品质管理范文

导语：如何才能写好一篇品质管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为什么「管理是必要的呢？在仔细研究了日本公司的品质管理后，我们会看到，日本人在公司接受的教育即「我也是加强品质管理的受益人。举个例子，使用频率高的零件如果放在柜子最下面的话，每次都要蹲下来取，如果把这个零件放在中间的话，就会便于取出。乍一看好像是方便了懒人的做法，其实为了这个改进措施，就必须了解这个柜子里所有零件的位置，谁在使用以及使用频率，然后再决定所有零件的摆放位置。就这样一件小事，包含了品质管理的要素。①操作现场的改进意见；②对于现场的掌握；③重新整理管理体系。要更改操作现场，如果没有上述三条就不是一件容易的事，因为擅自的变更会引起操作现场的混乱。

在日本，降低不良比率的活动是这样进行的：对于不良发生比率难以下降的工序，请公司内部专家来现场观察并测试具体的操作过程。同时仔细评价由前一个工序过来的待加工品以及使用材料。在这里我们值得学习的是，日本公司要求暂时停止生产流水线，而不是在不明就里的情况下继续生产。这时要集中工厂里的管理人员，研究如何防止再次发生。找到了防止再次发生的措施，问题才算是真正得到解决。再譬如，在走廊里滑倒了。第一步要做的是禁止通行，唤起注意。然后才是根据滑倒的原因做出防滑对策。道理是一样的，问题发生后，如果不采取行动的话，不会有改进和变化。只有解决问题才能进步，这就是「管理。

问题无论是发生在小范围还是大范围内，都不能视而不见。首先要关注现场，也就是能否建立公司的“精英立刻聚集起来”的体制，就像日本公司那样随时作好准备。在公司内部建立这种引导现场的积极性，和发生问题的现场人员一同找原因，积极支援现场的制度，这是品质管理的第一步。这也是管理的本质。

下面我们再看看品质问题（不良）是在什么情况下发生的。

品质不良，往往是发生在意料之外

消费者也好，工厂或公司（=管理层），包括车间的工人也好，相信发生了品质问题是不会有人高兴的，但是为什么还是有问题会发生呢，为什么做不到“0”不良呢？这里我们介绍产生不良问题的两个原因：

一个原因是偏差的产生。例如，批量生产的零件都是按照设计图纸制作的，但即使使用相同材料和相同机器，零件之间的个体差异还是不可避免地发生。针对设计的理想目标值，工序的能力能够达到多少精确度，如果有略微偏右的零件与同样偏右的零件组装以后，结果就可能造成总体向右。反而言之，如果偏右的零件和偏左的零件组装以后，反倒平衡了。就是这样的偶然原因造成最终产品的偏差。这个始料不及的原因引发不良，一旦不良的数量超过一定范围的话，生产流水线就必须停止生产。最重要的是，要减少意外情况发生，就要尽可能地控制各方面因素。对于当今的制造行业来说，追求品质过程就是同偏差抗衡的过程。另一个原因是疏忽。成品表的组装几乎没有自动化的，由此会有人为因素造成的不良。例如，交货时间紧的时候，可能在装针的时候装斜了，还可能在关后盖的时候，因为咬合不好而用力太猛造成损坏。甚至还会发生堆在一起的装表盘子倒塌，造成待装手表损坏等。当然，操作人员会反省，对于公司来说，由于工人的失误带来的损害，可以开罚款单，也可以扣工资。但是在有严格的品质管理制度的工厂，不会因为疏忽的原因惩罚个人，而是深挖造成疏忽的条件、状况和背景因素。就上述事例来说，为什么交货期太短？为什么后盖的咬合有问题？或者是什么堆放方法造成了盘子倒塌？针对每一个问题，多想想「为什么，寻找发生问题的根源。这样做才能找出这个工厂，或者这个车间的问题点。

工作现场的3S――整理、整顿、清扫

最近，国内的书店里有这样一本书关于「整理技术的书。这样的整理包括房间的打扫和收藏，办公室以及工作场地的整理，还有每天的邮件处理，工作方法等整理技术的介绍。现代人往往被埋在情报堆里，我们也许已经到达非收拾不可的地步了。这里的整理，就是品质管理的根本所在，在减少偏差，防止疏忽方这两个方面起了很大的作用。而且，乱放的因素直接造成新的负担给我们。管理好车间现场的一切，这就是整理的目的所在。具体的过程是这样的。

原则上，在工厂的车间不允许出现多余的物品，如果在现场不小心放了一个箱子，很可能会绊倒路过的同事。把不需要的一切东西请出车间，只留下必要的，这就是「整理。此外，把必要的东西分门别类，频繁使用的放在手边，定期使用的放在伸手就能拿到的地方，最恰当的保管场所确定以后，还要考虑补充或维修所需的物品的安放位置。我们把这个放置方法称作「整顿。还有，因为作业人员走动的地方容易弄脏，必须定期打扫，这就是「清扫，实际上清扫的目的是检查操作现场的物品是否都处于使用可能的状态。比如，有一把椅子，但是这椅子坏了不能坐，仅仅是个废物而已。有电灯但灯泡坏了不能用等等。这样，坚持不断地「整理「整顿和「清扫，就能保证车间现场的偶发事件减少，工作人员不受各种现象影响而专注于生产。工作现场的3S，也就是整理，整顿和清扫三条。

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那么这一次的内容，我们加上一个新的观点「生产效率，何谓生产效率，即除却一切重修或扔掉处理的东西。比如，生产过程中不能组装的零件放在一边，一会儿慢慢再次组装。检查不合格的零件，调整或者修正后再组装。如果再不合格的话作为废品处理。这样，流到现场的所有零部件虽然不能全部都一次性的成品化，但经过特殊处理后均为合格品，也就说这是一次性合格品，还加上了再次组装或者修正后的合格品。但是再组装产品以及修正后的产品，花费了分拆、分析和修正以及再次组装的所有费用。而且工人的操作负担和操作精力都是工厂费用的一部分。花15分钟组装的产品如果再次组装的话，这种“特殊处理”费用将是一次性组装成功的5～10倍。即使在合格率95%的情况下，那5%的不合格产品再次组装的话，后者的费用将占据全部成本的20～30%。反而言之，了解了这一块，对工厂来说无疑是发现了截流的宝藏。只要此处得到改善，这部分的费用将全部转化为利润。

致力于品质管理的公司都会记录“生产效率”，并着手提高“生产效率”。着手的方向即上述的两方面，首先是着眼于偏差和疏忽，分析原因，确认操作工人以及操作现场是否认真执行了规定。在问题或者变化出现的时候，首先通过现场彻底执行3S尝试能否解决。如果规定需要改变的话，按照公司制定的手续向上级提出。为什么第一次组装会出问题，通过自问自答的形式，找出妨碍提高生产效率的理由，一个一个地给予解决。这就是前面所介绍的「不断地改良标准的具体执行方法。对于业务的操作和改良，重要的是让它成为常态。

最后，我们举一个世界著名的汽车制造工厂的例子来说明品质管理的方法。有很多著作介绍过这个内容，有机会的话可以参考阅读。这里我们介绍两个该公司利用上述工作方法的成功例子。首先，该工厂把发现问题看作是一个成长的好机会。出现问题以后不是训斥现场，惩罚工人，反而有可能在最后进行表彰。因为早期发现问题，得以早期学习并制定预防措施，在问题大规模发生之前防患于未然。即使工人实行了错误操作也不会造成恶性影响的一种预先防范的措施。为此，有必要尽可能早的了解造成失败和问题的可能性，所以甚至于可以说欢迎一些小失误的出现。

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[关键词] 护理文件；品质管理；书写质量

[中图分类号] R471 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）01（b）-0179-03

Application of quality control in nursing document writing

ZHANG Xue-fen1 JIA Zhong-ping2 WU Liang1

1.Department of Rehabilitation，Beijing Xiaotangshan Hospital，Beijing 102211，China；2.Department of Nursing，Beijing Xiaotangshan Hospital，Beijing 102211，China

[Abstract] Objective To explore the impact of quality control（QC） in nursing document writing，and to enhance the quality of nursing document writing. Methods QC term was established，and the questions in nursing document writing were conducted causal factor analysis，meanwhile the improvement measures were established and practiced.200 running records，100 nursing records and 50 shift reports from before the QC activity（before June 2014） to after QC activity （after January 2015） were randomly sampling and retrospectively analyzed.The quality of nursing document writing was compared before and after the QC activity. Results After QC activity，defect rate of nursing document writing（including temperature sheet，doctors′ orders，nursing records and shift reports） was lower than that of the before QC activity（P

[Key words] Nursing document；Quality control；Writing quality

品质管理（QC）是指追求一切工作效率的提高和具有工作效果的改进方法。目前，QC已成为护理管理中重要的组成部分[1]。护理文件的书写是护理工作的一项重要内容，护理文件书写中反复发生的问题一直是我院护理质量管理工作的一项难题，也是科室绩效考核的一个难点。为了有效提高护理文件书写质量，我科于2014年6月～2015年1月在护理文件书写中应用QC，同时成立QC小组，取得了良好效果，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

随机抽取本院康复病区QC活动前（2014年6月前）的病历200份、护理病历100份、交班报告50份；另外随机抽取QC活动后（2015年1月）的病例200份、护理病例100份、交班报告50份；对活动前后的护理文件书写质量进行回顾性评估。

1.2 方法

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一、对于医疗机构的来说，提高医疗质量管理有效保障途径如下：

（一）卫生行政部门的基本职能强化

卫生行政部门是医疗机构的上级主管单位，领导机构的决策和指导决定了医疗机构的发展方向。同时，卫生改革对加强医疗质量的管理起了重要作用，各级卫生主管部门必须转变职能，适应现代社会的需求变化，从办医疗机构到管医疗机构，从管医疗机构到管资源，加强对医疗机构医疗质量的监管。通过改革，强化政府卫生行政部门的规划、指导、监督、管理等职能，促进医疗机构的多元化，优化医疗资源的配置，形成一个有序竞争的医疗市场。

与此同时，卫生改革的目标之一是"让群众享有质量优良的医疗服务"，卫生行政部门还要同时用生命科学和社会科学的角度和现代科学技术发展的眼光来指导、解放健康和疾病问题，体现"以人为本"的新的卫生服务理念，健全完善治疗和预防保健体系，提供全方位的医学服务,提供良好的医疗环境。惟有如此，医疗质量才能从根本上得到保证。

（二）高等医学教育的目标转变

高等医学院校是医疗机构的后备人才基地，我们的医学教育不同程度、不同形式地存在着重教轻育、重才轻德、重医轻文、重理轻能、重事轻法的现象。使我们的学生缺乏卫生法律法规、人文、道德伦理、医患心理等综合素质的培养。为此，高等医学院校必须把培养德才兼备的高素质医药人才作为人才培养目标，竭尽全力培养具有鲜明职业道德观念、强烈责任意识、良好服务精神和清晰法制观念，并具有扎实理论基础和精湛技术技能，求真务实、廉洁自律的高级医药人才。

同时，还必须根据医疗市场变化，适时增设乡村医师、全科医师、社区医师、心理医师、保健医师等急需人才的教育或培训，继续加强对基础知识、基础理论、基本技能的培养，不断强化学生解放实际问题的能力，优化学生的逻辑思维及创新能力，加强医学生书写病历及其他医疗文书的规范性训练，以进一步巩固提高学生的专业素质。从源头上保证即将输入医疗机构的是合格的人才。

（三）社会组织的职能完善

社会中介组织要充分发挥政府与卫生工作者、医疗机构与患者之间的桥梁作用，做好调查研究和建议论证工作，完善医疗机构、医疗技术应用、大型医疗设备等医疗服务要素的准入制度和对医疗从业人员的提高考核等制度，健全行业标准，服务于医疗从业人员、服务于患者、服务于政府。社会保障机构需要针对医疗职业的高技术、高负荷、高风险和服务性等特点，完善医疗保险体系建设等。

二、对于医疗机构内部来说，提高医疗质量管理有效途径如下：

（一）合理的管理人才结构是关键

管理作为一门科学，在医疗机构发展中的作用越来越显得举足轻重，管理职业化是发展的趋势。按照国外的经验，医疗机构主要应有专业化的医疗技术管理者和专业化的行政管理者，医疗技术管理者要把握所在医疗机构的医疗技术的发展方向和发展水平；行政管理者要负责做好医疗机构内部行政、后勤等事务的管理，做好保障工作。面对市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局，面对中国加入世贸组织引入的强大竞争，面对我国医疗卫生改革、医疗机构文化内涵建设，面对人民健康需求对管理人员政策、技术、协作、商业、控制等综合能力提出的特殊要求，医疗机构的CEO必将出现，而我国现行的医疗机构管理人员非职业化的现状难以胜任。面临医疗机构破产制的实行，医疗机构管理人员的素质已不单纯只是决定医疗机构管理的质量水平，而是将决定医疗机构的存亡，决定我国卫生事业的改革成败和现代化进程。所以，尽快实现中国医疗机构管理人员职业化势在必行。

（二）优化的医疗服务流程是基础

服务流程是医疗机构的运行结构和方式，什么样的服务流程更合理问题的关键在于医疗机构执行官没有把一些细微的、日常的注意力集中在医疗机构的服务流程配置上。在不增加病房、雇员的基础上，优化的医疗服务流程决定了医疗机构的效率和竞争力，这在很大程度上增强了医疗机构的长期生存能力。要实现此目标，医疗机构的CEO必须对医疗机构的可用资源进行高效的配置，及时发现潜在的瓶颈，并通过平衡流程中各组成部分来减少重复和浪费，使医疗机构现有硬件和软件达到较高的利用率和较好的利用水平，尽可能发挥专业技术人员的能力，尽可能满足病员的需求，取得较高的经济效益和社会效益。

同时，要实行医疗服务流程的动态分析和管理，使医疗服务处于动态的适应医疗市场需求的不断变化中，可以在低谷时不浪费医疗服务供给，在高峰时增加服务的提供量，构建高效、精干并充满活力的新型医疗机构模型。

（三）健全的制度和机制是保障

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关键词：高校信息化；数字化校园；品质管理；信息化建设模式

中图分类号：G647.5

1 信息化建设的背景

随着计算机技术、通讯技术以及互联网技术的飞速发展，信息技术越来越深刻地改变着高等教育格局。以“数字化校园”为核心的高校信息化建设，成为新的历史时期高等教育现代化进程不可逾越的发展阶段。通过信息化建设促进学校教学、科研、管理和服务的质量提高，从而为培养高素质创新人才以及高水平的管理和服务队伍创造良好的环境，因此，信息化建设不仅是高校创建高水平研究型大学的一个重要组成部分，也是高校基础设施和公共服务体系建设的重中之重。

信息化项目建设的核心管理手段是品质管理。高校信息化管理一般都存在个性化、多样化的管理模式，业务流程相对复杂，通常一个系统的开发涉及众多部门管理和用户，如我校数字迎新系统的建设，涉及到研究生院、招生就业处、学生处、各院系、后勤处、教务处、保卫处、以及全校师生等各个环节的管理模式，面对多个部门协同开发一个系统，系统用户类型繁多、权限分配复杂，从系统的需求调查至后期的用户培训都是相当复杂的过程，如何提高信息化项目建设的品质也显得尤为重要。

2 信息化建设现状的调查分析

2014年面向我校党政机关、教辅单位和学院共56个单位，开展了历时4个月的信息系统调查工作，收集整理了包括系统建设时间、系统开发建设模式、系统运行状况、系统维护状况、系统主要功能、系统的开发语言，运行环境、数据库容量、系统的数据交互等多项指标，从中抽取了我校各单位的76个管理和服务信息系统的样本进行统计和分析。调查结果显示，我校信息系统经过十多年的建设，目前全校大部分核心业务已经实现了计算机和网络化处理，大大提升了工作效率和管理服务质量，成效明显。但是，从整体而言，我校的信息系统建设还存在诸多问题，特别是信息系统建设模式和信息系统的品质管理还存在很多问题，需要不断的改进和提高。

2.1 从系统开发模式方面分析

我校的系统开发模式主要分为三种：外包开发模式、部门自主开发模式、老师或学生个人开发模式[1]。各开发模式所在比例如下图分析：

图1

2.1.1 外包开发模式

外包模式也被称为供应商提供模式。在这种模式中，校方需要完成系统的需求功能规划，并通过校内信息化专家论证，进行公开招标的方式选择一家具有丰富行业经验的提供商。校方提出系统建设需求和实施要求，由该提供商负责系统深入调查分析，提供实施方案和实施队伍，负责完成系统的开发测试和实施部署，系统建设完成后由学校进行工程验收，并在今后一定时期内由系统供应商提供相应的技术支持和管理、技术人员的培训。外包开发模式，通常企业具备完善的项目管理规范，各阶段的设计文档书写比较规范完整，后期的系统运维有保障，通常我校的信息化项目要求3年的免费维护期，大多选择本地具有服务机构的供应商合作，这样避免了后期系统维护的风险，解决问题也比较迅速。

2.1.2 部门自主开发模式

通常由网络与信息化中心或业务需求部门的老师组织相关人员进行实施。先由系统负责的老师进行深入的需求调查和分析，进行科学的规划和合理的系统设计，经系统需求部门确认，形成系统建设方案。系统负责的老师组织项目组成员，通常是老师组织一些研究生进行系统的开发和实施工作。这种建设模式要求老师有足够的系统建设规划经验，开发团队有娴熟的系统开发技术支持，花费的成本比较少，但是由于学生毕业后，整个项目团队成员解散，通常也没有良好的项目管理规范，系统的后期维护和升级比较困难。

2.1.3 老师或学生个人开发模式

这种开发模式适用于项目成本极低或基本没有项目成本投入的前提下，由老师或个人出于对系统开发的热情，为业务部门开发实施管理系统。但是由于系统开发不规范，通常边做需求边进行开发，没有任何需求文档和设计文档，代码编写比较随意不规范，整个系统的后期维护完全依赖于开发的个人。一旦老师出差或离职、学生毕业，系统基本处于瘫痪状态，由于前期没有数据结构设计文档，多年的系统累积下来的数据也很难进行数据迁移。

2.2 从系统维护方面分析

经过信息系统建设调查显示如下图所示：

图2

全校信息系统中，21%的系统有专人负责，79% 系统由兼职人负责维护，系统维护工作的规范化和制度化水平不高，有近9成单位没有明确的维护制度。由于信息系统的建设大多采用老师或者学生个人开发，系统建设后期老师忙于科研和教学往往难以脱身，不能及时地维护系统；而学生毕业后忙于其他工作，基本不会再继续维护系统，就导致很多系统的维护工作无法进行，系统面临诸多使用的问题，系统地建设质量也远远不能达到业务部门的使用要求。我校的信息系统的管理维护是当前的一个弱项。

统计显示，学校大部分信息系统处在没有专人监管和兼职维护的状态下，系统建设缺乏统一的管理，缺乏信息系统的建设规范、缺乏完备的项目文档和系统维护，提高系统的品质管理是保证系统稳定运行的关键。

3 影响项目品质的重要因素

当前由于数字化校园建设的复杂性、多变性，加之我校信息化项目的建设规模越来越大，我校的信息化建设项目大多采用校企合作的开发模式。在这种合作模式下，校方和合作企业关注的焦点也出现了矛盾。校方关注的是如何提高项目的开发效率，又要保证项目的高质量实施，这样势必提高企业的项目投入成本。另一方面，企业要追求项目的利润，就要降低投入成本，这样就大大影响了项目的品质。因此，在我校的数字化校园建设过程中采用校企合作的开发模式，关注系统开发的效率的同时，提高信息化建设的品质管理也显得尤为重要。

在我校信息化建设过程中，大部分工作都是围绕品质管理工作开展的，有些是直接的，有些是间接的，因此信息化建设的每个环节（过程）的工作的好坏都会影响到最终的项目品质。这就是信息化建设过程中品质保证的重要性所在。在项目正式启动之前，对最终用户部门提出的建设需求做好整体把握，充分地、正确地理解用户需求是项目启动的先决条件，也是今后项目是否成功的关键所在；在对系统建设需求充分、正确理解的前提下，定义出合理、精确的开发过程，以满足项目建设的实际需要。实际上项目启动前的这些工作（项目理解准备阶段、计划阶段的工作）往往决定了项目的80%的成功。

结合我校数字化校园建设的实践经验，总结项目实施过程的影响项目品质的多种因素，从以下几个过程阐述影响品质的因素。

3.1 开发体制的确定

项目管理过程的定义、执行，项目的管理都是由人来做的，因此人是项目开发当中的主体，也是影响项目品质的关键因素。在对项目开发过程做出合理定义的前提下，对每一个过程要明确它的技术要求和业务要求，并对它的规模要进行估算，结合项目指标值确定该过程所需的人员情况。基于项目品质保证考虑，体制的确定要考虑以下因素：

| 项目负责人的技能和经验是否与所分配作业相配

| 项目管理体制中是否设立了品质保证组

| 项目负责人的职责是否明确

3.2 管理过程的规范化[2]

对于各个开发过程是否制定与之对应的标准、规约。是否具有明确的项目指标值，比如实施过程、品质指标值。开发过程是否有明确清晰的流程。以上这些都反映出开发过程的规范性。这些都是品质保证的前提条件，它们不仅要在项目计划中有详细、明确的描述，而且要团队全员周知，严格执行。

3.3 项目的进度控制

信息化项目的进度往往对品质的影响比较大，对于一名合格的项目负责人来说，在所分配的项目某一过程作业中，以什么样的进度计划来进行实施，是项目责任者所必需考虑的，并且要由校企双方进行充分的沟通确定出一个合理的项目计划，并严格进行项目进度控制。因为过度地大幅度提高实施进度，往往是以降低项目品质作为代价，最终导致信息化建设的品质降低、用户抱怨、返工、成本大幅度上涨，使项目陷入恶性循环中。因此在制定项目进度之前，在确保品质的前提下，要确定合理的项目进度。

3.4 项目的配置管理

信息化品质的好坏不仅受到项目开发实施层面的影响，同样也受到项目管理层面的影响，从项目的理解准备、开发计划的制定、品质保证计划的制定、严密详细的计划的制定执行、开发过程的跟踪控制等这些管理面的工作都会直接影响到过程的品质和产品的品质。比如在项目开发中往往会出现一些因为提交的里程碑成果（设计方案、程序代码等）的版本错误，导致给最终系统使用单位的检收工作带来很大麻烦，甚至导致很多验收结果的失效，而产生这样错误的根本原因是在于项目的管理层面上没有建立一个严密的配置管理系统，对所有的成果（系统的开发库、运行库、产品库）的有效合理的管理。

4 信息化项目品质管理的手段

高校成功实施信息化，信息中心人员扮演着一个非常重要的角色。信息中心人员不仅熟悉企业的业务流程、组织模式，还了解IT技术的发展现状和未来趋势，扮演着“接口”的角色；是学校信息化建设的主要实施者之一，并承担对外技术联络的任务；知道如何让实施人员理解用户的意思。信息中心人员可以尽快使项目设计和实施人员进入角色，也能将项目设计和实施人员想表达的意思转换成容易被用户理解的语言与他们沟通。另外，信息中心人员还是维护企业利益和保证项目实施质量的重要角色。[3]

但信息中心人员要避免越位。在需求调查阶段，信息中心人员要避免大包大揽，全面充当企业需求的“百科全书”，否则会使学校其他部门人员产生惰性，需求调查停留在信息中心人员这个层面。需求调查一定要从最终使用者那里获得，信息中心人员应该做需求的“审查者”，而不是“提供者”。

要得到高品质的产品需要经历怎样的管理过程，通过以下的图解说明。

图4-1

5 总结与展望

高等学校数字化校园建设是实现高等教育现代和跨越式发展的关键因素，通过对高校数字化校园建设的现状及问题的分析，数字化校园建设是一个投入大、建设工作量和工作技术难度都非常大的系统工程。不难发现，当前高等学校的数字化校园建设还有大量的工作要做，建议各高校在信息化建设中，充分考虑到自身的实际情况，提高数字化校园建设的品质管理，尽可能的考虑到可能项目实施遇到的风险并进行相应的风险规避对策，做到总体规划、量力而行、分步实施、注重实效，一定能将建设的风险降到最低。同时需要我们应该不失时机的抓住和利用信息化带来的技术成果和发展机遇，大力推进高等学校信息化建设，努力提高国民的整体素质，增强综合国力，早日实现国家现代化。

参考文献：

[1]焦中明.高校数字化校园建设的几种模式探讨[J].赣南师范学院学报，2007（03）.

[2]孙强，樊仰月，李欢欢，等.高校信息化建设体制机制探讨[J].中国教育信息化，2010（01）.

[3]孙名松，李胜利，裴树军，等.关于高等学校信息化建设的几点思考[J].教育信息化，2002（09）.

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[关键词] 质量管理体系； 企业； 评价

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 046

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）16- 0073- 02

0 前 言

一般企业为了既经济又快速地生产出合格的产品，以满足顾客和适用法律法规的要求，按照ISO 9001国际质量管理体系标准建立了企业质量管理体系。此质量管理体系是否在按国际标准要求 真实有效的运行，这就要开展一年几次的内部审核和一年一次的外部审核。通过了内审和外审，这只能说明这个企业质量管理体系达到了国际标准的基本要求。企业要想最大限度地符合国际质量体系标准要求，就要经常开展质量管理体系自我评价。根据自我评价结果，明确不足之处，并力求改善。

质量管理体系审核的核心就是看你是怎么说的（查文件规定、标准程序 、方针目标等），又是怎么做的（查记录、看现场及方针实绩是否与所说的一致）。下面就按ISO 9001国际质量标准中的要求来介绍企业品质管理体系的自我评价。

1 组织与管理体系

1.1 依据整体事业的品质保证体系的要点，配合管理的基本规则来制定

第一条 组织和职责是否明确，对于组织内，是否已清晰陈述及理解。

第二条 为了组织的运作而需要的基本惯例，在执行指示、汇报、认可等的时候是否已明确化。

第三条 有无管理机器设备和测量仪器的标准程序，是否对机器设备和测量仪器进行检查、保养、定期校正。

第四条 针对新型号、新结构、新材料、新供货商，在投入量产之前的事前确认、准备工作是否有规定，是否有量产后4M变化的事前评价程序。是否已按此规定程序来实施。

1.2 各生产区与总公司的合作，促进日常情报交流、问题通报和统一认识，加强共有情报的把握

第五条 与总公司有相互关连的业务，如生产管理、纳期管理、新产品的进度等，在日常部门间的联系中是否规定必要的报告及联络项目标准书。

2 经营资源（培养人才）

对组织各阶层的教育计划要齐备，并根据此计划实行教育训练，在各阶层确认必要的能力，并确定职责范围的任命，责任及权限的委任。

第六条 有没有明确各阶层的职责，并且说明了对业务管理的指导教育。

第七条 部长给科长/组长定下的目标，是否有确认它的达成度及予以记录的规定。

第八条 根据作业的程序以及工作种类，而需拥有的技术和品质管理的知识，是否对相关人员进行教育。

第九条 按照规定对检查员进行认定，是否按照此规定来实行。

3 生产现场管理

3.1 无论是哪一个工程，作业标准都要处于管理状态、彻底开展5S活动

第十条 作业中的零件、产品及现场保管的零件及产品是否已明确标识。

第十一条 为了防止在搬运零件、产品或者在工程之间移动而所造成的掉落及划伤，有没有特别对此下了点工夫。

第十二条 在各个作业区场所，有没有标明正确作业的标准书、操作指导书及标准程序。

第十三条 在作业标准书和操作指导书方面，有没有为了确保此等标准书是最新的而制定的管理程序。是否按此管理程序来实行。

3.2 制造品质、产品品质处于稳定状态

一旦发现有异常现象，解决措施就能迅速执行，良品率处于设定的目标值的水平。

第十四条 对于不良记录及不良内容、发生比率等有没有整理好，是否定期把结果报告给部门责任者。

第十五条 有没有把对策、防止再发生以报告书的形式记录下来。

第十六条 收集到的记录是否会定期进行统计总结， 有没有把这资料整理及报告出来。

3.3 由于返工及品质问题，而发生的出货停滞需经常处于管理状态

第十七条 对于顾客的投诉以及在工程内不良的信息，有没有向组织的责任者快速汇报的规定或标准程序。

第十八条 针对停滞中的生产批次，什么时候可以挽回、再出货等的报告，是不是时刻向部门责任者汇报。

3.4 成本浪费的管理

第十九条 在各个部门里的不良报废、再次修理以及非标准的作业所浪费的工时、修理工时是否每周或者每月统计，有没有再把统计好的结果汇报给上级。

第二十条 有没有展开成本削减活动，并将其实绩报告给部门责任人。

3.5 工程能力的观测和把握纳入日常管理，把情报回传给生产设计、产品零件设计部门或系统

第二十一条 平时在工程中的问题或者提高不了良品率的工程、以及加工的精度达不到设计公差内的工程等，是否将其列出来。

第二十二条 掌握了加工能力的结果，是否反馈给制品开发设计部门。当遇到加工难度高或要求高精度加工的情况下， 是否对加工能力进行确认。

4 采购管理

4.1 采购来源经常处于管理状态

第二十三条 在新贸易方开始启动之前，向供货商所提出的品质管理的规定、标准等，以及获得供货商同意等的资料，是否以文书形式记录在合约里。

第二十四条 有无进行定期的监查、评价和改善问题点。

4.2 采购零件的品质要经常处于管理状态

第二十五条 有没有定期总结来料检查结果，向相关部门报告。

第二十六条 有没有在每年度、每月设定品质目标及报告进度，以及定期实施改善活动。

5 产品在出货之后的品质保证和客户服务

5.1 从市场投诉所引出的品质改善要迅速

第二十七条 公司的品质保证部有没有统计及分析投诉处理期间的实绩，并向上层领导汇报。

第二十八条 对处理期间的实绩和目标的达成度有没有进行评价，有无定期向责任者报告、接受审查。

5.2 实施纠正措施的验证及水平展开，并定期向公司内的上层领导汇报及确认的体系

第二十九条 严重性大的问题是否有使用“纠正处置报告书”的形式来进行回答。

第三十条 从顾客的角度来看除去恰当的原因、有无在实施合适的暂定对策、恒久对策、水平展开及预防处置。

质量是企业的生命。要提高产品品质，增强产品的国际竞争力，建立一套科学有效的质量保证体系是不断完善全面质量管理的基本要求。各企业可根据自身的行业情况选定上述30条中一些具体审核项目，以上检查项目均采用5分制进行打分。综合得分的高低就能反映我们的品质管理体系的完善程度。只有不断地进行自查自纠，企业品质管理体系才能得到进一步完善。

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首先是落实自己岗位职责目的，半年来根据公司技术文件及规范管理制度，对事业部管理品质、技术文件进行了要求与修订，并落实执行到生产现场，进行过程品质监控和过程技术服务，为提高生产效率实时配合各相关单位的支持工作；在实际工作对现场生产的问题及时反馈、沟通、协调；在问题反馈的同时，进行相关的工艺要求和品质控制流程进行完善；充分有效的更新相关品质要求；

其次在进行技术管理，一直在不断摸索和学习中进行个人能力的提升，同时展开资源共享，让外界技术进行借鉴和实践，不断提升压铸事业部相关技术人员的工作能力和分析能力，运用相关的技术资源实践到工作当中，指导和参与现场技术问题的讨论，并对技术潜在的因素进行评审，突破相关技术难题，在前期开发中预估和杜绝问题提出相应的技术理念支持和评审；

其三，在品质控制管理中，对供应商品质异常问题点进行监督检查和协调，配合产品制造的模具制作前期评审，在产品异常时进行外协厂商的考核和抽查验证，供应商管理工作的展开；同时对内部质量的预防，实施进料再次验证，并跟进改善动作的有效性，杜绝因外协内在因素导致产品质量的异常；监督协调品质改善动作的实施，对事业部品质状况每月进行汇报与检讨，对内部存在的问题点进行提出并要求整改，以实际效果进行再次验证，督导问题改善彻底；组织讨论改善方案，落实有效改善动作，并延伸展开问题的分析与改进动作；针对产品的特性，对产品工艺要求、控制手段、改善方案提出不同的修改意见，配合改善动作的实施；

综合管理本部门日常工作及人员工作能力的考核，培训部门人员的团队精神与意识；以人员工作能力的提升，在人员工作心态上引导以公司目标为方向，进行工作方式的展开，沟通协调工作中的问题点，维护团队作战能力，有效的展现团队精神状态，积极奋进的思想理念为主体进行本部门日常工作；维护公司利益的同时维护员工利益，争取可争取的利益维护员工的合法权益得以保障；把安全工作作为日常工作的重点，安全意识的宣导，落实到实际工作当中，以预防为主，减少安全事故的发生；

回顾以上工作的展开，本人的工作同时还存在需要改善和落实、提升的空间，需要更进一步的努力；以下是对本人工作的展开的思路

站在一个高度看待问题

作为一个技术和品质管理部门，熟悉本部门的业务是首当其冲，从新品的开发评估工作的参与以及制造能力的分析、品质要求、品质变化的控制，基本均要在可控范围内；一个以制造为主的企业，随外界竞争能力的变化，需进一步的提升本部门的管理控制能力，多接触新事物，熟悉行业的发展趋势和了解市场需求；加强对企业转型管理模式的理解；开拓新视野、新思路；参考经验模式，理出新发展理念配合企业凸显竞争优势；

完善管理与流程

根据相关作业流程，修改前期的作业流程到固化流程，经过流程的修改，完善部门组织架构的设定和各单位人员的职责阐述，以流程和职责要求落实部门人员的工作，并加以考核管理；

有效的考核管理，在日常工作中进行落实和考核部门人员工作效率；其中不乏存在因个人能力导致的失误存在，需要更进一步的培训和引导，并坚持不懈的循序培训工作的落实；对部分人员工作方式的沟通，让其更熟悉自己的业务和提升工作能力，提高团队协作能力；

进一步沟通与加强团队精神

环境的改变不是一朝一夕的事情，时间累积，造就环境的根深蒂固文化都是人所为，环境因素的存在也不是某一个人来可以改变的，就如一颗树改变不了气候；首先不要去改变环境，先去适应，在工作中寻找环境存在的问题，逐步按流程进行问题的沟通，提出观点和改变问题的得失，权衡利弊后进行共同协商与修改，只有长期的努力，才可以固化已经修改的，最终才可以规范化、标准化；

在纵横向沟通时多少都会存在诸多矛盾，本着以看问题、对待问题、处理问题得心态去面对，认真处理、对待、化解矛盾，从矛盾的产生可以理解为人为的制造矛盾，抓住人性，理解人性，分析产生矛盾的根源，从而去理解人，同时改变自己对问题的理解，让沟通的人认可和理/！/解；

一个个体适应环境，带动一个团队适应环境，相对理解就是个人如何适应环境并在环境中力拔，同时彰显团队工作的能力；

目前的团队：从组织架构的分工，存在依赖于某个人的力量，在有限的基础上难以突破，存在思维上的迂回，分析问题比较单一，缺少相对的知识面和说服力；需要更多的支持力量；同时存在内部工作的展开动作衔接不顺畅，多面手人才的匮乏，存在部分工作落实打折扣；以上基于人员的补充需要跟进与改善；

新生人员能力的提升和培训

团队能力的强化，新生人员工作能力需要培训。流程化管理：熟悉流程运作、掌握流程运行控制方法及资源的利用与协调；培训多面手，扩大团队作战能力；

后续的发展思路

利用现有的资源（整个团队的技术资源和管理能力资源）逐步解决、改善、克服目前存在的问题点，在需求外部支援的情况下进行沟通，同时借助外界资源，提升团队的效率；学习外界高效的榜样实施内部整改，完善管理缺陷机制，激励管理队伍；人企双赢，引用优秀人才，不断壮大技术和管理力量。

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[关键词]企业 经营绩效考核预算管理制度

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能――宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。

4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）及时进行预算检讨

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。

参考文献：

［1］［美］贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.［M］.人民邮电出版社，2001，8.

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[关键词]饭店服务品质管理控制

随着我国饭店业竞争的加剧，顾客对饭店服务品质提出了更高的要求，饭店之间的竞争更多地体现在服务品质上的竞争。控制和提升饭店服务品质，是吸引并保持客源，提高竞争力的关键。

一、我国饭店管理中存在的问题

1.服务意识不强。饭店所提供服务的全过程都是以顾客满意为前提的，在服务过程更掺融着饭店员工与顾客的交流，顾客服务预期的衡量标准既主观又复杂，过高或者过低估计顾客的需求都会使顾客产生不满情绪。我国饭店服务意识不强，突出表现在不注重顾客为导向，而偏向运营导向，不能正确分析顾客需求，不注重客户个性化需求。

2.缺乏有效的服务品质管理体系。我国饭店服务品质的管理方法生硬，对一线服务人员来说，处罚方式严肃而直接，动辄扣发奖金，苛刻的规定使其在服务过程中束手束脚，忽视了顾客的需要和感受。而管理人员与顾客直接接触较少，所采用的管理方式也会影响服务品质的提高。现行的服务品质管理多数只是为了管理而管理，没有注重方式的科学化和现代企业在管理方式上的改进。

3.饭店服务人员素质参差不齐。饭店服务业属劳动密集型行业，饭店服务人员的技能和服务素质决定了服务品质的高低，饭店服务管理人员具备良好的素质是提供优质服务的根本保证。目前，我国饭店业处于发展阶段，入行门槛较低，员工整体素质参差不齐。另外，我国饭店薪资较低，难以吸引高素质的管理人才，员工的流动性大，饭店对员工缺乏持久培训，导致服务人员的素质得不到提高，制约了饭店服务品质的提升。

4.饭店部门间协调性差。目前，我国许多饭店管理人员缺乏全局意识和责任感，各部门之间无法形成有效合作，部门间在服务过程中服务信息传递存在差距和责任推诿现象，严重降低了饭店的服务品质。当一线服务员由于授权不足，需与其他部门协商时，往往会因部门间协调性差，不能提供让顾客满意的服务。

二、提升我国饭店服务品质管理水平的建议

1.增强服务意识。加强员工服务意识的培训，使服务意识存在于每个员工的思想认识中，才能在行动中将服务意识的培养与具体的岗位实践结合起来，从而向顾客提供满意的服务。增强服务意识有利于满足顾客多样性需求，根据顾客的具体要求，灵活地提供特殊服务。例如，在登记客户资料时，就应尽可能地详细记录顾客的一些特别嗜好、生日等信息，当客人再次光临本饭店的时候，服务人员就可根据记录提供服务，让客人感受温馨家庭的感觉。

2.建立完善的服务品质管理体系。建立健全管理体系是提升饭店服务品质管理水平的有效途径。

第一，制订服务品质标准及控制方式。饭店要各岗位、各环节的服务过程进行如实记录，仔细分析研究，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，形成服务程序。服务过程的规范化、标准化，既是饭店质量体系的重要内容，也是建立服务品质管理体系的保障。同时，饭店还应制订服务品质检查程序和控制方式，建立服务品质信息反馈系统，分析服务不符合标准的原因，提出改进措施。

第二，实行首问责任制。就顾客而言，可以认为任何一个员工都代表着饭店，都应为他们解决问题，尤其是第一个接待顾客的服务人员。为此，应提倡首问责任制。凡是饭店在岗工作的员工，第一个接受顾客咨询的人，就是解决顾客问题和提出要求的首问责任者。首问责任人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题最后解决或给予明确答复。同时应对员工授权，主要是对一线服务人员分享信息和权力，让员工自己管理和控制一些工作，调动员工的积极性。服务人员直接面对顾客，需要有足够权力才能满足顾客多样化和个性化的需求，处理意外事件。对员工授权，也可以增加员工的主人翁意识，可以提高工作效率，让顾客体验到饭店员工负责、热情、周到的服务。

第三，管理人员要实行走动管理。饭店服务绝大部分都发生在饭店内的各个营业地点，发生在一线服务人员与顾客互动过程中，管理者不能只坐在办公室，制订管理文件，而应该到服务现场，了解客户需求，了解服务人员的具体工作，缩短与顾客和员工的距离，发现管理中存在的问题，制订更符合实际的管理方案。

第四，协调饭店各部门工作。各部门之间应该注重合作与沟通，以形成默契的配合。饭店各部门都是服务于顾客，饭店物品的调用，对同一顾客各环节的服务都需要部门间的协作。员工之间，部门之间形成一个合作整体，提升服务意愿，有利于进一步提高饭店服务品质。

3.提高饭店员工的综合素质。提高饭店员工的综合素质是加强饭店员工管理重要环节。员工能否为客人提供高效的服务，依赖于员工对于岗位业务及实际操作技能的熟悉程度。饭店应该根据经营发展的需要和饭店的实际情况，进行人才的选拔和岗位的分配，制定较为完善、科学、合理的用人机制，注重人员的技术培训、资格证书、专业知识和价值取向。对于员工的培训还应该是伴随员工职业生涯的连续过程，这样才能更有效地确保饭店的服务品质管理水平。

4.创造和谐的企业文化。企业文化是企业凝聚力的重要保证。饭店企业文化反映的是全体员工的共同价值取向，良好的企业可以使文化员工之间、部门之间形成一个合作、团结的整体。饭店可以通过建立企业文化，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使员工在面对客人时，发自内心为顾客服务，使顾客感受到真实的人情味。饭店还应建立有激励性的薪酬奖励机制，对提供优质服务的员工进行表彰、奖励，能调动起员工工作的积极性，挖掘员工的潜力，从而提高服务的效率。

和谐的企业文化能够提升员工的服务意愿，对顾客而言，在接受这种服务、感受这种企业文化的同时会提升对饭店服务质量的认同感。

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关键词：品管圈；心内科；质量管理；应用

品管圈是指同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动而组成的小集团[1]。

我院心内科从2012年开始引入品管圈活动，本次开展的主题是降低住院患者24 h动态心电图平均完成时间 ，取得满意效果，以下是整个过程的经验分享。

1品管圈实施

1.1成立品管圈 心内科的品管圈通过自愿报名共有9位科室成员参加。投票产生圈长1名、副圈长1名，通过头脑风暴法确定了心内科的品管圈圈名和圈徽。

1.2主题选定 全体圈员通过头脑风暴法，提出需要改善的主题，圈员按照评价法进行打分，取平均值，最后选定得分最高的项目"降低住院患者24 h动态心电图平均完成时间"为本期品管圈的活动主题，见表1。

1.3拟订活动计划表 此次品管圈活动的时间为2012年6月~12月，为了使选定的主题能顺利的开展，对本次品管圈活动拟定一份活动计划，用甘特图列出各个步骤所需时间以及主要负责人，以便在今后的工作中可以按照计划的时间逐步实施。

1.4现状把握 根据给住院患者做24 h动态心电图操作制定了流程图，利用电子查检表对2012年6月11日~7月8日数据进行了一次统计，平均每患者完成时间为139 h/人，主要项目有排程时间、送检派送时间、功能科医师分析报告时间、医师看到报告作出诊断时间、开出医嘱到预约时间、背、拆动态仪器时间。

1.5目标设定 依照80/20原则，确定改善重点为81.3%，圈能力为60%，通过计算，目标值为71.2 h/人。

1.6解析 通过全体圈员对问题产生原因的分析，主要有以下内容：排程不合理、心电图室出报告时间长、设备不足、送检派送迟、主管医生诊断迟等。

1.7对策拟定 针对以上原因，通过全体圈员的集体讨论，并对对策进行了现场评分，根据所得分数高低选出了需执行的对策：优先安排检查、心电图室员工弹性上班、增加检查仪器、HIS同步上报结果、同组医师及时查看心电图报告。

1.8对策实施 对策拟定以后，需要对选定的对策进行实施。对实施过程中，负责人要担负起教导的责任，密切注意实施状况，收集相关的数据。如果发现效果并不理想，需及时与圈长及各位圈员讨论与沟通，必要时停止此对策，改用其他对策。

1.8.1优先安排检查 集中时间内固定员工、固定机器优先安排心内科患者检查。

1.8.2心电图室员工弹性上班制 针对诊断人员相对少的问题，实行弹性上班制，当天完成检查必须当天完成报告，医务科有追踪机制，如有违反严肃处理。

1.8.3增加检查仪器 通过和心电图室联合提出购买需求，增加检查仪器2台。

1.8.4 HIS同步上报结果 通过向信息科提出需求，实行和HIS无缝衔接，同步发送报告。

1.8.5同组医师及时查看心电图报告 同组医生互相帮助，及时查看心电图报告及时诊断。

1.9效果确认

1.9.1有形成果 经过近3个月的对策实施后，患者做24 h动态心电图完成时间明显减少，由改善前的平均139 h/人，下降至改善后的平均48 h/人，目标达标率134％，超额完成了任务。

1.9.2无形成果 品管圈活动的价值更多在于其无形成果，本次所取得的无形成果，例如圈员的解决问题的能力、和谐度、责任心、沟通协调能力、自信心等有很大的进步。

1.10标准化 通过全体圈员讨论通过，制定患者做24 h动态心电图标准操作常规。

2结论

本次品管圈活动作为心内科第一期品管圈，也是本院临床最早开展科室之一，在开始推行时就得到了上级领导的支持与关注，成为顺利开展的基石；其次，兄弟科室的帮助也非常重要；最后，圈员们积极主动地为品管圈活动献计献策，充分发挥了每一个圈员的主人翁作用，也是此次品管圈活动顺利完成的因素。总体来说，通过品管圈的活动提振了圈员的信心，增强了团队荣誉感，促进了圈员之间的合作与交流，不断提高心内科质量管理，更好为患者服务。