制成本

对于库存的蔬菜和其他商品，要定期进行盘存，对于变质的食材要及时进行处理，此外，制定相应的库存管理制度，在能够确保酒店实际周转的情况下，尽可能的减少材料库存，不仅可以提升食材新鲜程度，还可以避免资金的占压。

（三）加工环节控制成本

通过制定标准菜单，避免厨师在制作过程中因投料过多或过少而引起的浪费现象出现。使用标准菜单主要有以下优点：（1）可保证菜肴的分量、成本和味道保持一致，避免了餐饮产品加工过程中原材料的浪费和不足等情况；（2）还可以精确确定菜肴的成本，便于制定菜肴价格，避免菜肴价格过高或者过低；（3）由于标准菜谱列明了各种菜肴需要的原料、辅料和调料以及操作方法，有助于保持质量标准性。

（四）鼓励员工参与成本控制

在酒店内部制定相应的考核评比制度，对于工作过程中，能够减少原料浪费的人群给予表扬和相应的资金奖励，从而提升员工的成本控制意识和积极性；对于出现浪费资源的员工给予一定的说教教育，并且进行相应的处罚，避免同类事件的再次发生。

通过上述分析可知，餐饮成本控制与管理是酒店管理工作中重要的内容，加强餐饮成本控制与管理能够有效地降低酒店运营的成本，提升其竞争力，对酒店可持续发展具有积极的意义。针对现阶段我国酒店餐饮成本控制与管理中存在的问题，基于价值链理论，还必须采取行之有效的管控措施，为我国酒店业健康发展做出努力。

参考文献

[1]郑丽丽.浅论酒店餐饮成本的控制与管理策略[J].江苏商论，2013，23（9）：112-113.

[2]沙媚.浅谈酒店餐饮成本控制分析[J].企业文化旬刊，2014，23（2）：99-100.

[3]李娜.浅谈酒店业餐饮成本控制问题及对策[J].中小企业管理与科技旬刊，2013，32（2）：41-45.

[4]增苗红.浅谈酒店餐饮成本控制[J].中国电子商务，2012，20（11）：85-87.

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关键词：建筑企业；价值链；核心竞争力

中图分类号：F27文献标识码：A

建筑企业核心竞争力是指拥有其他建筑企业所没有或不完全拥有的核心能力，在社会影响、技术、市场、资金、管理和资源等方面处于行业的领先地位，并拥有保持这种领先地位的可持续发展能力。在激烈的市场竞争中，核心竞争力对于建筑企业生存和发展的重要性不言而喻，如何识别建筑企业的核心竞争力是构建和提升企业核心竞争力的基础。本文借助波特的“价值链分析法”，对建筑企业的业务流程进行分解和分析，从而对建筑企业核心竞争力构成要素进行界定。

一、价值链分析法

美国著名学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念，认为企业从原材料的采购开始到生产成品再到实现销售以及提供售后服务，这一系列的价值创造活动的过程构成了一条完整的价值链。价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动来赢得竞争优势，形成核心竞争力。

波特将企业的价值链分为基本活动和辅助活动，基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售货服务等活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及企业范围内的各种职能来相互支持。其中，基本活动可分为五种基本类型：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。辅助活动可以分为四种基本类型：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

二、建筑企业价值链分析

根据价值链理论的基本原理，按照建筑企业的业务流程，建立建筑企业的价值链模型。（图1）本文将建筑企业价值链中的基本活动分为投标签约、施工准备、施工生产、竣工交验、售后服务；辅助活动主要分为企业基础设施、人力资源管理、技术创新、采购管理。其中，基本价值活动在价值链中起着最基本的维系企业生存和发展的核心作用；辅助价值活动在企业生产经营管理的价值活动中间接地创造价值，对竞争优势发挥着辅的作用。

（一）建筑企业基本活动分析

1、投标签约。对建筑企业而言，只有不断地获取建设项目，企业生产经营的主要链条才不致中断，企业才能持续发展。投标签约不仅是施工企业“生产经营”的起点，而且与项目市场、项目施工、交付使用及服务等活动以合同化、法定化的形式紧密相连。投标签约这一环节包括工程信息的搜集、评审筛选、投标报价、合同谈判等关键业务流程。这一环节的核心内容是慎重选择投标项目，编制既能使企业盈利又有竞争力、可望中标的标书，最终签订工程承包合同。

（1）工程信息的搜集、评审筛选。工程项目是建筑企业经济效益的源头，搜集工程信息是承揽工程项目的前提。建筑企业由于施工地域跨度大、范围广，因而获得工程信息的机会也就比较多，而这些项目信息往往良莠不齐，因此需要对其进行筛选、比较。

（2）投标报价。实际上，一个项目获利的多少在项目承揽中就已基本决定，这就要求企业在项目投标过程中，要熟悉业主及用户的需求，针对项目的具体情况制定施工组织设计，做好技术标；还要对项目市场的各种信息进行综合分析，了解竞争对手的情况，而且要对企业本身的实力、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，确定合理的、有竞争力的报价。

（3）合同谈判。企业中标后要与招标方进行谈判，最终签订工程承包合同。由于合同一旦签订，就必须全面履行合同，所以在签订合同前的谈判中要明确工程承包内容和范围，明确双方的责任和权力。建筑企业要通过合同谈判争取合理的承包价格，防止发包方的压价；争取修改过于苛刻的不合理条款，澄清模糊的条款，增加保护自身利益的条款。

2、施工准备。施工准备是生产经营管理的重要组成部分，是为拟建工程的施工建立必要的技术和物质条件，统筹安排施工力量和施工现场。施工准备工作贯穿于整个施工过程的始终，不仅在拟建工程开工之前要做好施工准备工作，而且随着工程施工的进展，在各施工阶段开工之前也要做好施工准备工作。

3、施工生产。施工生产是自开工至竣工的实施过程，是“产品”形成的过程，是建筑企业成本消耗和价值形成的主要过程。施工生产是建筑企业合理运用企业内、外部资源，按照设计图纸、合同要求以及相关规范的要求，进行施工现场的项目管理工作，建成符合要求的建筑产品，完成合同规定的全部施工任务，达到竣工验收的条件。施工现场是展示企业的一个重要窗口。这一阶段综合体现着一个建筑企业的项目管理能力。

4、竣工交验。竣工验收是全面考核建设工程、检查工程是否符合设计文件要求、工程质量是否符合现行质量检验评定标准、施工验收规范、能否交付使用、投产、发挥投资效益的重要环节。因此，良好的竣工交付能力，是企业综合实力的体现，可以给企业赢得一定声誉，起到品牌效应，有利于以后的项目承揽工作。这一环节的主要工作是竣工资料准备、多方现场验收、竣工结算。

5、售后服务。售后服务是提高企业市场影响、提高客户满意度的一个重要手段。建筑企业应建立回访保修制度，在工程项目交付使用后对用户进行定期性、季节性回访，及时了解项目的使用状况和质量问题；按照有关规定及“工程质量保修书”的约定，对保修期内存在的质量隐患、发生的质量问题及时处理并承担相应经济责任，保修期满后，及时结算保修款。

（二）建筑企业辅助活动分析

1、企业基础设施。建筑企业的基础设施基本同其他行业的企业类似，由大量活动组成，包括管理制度、企业战略、企业文化、企业组织结构、企业品牌、财务会计、法律、政府事务等。企业基础设施通过整个价值链对基本活动起辅助作用，这种辅助活动对企业的发展是不可忽视的。

（1）企业品牌。品牌是企业的无形资产，展示了企业的综合形象，是一个建筑企业综合素质的标识。建筑企业拥有好的品牌比拥有好的产品和技术更为重要，因为品牌的生命力比产品和技术的生命力强，再好的产品和技术随着社会的发展也会被更新换代而淘汰，但建筑企业一旦拥有较高品牌知名度和美誉度，就意味着在市场中形成了一个该品牌的忠实消费群体。

（2）企业文化。企业文化是在长期生产实践中逐步形成的，被广大职工所认同并遵守的经营理念、价值观念、道德规范。企业文化是一种无形的力量，它决定了个人和集体的感知方式、思维模式、行为和价值观，它能够渗透到企业一切领域中，从根本上支撑企业的生存和发展。优秀的企业文化对内可以形成强大的凝聚力，对外形成独特的企业形象，是企业最具竞争力的武器，而且是不可复制的。

2、人力资源管理。人力资源管理包括人员的招聘、雇用、培训、开发、薪酬考核、激励机制等活动，主要涉及到选人、育人、用人、留人四个方面的内容。在知识经济时代，人才对任何一个企业来讲都是至关重要的，人力资源是一种特殊的、相对稀缺的资源，有价值、稀缺、难于模仿的人力资源能为企业带来长期竞争优势。建筑业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，因此建筑施工企业应当注重企业的人力资源管理，为企业招募到优秀的员工，加强对员工的系统培训，在企业内部创造一种团结和谐、相互协助、相互信任的氛围，调动起员工的积极性，以充分开发员工的能力，形成自己独特的企业文化和员工队伍。

3、技术创新。技术创新发生在企业中的许多部门，对各种价值活动中包含的技术起到重要的辅助作用。建筑企业的技术创新主要体现在市场分析、决策分析技术方面的创新；施工技术的创新、材料技术的创新、项目管理的创新；材料、设备采购模式的创新，分包商、劳务等合作伙伴选择上的创新。技术创新是提高企业核心竞争力的重要手段。

4、采购管理。建筑企业的采购主要包括建筑材料、建筑机械、分包商的服务、劳务的服务、办公设备与技术、其他物资等。由于每一个项目是不同的，各项目对材料、机械设备的要求规格也不同，且一个项目所需的原材料、设备品种多、数量大，加之工程项目是在施工现场露天作业，这就要求企业既要利用本身优势，又要广泛利用市场资源，制定合理的采购方案和供应计划，既降低存储又保障供应；同时，还要加强采购及供应过程的监督与管理，保证采购物资、设备的质量。

三、建筑企业核心竞争力构成要素及其结构

通过以上对建筑企业价值链的分析，可将建筑企业核心竞争力的构成要素概括为市场能力、品牌能力、工程项目管理能力、融资能力、技术创新能力、工程采购能力、人力资源能力、企业文化。这些要素之间的层次结构如下：

1、建筑企业核心竞争力的外在表现层。外在表现层是指企业一旦有了核心竞争力，最先能够表现出来的外在竞争优势，是最直接、最易被人们察觉的竞争优势，是建筑企业核心竞争力的实化和物化。如，工程项目管理能力、市场能力、品牌能力、融资能力、工程采购能力等。

2、建筑企业核心竞争力的中间支撑层。中间支撑层为建筑企业核心竞争力的形成起到支撑作用，发挥“平台效应”，包括人力资源能力、技术创新能力等。企业经营活动、经营理念都需要由员工来付诸于实践，没有优秀的人力资源能力，外在表现层的很多环节就没法完成。技术创新是企业始终能提供差异化服务，处于市场领先地位的重要支撑力量。因此，人力资源管理和技术创新能力的强弱决定了外在表现层因素实施效果的好坏。

3、建筑企业核心竞争力的内部核心层。内部核心层为建筑企业核心竞争力的形成提供必要的保障和深厚的基础。主要包括企业文化，这是一个企业在长期的经营中逐渐积累沉淀而形成的，是全体成员所共同遵守的价值观念和行为准则，是企业的灵魂和生命线，它能够影响企业员工的行为方式和偏好，引导员工的价值取向，起到凝聚、激励、约束和协调的作用。企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制性的竞争文化，因而构成建筑企业核心竞争力的基础。

（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）

主要参考文献：

[1]建设部政策研究中心等.中国建筑业改革与发展研究报告（2005）[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

篇9

相对于传统的成本计算方法，作业成本法更科学、更先进，但作业成本法理论的应用必须具备一定的条件，对我国企业而言，尤其要考虑其适应性。作业成本法的适用条件主要有：间接费用占全部制造成本的比重较高；管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意；生产经营活动与产品品种结构十分复杂；经常调整生产企业，但很少相应调整会计核算系统；企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备；较好地实施了适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)。然而，ERP系统正是为了适应适时生产系统(JIT)和全面质量管理体系(TQC)等一系列先进系统和思想，以计算机技术为载体而发展的管理信息系统，对作业成本法在我国企业的适用具有巨大的推动作用。实施ERP必然要求生产的自动化程度很高，但ERP一直以传统的成本核算方法为基础，并没有注意到对其的改进，造成了在先进生产环境下的成本核算失真的情况。而作业成本法使用基于实际消耗的作业材料分配制造费用的方法，使成本的分配更加符合生产的实际情况，这样不仅能够真实地核算成本，为企业决策提供依据，还能及时反应企业生产流程中存在的问题，便于企业改进生产管理。

一、作业成本法在ERP系统中应用的理论基础

(一)两者管理目的相同作业成本法是在“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理下，将产品的成本核算从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，克服了传统成本核算方法的许多缺点，从而使企业获得更加准确的成本信息，以改进产品、促进销售、增加利润，确立企业的竞争优势。ERP是在MRP－Ⅱ的基础上，根据市场需求，对企业的资源进行全面的规划，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分利用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。由此来看，两者在管理上的目的是相同的。

(二)两者实现手段相同作业成本法将着眼点放在成本发生的前因后果上，动态跟踪企业所有的作业活动，将产品的生产看作整条作业链与价值链，在这条作业链与价值链的基础上，对企业的整个流程进行彻底地改造，消除作业链中的不增值作业，促进企业整条价值链的优化。ERP是面向企业供应链的全面的管理系统，其按照产品发生的过程自下而上逐层汇总，注重产品形成的过程，体现了过程管理的思想。作业成本法和ERP都是通过企业的作业链和价值链来实现的，因此他们的实现手段相同。

(三)两者相互补充、相互完善ERP系统对企业流程的改进不只是局限于企业的内部，且其将作业成本管理的视野从企业内部扩展到了企业外部，从而更好地实现对产品成本的全面控制。而通过作业成本分析产生的对作业价值链的分析结果反过来也可以动态地优化ERP系统对各项资源地配置。

二、作业成本法在ERP系统中的实践应用(ERP/ABC系统)

(一)作业成本法在ERP系统中的成本模块构成作业成本法与ERP系统都是通过对企业流程的改进达到增强企业竞争力的目的，因此在ERP系统中的许多模块，如库存管理、销售管理和成本管理等都可以运用作业成本法来进行改进。ERP/ABC系统中成本模块流程设计，如图1所示。

(二)作业成本法在ERP系统中的计算产品成本是由直接费用和间接费用购成，其中直接费用主要包括直接材料和直接人工，间接费用主要是制造费用。用作业成本法进行产品成本的计算，首先要将作为产品成本组成部分的直接材料、直接人工和制造费用按照适合作业成本法计算的方法归集起来。在具体的操作上，直接材料和直接人工都是直接费用，其核算与传统的方法并无区别，特点主要体现在对制造费用的分配上。

(1)定义作业及作业中心。作业成本法的基本原理是“作业消耗资源，产品消耗作业”，如图2所示。因此，要用作业成本法进行成本计算首先要定义作业。根据ABC理论，作业就是企业在资源消耗过程中所发生的各项活动，作业中心是作业链上同质作业的集合。由于企业的作业通过确认之后其数量是非常大的，如果直接将资源成本分摊到作业，工作量太大，所以必须根据作业同质性来划分作业中心。为填制凭证的时候录入方便，在定义作业的时候要对各个作业进行编号并编制作业清单，如图3所示。

(2)定义作业成本库，归集成本费用。在确定了企业的作业划分之后，就需要以作业为对象，根据作业消耗资源的情况，归集，各作业发生的制造费用，并将每个作业发生的制造费用集合分别列作一个成本库。由于在ERP系统中已存在工资管理系统和固定资产管理系统，因此制造费用中的人工费用和折旧费用可以从工资管理系统和固定资产管理系统中取得，但必须改进。而制造费用中其他的部分，如机物料消耗、低值易耗品摊销、水费和保险费等都是通过原始凭证录入到ERP系统中，所以还要对系统中的凭证进行一定的改变。ERP/ABC系统中制造费用的归集流程，如图4所示。成本费用的归集主要包括：一是人工费用、折旧费用的归集。在工资管理系统中进行人员档案设置的时候可以增加作业名称这一项目，即该人员在工作中所从事的作业是什么。这样就可以将属于制造费用的人工费用按照作业名称归集到制造费用的作业成本库中。在固定资产管理系统中，也可以在部门对应折旧科目设置中同样增加作业名称项目，这样可将折旧费用根据作业名称归集到相应的作业成本库中。在这种情况下，需要对账户设置作一些改变，增加“作业名称”明细账，如人工费用和折旧费用，可以编制会计分录：借记“制造费用――××作业”，贷记“应付工资(应付福利费)――××作业”；借记“制造费用――××作业”，贷记“累计折旧――××作业”，同时生成转账凭证。二是其他费用的归集。在进行机物料消耗、低值易耗品等费用归集的时候，也要在账户中增加“作业名称”明细账。例如，基本生产车间××作业耗用的辅助材料，编制会计分录：借记“制造费用――××作业”，贷记“原材料――××作业”，同时在转账凭证中增加作业名称一栏，如图5所示。

(3)定义成本动因，并在生产中作相应记录。成本动因就是引起成本发生的因素，如销售订单处理流程的成本动因视订单的数量和订单的更改次数，而生产领料流程的成本动因可能是根据生产用原材料的体积和领用次数决定的。因此，为各个作业成本库确定合适的成本动因是作业成本法成本库费用分配的关键。在ERP系统中，为方便成本动因的确认和录入，可以为每个成本库的成本动因进行编号并编制成本动因清单。需要说明的是，如果企业的生产流程发生变化，那么作业和成本动因也会发生相应变化。因此，要在ERP系统成本管理模块的相关设置中可以对作业名称和成本动因进行自定义和修改。

篇10

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABCM）才能改造和优化企业价值链。

ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。ABCM的基本思想：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润，ABCM要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。

要实现ABCM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABCM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。

作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织而言是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业；若某项作业对顾客或组织而言无多大作用，不能为企业最终商品增加价值，则为不必要作业或不增值作业。由此可见，企业要实行ABCM，首先就要明确作业的耗费，而要达到这一点，就必须以作业成本法（ABC法）计算为基础。ABC法作为追踪作业、动态反映作业成本的信息系统，可以为旨在改进企业作业链而进行的ABCM提供所需信息。因而可以说ABCM法的基础与升华。

价值链分析是作业成本管理的基本方法。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样，一方面，将顾客的需求与企业的作业发生，资源的消耗，成本的形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起业。从而有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值，保证企业经营决策与企业价值最大化目标一致。这实际上是价值链分析方法在经营管理中的实际应用。价值链分析作为ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出无效和低效的作业，为持续降低商品成本，提高企业竞争能力提供途径；二是协调组织企业内部的各种作业，使各种作业之间环环相扣，形成较为理想的“作业链”，以保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，进而为扬长避短，改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。

作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。ABCM的设计与运行必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

作业分析：主要内容包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析；将本企业的作业与同行先进水平的作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。

成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。成本动因分析的目的，就是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。

业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对ABCM的执行效果进行考核和评价。然后通过这种ABCM绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。

尽管ABCM不同行业，不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点，但是根据ABCM的基本原理，借鉴西方企业的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作。

分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。

归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此，ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪的动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必要作业的资源消费。

对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有的最终商品或劳务，不能遗漏某种商品或劳务，否则，其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但是，ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象，而是将其相关的作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。

发掘成本动因，加强成本控制。发掘成本动因，就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制，主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品设计与研制开发、生产、营销等，来取得成本竞争优势。

建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施ABCM，必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心，它不是以“成本”论成本，而是联系成本发生的前因（成本动因）与后果（成本耗费）来寻求控制成本的途径和方法；它不简单、盲目地削减成本，而是通过对作业的跟踪和动态反映、通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析，实现企业持续低成本、高效益目标。

ABCM是以作业为成本管理的起点与核心，比之传统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革和质的飞跃。

适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，科学技术朝着信息化方向迅猛发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。

而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。

有利于加强成本控制。自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。

而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。