财务战略预算范文

导语：如何才能写好一篇财务战略预算，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。

二、企业财务风险存在的原因

（一）企业实施财务管理的体制不完整

企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。

（二）战略预算管理的员工素养较低

有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。

三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施

（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理

资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各类坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。

（二）增强预算绩效管理的风险控制

伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。

（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训

员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。

四、结语

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一、创新与改进企业的战略预算管理流程

战略预算管理在市场经济日益竞争的激烈下使用很是广泛，然而，一般企业中就预算管理流程呈现的是扁平型，即：以战略为目标单向的拓宽，纵度不够，很容易造成信息的不流畅，进而使得战略预算管理达不到目标的实现。风险防范是不确定的且没有明显目标性的，扁平型的预算管理模式不能强化信息的衔接性，很容易造成信息的孤立。对此，笔者认为，应创新、改进企业的战略预算管理流程，拓宽其纵深度，以网络状、滚动式的模式进行。即：将企业分为四个层面：战略管理层面、预算管理层面、信息技术层面、业务运营层面。进而细化这四个层面的流程：战略管理层面：战略目标的确定战略目标的分解战略目标的实施战略评估与调整战略目标的确定……以循环的方式来实现企业价值创造和财务风险防范。由战略管理层面的循环、滚动预测指向预算管理层面，其中预算管理层面则是围绕企业绩效目标进行预算目标的确定预算编制预算执行预算考评预算调整预算目标的确定……信息技术层面：企业使用的ERP系统、OA系统、互联网等信息管理工具为预算管理层面的预算考评以及预算执行服务。业务运营层面：这个层面涉及到的采购、库存、生产、制造、运输、销售、分销、售后等内容都以信息技术手段进行体现。这样，层面之间以及各个层面涉及到的内容流程都以网状和滚动式的模式出现，能够促使战略预算管理与企业各个环节之间衔接的有效性，提升了企业综合信息的全面性、完整性、有效性等等，为财务风险的防范奠定有效基础。

二、整合企业战略预算管理业务

战略预算管理本身的实施需要与企业的目标、企业的资源配置等相融合的。它的有效实现需要企业各个部门之间所有的资源进行无缝连接，有机结合。尤其，在多变化的市场经济发展背景下，财务风险不确定性、没有规律性等等，不得不借助外力来进行防御工作，而战略预算管理是以企业战略为导向的，能够为企业战略决策提供及时的信息，进而降低风险性。传统的预算管理只是单一的将重心放在企业的业务计划管理，从而忽略了企业的发展规划、会计核算等内容。对此，笔者认为企业应将相关的企业资源：业务运营系统、成本管理系统、会计核算系统与战略管理系统进行有机整合，强化企业整体系统的对接无缝，凸显战略预算管理的战略指导作用。基于财务风险防范的相关范畴，战略预算管理与企业整体系统的整合模式具体如下：战略层战略决策与管理、战略财务管理、产品研发管理、决策支持与商务智能管理层绩效监控与预警、财务预算管理、人力资源管理、生产计划与质检管理业务层产品设计、材料采购与库存管理、质检控制、市场影响与企业渠道管理这样，将战略预算管理与企业资源技术集成与整合，同时也是基于企业资源技术之上与战略预算管理集成与整合，实现双向的互动，动态的提供信息，强化决策的正确性，最终降低财务风险。

三、配置个性化的企业战略预算管理体系

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一、全面预算管理对医院发展的重要作用

（一）有利于促进医院的长远发展

全面预算刚开始来源于企业，其是一种较为合理的管理机制，值得医院单位学习与应用。随着近几年政府对医院财政费用收入的比例出现降低，医院对财务控制越来越重视，很多医院均建立了开支设计预算、医院和科室两级费用核算等预算制度，并着手在医院中实行经济职责制，由此增收節支，提高其经济利益，从而让医院达到长远发展。

（二）有助于增强医院服务效果和服务水平

近些年，随着人民生活质量的不断提升，其对医疗环境和医疗服务水平提出了越来越高的要求，这就需要医院进一步健全医疗基础设备。此外，医院对各种费用的开支需进行考评，对预算规定的经济指标要进行比较。因此，唯有落实好全面预算管理作业，方可以有效发挥出医院经费的利用率，从而提升医疗设施的性能，提高医疗质量，让人们的就医需求获得充分的满足。

二、全面预算的主要内容方式

（1）财务预算是通过收支预算、专款经费预算、成本预算组成。收支预算是收入预算、支付估算以及收支结余估算构成，专款经费预算是基础构建投资、医院设施投资、科研成本预算构成，成本预算是现金流量估算。在保证人力资源成本、医疗项目发展的基础上，加大能源成本、三公费用、科研成本、基建维修成本的管理。

（2）为了科学有效地制定预算，部分医院以预算为指标，以资金管理为核心，根据增大预算和零基估算，非收入与成本采取增大预算的手段，对资金则采取零基预算的手段，有助于管理经费。除以往的财务指标以外，还包含了非财务指标。

（3）针对刚性支出要求：职工薪资、能耗型、固定资本折旧等，采用预警+允许列支的手段。同收入联系的支出类业务：职工奖金、药物卫生物资等，采取比例管理的方法。针对要严格管理的支出：三公成本、办公用品成本、差旅费等，制定支出申报一定要有预算，没有预算不能列支。年初没有预算的，除重要决策要求以外，基本上不更改预算。

三、当前医院预算可控制的状况和不足

（1）很多专家类院长并未将预算管理提升至医院战略管理层面上来，未认识到进行全面预算管理的关键性，简单的觉得全面预算管理只是让医院会计人员归纳以往的业务经营情况，根据下年度医院每个部门发展战略的状况，制定实施收支预算表。

（2）预算的组织体系不完善。部分医院未设立专职的预算控制部门，许多医院均把预算管理作业作为一件财务业务，除了财务部门以外，其余部门的参与度很低。而全面预算管理影响着行政、人事、数据、财务、经费和业务等每个层面的管理任务，只是依靠财务部门，不能得到贯彻落实。

（3）预算的制定方式不科学。大部分医院采用的是将医院收支根据相关比例递增的方式，因为各科为病患提供的服务种类和数量、收入和成本体系均存在很大的差异性，医院采取增量预算明显是不科学的，未兼顾到前年度出现的不科学现象和变化要素。预算控制人员和科室交流预算的具体落实状况，将会受到数据不相符以及专业沟通制约的阻碍，造成编制内容不完善，收集的信息存在误差。

（4）缺乏一套齐全的程序来优化预算目标的划分落实，缺乏预算考评及监督体制。医院的全面预算管理把财务和相应的职能科室当作中心，未细分至最小的责任系统职员，在项目预算业绩考评上涵盖很少，部分科室在建立年度项目目标的过程中，出现小收入、高成本的情况。

四、加强医院财务战略中全面预算的措施

（一）设置医院财务预算管理部门，贯彻全面预算管理的职责

就医院来说，为了可以有效发挥出全面预算管理所拥有的职能与作用，首先是结合医院本身的具体状况，从为其可持续发展的角度入手，以其发展趋势和规划为立足点，在医院设置相应的财务预算管理部门，便于更好的进行各种实际的全面预算管理业务，促进医院全面预算管理业务实现标准化、系统化。另外，除设置专门的全面预算管理部门外，还要深入贯彻全面预算管理的责任，便于为医院长远发展带来基本的物质保障。

（二）进一步建立健全财务战略管理体制

在医院内部创建一套健全的财务战略机制是非常关键的，特别是预算管理机制对医院以后财务管理业务的顺利、正常发展，起到了显著的作用和影响。同时，更为关键的是，其可以为医院全面预算管理质量的不断提升提供基础保证。在医院内部财务战略中，全面预算管理属于其中一个基本的但关键的部分，具有十分显著的作用。且在医院财务战略中，财务机制几乎贯穿在医院全面预算管理的每个环节。简单来说，医院内部预算制定和财务机制密不可分，单位全面预算的落实管理也脱离不了财务机制，而单位预算的考核评价也大大受到财务机制的影响。因此，需要在医院内部建立健全的医院财务战略体制，这是医院进行全面预算管理的前提与基础，针对促进医院预算控制的标准化、系统化以及科学化，具有非常重要的作用。而单位全面预算管理的标准化、规范化、系统化建设，又可以反过来使得医院财务战略更为健全与优化。

（三）不断加强全面预算管理的落实和监管

医院若要有效发挥出全面预算管理的作用，除了建立健全的財务战略体制外，还要不断加强对全面预算管理的落实和监督，这是确保体制可以获得贯彻执行的前提与基础。一方面，单位全面预算方案通过相应部门审查批准，且向医院传递实行后，医院相应机构与部门一定要结合自身的预算目标及预算方案进行落实，在没有特殊情况的条件下，不得任意更改预算目标及预算方案。另一方面，预算管理决策小组要设置专门的预算落实监督部门，并配置专业的预算管理人才。即能够在医院相应机构与部门中配置专职的预算管理操作人才，负责有关财务预算管理内容，采取该种方式来保证医院财务战略中的全面预算管理作业可以获得充分的贯彻和落实。此外，预算管理决策小组还应当组建相关的监督班组，每过一段时间就对单位各个部门与机构的预算落实状况进行监督与抽检，由此加大对其预算落实的监管力度。

（四）深入贯彻相应的评估制度与考核机制

在医院的财务战略过程中，特别是全面预算管理阶段，评估与考核是该过程的最后一个部分，关系着医院相关财务预算业务的管理和控制质量是否可以得到精准、合理的认定。所以，为了保证其可以获得精准、合理的认定，就必须要科学有效地选用预算措施和方式，唯有建立了合理的预算评估与预算考核机制，才可以更为客观的评估单位的预算管理业务，使得医院相关业务人员可以对本身业务中出现的问题与不足进行研究，便于不断优化相应的预算管理任务。简而言之，对医院财务战略中的全面预算管理业务进行研究与评估，可以促使其财务战略工作质量得到进一步提升。经过对医院财务战略中全面预算管理业务的评估与考核，能够确切掌握各个部门及科室的全面预算管理作业现状，对操作中出现的不足之处进行调整与完善，可以促使全面预算管理作业效果的不断增加。

（五）提高预算精度

当前医院在预算管理中，需细分预算内容，提高预算精度。预算作业应建立合理的流程与程序，需将各项预算内容通过表单记载下来，原则上需全面包含，如此不仅可以实现自我约束，还可以前后实施比较。转变财务一体化结构中预算制定必须同会计科目全部挂钩，以单位收支内容为依据制定及细化预算，各个预算内容均需根据科室开展划分，细分到各个医疗项目，符合医院对全面预算管理精细化的需求。

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关键词：报业集团 传统预算管理 战略预算管理

市场经济的发展，文化体制改革的深入推进，在新形势下，经营环境日益变化、竞争加剧，如何建立报业集团未来的发展战略，并科学有效的建立集团未来预算，设立集团预算目标，科学合理的预测未来经济的发展，将报业战略和预算结合起来进行战略预算管理，已对报业的生存和发展具有相当重要的意义。

一、报业集团战略预算管理的概念及实施意义

所谓报业集团战略预算是以报业集团战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置报业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。

在推行全面预算管理的各项工作普遍展开之时，“预算不准”、“预算缺乏指导性”等问题逐步浮现，但实际上，这些问题只是表面现象，其深层的原因是预算管理不能与报业集团发展战略有效衔接，报业集团的战略目标以及年度运作计划未得落实，有效构建符合报业集团自身特色的预算管理体系，推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理已显得相当迫切。没有预算支撑的报业集团战略比较空洞，不具备操作性，同样，没有战略导向的预算会失去目标，难以提升报业竞争力。

二、报业集团战略预算管理模式构建的必要性

（一）报业集团的发展壮大，迫切要求构建战略预算管理模式

传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。这种专业化、市场化的战略思维尚未确立的状态直接导致了报业集团对市场的现状、潜力、政策发展和未来趋势没有清晰的认识，有的只是着眼于短期的调整和眼前的适应，但是随着信息技术的重大变革，特别是新媒体的快速发展，国内传媒格局发生了重大变化，传统报业生态环境遭遇到了前所未有的激烈竞争和严峻挑战。报业集团资金实力普遍偏弱，要做大做强报业集团，单纯依靠自我积累再投入的方法显然不行，因此，报业集团要加强资源整合，优化配置内部资源，不断适应外部环境的变化，拓展新的经营项目，在注重量的扩张的同时，也要注重质的提高，防止规模不经济和盲目扩张带来的风险，追求发展速度和效益的统一。因此，传统的媒体运营要进一步延伸到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段来发展壮大，传媒发展方式正在发生重大转变，传统预算管理仅强调内部预算控制，成本核算，关注自身投入产出状况，这已经不能适应报业集团发展战略的要求，由此催生了报业传统预算管理向战略预算管理的变革。

（二）传统预算编制合理性、准确性面临挑战

预算编制是报业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算编制方法的不同会直接影响到预算管理的效果。预算编制方法分别有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。当前报业集团多数偏向于增量预算编制方法，增量预算遵循的是“原来存在的就是合理的”这一逻辑开展预算，很容易掩盖低效率和浪费，使预算编制合理性受到质疑。此外，报业管理人员往往关注的是当年利润目标而不是报业集团的长期发展，想当然地认为预算属于财务行为，是财务部门的事，其他部门仅仅只是提供一些辅助数据，而且，当出现特殊情况偏离或超出预算计划时，不按规定程序履行审批手续，使预算刚性弱化的现象时有发生，直接导致预算的编制流于形式。

（三）传统预算评价指标的局限性制约了预算管理作用的发挥

传统预算管理考核评价局限于财务指标，忽略了非财务指标对报业集团的影响。一些非财务指标，比如员工的成长与学习、市场中受众需求的满足情况，没有相应的预算约束，缺乏有效的数据支持，最终使得报业集团难以实现全面、有效的预算管理。此外，传统预算管理仅注重内部生存空间，提供决策分析信息的主要依据是其组织内部的生产、经营资料，而忽视了报业集团与外部环境的联系，战略预算管理要同时考虑报业集团外部环境的变化，包括市场中受众需求及同行业竞争者情况。外部环境有很多种，常见的主要有：政治环境、市场环境、法律环境、文化环境

、科学技术环境等，在新形势下，很少有企业能让外部环境跟随自己的企业前进，大部分企业都是在努力地调整自己，来适应外部环境。因此，只有经历了外部环境考验的并符合报业特色的战略预算管理才是报业集团不懈的追求。

三、报业集团战略预算管理模式构建路径

传统的预算管理缺乏战略导向，容易导致短视行为，但仅仅结合报业集团战略，编制战略预算并不能有效地克服传统预算的局限性，所以报业集团应当根据自己的规模、业务范围、组织形式等，为战略预算管理寻求更为有效的实施框架，充分发挥战略预算管理这一手段的作用，从战略预算的编制、战略预算的实施、战略预算实施结果评价等方面入手，建立一种注重管理过程的战略预算管理模式。

（一）制定符合报业集团实际的战略预算目标

现代战略管理理论要求报业集团要在战略目标指导上进行综合协调管理，使集团内各组织、部门的子目标与报业整体目标相一致，实现报业集团内各组织、部门的战略目标相趋同，从而使战略预算管理模式的构建立足于报业的战略目标。战略预算的编制首先必须从报业集团战略及战略目标出发，其次是收集、整理、分析与报业集团内部、外部环境相关的资料，在此基础上制定报业战略方案，再次是构建以财务和非财务指标为基础的战略预算管理体系。

（二）综合运用预算编制方法，提高预算编制水平

根据报业发展的不同经历和阶段制定适合报业集团发展的预算方法是预算编制的关键环节。结合零基预算法，克服长期沿用的“基数加增长”的增量预算编制方法的不足，理顺预算编制流程，真正实现由“业务预算”到“财务预算”的编制路径，而非简单的业务部门被动配合。传媒大亨默多克在谈论数字化技术时曾有一句名言：“报纸要永远拥抱进步，才能生生不息”。历史经验表明，每一次技术驱动，都可能带来极大的变革。在具备先进的数据库技术和网络技术的情况下，报业集团可以尝试采用滚动预算编制方法，将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，从动态预算的角度把握报业集团未来的发展趋势，这不仅可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以随着时间推移对预算不断加以调整和修订，进一步增强预算的控制功能。

（三）改善战略预算管理考评体系

鉴于我国报业集团管理大多数缺乏市场意识，管理手段粗放，尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段，在实施战略预算管理时还不能彻底颠覆传统预算管理方法，但可以吸收平衡计分卡、eva等新兴管理工具对传统预算评价指标体系结构、流程制度和职能进行改进，逐步将战略的思想有效融入到预算管理中，形成真正意义上的报业集团战略预算管理，使战略预算管理具有可操作性。平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的改进，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，有利于对报业集团业绩全面综合的评价，使得战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标弥补了缺口，既关注了短期目标和成本节约，又关注了如何打败竞争对手和增强内部竞争优势，有利于实现报业价值最大化的目标。eva不仅是一种业绩评价指标，而且还是一种全面综合财务管理和薪金激励体制的重要管理工具，考虑了资金成本的影响，有助于控制财务风险，促使报业集团实施科学的价值管理和业绩衡量。

四、结论

战略预算管理可以把发展战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施，但战略预算管理并不是直接为报业集团选择战略，它只是通过定性或定量的形式来描述报业集团的发展战略，可以被视为是一种报业集团战略控制的有效工具，构建完善的报业集团战略预算管理模式对改进预算管理和加强战略执行力有十分重大的意义。

参考文献：

[1]马建威，肖平.基于可持续发展目标的企业战略预算[j]北京工商大学学报（社会科学版），2011：6

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企业战略发展是指企业的总体战略布局，在空间上、时间上进行企业的长远规划，旨在通过长远目标的设置来维持企业的竞争优势，并顺应市场的发展需求及时进行企业革新和产品升级。当前战略预算管理体系已经被普遍认可，企业运用平衡计分卡理论模式开展财务工作，并注重企业内部经营状况以及客户需求，综合利用财务和非财务信息来体现企业的发展战略，从而构建更加长远、更加合理的财务预算体系。

2、企业战略和预算管理的关系

2．1企业战略和预算管理密切相关

企业预算管理为企业发展战略的实施提供良好的保障，并通过财务信息的分析和评估，提高对于企业销售状况的认知程度，从而为企业的战略发展提供数据参考。企业的战略设计是在充分考虑公司现状和市场状况后做出的战略性决策，其中企业预算管理数据恰巧拥有企业的各种市场销售数据，同时预算管理可以实现企业内部资源的最优化配置，为企业的战略发展提供了良好的保障。企业预算管理的目的就是保持企业的健康发展，而企业战略目标则是避免企业的短期行为，为企业的长远发展提供动力。

2．2企业战略要服务于预算管理工作

在企业的发展过程中，要结合企业的预算管理进行发展战略的制定，根据市场变化状况和企业内部状况，制定先进的战略发展目标，充分优化企业的资源配置，为企业的发展提供充足的资金链支撑。再者预算工作为企业战略政策的实施提供良好的内部环境，同时规避了规避发展中的经济风险，优化企业的内部管理和资源配置，借助战略方针来辅助发展战略的推行。

2．3发展战略是预算管理的实施条件

企业在制定发展战略要充分考虑对于企业预算管理的影响，虽然发展战略的目的是规避企业的短期效应，但是如果发展战略脱离了企业实际状况，会对预算管理工作造成损害。因此企业要根据发展战略需求，革新预算管理工作，避免在实际工作中出现两者之间的相互掣肘。

3、电力公司战略预算管理体系的建立

3．1战略预算指标的设计

战略预算管理体系应当以战略目标为起点，通过优化预算管理工作来实现企业的目标，战略导向的预算目标要以预算指标来体现，当前在战略预算体系的设计中，普遍采用平衡计分卡来设计预算指标，从企业的战略出发，通过平衡计分卡来保证企业资源和理性，并通过绩效考核制度来优化预算结构，使预算的编制建立在一个全面整合战略管理的方法和思想之上，极大提高了预算指标和战略决策的结合度。

3．2战略预算的编制流程

战略预算编制流程如下所示:①要确定企业的战略目标和战略决策，企业要有明确的经营策略，明确自身的市场竞争优势，制定合理的战略目标。②将之前制定的战略目标按照相应的标准进行平衡积分卡的划分，把整体性的战略目标进行详细的拆分，形成战略关系图，平衡计分卡目标和指标的涉及界限。并分析关系图中存在的缺陷，明确不同因素之间的相互作用。③根据平衡计分设计的阶段性目标选择合适的行动方案，并全面评估行动方案师傅能够满足目标值的设定。④制定企业的战略预算，根据企业的目标以及关键统计指标来合理设计预算编制表，根据编制表中的收益和耗费来评估企业的财务成本状况，企业可以选择一定的时间段进行战略预算的评估。⑤滚动预算的编制，通过这种编制方式可以全面分析和评估企业战略目标和实际完成任务之间的差距，同时滚动预算与平衡计分卡的结合，全面科学反馈了季度的战略运行状况，企业预算管理工作可以预测市场形式的变化，对存在的经济风险进行及时的预判，根据市场变化和公司内部状况适当的调整企业的战略决策。

3．3基于战略预算管理模式的运行

首先要在公司内部形成良好的宣传氛围，形成领导层领导、全员参加的管理模式，公司可以把公司战略、平衡计分卡、预算状况进行公示，激发员工的参与热情，提高企业的运行效率。再者要将平衡计分卡细化为部门目标和个人目标，将员工和企业的发展紧紧联系在一起，从低层次的目标入手，逐步实现企业的战略决策目标。最后要设置公司的绩效考核制度，通过考核制度来激励员工的工作积极性，同时把公司的战略目标和财政预算的协调性引入到考核标准中，保证企业的健康发展。此外健全各项战略预算的管理制度，完善对于预算文件、资料和数据的分析工作，为企业的战略发展提供强有力的保障。

4、总结

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传统预算局限

传统预算管理作为企业配置资源的主要手段之一，很多企业已经采取预算进行成本控制和绩效考核，但是由于在预算过程中与企业战略脱节，容易使企业过度重视短期利益、强调收入。随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的预算管理体系的局限性也日益明显，具体表现在以下三个方面：

其一，缺少非财务指标的考核。预算管理是对企业经营活动全过程、全要素资源的整合与配置，包括人、财、物、信息、技术、企业文化及企业的组织结构等，其中既有财务指标也有非财务指标，而传统预算管理则对缺少非财务指标的管理，没有实现财务指标与非财务指标相对接的预算体系。

其二，缺少战略前瞻性。传统预算通过财务指标管理企业的目标和规划，却忽略了员工满意度、学习与成长等非财务指标，这样很容易造成企业管理者为了短期的财务目标而忽视甚至以损害企业长远发展为代价，导致企业长期战略与短期经营行为无法有机结合，企业也无法根据外部环境的变化而及时调整战略和预算，缺乏前瞻性。

其三，无法结合权责利，激励作用有限。传统预算管理将重点放到企业预算的编制和执行之中，而企业各部门的权责利关系并不清晰，同时也没有与企业战略有效地结合起来，导致传统预算管理中对员工的激励作用有限，业绩评价体系需要进一步完善。

传统预算管理的局限性使得企业在激烈的市场竞争中处于劣势地位，因此如何使预算管理更加富有全面性、战略性和激励性，是企业预算管理实践中面临的重要问题，而基于平衡计分卡的战略导向预算管理则将企业战略、非财务指标考核等内容融入预算管理的内容，有利于执行企业战略、保证预算的全面性和激励作用。

战略导向预算框架

平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是20世纪90年代哈佛商学院财务学教授卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司总裁诺顿（David P. Norton）通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了一年的研究，提出的方法。平衡计分卡将战略置于关键管理流程和系统的中心位置，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的发展战略，它将业绩评价提到企业的战略层面，克服了传统预算管理只关注财务指标的缺陷，通过其他三个维度指标的实现，最终保证财务指标的实现，将企业的长期战略目标与短期行动联系起来。

基于平衡计分卡的战略导向预算管理分析框架如图1所示。首先结合公司目标，通过对公司内外部环境的分析，确定企业发展战略，然后利用平衡计分的财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等维度指标及其相互驱动的因果关系描述、反映和管理企业的战略，最终形成企业的战略预算，根据战略预算的关键目标值，编制企业的经营预算和财务预算。

从图1可以看出平衡计分卡能够有机地将企业战略与预算结合起来，是化战略为行动的有效工具。平衡计分卡通过战略地图将企业战略分解为若干关键财务指标和关键非财务指标等（KPI），关键财务指标是预算编制的起点，是后面战略预算、经营预算和财务预算的基础，而关键非财务指标是财务指标的驱动因素，要实现上述关键财务指标，应该在客户、内部流程、学习与成长等方面做出哪些方面的改进，这是实现财务指标的保证。另外，这些关键非财务指标也是编制战略预算的基础，而战略预算又是经营预算和财务预算的前提。

通过平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长等维度，能够有效地将企业战略与预算相结合。一方面，基于平衡计分卡的全面预算能准确、及时地反映企业战略方针，并积极改进预算编制方法以适应动态环境下的预算管理，是化战略为行动有效的绩效管理工具；另一方面，基于平衡计分卡的全面预算管理不但注重企业短期活动，而且重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略相适应，因此平衡计分卡使企业的预算更加具有前瞻性、战略性和动态性。

实施步骤

根据上述的分析框架，可以通过如下5个步骤制定、实施和评价基于平衡计分卡的战略导向预算管理。

（1）设定战略主题。

根据公司目标和内外部环境分析，确定企业发展战略。企业战略是企业预算的“起点”，它能将企业各项资源集中起来，减少内部冲突，企业战略主题的设定应该符合SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑战性（Ambitious）、可实现性（Realistic）和可跟踪性（Trackable）。

（2）选择关键成功因素与关键绩效指标。

根据平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长等维度，通过专家、企业高管和职能部门领导的共同讨论，确定企业的关键成功因素，然后将关键成功因素转化为具体可测量的关键绩效指标，在此过程中可以利用价值树模型进行关键绩效流程分析，需要寻找指标之间的相互关系，以便选择对战略主题进行驱动的关键因素，剔除不能反映战略重点或与战略主题相关性不强的指标，为进一步确定战略预算指标提供依据。

（3）确定预算目标值。

利用平衡计分卡将企业战略分解为关键绩效指标，关键绩效指标目标值的确定通常基于企业过去的水平，考虑行业发展趋势和竞争状况，参考行业最佳水平，在此基础上编制企业的战略预算。

（4）制定行动方案。

通过企业层面的平衡计分卡将企业战略分解到各个部门，各部门应该进一步编制本部门的平衡计分卡，层层分解，最终落实到各个作业，为此应该制定明确的行动方案，在企业现有资源的基础上，保证基于平衡计分卡的战略导向预算的顺利实施，在此基础上编制企业的经营预算与财务预算。

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[关键词]全面预算　平衡计分卡　体系

一、传统全面预算体系的局限性

预算作为一种管理方法在20世纪20年代初已经产生(维基百科)。在现代，企业广泛应用的全面预算体系是根据目标利润，编制资本支出预算和经营预算；而目标利润是经营预算的起点，根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。不难发现，传统全面预算忽视了战略的存在，在企业继续经营并且前景可预知的基础上，将长期销售预测或目标利润作为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算，从而保证未来的生产能力能够满足市场需求，并控制经营活动和财务活动，实现目标利润。这显然是在相对稳定的外部环境以及较为弱势的市场竞争形式中，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。显然在市场竞争的浪潮中，这种逻辑缺少了存在的基础。例如：

我们曾学习过：在成本预算的编制方面，传统全面预算主要是基于直接成本的核算，而对于间接费用则缺乏严格的标准和编制基础。这在企业产品的主要成本是直接成本，而制造费用以及非制造费用比重很低的情况下是可行的。但是，随着知识经济的发展，产品成本构成中的直接材料和人工工资所占比重大大下降，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用缺乏预算基础，因此给预算的科学性带来严峻的挑战。

二、战略导向全面预算的基本特征

针对传统全面预算的缺陷，本文提出了战略导向全面预算的设想，战略导向全面预算具有如下基本特征：

(一)以战略为导向

战略是实现企业长期经营目标、增强企业竞争优势的基本策略。企业经营的关键在于企业有无正确的战略。西方企业认为“做对的事情”比“把事情做对”更重要。战略的执行需要通过预算来保证资源的有效使用和对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因此预算也必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。

(二)以平衡计分卡为依据

所谓“平衡计分卡”，是根据企业的战略目标和战略要求而精心设计的绩效指标体系、目标体系及实现目标的措施方案体系，它既是绩效评价系统，也是战略管理系统。这个体系(系统)具有多维性、平衡性、因果性及战略性的特点。

(三)以作业为基础

作业与成本有密切的关系，成本的发生从根本上讲是由于作业的执行所引起的，因此，以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消除非增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效益具有重要意义。

归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配最终产品和培训员工等等。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势来自于特定作业的执对比竞争者的有效性。同样，差异还来自于作业的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的优势或劣势来自于其所有的作业，而不仅是其中的一部分。从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中可以看到，作业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战略要求合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本、形成竞争优势具有重要意义。

三、战略导向全面预算的内容体系

战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预算、战略预算和财务预算构成。

1、经营预算。经营预算包括对产品销售和服务所得的预期年收入和在有效率的经营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。与传统全面预算不同的是，经营预算的很多信息来自平衡计分卡，如目标利润、长期销售预测以及其他许多业务(作业)信息。另外，经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法来确定，其具体步骤包括：估计下一期的生产和销售数量、预测业务(作业)量、计算所需的资源与确定实际的资源供给。

2、战略预算。战略管理是要实现绩效的突破性提高，而绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略的制定和实施就是要填平这个缺口。战略性预算与传统全面预算中的资本支出预算的主要区别有以下两点：一是战略预算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略预算的范围更大，包括用于创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动计划所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡计分卡确定的战略行动计划以作业为编制基础。

3、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算的有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同。

四、战略导向全面预算体系建立的必要性

全面预算要以战略为导向，为战略管理服务是企业战略管理的客观要求；同时，平衡计分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导向全面预算的发展提供了有利条件。人们在实践中发现在先进的生产条件下，传统的成本计算方法严重扭曲了产品成本，为了提高成本计算的准确性，人们开始重视以“产品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基础成本计算方法，从而提高了成本计算的准确性。后来人们发现以作业为基础不仅可以改进成本计算方法，同时，对作业进行管理也是降低成本、取得竞争优势的重要方法。

综上所述，本文依据新形势提出了战略导向全面预算的设想，并以平衡计分卡为依据探析如何建立全面预算管理体系战略导向全面预算体系，以期为企业管理提供借鉴。

参考文献：

[1]许蔚君，构建以战略为导向的全面预算管理，会计之友[J]2010，(9)：26-27

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关于构建以战略为导向的全面预算管理机制

一、全面预算管理与企业战略

（一）全面预算管理的含义

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。

（二）企业战略对企业管理的作用

美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。

（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用

全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。可见，战略导向的全面预算在企业推行战略管理，提高竞争优势方面，都有不可忽视的作用。

二、传统全面预算管理的不足之处

它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算和经营预算，经营预算以销售预算为起点，按以销定产原则编制，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有产品并且未来产品的销售是可预测的，以销售预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和财务预算。这显然是以企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标的前提下。在现今企业高度重视竞争优势的形式下，这种前提假设失去存在的基础。

三、将战略引入全面预算管理的进步之处

首先，战略预算的引入改变传统预算的原有定位，预算不再仅仅是一个管理控制系统，而被重新定位成一个战略实施系统，本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。

其次，在预算内容上，战略预算使预算内容更加丰富和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营和学习与成长四个方面的内容。

最后，从预算的编制程序来看，预算编制以战略预算为起点，先考虑战略预算，再考虑运营预算，改进了传统预算的编制程序，保证战略在预算编制过程中得以优先考虑。

四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建

（一）战略管理与全面预算管理的关系

战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足自身战略及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；成熟期的企业宜选择收益导向的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

（二）衔接战略与全面预算管理的方式

1.企业组织流程化再造

以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从而降低管理成本，提高管理效率。面对组织结构的变化，预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。

（1）作业分析与作业中心的建立

作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的识别和计量评价作业的有效性和增值性，据以重组流程和价值链，以提高作业效率和作业价值，降低成本。企业应在作业分析的基础上构建作业中心。

（2）流程分析与流程中心的建立

流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至终的连续的过程。以价值链为工具，流程可分为三类:实现价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流程作出定性和定量的评价，在此基础上识别能最大程度给企业创造经济利益的核心业务流程，按照经优化的核心流程组织业务工作，简化合并非增值部分的流程，根据顾客需求来建立流程中心。

（3）预算管理组织的建立

为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心，解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设置预算管理组织，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，预算委员会应按各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。在明确各中心目标和责任的同时，授予各中心相应的权力，使权力和责任对等。

2.以平衡记分卡为依据

Kaplan和Norton(2008) 提出利用战略地图规划战略，利用平衡计分卡组织协同，利用预算规划运营。

平衡记分卡围绕企业战略目标，从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个角度入手。在财务角度，平衡记分卡保留财务方面的指标，一般涉及获利能力，如经营所得、回报率，或经济附加值等标准。顾客角度，要求经理们把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，从顾客角度一般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标进行评价。内部营运过程角度，主要选取创新能力、营运能力水平、售后服务水平等指标进行评价。创新与学习角度，主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的基础设施。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和企业程序三方面，其中人员方面的评价指标主要有职工满意程度、职工稳定性及创新性等。

平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、企业战略与业绩评价的结合、平衡理念的导入和管理信息资源的开发等方面，能够把企业长期发展战略和短期的绩效管理联系起来，从而构建起企业战略执行的基础架构。

战略预算可遵循如下程序：战略——具体目标(平衡记分卡指标)——启动计划(经过平衡记分卡指标的衡量和筛选)——预算，一方面确保预算是在战略指导下形成的，另一方面，较容易地确定企业应当启动的战略计划，并使其以预算的形式得以落实。

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[关键词]全自预算管理　体系　基本框架

预算管理早在20世纪初就已经出现在国外企业管理的实践中。1920年美国通用就把预算管理作为公司“对分部责任进行集中控制”的一项重要工具，在经济发达的国家中，大中型企业实行预算管理的比例已经达90％以上。目前我国越来越多的企业开始借鉴西方企业的做法，实行预算控制和管理，并初见成效，如宝钢集团的“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式；杭钢集团的“以全面预算为龙头”的预算管理指导方针。

一、全面预算管理的相关涉及理论到目前为止

全面预算管理并没有一个同一的定义，本文认为，全面预算管理及到全方位、全过程和全员，是以企业的发展战略为导向，通过企业的预算管理制度来保证全面预算的实施以及对企业各项经营活动进行控制、协调和考核等活动序列，从而最大限度地运用企业内部资源，发挥最佳管理效果。可见，全面预算管理需要企业把总体目标逐层分解、下达到企业各个经济单位，同时借助预算、控制、分析、执行和考核为手段，将各个单位的分指标和企业的总体生产经营目标有效联系，从而对生产经营活动进行全过程控制，从而确保整个企业的经营活动能够沿着预算管理的轨道科学合理地进行，是企业对内挖潜的有效工具。

学术界针对实务中存在的一系列问题，认为要把预算管理与其他管理会计工具整合，例如平衡记分卡、作业成本法以及作业基础管理等管理会计工具，从而发挥出全面预算管理的最大效用。国内学者针对这部分的研究主要集中在基于平衡记分卡的战略预算管理体系的建立以及在内部控制如何运用预算管理等方面。例如，在关于如何针对预算管理进行整合和提升的研究方面，我国学者较为集中地研究了基于平衡记分卡的战略预算管理问题，同时也得出了比较一致的看法。这些学者们认为，战略预算管理体系通过以平衡记分卡的财务和非财务指标为基础，同时非常重视财务和非财务预算指标的重要性，通过对财务、顾客、企业内部经营以及创新与学习这四个既有区别，同时又联系密切的要素来实现企业短期利益和长期利益以及企业整体离异和局部利益的均衡。从目前的研究情况来看，尽管国内有很多针对战略预算管理框架的研究，但是平衡记分卡仅仅只是作为一种先进的管理工具，较多地停留在理论介绍层面，还缺少具体的落实方案。

二、全面预算管理体系的基本框架

2.1　全面预算编制的方法一般来说，全面预算的编制可以采用自上而下法、自下而上法以及上下结合法这三种方法，其中上下结合法的编制方法在企业中的应用相对较多。全面预算编制的基本流程如下：(1)企业高层根据企业发展的长期规划来提出企业在今后一段时期内的总目标，并把总目标层层分解。(2)基层部门参照自身情况，自行编制符合实际的预算方案。(3)各个职能部门根据下级各单位的预算，同时结合部门分目标来编制本部门的预算，编制完成后，上报预算委员会。(4)预算委员会经过协商和平衡，仔细审查各分部预算草案之后，拟定出整个组织的预算方案。(5)预算方案通过与下级部门自上而下、自下而上的多次反复来形成最终预算，再上报企业最高决策层审批，通过审批后形成正式预算，并逐级下达预算方案。

2.2　全面预算编制的依据全面预算的编制的依据是根据企业对生产、销售、筹资、投资、分配等活动形成的决策方案，并通过企业财务报表，由一整套用来反映企业计划期内预期的经济活动及其成果的财务报表和附表构成，从而制定出企业在一定期间对资源分配的计划安排。

2.3　全面预算编制的内容全面预算编制的内容一般包括业务预算、财务预算、资本预算三部分。业务预算是与企业日常经营活动直接相关，并具有实质经济活动预算；资本预算是指企业在预算期内非经常发生的、涉及长期投资性质的一次性业务预算；财务预算是指在预算期内与企业财务状况、经营成果等有关的各种预算。

2.4　全面预算控制的方法全面预算控制是指依据企业已经制定好的行动标准或计划对业绩进行监督和评价，目的在于企业能够在形成不利局面之前就能迅速采取有效的补救行动，从而防止巨大损失的出现。换言之，全面预算控制就是指企业在执行过程中要对编制好的预算严密监控，严格按照预算的标准来确保收入项目能够完成预算计划的前提下，支出项目能够被控制在预算范围以内。

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关键词：高职院校 战略导向 全面预算管理 平衡计分卡

高等职业教育是我国高等教育体系的重要组成部分，在实施科教兴国和人才强国战略中具有特殊地位。目前，我国公办高职院校的经费主要来源于国家财政拨款和自筹收入，为了让有限的资金发挥最佳使用效益，各个高职院校对于财务管理高度重视，而财务管理工作的核心之一是预算管理。由于长期受计划经济的影响，高职院校的预算管理存在诸多问题，导致预算管理未能充分发挥其应有的作用。战略导向型全面预算管理是一种在企业中应用较为成功的预算管理体系，经过多次变革，形成相对完善的理论体系和实际操作规范。因此，高职院校可以通过借鉴企业预算管理的成功经验，构建战略导向型全面预算管理体系。

一、战略导向型全面预算管理

（一）战略与全面预算管理之间的关系

战略原为军事用语，现在被引申到经济、科学、教育等领域。战略是指组织针对环境和自身条件所确定的长远发展目标，以及为实现目标所制订的行动方案。全面预算是指组织在一定时期内各个方面的总体预算，是一种体现战略化、系统化和人本化的现代管理模式，它的全面性表现为预算内容的全面、预算过程的全面和参与人员的全面。战略与全面预算管理的关系表现为：

1.战略对全面预算管理具有导向作用。战略是综合分析内外环境影响因素基础上提出的未来行动方案，预算作为资源分配计划也是面向未来，因此，全面预算管理应当符合组织长期发展战略目标的要求，以利于战略目标的实现。

2.全面预算管理能对战略起反馈与调整作用。全面预算管理不只是战略管理某个阶段的实施工具被动地贯彻既定战略，它还具有改进组织和协调资源的能力，能够构成新的核心竞争力，进而促进战略的更新。

（二）战略导向型全面预算的基本工具

战略导向型全面预算的基本工具是平衡计分卡。平衡计分卡产生于20世纪90年代，是为了全面评价企业经营业绩而创建的一种战略性工具，它的指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等4个维度构成，从4个方面解释战略实现的动因。将企业的评价指标拓展为4个维度后，评价企业业绩的依据不再局限于财务指标，而是通过平衡财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系来全面评价企业业绩。4个维度的指标又具有很强的相关性：员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流程指标支撑顾客指标；顾客指标支撑财务指标；财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。

（三）战略导向型全面预算的具体内容

战略导向型全面预算由战略预算、经营预算和财务预算3个方面内容构成：

1.战略预算。战略预算是确保战略行动计划实施所编制的预算，它以绩效增长目标为主要依据，即根据绩效目标与能够达成的期望值来制定战略行动方案。战略预算改变以往的全面预算资本支出方式，主要是对创新经营模式、新产品开发、新市场开拓、竞争能力培育等企业长远发展所需资源的预算。

2.经营预算。经营预算主要包括对产品和服务销售所得的预期年收入以及相应支出的预测。有别于传统的全面预算中的经营预算，战略导向型全面预算的经营预算的信息主要来自于平衡记分卡，而其中的开支预算则大多由作业基础预算法确定。

3.财务预算。财务预算是通过参考战略预算和经营预算有关数据而形成的一种经营战略意义上的预算，其基本内容与传统全面预算下的财务预算相同，都是依据经营战略和长期市场预测。

二、我国高职院校预算管理现状及存在的问题

（一）我国高职院校预算管理现状

根据2012年最新修订的《高等学校财务制度》，高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。高等学校预算由收入预算和支出预算组成。收入预算是指在预算年度内学校能够通过各种渠道、各种形式所取得的用于教学、科研及其他活动的非偿还性资金的计划，由财政补助收入、教育收入、科研收入、经营收入和其他收入等构成，收入预算也体现了的经费来源。支出预算是指学校在年度内用于开展教学、科研和其他活动的支出计划，主要由事业支出、经营支出和自筹基本建设支出等构成，支出预算反映了学校资金规模、发展方向和发展速度。

当前，大部分高校实行的是“统一领导，集中管理”的预算体制，即以整个学校的财务收支作为预算管理对象，对其进行统一的预算、核算和管理；而规模较大的高校则实行“统一领导，分级管理”的预算体制，即在学校统一政策和制度的前提下，由学校和所属的各二级单位实行分级管理。

高职院校预算编制以“量入为出，收支平衡”为总原则，即在编制预算时要兼顾发展需要和自身财力，不能出现赤字预算。具体编制时，应遵循稳健性原则和统筹兼顾、保证重点、勤俭节约原则，编制收入预算时对经费来源扩大以及收入增多情况需要核实，以防赤字隐患，同时，预算要体现出预算年度的学校整体事业目标，资金投入要向教学倾斜。预算编制按规定在年度开始前进行，编制方法主要有增量预算法、复式预算法和零基预算法等。

（二）、我国高职院校预算管理存在的主要问题

尽管目前大多数高职院校已经对预算工作给予高度重视，预算管理的作用也日益得以体现，但是预算管理工作还是存在一定问题。

1.预算没有以战略为导向

部分高职院校编制预算时没有以学校发展战略为起点，与战略脱节造成因缺乏战略的明确指导而发生短期行为，为追求短期业绩而忽视长远利益，不利于高职院校长期竞争优势的培育和维护，更不利于学校的价值提升。

2.预算编制的手段落后，预算内容不完整

当前我国大多数高职院校已经开始采用零基预算法编制预算，但零基预算法编制软件技术支持，很多学校由于缺少零基预算的编制软件，在实际操作时仍然按照预算年度发展的需要和上年预算的基数编制预算，零基预算在很大程度上只是流于形式。大多高职院校虽然实行“大收入，大支出”的财务综合预算管理，但随着学校收入来源呈现多元化现象，一些部门利用不同的渠道实现创收，并有相应的费用支出，这些往往都没有纳入学校的预算管理，只在账外运作。

3.预算的约束性差

重预算、轻执行现象在很多高职院校普遍存在，预算弹性过大，指标失去约束力。预算下达之后，在执行、控制和调整等环节缺乏规范的制度和程序，没有对预算执行过程进行及时有效监督，没有预算的事前与事中控制，最终演变为一种事后预算。比如领导不按预算安排使用资金，随意批条子，造成预算执行刚性不强，经常突破预算使学校总体预算严重超支，预算管理形同虚设。

4.缺乏有效的考评和奖惩机制

目前我国高职院校预算管理普遍缺少完善的预算执行的分析考评制度和相应的奖惩措施，有的学校虽然制定了严格的规章制度，但制度的执行力度不够，缺乏责任追究机制。资金投向正确性、资金使用效益高低等问题得不到足够重视，部门之间经费分配苦乐不均，有的部门巧立名目虚增预算，有的部门突击花钱，不但破坏了预算的完整性和严肃性，也造成教育资源的严重浪费。

三、高职院校战略导向型全面预算管理体系的构建

（一）以发展战略为基础建立预算目标体系

要实现战略导向型的高职院校全面预算管理，首先应分析政策和经济环境，依据已经具备的内部资源来制订长远战略规划。战略规划涉及战略目标与定位、战略阶段与重点、战略措施与保障等方面，内容包括办学方向、发展规模、办学特色、学生培养质量及学校在同类学校中所处的地位等。确定战略目标之后，规划各个战略阶段的发展重点和实施方案，并以此为导向编制预算，实现战略与预算的结合。

具体操作就是通过平衡计分卡将长期战略目标逐级分解，构成一个完整的预算目标体系，在此基础上编制预算。预算目标既是编制预算的基础，也是执行预算后必须实现的结果。整个预算目标体系包括学校总体战略目标和由总体战略目标分解出来的各部门目标，各部门目标应能够相互协调，构成一个统一的预算目标组织系统，这样既保证总体目标能起到统驭和调控作用，又利于同级部门之间开展公平而有序的竞争。由此形成的年度预算与学校发展战略有机结合的预算目标体系，不但能保证战略目标的落实，也为部门业绩考评提供必要依据。

（二）利用信息技术手段提升预算管理能力

随着信息技术的发展，可以通过专业的全面预算管理软件实施预算管理工作。利用专业软件的强大功能，可以将预算编制得更加具体细致，而且能随着内外部环境的变化进行动态调整。因此，可以在学校内部建立以财务部门为中心，沟通学校决策层和各部门，进行预算编制和查询执行情况的信息传递与反馈网络。这样，通过网络预算编制人员能够实时采集、分析各部门的经费使用数据，对整个学校的预算执行情况进行实时监控，及时将预算执行进度和经费支出情况传递给决策者和各部门，使他们能及时了解经费使用信息，并做出相应决策。利用信息技术手段，不仅可以大大减少预算执行工作量，还能提高预算管理的透明度、公开性和全面性，避免一些人为因素对预算管理工作造成干扰，增强预算管理应有的刚性。

（三）建立健全具有强约束力的预算控制机制

预算的日常监督与控制是预算执行过程的重要环节，是预算目标实现的必要保证。长期以来，我国的高职院校资金来源单纯依靠财政拨款，造成经济意识相对淡薄，预算约束软化现象明显，着重反映在预算控制与预算调节方面。随着所处的内外部经济环境的改变，迫使高职院校只能采取有效措施以加强预算控制。预算控制是围绕既定的预算目标开展的，其基本职能是依据严格规范的制度控制预算的执行过程，并及时调整过程中出现的偏差。因此，强化预算控制首先应建立健全预算控制制度。科学合理的预算管理体系本身并不具备改善管理水平和提高经济效益的功效，但是通过严格按照制度执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，这就能充分体现管理水平，并提高经济效益，实现预算管理的目的。

（四）制订公平合理的预算评价制度和奖惩措施

公平合理的预算评价体系在高职院校战略导向型全面预算体系中必不可少，考评体系指标的设置以预算目标为考核标准，以预算执行情况、完成情况和预算管理情况为评价核心内容，通过财务指标、非财务指标的横向与纵向的比较，定性分析与定量评判相结合，对各部门预算执行情况进行考核。考评指标体系的建立是通过借鉴平衡计分卡和关键绩效指标体系，以学校战略为导向，对预算总目标进行层层分解，从中确定若干个关键绩效指标，用于评价预算执行的结果。预算考评的方法可以根据学校的实际情况选择使用，常用的方法包括综合评价法、专家评议法、层次分析法和成本—效益分析法等。

严格考评的同时应配套相应的奖惩措施，并将考核结果与部门、教职员工的经济利益相挂钩，对完成预算目标好的部门及个人给予奖励，对没有完成预算目标的部门及个人进行惩罚，对发生经济损失的责任人追究相关责任。通过预算考评与奖惩，达到鼓励先进惩治落后的目的，并促使全员参与全面预算管理，提高预算工作效率。