拓展海外市场的渠道范文

导语：如何才能写好一篇拓展海外市场的渠道，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

改革开放和市场经济逐步开放后，中国企业就开始逐步对准国际市场，扩大规模，迈步走向海外市场。可是，令人遗憾的是，十几年过去了，中国品牌在国际市场上依然很少成为知名品牌。

为了开拓海外市场，大企业选择大量并购海外企业的模式，一些中型企业却以自有品牌和自有模式积极拓展海外市场，打通了产品销售和渠道，在一些地区取得了良好的业绩。虽然这些企业的步伐谨小慎微，但其勇闯海外市场的勇气和经验更值得关注，从他们这些依据自身量体裁衣的模式中，我们似乎也可以看到方向，取得真经。

路径：从OEM模式转向商战略

刚开始跨入海外市场，众多中国企业首选方案是OEM模式，因为面对国际化品牌品种丰富、影响力大的局面，中国企业走出去若从一开始就选择自主品牌打造市场的出牌方式，不仅难度大，而且很少能成功。但随着市场份额的不断扩大，用一种模式继续经营品牌便会遭遇阻碍。“我们从一开始选择了OEM模式，但长期看，这种模式对于品牌发展和市场拓展有阻隔，不适合漫步者的发展规划。今年开始，我们调整为以在当地寻找适合的商产品销售的模式进行渠道拓展。我们会根据当地的风土人情一点点地将我们的品牌进行渗透。尽管难度很大，但这样才是企业品牌应走之路。”海外市场开拓很成功的深圳漫步者科技有限公司的相关负责人张文经先生说到。

深圳漫步者科技有限公司1996年成立，1997年开始走出去，开拓海外市场，因为没有清晰的市场战略，期间遇到很多困难，走走停停。直到2004年之后，看到了海外市场像漫步者这样的低成本优势、技术门槛较低的企业的发展空间，漫步者自身又在产品上进行了技术革新，使得漫步者在海外市场逐渐转好，也有了和海外企业竞争的能力。

“随着我们产品生产制造能力的提升，订单供不应求，已经没有多余的精力去做OEM模式的业务，因为OEM模式往往受制于上游产业链的厂商。而企业要在海外发拓展业务，一定要有能够持续支撑企业的发展模式。”张文经表示，“纵观国际市场，树品牌形象都是大企业一以贯之的路径，其实我们也一直在尝试和努力，今年重点在海外招商，在特定市场上寻找进入当地市场的机会。”

战略：灵活多变 助力企业走向海外

近年来，企业逐渐认识到品牌的重要性，在拓展海外市场时，转向自有模式及寻找当地企业合作，作为渠道上的推广手段。“整体来看，一家企业要在海外成功拓展市场，首先要根据自身的产业链、营运模式建立一套系统化的战略支持企业走出去。”商务部国际贸易经济合作研究院副研究员李志鹏说。

李志鹏认为，国内企业走向国际，之所以能成功拓展开海外市场，主要是因为企业通过自身条件，选择了较为合理的模式，比如借助境外的企业品牌带动走出去或采用温州模式的抱团走出去，这些都是每个企业根据自身条件选择的开拓市场的途径。“采取集群模式开拓海外市场，成功的概率更大，抵御风险能力也更强。我们要理性地选择产业模式，有针对性地选择投资领域。”李志鹏说。

据了解，除了上述成功开拓海外市场的经验外，根据产业的自身条件，企业若从产业链上选择高于产业本身的增值模式或选择创新的营销模式，比如利用融资租赁的方式走出去，都有助于企业成功打开海外市场，并且企业在海外市场会逐渐占据有利地位。

“还有一些企业之所以成功，是因为企业通过长期的走出去的实践经验，在投资国的财务管理的夹缝中寻找到了合理的避税方法，节约了一部分成本，或者选择介入境外的股权性投资基金，有充裕的资金投入到市场拓展上。还有一部分企业选择了灵活的合作方式。因为企业单枪匹马走向海外市场很艰难，通过和国有企业或者事业单位合作的模式走出去更容易成功。”李志鹏如是说。

拓展：资金和品质一个也不能少

海外市场对于国内企业是一块硬骨头，尤其是欧洲和美国市场。因为市场对企业进入的门槛要求很高，只有过硬的资金和产品实力才能抵御在海外市场遭遇的风险。

我国企业开拓海外市场也遭遇了各种困扰。“企业若想成功打开海外市场，不能盲目投资，一定要充分了解当地市场，不能用国内固定的一个模式，再去国外试用，这是不会成功的。我国企业也不能继续像在印尼等国刚开始发展那样，选择恶性竞争的市场方式，破坏当地的市场体系，这对海外市场的推广只能雪上加霜。”

纵观世界各个国家的企业发展之路，日本企业的海外拓展模式很值得我国企业学习。日本企业在进入海外市场时不是采取全线出击，一下子占领全部市场的策略，而是选中某个地区、某个批发商或某种类型的消费者先打进去，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。当其产品打入市场并占有一定的地位时，就逐步建立自己的产品品牌形象，形成自己的销售渠道，最终获得成功。

篇2

国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。

但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。

如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。

国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。

品牌和性价比间的抉择

除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。

但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。

如何更好的进军海外市场？

对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。

在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。

但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。

除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。

中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。

此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。

而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。

海外取经，能否拯救萧条的国内市场？

由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。

不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。

通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。

篇3

与上一代中国公司通常在国内市场站稳脚跟后才拓展海外业务不同，如今不少年轻公司在国内刚起步不久就选择了出海。除了美图，手机公司一加在创立之初就瞄准海外，其2014年的第一代产品在北美、欧洲、亚洲的17个国家同时。2006年创立的大疆，海外市场的销售占比达到80%；猎豹移动81%的月活跃用户也来自海外市场；创立第6年就出海的耳机制造商韶音科技，如今也把业务拓展到了全球40多个国家。

最早这么做的是日本和韩国公司。在微信深耕中国市场的时候，来自韩国的即时通讯软件LINE横跨了韩国、日本等多个亚洲市场。促使其在创业阶段就跨出国门的原因，主要是内市场狭小、消费能力有限。

部分中国创业公司也是因为这个原因早早地出海做起了生意。2010年左右，军警通讯耳机制造商韶音科技有意把骨传导技术民用化，但在将利用骨传导技术的耳机推向电子消费市场时，他们发现当时的国内消费者还没有大量使用耳机的习惯，于是电子产品发达的美国成了韶音科技的首个开辟对象。大疆在把无人机商业化时也遇到了同样的问题。谁也没想到，它最先火起来的应用场景，是在好莱坞的电影拍摄过程中。

仅仅因国内市场小就选择全球化，不足以概括眼下中国初创公司的出海潮。它们在要不要早一点跨出国门这件事上要主动得多。“需求不分国界。”共享单车公司ofo在给《第一财经周刊》的邮件回复中说。这家共享单车公司2015年才创立，2016年就开始在硅谷和欧洲开拓市场。美图国际业务董事总经理傅侃也持有相似看法，他认为“爱美”的需求也不分国界。

移动互联网崛起后，全球化变得更容易了。“在PC互联网时代，中国公司要开拓全球市场，必须先‘本地化’再‘全球化’―只有在全球各大市场都设立本地渠道、建立本地办公室，才有可能在当地获取客户、展开合作。但随着移动互联网崛起，即便在海外没有办公室、没有工作人员，你也可以通过App Store或其他全球性移动平台，上架一款优质产品，让你的产品瞬间‘铺遍’全球。”猎豹移动CEO傅盛说。

如果说这股浪潮与普通创业者有什么相关性，那就是说不定什么时候，你也会不得不考虑出海这件事。

哪些初创公司适合出海？

无论人力成本、管理成本还是试错成本，出海都是个代价高昂的事。一个基本的判断标准是，你的产品或者商业模式，是全球领先，还是仅仅中国领先。后者的出海风险远远大于前者。

如果国外市场容量更大、对产品的接受度更好，也许不妨一试。大疆、韶音科技的产品都是海外需求大于国内需求，其产品最先在海外被接受，而当时它们在国内的知名度还并不高。大疆创新副总裁徐华滨认为，用户需求比较全球化的、产品在各地区差异不大的企业，可以尽早考虑海外拓展。

当然，如果你觉得自己的产品在国外市场足够有竞争力，也适合出海。以上几家公司带来的一个共同启示是：成功出海的基础，是做出一个有竞争力的产品。所谓的竞争力，并不仅仅指产品本身的技术、质量优势，还指产品在海外市场中所具备的差异化优势。大部分出海企业需要找到自己独特的产品定位，以降低碰壁的几率。“如果做跟别人有直接竞争的，不管是产品也好，商业模式也好，碰到的壁垒会非常高，所以一定要有自己的特色。”美图国际业务董事总经理傅侃说。

团队里有没有人懂国外市场？

要拓展海外业务，前提是公司内有人懂海外市场。大疆创始人汪滔曾在中国香港上学，很早就有全球化意识，大疆的团队成员也都是航模爱好者。

这家公司的出海路线是这样的：当发现欧美的航模市场容量较大、消费者对航模的接受度较高时，大疆就把出海提上了日程。反过来，它需要做的是为市场寻找一款合适的产品和一个合适的进入时机。2012年，大疆研发了一体化多旋翼航拍产品“精灵一代”，逐渐从专业的航模市场向大众市场转变。这款适合于大众推广的产品，对大疆而言就是一个把产品推向海外市场的时机。

一加的出海方式更为激进。2014年5月，一加的第一代手机在17个国家同时上架。“一开始就定位海外，还是源于刘作虎以前在OPPO有过成功的海外营销经验。”一加的公关策划钟雯君说，她提到的刘作虎是一加手机的创始人，这家公司在创立之初，就定位为全球型企业。

而由于创始人和团队成员都不懂海外市场，韶音科技的做法是采取创始人兼CTO陈迁提出的建议，“找老师，但自己作判断。”

韶音科技在刚刚出海时遇到过很多“坑”，曾经有一家类似于99 Cents的低价零售商找上门来谈合作，一口气就提出了非常诱人的订单，但美国“老师”提醒韶音科技，一旦进驻这样的商家，韶音的品牌就打上了廉价低质的标签，再也难以脱身了。

这位“老师”也带错过路。他曾建议韶音科技“先进入一些传统零售店”，没有意识到“美国的互联网商业虽然发展不如中国那么快，但它的线上正在蚕食线下销售”的渠道现状。韶音科技判断“北美的老师在业内非常资深，但知识老化”，短暂尝试线下铺货后立刻掉头，开始了自下而上的草根营销。

另外，在出海前，最好确保你已经拥有一支能够管理全球化业务的国内团队。当国外团队在地执行的时候，国内必须有一个熟悉海外市场的国内团队与之配合，指导海外团队的行动。

突破口在哪里？

初创企业在出海时普遍会面临品牌知名度不高的问题。而每个市场的差异性都很大，相互复制经验的可行性并不高。

“比如大家都会觉得，印度是讲英文的，其实不然。在印度，讲英文的人比例并不是特别高。它本身还保留了12种主要语言，所以我们在印度那边做了12种本地语言的版本。”傅侃说。

韶音的突破口是在展会中找到的。在出海之前，韶音一直在试探海外市场对其产品的接受度，试探方法就是参加展会。“我印象最深刻的是2011年的CES。当时我们的展位就在一个手机贴膜展位的对面，人家是排着队的，我们这边却完全没有人理。”陈迁说。到了2011年4月，去欧洲CeBIT参展时，韶音就吸取了CES的教训，对展位、产品的展示方式做了调整，以达到“让人能够一下看懂韶音的技术和产品”的效果。这次展会上的表现让韶音成功吸引了不少分销商和品牌商。

大疆的做法则是重视培养第一批有价值的客户。初入美国市场时，大疆的规模还很小。他们找到的第一批客户不是明星，而是硅谷技术公司和好莱坞圈子。帮好莱坞解决了拍摄电影时的一个痛点：航拍只能启用直升机，导致拍摄成本高昂，而无人机可以低成本地完成拍摄。它的专业航拍产品因此最先被硅谷、好莱坞的一批人接受，然后再通过这批人开始了口碑传播。

等大疆推出面向普通爱好者的产品“精灵一代”时，最初专业客户的传播价值开始显现。徐华滨把他们初期的策略形容为“小步快跑”：做一点推广，拿一点销 售。

突破口也可能是一场成功的品牌营销。2015年出海时，一加“不满一岁”，几乎没有品牌知名度可言。在海外新产品后的数小时内，一加在Facebook上同步发起了“粉碎过去”的活动：用户只要上传粉碎旧手机的视频，一加会从上传者中挑出100名用户，这100名用户能够以1美元获得一部全新的一加手机。在较少利用社交媒体营销的欧洲市场，一加的做法吸引了不少眼 球。

美国还是印度？

出海第一站，该选择美国、欧洲的发达国家，还是印度、东南亚的发展中国家？一加、韶音、大疆这3家硬件公司最开始拓展业务时，都把目光放在美国市场。理由很简单：美国是全球电子技术类产品最大的单一市 场。

不过美国未必就是适合最先开拓的市场。陈迁举了小米进军印度的例子，“印度的消费水平和情况和中国都非常相似，小米进印度，情况就不错。虽然美国是全球最大的市场，但不一定是最先应该去的市场。”

小米在2014年出海，第一站选在印度，与印度最大的电商网站Flipkart合作拓展线上销售。根据IDC的数据，2016年第四季度末，小米在印度智能手机市场排名第四。印度人口众多，智能手机的销量增长迅速，是众所周知的人口红利市场。

美图最开始出海时，也选择了需求更为相近的亚洲市场，从东南亚、日韩开始拓展，再逐步拓展到审美差异较大的欧美和南美洲。

但同样是进印度，同一个策略也不一定适用于不同品牌。一加进印度时没有选择低价竞争。“我们选择了一个中高档价位的策略，但还是卖得很好。低价不一定就是对的策略。”钟雯君说。

要不要本地化？

尽管通过App Store或其他全球性移动平台，一款软件产品可以瞬间“铺遍”全球，但不是所有产品都能获得这种理想化的效果。

“海外市场非常庞大，大部分国家其实并没有那么好推。”傅侃说。出海的几大核心，除了产品、团队，还要了解海外市场、选好销售渠道和营销手段，才能真正获得市场。

美图采取的方法是最直接的本地招聘：在当地设立办公室、在当地招聘人才。这样的本地化运营团队给美图带来的好处也很明显：每个国家的人喜欢的妆容形态不同，在进入巴西市场时，美图根据当地团队的反馈，了解到巴西人偏好蓝色、绿色眼影，便据此修改了巴西市场的产品。而当地如果有特殊节日，当地团队能够根据这一节日的特性，做本地化营销。“他们了解各地的市场，人脉也一定会比我们好。”傅侃说。

不过，设立本地办公室、本地招聘也意味着高昂的成本。一般的初创公司，资金并不充足。华为展示了另一种策略：在国内招聘员工，派到海外去拓展国际业 务。

但是，即使建立了本地化团队，企业还是会在海外市场遇到各种各样的难题。其中，硬件产品出海的难题可能更多。

有时某些国家的国情、政策很有可能会限制产品的推广。ofo出海后，才发现在英国夜骑单车不开车灯是违法行为，于是不得不为英国投放的自行车配备了车灯。进入美国市场时，ofo则找到当地自行车制造商合作，根据美国人的体型重新设计了车辆。

对无人机而言，事情要更复杂一点。大疆发现，不同国家和地区对于通讯和飞行的规定各不相同，关于同传频率和飞行高度，每个地方都有不同规定。

篇4

【关键词】北京市；中小型企业；网络产业；“走出去”

一、北京市中小型网游企业海外拓展现存问题和潜在风险预测

1.海外市场竞争激烈，中小型企业发展受阻

对于部分较晚进入海外市场的中小型企业，在竞争愈发激烈的海外市场，仍处于不断摸索的成长阶段。一方面由于没有明确的全球化企业核心战略，没有形成一个批量的标准化生产模式，缺乏海外运营经验、灵活的推广渠道和稳定的海外合作机制，而完善的产业链条也亟需搭建，因此在产品的输出和研发革新过程中，将远不及早已在海外市场扎根立足的网游巨头。而另一方面，企业自身产品研发创新技术仍是一大制约。由于海外国家对于产品要求升高，海外出口具有较高的行业门槛，因此粗糙低品质、强变现能力的游戏出口海外，虽短期可能会形成产量优势，但长远来看，势必会造成企业品牌度大打折扣。

2.文化影响力尚且薄弱，拓展范围受到限制

网络游戏在各个国家游戏市场中所处地位差异化明显，独特的文化背景、经济基础、政策制度和自然因素都会形成不同的网络游戏市场环境，产生用户消费行为的差异。网络游戏企业进军海外，就需要进行因地制宜，细化区分，充分了解当地文化传统。目前北京网络游戏输出以周边东南亚地区以及海外华人地区和华人集中的国家为主。而由于文化的差异，国内流行的富有中国特色文化的“玄幻”、“三国”“武侠”题材游戏，出口欧美地区难度较大，市场的开拓力尚且薄弱，这一方面极大地限制了产品输出范围。

二、解决对策与建议

1.企业自身

以北京市海外领跑网游企业――完美世界为例，其公司在国际化道路上能够取得如此成绩主要归功于七大优势：高效的团队管理与专业化分工、与当地文化传统相适应的产品输出、丰富的海外运营经验、成熟的产业链配套、拥有自主知识的三大引擎、领跑性的开发技术、相对灵活的融资渠道。同时，完美世界的网游产品在走向国际化道路时，经历了四个艰辛阶段：一是授权出口，把旗下网游产品输送到全球各地，交由所在国的运营商进行运营；二是在世界各国全权自主运营；三是通过拓展投融资渠道和培养骨干人才团队，在全世界范围内自主研发符合当地文化传统的作品；四是尝试全球资源整合，把产业各个环节统筹起来，根据各国消费者的习惯决定是还是自主运营。因此，中小型企业要想走出国门取得成功，首先要优化管理和整合内部资源，推出高效运作的团队机制。同时，加强自身的核心技术，提升产品自主研发能力，打造自己的优质品牌，延伸产业链上下游，开发附加值更高的产品。其次，不能满足于沿用老套发展道路，要适时灵活地调整海外发展模式，借助全球平台化的趋势，促进推广营销渠道的多元化。吸收成功企业案例的经验，大胆创新才能走得更加长远。最后，未来中小型企业网游发展除了解决好自身的版权和知识产权维护问题之外，还需准确定位和分析用户在服务用户方面的多下功夫。

2.政府方面

首先，政府要加强对中小型企业的政策扶持力度，倾力打造“国外交流合作”品牌活动。带头学习借鉴如日韩和欧美等网络游戏产业发达国家、地区在创意人才培养、制作技术提升、产品内容及时更新、推广营销渠道建设、优化产业链等方面的成功案例与经验，推进国内外网络游戏产业的互动，提高北京市网络游戏行业管理者的运营管理水平，优化开发者的技术创新思维，改善行业海外服务能力，以及产业研究等各方面的专业素养，为北京市网络游戏产业“走出去”发展战略树立坚实后盾。

其次，政府要积极开拓和优化融资渠道，设立专门金融展区，并积极与银行达成合作协议，找到一个金融资本进入网络游戏产业的有效途径，帮助产业进行投融资建设。比如北京西城区，可以集合自身金融街资源优势重点打造文化产业与金融创新中心，充分开拓金融资本渠道。制定以网络游戏进发海外市场为中心的产业中长期投融资规划及风险控制指导，帮助中小型企业分阶段稳定发展，避免出现各自为政、盲目投资项目的状况。

再次，政府要促进网络游戏产业由高科技产业向文化创意产业转变，推动资本与文化创意产业相结合。由于不发达的资本市场降低了经济联盟的可能性，各国应加强合作交流，进一步消释壁垒。

最后，面临飞速发展的互联网金融态势，专业化、垂直化的“众筹平台”将成为一大新兴趋势，它不仅可以满足不同企业的个性化需求，使投融资关系更加融洽，而且由于平台的自身的独特的定位性能够精准地吸引到特定投资人群，因而可以形成反复投资，从而增加了粘性。因此，政府应该适时推进合理化法规与政策，使新型集资平台更加规范，更加专业化，倾力搭建一个真正意义上的集资平台，作为一个尚处于创新和快速发展的中小型企业初创阶段的资金来源和重要助推力。

参考文献：

[1]《2008-2014年中国游戏产业调查报告》

[2]《“十二五”时期文化产业倍增计划》

篇5

依托产业,加强文化产品输出

文化传播大体可以分为非产业性传播和产业性传播两种途径。所谓非产业性传播,往往由政府起主导作用,通过各种非盈利性的文化交流等形式宣传并推广本国文化。产业性传播,往往由市场起主导作用,各国把各种文化资源加工成文化产品,通过文化贸易的形式向外推广。与非产业性传播相比,产业性传播接受者的主动性和积极性要更大。《西游记》近年来在海外的传播大都是通过产业化传播的方式。在日本,2006年由富士通电视台播出的连续剧《西游记》,首集便创下了29.2%的收视率。2007年又在暑期推出了电影版《西游记》,并在戛纳电影节上进行宣传。在美国,2001年由NBC电视台制作了The Monkey King(《美猴王》),并由德国电视台在2009年元旦期间引进播放。好莱坞近年来推出的大片《功夫之王》《龙珠:进化》等也出现了《西游记》的题材或人物。通过文化产品的形式推出《西游记》在海外已经形成了初步的受众基础,并取得了相当的经济收益。但是,目前《西游记》在海外传播的过程中,传播者大多不是中国本土人士而是域外人士,也就是说,在海外比较有影响的《西游记》版本不是由我国主动推出,而是由他国传播者将我国的文化资源进行改编并在本国或全世界推广。来自中国的素材和资源,经过异质文化的加工和改编,很自然地带有了不同的价值观念和文化,比如美国版的《西游记》中出现唐僧和观音谈恋爱的情节,日本版《西游记》的唐僧则是由女性扮演。最终这个带有他国价值观和文化观的影视作品,被投放到世界包括中国市场。一方面,我们花钱消费本属于我们的文化资源,另一方面,我们也要承受不同文化对我们文化的误读和改写。所以,发展我们自己的文化产业,用文化产品的方式推出我们的文化资源是当务之急,也是我们必须面对的现实。

创新内容,保持民族文化精髓

在全球化的条件下,用产业化的方式推出我国的文化产品意味着必须要进行内容的创新。要挖掘我们的文化资源中能够反映人类共同的情感倾向和文化需求的部分,要让我们的文化作品保持一定的开放性。只有这样,我们的产品才能被更多的人接受,才能减少其他国家对我们文化的误读。《西游记》之所以能走向世界,正是因为其内容中的宗教、英雄、传奇、丰富的想象等要素,容易为不同国家、不同民族的人们感知与理解。当然,创造并设计出具有人类共同点的文化产品,不等于忽略我们的民族文化精髓。在世界都越来越重视文化产业的今天,各国在各种表现形式或操作技巧上互通有无并不难,但唯有对本国传统文化的挖掘与表现的能力,这是其他国家的文化创作者不可能与之相比的。中国有如此深厚的文化积淀,这是一笔无尽的财富,放弃我们的文化传统无疑是舍本求末。但要对传统文化进行创新也并不容易,这需要对传统读解的深度和视野的广度,需要对文化资源扎扎实实地理解和把握能力,也需要对受众文化心理的研究能力。这些能力都非一朝一夕能成,需要舍去浮躁的“潜伏”精神。但有一点是肯定的,坚持我们的民族文化精髓,才能保持我们作品的生命力,才不至于在形式热闹的文化大潮中迷失自己。

篇6

关键词：海外人才；培训现状；建议

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-02

为了适应拓展海外市场的需要，加快“走出去”的步伐，坚持以市场需求为导向，积极贯彻落实“订单式”培训思想，量身定做培训方案，全力推进海外人才培训工作。经过几年的探索与实践，在海外人才的培训上积累了一定的经验，取得了一些成绩，为公司开拓海外市场提供了有力的人才支撑。

一、近年来海外人才培训工作现状

一是针对海外项目需求，抓好培训的针对性。

大庆钻探海外业务发展10年，境外队伍不断发展壮大，项目管理标准及甲方对人员素质能力要求越来越高，对我们海外人才保障工作提出了新课题。为进一步增强海外市场开发人才培训的针对性，通过召集各海外项目负责人座谈会，与项目人员进行广泛交流；通过深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况。组织下发《关于开展海外市场开发骨干人才培训需求调查的通知》，广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外人才培训计划的科学性。

二是针对海外项目发展，做好培训的前瞻性。

按照公司海外市场拓展目标和人才需求计划，我们启动了千名海外拓展人才培养工程，全面实施储备人才的“订单式”培养，加大海外人才的储备力度。一是拓宽海外人才选拔渠道。灵活选人用人机制，制定了《关于赴境外作业人员培养及选用工作的意见》，明确赴境外作业人员培养标准，完善选用程序，对拟赴境外作业人员进行严格考核把关，为境外作业人员选用提供了依据。在全公司范围内，遴选具有市场开发潜力和资格条件的人员进行重点培养和使用。同时，积极探索开发国际化、社会化人才资源，坚持不为所有、但为所用的原则，引进高水平人才，解决公司的人才瓶颈问题。二是建立健全人才库机制。2009年以来，公司开展涉外人才信息库建库工作，从国内现有的施工队伍中选拔优秀人才作为海外储备人才，坚持用人才库机制选人、育人和用人的原则，加大对人才库中各类人才的培养。为满足国外市场不断扩大的需求，有序对外部市场开发人员进行补充和调剂，在新毕业的大学生中，通过英语口语及笔试测试，优选一些外语好、能力强、有志从事市场开发工作的青年纳入到后备人才库中，按外部市场开发人员应具备的综合素质，对他们进行集中理论培训，并有目的选派到国外项目的关键岗位进行实战锻炼。所属单位层面，重点对海外后备人选进行岗位业务技能知识培训，始终保持储备库人员充足。

三是保障项目顺利实施，抓好培训的实效性。

为了尽快打造一批涉外人才队伍，我们采取务实管用的培训方式，促进了涉外人才的成长。一是实施“订单式”培训。结合项目需要，根据不同人员的能力和潜质，有针对性地开展国际商务、出国人员资质等海外知识培训。为提高鲁迈拉项目人员的语言沟通能力，我们开展了以英语特别是口语为主、汉语和阿拉伯语为辅的外语培训，有效提高了项目人员的阅读、书写和翻译的能力。二是开展“实战式”培训。把海外优秀项目管理人员、市场开发骨干纳入公司内训师队伍，不定期组织海外业务研讨班，开展实战能力传帮带。坚持“以项目带项目，用队伍带队伍，靠人才带人才”的原则，选送优秀后备人才到海外项目工作，提高他们海外项目运作管理的实战能力。三是开展“激励式”培训。为激发海外人才提升自身素质的动力，我们建立项目经理年终述职制度，强化业绩考核，深入落实《赴境外工作人员薪酬管理办法》，建立《海外员工奖惩管理办法》，加大对特殊贡献员工的奖励力度。深入探索专业技术职称评聘优先推荐海外员工的政策，充分发挥激励约束机制的导向作用，调动海外人员提升素质、创造业绩的积极性。四是开展“便捷式”培训。为使培训工作常态化，我们把员工培训融入到日常生产、生活和工作实际。把现场常用的英语交流100句分别用汉语和英语对照录音，制作成MP3格式，将现场生产的常用工具排成图片，用中文、英文和阿文分别标注，将英文版HSSE标准和甲方制定的“黄金九条”等规章制度翻译成中文和阿文，排版印制成便于携带的小册子，下发到每一个作业队，保证人手一本，让相关岗位的员工能够加深记忆并准确用外语表达岗位业务知识。同时选用部分中方钻井工程师，随时随地对中方人员进行英语培训，对当地雇员进行汉语培训，选用部分当地HSE监督，对当地雇员开展英语培训，对中方员工开展阿语培训，利用项目部作业、技术、HSE等部门的当地高级雇员，开展管理人员的阿语培训，选用英语水平相对好的中方管理人员开展基础汉语培训，提高了项目部人员的整体语言交流能力。五是开展“送教式”培训。将国内选聘的优秀教师送到海外项目部，对涉外现场人员有针对性地进行语言培训，大大提高了培训的效果和质量。近4年来，公司举办涉外人员储备、IWCF、硫化氢防护、境外雇员赴总部学习等培训班25个，培训2137人。派员参加集团公司、油田公司的海外知识培训班24个，培训473人。

四是放眼海外长远发展，保证培训的持续性。

按照国际管理理念和运作模式，我们着眼于提高涉外人才的竞争实力，通过不断完善机制、选拔培养、强化实战等方式，持续提高海外人员的市场洞察和国际商务运作能力，提升项目管理人员的合同管理、属地员工管理、财务管理和国际惯例执行能力，提高平台经理的语言沟通、生产组织和安全防恐能力。

注重开发编译不同语种的各类培训教材。在继续抓好海外市场员工培训的基础上，结合岗位特点和工作需要，针对海外市场的不同拓展区域，赴海外人员不同的语种培训需求，组织相关人员对IADC和钻井技术等教材编译成英语、俄语、阿拉伯语等不同语种的培训教材，作为海外员工培训的第一手资料。

积极建立海外市场内训师队伍。评选优秀的项目开发人员、管理人员、技术人员、操作人员，纳入到企业内训师队伍中。不定期组织海外业务研讨班，开展实战能力传帮带等培训教学活动。同时，利用倒班回国时间，有计划安排内训师分期分批对海外储备人才进行集中理论授课，提高储备人才的综合素质。目前，鲁迈拉项目已经完成6期61人的培训，对现场施工操作人员的常用口语和听力方面进行了强化练习。

广泛搭建网络培训教学平台。利用油田公司内部网络平台，发展网络和远程教育，不断创新培训方式方法，将公司内训师的授课内容以课件的形式上传到网上，给员工创造学习的环境，打破学员在地域、工作方式等方面的学习限制，增强培训的针对性和实效性。

加强关键岗位外籍员工培训。为保证涉外项目运作，持续增进与当地雇员的合作关系，促进当地员工了解钻井、录井、测井、固井施工工艺流程，掌握整个施工过程易出现的问题及处理方法，提高钻井、录井、测井、固井技术水平，满足施工现场技术服务的需要。

做好海外专业化培训工作。一是持续开展境外项目员工硫化氢防护培训。在以往培训108人的基础上，主要针对伊拉克项目高含硫作业风险，对硫化氢性质、危害、现场防护、急救等技能进行培训，提升员工自我防范、自我保护的意识，减轻境外员工工作压力。二是持续开展境外项目HSE监督培训。在已培训43人的基础上，系统培训HSE规章制度、HSE管理工具应用、应急反应等知识，提高项目整体HSE管理水平。三是持续开展境外员工心理健康咨询培训。过去我们已培训了244人，下一步主要针对境外员工长期高风险环境下的工作减压、情绪处理，及对企业归属感等实际情况，开展身心健康、缓压技能的培训，提高境外员工的心理素质和生活质量，调动境外员工工作积极性。

二、海外人才培训工作存在的主要问题

面对公司海外业务规模不断扩大，高端市场对国际施工规范要求越来越高，海外市场对人员分类越来越细的、对国际化人才需求越来越大的新形势，公司在海外人才培训上，还有些与目前发展不适应的问题。

一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，缺乏现场应用口语培训和石油钻井专业现场岗位英语培训。

二是培训理论与实践脱节。按照上级有关要求，项目外派人员名额受到严格限制，没有条件将涉外储备人员派到海外现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也会给甲方留下了员工素质不良印象。

三是培训与使用衔接不畅。从海外人员储备数量上看，短时间内难以满足海外市场业务快速发展的需要；从海外人员培养周期上看，由于人才培养耗时较长，满足不了海外项目对人才的急需；从海外人员职业发展上看，由于受现实岗位编制的限制，海外人员培训后的职业发展路径与最初的职业生涯设计存在较大差距，在某种程度上抑制了海外人才发展的积极性和主动性。

三、海外人员培训工作的几点建议

大庆钻探海外市场拓展离不开人才队伍的支撑。海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。结合公司实际，提出以下几点建议：

一是整合培训资源，完善培训管理。针对海外人才的培训特点，利用公司目前拥有的培训资源，建立海外人才培训团队，系统对海外人员进行培训管理，用制度约束培训，实现培训的针对性、实效性、实用性。

二是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分，与海外员绩效奖励挂钩，同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，从根本上改变员工对培训的态度。

三是探索灵活多样的培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要海外员工作轮休的特点，充分发挥电教片、网上教学等优势，适时对海外员工开展业务培训，强化培训的实效性。

四是做好借脑育人，抓好内训工作。利用海外骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，抓好海外员工培训工作。定期组织内训评比，建立内训师队伍，实现以人带人，以队伍带队伍，提高培训的针对性。

篇7

江苏常州一家专业生产电子蜂鸣器的企业外贸员小张告诉记者，公司在12月一下子接到许多订单，为了保证大订单，许多1000件以下的小订单都不再接受。实际上，在10月中旬的广交会结束后，许多企业的海外出口业务就开始复苏，但没有想到会这么快，而且量也不小。

产业在线分析员范小兰告诉记者，从去年11月开始，国内许多家电企业的海外订单便呈现爆发式增长，一直到目前，许多海外客商还在向中国企业追加订单。而企业的数据也验证了这一现象：格兰仕微波炉第四季度的出口增幅达到233%，志高空调的海外出口早在10月便快速回暖，同比增幅超过90%。而美的则创造了变频空调连续6年领涨的势头。

谷底反弹仍有后劲

海外业绩的持续反弹，确实给不少家电企业带来了难得的喜悦。加上去年国内市场业绩的增长，今年初的海外出口的反弹，的确让不少企业开始偷着乐。记者了解到，从去年10月之后，一些中标家电下乡的浙江慈溪的冰箱和洗衣机生产企业，就着农村市场销售的淡季，全面转攻海外出口，赚了不少，实现了国内外市场的互补性销售。

记者从海关统计信息查询系统中看到，彩电、空调、洗衣机、冰箱等多个类别的家电出口量，在去年整体呈现出谷底逐步上扬态势。2009年1月各类家电的出口量整体跌至谷底，随后便每月稳步上涨，最终在11月迎来出口量的新高峰。

虽然海关还未公布12月家电整体出口业绩，但多位家电企业海外市场负责人表示，应该还会出现新的增长，且有望与去年同期基本持平，甚至还会略有上涨。此时，全球范围内的经济走势也呈现谷底反弹、稳步回升的态势。

对于许多家电企业而言，海外出口业务的好坏，直接受到各国经济发展和居民消费能力的波动影响。不过，分析人士指出，短期内，中国制造的家电产品还难实现刺激新增需求、开拓细分化市场的功能，自然无法摆脱经济波动的冲击。这仍将是喜中有忧。

去年，中国家电海外出口下滑幅度严重，特别是往年的出口大国欧洲、北美等市场的销量出现了最高达50%以上的下跌，以空调最为严重。彩电、冰箱、洗衣机的下跌幅度则维持在10%—30%左右。不过，出口欧洲市场的冰箱，却在去年实现了逆市增长。对北美市场的电视机也出现了小幅增长，而非洲、大洋洲等市场的出口量也出现了不同程度的增长。这些都为家电企业在一片下跌的绿色中增添了几点红。

海外模式之困

眼下，这一轮的海外市场业绩反弹能持续多久？这一轮的反弹是否标志着今年家电企业海外市场的全面复苏？未来，我国家电企业的海外出口又将会呈现何种走势？

对于上述问题，目前各界并未达成统一的认识，市场上也出现了不同的声音。有业内分析人士指出，这是经济复苏带来的反弹效应，缺乏实质性的利好推动，短期内难以继续，不排除企业的出口会出现下挫。

不过，在一些企业人士看来，企业正在不断调整出口模式，力争实现出口的结构性反弹。分析人士指出，目前来看，整个海外市场的经济情况较为复杂，很难说整体上会保持上涨还是下跌，这就要求企业针对不同的产品和市场进行细分后的开拓，要构建“东方不亮西方亮”的互补性海外布局。

对于推动企业海外发展的后劲问题，行业观察家指出，当前国内家电企业的海外市场拓展中，90%以上的企业仍停留于表面上，没有沉下去，建立对市场消费需求刺激和新增需求的开拓能力。主要依靠订单生产，没有建立主动开拓海外市场的体系和机制，这种模式到底能支撑中国家电企业在海外市场上走多远还很难说。

记者获悉，多年来，我国家电出口的“买卖关系”模式还在实施，甚至于许多企业出口量的多少，往往取决于1—2家海外大客户的需求订单。一旦出现一家大客户撤单，企业的海外业务就面临亏损。

产业在线分析员指出，去年对欧洲出口的冰箱数量增加，主要是原来国内冰箱对欧出口基数较小，受金融危机影响欧美的一些冰箱厂关闭，中国企业获得了产能转移的订单。同时，日韩一些企业接到订单后又转给中国企业进行贴牌生产。

一位家电企业海外负责人抱怨，现在许多企业为了抢订单，不顾商业信誉和游戏规则，特别是一些大企业往往还会拿出超低价抢单子，但却很少有企业真正深入各国的主要消费市场进行开发，没有销售渠道、没有品牌、没有人员队伍、没有服务体系，更缺少对市场需求变化的反应能力，你说怎么能在海外扎根？而少数自有品牌出口的企业，业务也是交由海外商来负责，就是“靠天吃饭”。

立足制造谋转型

不过，为众多家电企业所津津乐道的“制造优势”，短期来看，在海外市场上仍有生存和发展的基础。一位广东家电出口贸易公司负责人告诉记者，现阶段中国家电制造在全球的地位和优势，无法撼动。特别是在产品质量、种类、价格、功能等方面，均能满足不同国家买家的需要。

除了中国，许多海外买家很难在全球其它地方找到种类如此丰富、价格如此优势、质量可靠的家电产品集散地。而这种制造优势近年来也成为制约国内家电企业海外发展模式转型的主要原因。特别是在长三角、珠三角两地，分散着众多的家电制造工厂，近半数以上依靠海外订单加工制造为生存条件，只满足于赚取制造环节的微薄利润。

不过，记者还注意到，近年来，以海尔集团、TCL集团、长虹集团、美的集团等行业领军企业为代表，积极推动在海外市场的精耕细作，从依靠订单加工，到建立海外工厂，设立办事机构，组织专业营销队伍等手段，有实现深入各地市场寻找刺激消费、拉动销售的目标。同时，在国内的制造优势也为他们在海外的拓展提升了强有力的后盾支持。

对于中国家电企业的出口，未来一定要改变单一订单加工的模式，绝不能简单地依靠产品功能和技术升级，打价格战等手段，而是要在经营模式和手段上，逐步推动从制造加工向市场营销、海外布局、品牌塑造等体系转变。

这一切，对于许多家电企业而言，似乎还很遥远，不过一些大企业正在积极摸索和尝试，这将为后来者的转型提供样板和模式。

寒风已经吹过，春风也将不远。

新闻链接：

志高空调海外市场三招制胜

【记者康源佛山报道】志高空调海外市场逆势飞扬，主要得益于三个原因：一是提前规划，调整市场布局，加大对北非、中南美等新兴市场的开拓力度，新兴市场的客户带来了众多订单，缓解了部分区域市场下滑的压力； 二是进行产品策略调整，提升产品附价值，拓宽产品链，并加大了研发投入，一批新型环保节能产品广受国际采购商青睐；三是与行业内大客户建立联盟关系，抱团发展，共克时艰。

篇8

“未来LED照明领域肯定会出现几个体量特别大的龙头。现在，就要看谁能在接下来的竞争中赚的钱多，卖得更好。”勤上光电董事长兼总经理李旭亮认为，LED行业已经进入到比拼规模和速度的时候了。

2011年底，勤上光电登陆A股市场，成为LED照明行业第一股。虽然作为国内LED照明应用领域的龙头企业，特别是其LED路灯出货量世界第一，甚至是行业第二至第六企业的出货量总和，但勤上光电如今的市值仍然只有42亿元左右（截至2013年12月中旬），2013年前三季度营收8亿元，还未成为人尽皆知的“巨头”。

如今LED照明行业日渐火热，传统照明企业在切进LED照明领域，国际照明巨头蓄势待发，各路资本也在伺机掘金一把，竞争状况不言而喻。勤上光电要从目前的“龙头”跨向“巨头”，如何在未来的恶战中脱颖而出？

恶战来临

刚过不惑之年的李旭亮透着广东人的精明和务实，早在十年前，他就“先知先觉”的钻进了LED照明行业，并且没有成为“先烈”。

1994年，勤上光电刚创立的时候主要做针对海外市场的圣诞灯，当时占据全球市场近50%的份额。“我以前做圣诞灯当时是白炽灯，改成LED灯很省电，需求就很大。”洞察到这个需求后，李旭亮在1998年开始涉足小功率LED照明产品的研发和生产。

而LED照明行业更大的需求，最近几年才正式大规模爆发。在节能环保以及政策的引导下，从白炽灯、节能灯向LED照明演进已是大势所趋。

“现在LED照明的渗透率越来越大，全中国的照明里面只有5%是LED灯，所以，有很大的空间。”接受《英才》记者专访时，李旭亮表示，“LED的‘正餐’才刚刚开始，但这会有很多人过来抢食，这是必然的规律。如果市场环境很棒，也会有很多外行的、其他产业的过来分一杯羹。”

经过数年的宣传和市场培育，LED产业日渐火热起来，自然也就吸引更多资本的“关注”。近年来其他行业的一些企业也进军LED照明领域，社会资本也加大LED产业的投资。而传统照明企业最容易也最有优势转型到LED照明领域，作为传统照明的龙头企业，雷士照明2012年LED照明产品的营收占比达到10%，其未来发展LED照明有更大的宏图，意欲抢占世界前三的位置。而国际照明巨头在LED照明方面也在加快脚步。

对于这几方面来势汹汹的“掠食者”，李旭亮并不觉得有多大的压力：“想行业没有竞争是不可能的。GE、飞利浦进入LED照明领域对这个行业才是好事，他们做了人家才会觉得大势是这样走的。”

既然恶战不可避免，那要如何胜出？

巨头的路径

“我们会在应用技术和商业模式上进行创新，主打这两个。”在LED照明行业浸十多年的勤上光电，如今面对各路市场后进者，李旭亮认为已经有一套成熟的策略来应对竞争。

新兴起的LED产品之所以能被大众接受，主要是因为LED照明灯具的优良节能性和较长的使用寿命，而想要实现这些，就需要扎实的技术，要不断地试错和创新。目前，勤上光电拥有国内专利近400项，为国内半导体照明行业发明专利最多的企业。

“我们经历过很多失败，知道有哪些难点，也知道怎么去解决。有很多才做了一两年的LED照明企业，他们没有碰到那么多的问题。”在李旭亮看来，LED是一个需要技术积累的行业。

几年前，LED照明产品刚推向市场的时候，由于其价格相对传统灯具高出不少，因此客户一时难以接受，怎么在这种状况下让产品走向市场？成为LED照明企业头疼的问题。

2009年勤上光电在LED照明行业首推EMC（合同能源管理）的方式去开拓市场。在一些商业照明项目上，勤上光电免费为客户替换安装LED照明灯具，以用能单位减少的能源消费来作为投资收益。

如今随着LED照明产品性价比的提高和国家对EMC模式的认可，勤上光电联合下游经销商，利用其渠道在全国更加积极推进EMC模式，让客户零成本、零风险实现照明设备的更新换代，以此抢占LED照明替换市场。

“做EMC，我们有经验，通过与客户分享这种模式，把这种模式推广。最重要的是，这种模式不直接跟电商竞争，因为这带有一种服务的成分。勤上光电未来会以这种方式主打替换市场。”李旭亮说。

除了深耕国内市场之外，勤上光电还积极拓展海外市场，记者查阅勤上光电的财务报表显示，其2012年海外销售收入占比为55%，2013上半年海外营收占比为61%，均高于国内市场营收。

“海外市场LED照明需求非常强烈，非洲从白炽灯直接过渡到LED，欧洲已经有明确的时间表逐渐完全淘汰白炽灯，而且就LED照明而言，全球处于同一起跑线，勤上光电在海外市场并不缺乏竞争力。”一位LED领域分析人士对《英才》记者表示，由于勤上光电早期做圣诞灯的时候，就主要针对的是海外市场，因此其在海外市场的经验以及客户资源，要远比其他照明企业丰富。

篇9

配合产品和品牌文化提升的销售终端建设

在现代社会的消费行为中，消费者不再是简单购买服装，更重要的是享受一种新的生活体验。在这样的环境下，他要买的往往是一种自信和一种对生活态度的追求。作为被服务一方，消费者渴望得到关心的愿望也就更强烈。同时，他们也希望通过消费得到一种别人对自我的认同。简单的推销方式显然满足不了这些消费者的愿望。

在这样的情况下，七匹狼推出了“家庭购物”概念。七匹狼认为，人们在购物的时候，不仅仅是买衣服，更重要的是体验企业传递给他的对生活的态度、对社会文化发展方向的一种理解方式。而家庭购物概念的目的，正是为了使消费者购物更加便捷，更加了解时尚和现在流行的生活形态。现在的七匹狼，女性进去可以帮先生买衣服，也可以买到和自己相配套的情侣装，甚至父子装。“我们希望这样的设计能构建一种和谐的家庭生活氛围，让大家感受到一种快乐的一家人的生活态度。”七匹狼董事长周少雄这样解释他们的家庭购物概念。

马克华菲则扎根于终端管理，通过个性化服务来吸引消费者。其中最主要的就是启用终端标准化。所谓终端标准化就是服务系统、服务品质，有一个带有参考指标的标准。其上海现在建设的旗舰店，就是通过管理标准化、服务个性化，用更贴心的服务对消费者产生更大的吸引力。同时，马克华菲还建设了一个内部马克时尚学院，通过网络学习平台的搭建，使全国营业员可以同时上网学习一些服务、营销、文化、视觉传达等方面的知识，提高营业员的专业素质，以便更好地服务于消费者。公司CEO杨坤田表示：“建立一个这么多营业员、终端一线人员共同学习的平台，通过考核、强化，真正把服务送到了消费者的心坎里。”

传统服装品牌重视对电子商务的拓展

随着电脑和互联网的普及，网上销售逐渐成为一种时尚。而在易趣、淘宝等综合性的网上商城中，服装类产品占据着重要位置。近年来，我国网络销售潜在顾客群迅速增大。AC尼尔森数据显示，从20世纪90年代开始，中国网民人数以每年300％的速度增加，到2005年达到一亿多人次，仅次于美国，全球排名第二。金融危机到来，迫使服装企业加速寻找一条更好的分销渠道，网上销售无疑是拓展品牌服装销售渠道的便利通道。

还是以马克华菲为例，他们在电子商务方面做了很多工作，搭建了电子商务平台，新开发了两个针对电子商务的品牌：MMF和FV1864。一个偏向大学生，一个偏向牛仔人群。不同消费者有不同需求，服装也需要有不同板型的产品，电子商务与传统销售渠道相比，存在的一个显著不足是试穿上存在问题。对此，杨坤田表示：“由于马克华菲有新颖的设计理念、强大的研发水平，所以产品时尚感强、板型好、尺寸齐，在市场上有一大批忠实的消费群。他们非常了解马克华菲产品的属性，这种信任基本解决了电子商务中服装试穿上的需求。”

加大力度拓展二三线市场

随着国际品牌的大量涌入，一线市场的竞争日渐白热化。“与其与100个人争抢一碗燕窝，不如与30个人争抢一块蛋糕。”时尚产业经济研究专家李凯洛认为，未来中国有两个市场值得关注，一个是新兴的“中阶层”，一个是崛起的“中下层”，“它们将成为中国未来5年、10年乃至20年后非常重要的消费阶层。”在渠道方面，这种市场趋势表现为对二三线市场的争夺。

坡司登通过增加对康博的投入，来加大二三线产品市场占有力度。拓展二三线城市市场同时，其原有高端市场还保持其原有的地位。波司登整个品牌体系价位比较高，而康博价格定位在中国二三线城市消费，相对价位比较低。其中的考虑简单而直接：受到经济危机影响，一些人可能会削减消费，选择价位偏低的服装，康博正可以满足这部分人的需求。从营销渠道上讲，加大二三线城市的拓展力度，主要通过扩大以农村为主的县级和城镇网络终端渠道，以此来拓展市场的占有份额。就在前不久商业中心的消息中，波司登整个市场销量仍排在第一，而去年整个康博品牌销量则上升了25％。

开拓海外市场

经济危机是一把双刃剑，一方面给服装企业发展带来了困难，同时也给一些服装企业经营带来了机遇。在经济危初背景下可以看到很多机会，能以很多方式来突破以前不可突破的瓶颈。其中一个机遇就是品牌资源整台开拓海外市场。

要想开拓国外市场，需要多种品牌合作才行。光靠自己创品牌，单枪匹马完全走出去的话，可能难度会比较大。“世界品牌”光环下的波司登，正在这方面做着有益的探索。波司登依托自己强大的团队和企业文化，相对充裕的资金，在这个时间内去与国际知名品牌建立一种双赢的合作关系，这在金融危机背景下是一个很好的时机。一方面，国外公司想进入中国大陆，但没有渠道。而波司登在这方面具有优势，全国七千多家的门店是一个很好的谈判筹码。同样波司登也可以借助他们的渠道去开拓海外市场。

篇10

宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司总裁助理

1998年哈尔滨工业大学毕业后就职于宇龙酷派，任职16年期间，几乎参与过公司所有部门的工作，是公司内部轮岗最多的高管：先后任职软件部经理、系统市场部经理、产品拓展部总监、行业发展部总监等岗位；2005年8月在北京创立了北研所；2009年开始负责公司的战略及运营管理，同时担任公司助理总裁兼经营管理部总监一职；2012年升任总裁助理，分管公司的战略及运营体系。

酷派2013年的营销策略从PC互联网转向移动互联网，公司整体的营销策略更注重开放、平等和参与，与产业链的合作伙伴努力开创共赢的合作关系。渠道方面，三大运营商依然是最核心的合作伙伴，在维持酷派与运营商的战略合作关系基础上，酷派也积极开拓社会公开渠道，让酷派手机出现在更多的消费者面前。电商、海外市场是2013年酷派增长最快的部分，也是我们未来的突破点：2013年酷派加大了电商渠道的投入建设，2013年电商渠道销售额突破10亿元，酷派电商品牌大神的预订量突破了1000万台，未来电商渠道的比例还会扩大；2013年，酷派海外市场已占10%，今年还会进一步提高。

2014年酷派将会加大营销费用的投入，投入力度将比2013年增长100%。实际上营销平台没有轻重之分，因为传统媒体、数字媒体都需要并存，各自有不同的受众。除了传统媒体的覆盖，酷派将会加大媒介平台、数字媒体的建设，我们对新兴媒体也会择机选择。但不可忽视的是传统的硬性广告已经产生了瓶颈，用户体验不佳，营销效果差，酷派减少了在硬性广告上的投放。在移动互联网时代，用户的阅读习惯和内容获取有了巨大变化，不仅产品本身要有竞争力，内容营销成为营销的主要形式，内容营销是与用户互联网化、行业竞争白热化多方面共同作用的结果。在这个过程中，无论是产品营销还是媒介宣传，都离不开营销团队的努力，营销需要与市场和用户保持紧密联系，洞察行业和用户的真实需求，整合最新资源和创意，才能获得成功。

2014营销风向标

2014年3C行业的营销关键词是：惊喜、尖叫、极致。内容营销是未来的趋势，能将品牌力最大化，更好地达到“惊喜、尖叫、极致”的效果。企业在内容营销时还应更多地以用户的角度去做，而非野蛮粗暴单方面推销自己的产品，应在内容价值和传播价值上找到黄金平衡点。

案例工具书

2014年年初“酷派大神”尝试互联网营销，酷派以悬念式营销模式开启了自己的电商处女秀，打破了以往把线下作为新品的主战场的套路，转战线上把微博作为新品的主要平台。在新品上市前几天，联合众明星在新浪微博发起“等大神”热门话题，并在元宵节遇上情人节之际，发起大神教你过双节活动。在做好产品的前提下，更要依托互联网资源，对粉丝经济、内容整合进行整合，从而获得轰动的品牌效应。