海外市场调研范文

导语：如何才能写好一篇海外市场调研，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 零售企业 海外扩张 问题

随着加入WTO，国内有关分销领域限制逐步取消，海外实力强大的零售企业纷纷进入中国市场。面对海外零售企业的进入，国内零售市场的竞争将日益加剧，国内零售企业在坚守本土市场的同时，走出国门进行海外扩张以求更宽松的生存空间是迟早的事。近些年，国内少数零售企业也开始进行海外扩张，但由于种种原因，致使海外拓展之路付出了巨大代价。那么零售企业在海外扩张中，究竟应注意哪些问题呢？本文对此进行探讨。

一、充分认识海外市场，选准东道国

零售业的跨国经营往往比制造业的跨国经营更复杂、更困难，因此，在决定是否进入海外市场时，必须进行充分的分析与论证。这是进行海外扩张的第一步。世界零售巨头都特别重视海外市场调研工作。如沃尔玛每进入一个外国市场，都要对该国各个方面的情况进行全面了解，以确定是否适合自己的发展。为进入中国市场，沃尔玛曾经进行了长达6年的准备工作，1992年7月，沃尔玛获得进入中国的许可证后，没有立即全面扩张，而是在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。相反，那些进入海外市场后出现失利局面的企业，往往都是事先对国际市场研究不足所致。如，我国第一个开拓海外市场（俄罗斯市场）的零售企业天客隆，在走出国门之前，虽然有国家有关部门的大力支持，但天客隆集团在投资俄罗斯之前并没有认真研究当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理和政策法规等。导致天客隆海外拓展之路付出了巨大代价。显然，对于国际化经验不多的中国零售企业而言，在海外扩张前，应进行长期周密的全方位投资环境的调研分析，将拟投资国的社会环境因素（政治、法律、经济、文化、地理气候、基础设施等）、人口因素、竞争因素等研究清楚，方可开始投资行动，以免重蹈天客隆覆辙。

在对海外市场作充分调研的基础上，零售企业应结合自己的实际情况确定可以介入的目标市场，即选准东道国。零售企业海外扩张可以看成是零售企业市场范围的地理扩大，为了最大程度地减少进入东道国的投资风险，大大降低海外扩张的成本，零售企业市场范围的地理扩大过程一般经历国内市场――国外邻近市场――国外其它市场这样几个发展阶段，许多跨国零售企业在海外扩张的地理路径选择过程中都遵循这样的规律。如在国际化初期，家乐福主要选取地理、文化、习俗与法国比较接近的海外市场（诸如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家）进行扩张，随后扩展到全欧洲、中南美洲和亚洲；美国沃尔玛首选墨西哥与加拿大；法国家乐福首选比利时、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企业以亚洲沿海地区为主。这种优先开拓海外邻近市场的扩张战略在零售企业国际化的初期尤为明显。我国零售企业在东道国的选择上，可以选择地理、文化等因素与我国相近的国家和地区作为投资首选点，如亚洲国家和地区，尤其是海外华人基础较好的地区。

二、根据不同国家或地区情况，确定恰当的进入方式

确定恰当的进入方式对于整体实力尚不强大的中国零售企业而言是至关重要的，因为中国零售企业的风险承受能力是无法和沃尔玛这样的公司相比的，如同德国的投资失败，沃尔玛可以承受，对中国零售企业却可能是致命的打击。因此，在选择投资方式时必须付出更多的努力。通常，零售企业进入海外市场的方式主要有四种：一是有机体式的扩展，即运用自己的资源从其他零售商处购买现有场地，或从零开始；二是收购，即通过出资加入一个已在正常经营的企业体系；三是合资经营，即寻找一个当地的合作伙伴共同投资建立一个合资企业；四是特许经营，即授予某个国家和地区特许经营权人经营权，签订协议。这四种方式的比较见下表。

由于各种海外扩张方式各有利弊，所以，零售企业应对所有可能的市场进入方式进行多项分析比较，即对控制力度、资源投入、所承担风险等方面进行分析，最终选择一种能使企业长期利益最大化的国际市场进入方式。这方面国际零售商的做法值得借鉴。沃尔玛在墨西哥和中国的投资，采用了合资方式；在加拿大、德国、韩国、英国采用的是收购方式；在阿根廷选择有机体式的扩展方式。瑞典宜家家居公司在邻近的欧洲国家，采取并购和有机增长方式；但为扩展亚洲市场，宜家在1975年首先以特许经销的方式进入香港市场；进入90年代以后，东欧市场成为宜家扩张的重点地区，在东欧就采取了并购方式进入。在当前情况下，中国零售企业由于资本和技术处于相对有限状态，因此，在确定具体扩张方式时，就应根据不同情况进行选择。初期可考虑以合资、特许经营和收购为主，当对东道国市场的适应性增强之后，再寻找时机过渡为独资经营。但无论选择哪种方式，都应采取相应的措施，以扬长避短。

三、针对多变的海外市场环境，适时调整经营策略

零售企业在进行海外扩张时，即使是进行了周密的海外市场调研，进行了科学的海外市场选择、进入方式选择以及业态决策等，但进入海外市场以后依然可能遇到意想不到的新情况，尤其是零售企业直接面临的消费者市场的流动性和变动性更大，这就要求零售企业对原有的策略及时做出相应的调整以适应变化了的市场环境。这是企业在海外市场长期发展的根本保证。因此，尽管不同的国际零售商有着不同的经营策略，但他们在海外扩张的过程中都特别注意根据市场变化及时做出反应，以获得成功或尽可能减少失败的损失。沃尔玛在1994年进入巴西市场时，采取率先降价的方法与对手竞争，而家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起一场价格大战。沃尔玛出师不利，出现了亏损。在分析市场形势，看清市场需求之后，沃尔玛改变方针，从降价转向提高服务质量，加深销售产品的广度和深度。最终成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。在进入中国市场时，沃尔玛最早把华东地区的上海作为主要目标市场，但与其合作者谈判失败。沃尔玛保持了高度的灵活性，很快与深圳国际投资公司合作，在深圳开设出中国的第一家店，自此沃尔玛以深圳为中心开始布局中国市场。

由此可见，中国零售企业在进入海外市场后，不应固守进入前计划好的策略，而应根据实际情况，及时调整自己的经营决策，如地址选择、商品的组合策略、价格策略、服务策略、促销策略等。只有不断在新市场学习，不断根据当地实际情况做好策略调整，才有可能在海外新市场获得持续性发展。当然，如果在东道国的零售网络没有带来预期的经济效益，企业也可以从战略上考虑主动退出该市场，以便把有限的资源投入于其他更有利的市场。

参考文献：

[1]肖怡:零售学（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

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陷入资金链危机的前两周，乐视正在以“颠覆者”姿态大跨步进军北美。

美西时间2016年10月19日，乐视在位于美国旧金山北部的艺术宫（Palace of Fine Arts）举办代号为Big Bang的会。

在旁观者看来，乐视此次入美颇具野心――不仅请了近千家中外媒体参加会，宣布乐视生态全面落地，还提出 “双总部”的战略，即以中国和美国为两个总部，以彰显北美市场对其全球化战略的重要地位。

这是自2014年提出全球化战略以来，乐视进入的第四个海外市场，此前三个分别是中国香港、印度和俄罗斯。

乐视落地海外的惯常做法是――选择当地一处具标志性的建筑，筹办一场规模宏大的会。

比如在进驻印度和俄罗斯时，乐视选择的分别是位于印度商业中心古尔冈的Kingdom of Dreams和位于俄罗斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首个现场演出剧院，后者是俄罗斯著名的科技企业群落。

“不像其他公司小心翼翼地进入海外，乐视一下子声势就搞得非常大，感觉一下子全面入侵了。” 市场研究机构Gartner高级总监盛陵海对《财经》记者说。

乐视创始人兼CEO贾跃亭多次表态，美国是乐视全球化战略中最重要的市场。“世界向东，我们向西。” 他在10月18日的致美国用户公开信中写道。

不过，该场会出现重大纰漏――原定由贾跃亭亲自驾驶LeSee概念汽车上台未能如期进行，据贾跃亭现场解释，该车在从洛杉矶运送到旧金山的路上发生车祸。

会后，乐视网（300104.SZ）在中国A股的股价连续上涨两个交易日，截至北京时间10月24日，乐视股价上涨1.87%至45.33元/股，增幅不算显著。此后股价更是一路下跌，截至《财经》记者发稿，乐视网股价已经下跌至每股38.38元，下降了15.33%。

在市场看来，这次乐视的国际化动向未如期得到资本市场的积极反馈，受此次乐视资金链风波影响外，DCCI互联网研究院院长刘兴亮对《财经》记者说，股价走低，也部分说明股民对乐视的海外扩张抱持质疑。

乐视的全球化也延续了其一贯的做法：全面铺开、快速扩张，因此也需要大量资金支持。近日，乐视在国内爆出资金链危机，外界因此对其宏大的国际化梦想更增疑问。“乐视海外真的是排山倒海地投入，但回收可能就是小桥流水了。”一位接近乐视的人士告诉《财经》记者。 扩张之路

“我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知。”

乐视在中国大陆以外的扩张首选中国香港。2014年8月，乐视在香港成立亚太总部。9月，贾跃亭题为《乐视为何现在选择全球化》的内部信。他表示，乐视此时选择全球化，是因为互联网公司布局一定要考虑未来3年-5年的发展趋势。

但时至今日仍有业内人士告诉《财经》记者，贾跃亭当年说要发展海外的原因之一或是回避当时在国内碰到的风波。

中国香港是位列世界前三的金融中心，但是在中国内地迅速崛起的互联网产业尚未大规模渗入，旧有的商业体系根深蒂固盘踞于此。

特别是乐视想要撬开的香港电视业，TVB（香港无线电视台）这一垄断性巨头早已形成，与之抗衡多年的亚洲卫视也扛不住长期亏损，于2016年3月停播，同时线上购买的用户习惯尚未成型。

乐视为何把境外首战选在中国香港？市场调研机构Counterpoint智能终端和生态系统研究总监闫占孟对《财经》记者分析，对于中国内地互联网公司出海，中国香港沟通优势明显，同时香港体育和娱乐业发达，受众群天然存在，另外香港受众也更容易接受付费的内容消费模式，这些都是乐视进驻香港的考虑因素。

两年时间里，乐视不仅高价买下英超、NBA播映权，还采用零月费套餐以低价争夺市场。

乐视亚太区执行总裁莫翠天2015年12月接受媒体采访时称，乐视在香港市场销售的智能电视超过3000台，线上销量占比50%以上。2016年1月，乐视手机进入香港。根据市场调研机构Counterpoint向《财经》记者提供的数据，乐视手机目前在香港市场份额在4%-6%区间内。

内容生态构建方面，乐视除了购买CBS、Cinema World和Dream Works等国际电视频道内容，还自建网络剧，目前乐视自制剧《天才在左疯子在右》已经播出。

此外，乐视在内地的自制剧《太子妃》等也在香港地区播出。据《财经》记者了解，乐视在香港主要以采购和自建的方式构建内容生态，未与其他视频平台合作。

2015年一整年，乐视未落地任何新的境外地区。

直到2016年1月，乐视才进入它的第二个境外市场――印度。乐视手机最先进入，其后是电视。

对于硬件产品进入市场顺序，乐视亚太区投融资部门主管蔡昕h接受《财经》记者采访时称，这与当地用户消费水平有关，印度市场消费能力弱，因此选择价格相对便宜的手机最先进入，通常情况下乐视会把最容易让品牌落地的产品率先投放市场。

手机首销当日，贾跃亭发表微博称乐1S卖出7万部，创造印度史上最大单日在线销售量。根据市场调研机构Counterpoint向《财经》记者提供的数据，乐视手机2016年Q1、Q2和Q3在印度市场份额分别是1.4%、1.3%、1.1%。

在印度，除了购买本地内容外，乐视与EROS、YuppTV和Hungama三家视频和音乐提供商达成合作。目前，乐视在印度还没有推出自建内容。

市场调研机构Counterpoint驻印度资深分析师Tarun Pathak告诉《财经》记者，印度是一个有22种不同语言的国家，乐视想用单一方法撬动整个市场非常困难，因此只能引入线下电视频道和电子商务合作伙伴，现阶段自建内容还显得为时过早。

2016年9月，继亚太地区之后乐视进入俄罗斯，目前已开始发售手机。

2016年10月，乐视落地北美。其实，自2015年以来乐视已经频繁在北美市场展开动作――2.5亿美元（约合人民币16.99亿元）买下雅虎在加州圣克拉拉县的一块土地作为乐视的北美办公室，斥资20亿美元（约合人民币135.93亿元）收购美国市场份额第二的电视机厂商Vizio。

《财富》杂志11月7日报道，这起7月份宣布的并购案，交易到现在仍未完成。

一位接近Vizio的人士向《财经》记者透露，乐视收购Vizio只支付了6亿美元预付款，剩余资金一直没有到账。对此，《财经》记者发邮件向Vizio查询，截至记者发稿尚未得到回复。

值得注意的是，乐视在美国提出开放的内容生态，将平台开放给Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等众多视频内容服务商。闫占孟对《财经》记者分析，乐视在美国资源不足，开放是不得已而为之，只有开放才能互换资源。

从中国香港到印度、俄罗斯，再到美国，蔡昕h告诉《财经》记者，乐视的全球化路线应当说是非常清晰的。

她分析称，香港作为中国人熟悉的成熟市场率先进入，印度不论从人口总量还是市场增长都具有强吸引力，俄罗斯作为人口大国、政治强国，将是乐视下一步布局欧洲的重要根据地。

此次进驻的美国，是现阶段乐视海外拓展最重要的市场，乐视希望三年后旗下一些子生态在美国上市，现在乐视在美国设立双总部也是为之后上市做准备。

蔡昕h表示，乐视的生态战略在美国取得成功后，下一步就是进军欧洲，到那时俄罗斯将会是乐视欧洲市场的重要根据地。

11月6日，贾跃亭在内部信中表示，乐视全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破。一位乐视控股人士告诉《财经》记者，美国是乐视全球化今年的宣传重心，俄罗斯则会是明年的重心。

不过在11月9日，贾跃亭在乐视网投资者交流会上反思，乐视的全球化扩张步伐太快。“我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知，这也超出了我们现有的组织能力。” 生态与资本的全球化

乐视全生态全球化的背后，是其资本的全球化

乐视全球化故事的逻辑是，先用硬件切入海外市场锁定用户。一般手机的使用周期是两年，电视是五年，这样乐视可以有一定缓冲时间发展内容。

进入之初，乐视会与当地一些大型内容提供商建立合作，保证乐视终端上一开始就有内容提供，之后乐视会进一步自建本土内容，希望以视频内容为核心资源，通过会员内容订阅和广告等获得收益。

一位乐视相关人士告诉《财经》记者，现阶段，虽然乐视在海外与一些视频平台开展合作，但这只是一个阶段性的状态，未来，乐视会加大在海外市场的内容投资与制作力度，希望乐视在海外能像乐视在中国一样掌握内容的主导权。

早些时候乐视就已经在美国市场展开内容筹备工作。

9月13日，乐视美国影视公司（Le Vision Entertainment）成立，负责乐视影业在美的工作，前派拉蒙影业和梦工厂总裁亚当・古德曼（Adam Goodman）任公司总裁。

乐视在国内一直采用以会员和广告收益补贴硬件的模式发展，通过低价出售终端（包括电视和手机）吸引用户，增强消费者对乐视视频内容的用户黏性。

根据乐视网2016年半年报，在该报告期内，公司实现营业总收入100.63亿元，较去年同期增长125.59%，其中，会员及发行业务收入31.09亿元，广告业务收入15.60亿元，二者占据营业总收入46.4%。

虽然终端业务收入51.32亿元，但是终端成本为66.05亿元，利润为负。同时，该半年报显示，负责乐视电视线业务的乐视致新电子科技（天津）有限公司，净利润为负5687.34万元。

和在中国内地一样，乐视延续硬件不赚钱甚至亏钱的模式，希望以乐视的核心资源，即视频内容的会员订阅和广告获得收益。但乐视在海外则正好相反，先用硬件获得用户，再逐步构建内容以实现盈利。

对于乐视从硬件到内容的逻辑，多位接受《财经》记者采访的人士表现出忧虑。

“本质上它还是一种卖便宜硬件的模式，先要有硬件有客户数才有内容盈利的机会。”互联网资深评论人士洪波说，“但是这套方式在中国吃得开，在国外未必吃得开，便宜不是美国用户首要关注的东西。”

一位接近乐视的人士对《财经》记者表示，“乐视的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小桥流水了，无论是广告还是订阅都是一点点来的，而且乐视的硬件销售还是低价或者是负利销售的，所以前期盈利是很困难的。”

另一位长期研究乐视的资深分析师对《财经》记者表示，“它会不会项庄舞剑意在沛公，表面上国际化其实是想通过国际化的传播，提升乐视在中国消费者心目中的形象，增大对资本的吸引力。”

上述人士称，乐视的最重要目的是要将其生态中的公司拿到美国等海外市场上市，以融到更多的钱。“我们的战略需要我们成为一家国际化的公司，这意味着我们未来要在美国上市。”

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当然，这是较早走出国门的一批企业，部分在海外市场已经取得成功。对于大多数中国加工业来说，正面临着如何走出去的难题。以前被动接受订单，对于产品卖给谁、怎么卖并不清楚，中国加工业的这种运作模式显然已越来越不可持续。中国经济正在面临转形和结构调整，数量众多的加工业可选择的路子并不多，要么死去，要么自己走出国门寻找市场走向新生。

能不能走出去，怎么走出去，这时候信息情报就很重要，对于某些企业来说可能是决定性因素。作为立足于国内的纯商业性的市场调研机构，有时能提供海外某些国家的市场信息，但对于系统性地解决世界各个市场的信息情报，力量就显得单薄。如何解决问题？政府需要发挥作用。

中国实际上要建立的是一个海外产业情报收集体系，这个体系可以由中央的某一相关机构牵头，也可以由外向型经济发达的地方政府运作。这个体系纵向是产业选择，至少确定几十个具有相对竞争优势的行业，然后按国家和地区横向划分，动态地收集行业信息，按行业提供给国内的企业。企业也可以根据自己想法向这个体系的组织机构提出需求，委托特定的信息情报项目。

如何建立这么一个情报收集体系？有两个经验可以借鉴：

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问：2008年海尔实施的令您印象深刻的营销传播事件是什么？

答：作为北京奥运会赞助商，海尔以电视、网络为主要平台，以平面、户外和广播等媒体作为辅助支持，在2008年成功操作了一次整合营销传播事件。通过央视奥运招标段的广告投放、奥运演播室中的品牌植入、网络金牌榜的线上开辟，以及“一枚金牌一所希望小学”的大规模公关宣传等一系列操作，海尔取得了良好的整合营销传播效果。据益普索市场调研机构的调研结果显示：海尔奥运赞助商身份认知目前仍稳定于第三位，高达74%；奥运赞助商喜爱度达46.8%，高居第一；第一家电品牌联想度上升了10个百分点，而消费者购买倾向也相应提升了6个百分点，成功实现了对中国家电业领军地位的进一步巩固和强化。

问：在目前的经济环境下，中国家电行业的发展态势如何？

答：2008年1月到10月，美国消费者信心指数持续下降，10月份消费者信心指数已经跌入了创历史记录的不到40点。在欧洲，据欧盟委员会公布的秋季经济预测报告显示，源于美国的金融危机已使欧洲经济陷入衰退。海外市场萎缩，消费者信心下降，中国家电企业在海外市场拓展面临巨大压力。目前，金融危机正在影响着家电领域从消费者到销售渠道的整条业务链。

问：海尔在2009年营销传播中的机遇和挑战有哪些？

答：国家推出的“家电下乡”政策有效拉动了农村市场消费，2009年针对农村市场的营销传播对我们来说是机遇也是挑战。

问：2009年海尔的营销传播策略将有何变化？

答：海尔将从复杂的市场环境中寻求简单的途径，优化整合各种传播活动，将创意与创新带入人们的生活，让消费者感受海尔“一个世界一个家”的全球化品牌形象。

问：2009年海尔的营销传播投入将增加、减少还是不变？在媒介传播组合上将有何创新？

答：2009年海尔的营销传播投入将适当减少。在媒介传播上，将根据消费者购买行为特点，制定海尔整合媒介传播策略，主要有以下3个特点。

第一，整合电视、报纸、网络、户外、新媒体，实现立体化的媒介传播。通过选择央视等全国性权威媒体，树立品牌的行业地位，提升品牌的全球化形象；利用网络媒体的互动性特点，建立用户与品牌之间的深度沟通。同时，以户外媒体进行品牌重点曝光，以平面媒体加强与终端的沟通和落地，促进零售。

第二，阶段性集中音量、强势传播。结合市场的季节性特点，在重大事件、关键节庆日集中传播，强化媒体到达率，高效传递品牌、产品信息。

第三，品牌形象与产品的高度结合。整合品牌和产品资源，无论是品牌广告还是产品广告，从创意诉求到投放组合将确保声音、形象统一，做到“one brand one voice”。

问：2009年，海尔与消费者进行品牌沟通的内容将有什么变化？

答：在沟通内容上，将重点传递海尔汇聚全球顶尖技术，为消费者打造高品质产品，提供一种温馨舒适的生活享受，创造“一个世界一个家”。

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2015年4月23日下午4时，小米4i手机在印度首都新德里举行全球首发仪式，这也是小米第一款在海外全球首发的产品。i指代印度，4在英文中发音同for，因此这是一款专门“为印度”定制的手机。

会活动之前，小米向印度全国的米粉发出邀请，三天内有超过1.2万人报名，最终约1600人拿到了门票，穿上代表小米的橙色T恤成为会观众。

会上，小米全球副总裁雨果・巴拉详细介绍了小米4i的各方面性能。该手机搭载64位骁龙615处理器，5英寸显示屏，并配备3120毫安时大容量电池，最新的安卓系统。相比之下，与小米4i性能相近的摩托罗拉、三星等品牌手机普遍定价在2.5万卢比左右（约合395美元）。

巴拉介绍，小米4i于2015年4月30日率先通过印度本土电商发售，并通过多渠道开卖。从2015年5月开始，小米4i还陆续推向新加坡、马来西亚、香港、台湾等市场。

自从小米在印度开卖以来，就不断有米粉在小米印度的脸谱网站主页下留言，希望小米手环尽早进军印度。有些心急的米粉甚至通过海外市场买到了小米手环、小米盒子等产品。

此番自掏腰包从全国各地赶来的米粉没有失望，小米手环最终在印度市场定价999卢比（约合16美元），前1000个售出的小米手环更打出了1卢比的友情价，到场的米粉每人可获赠一个小米手环。

在印度米粉的眼中，小米的吸引力不仅来自高性价比，还来自它针对印度市场的一系列特性。锡德・西杜成为米粉已经8个月，拥有一部小米3。他用“神话般”一词来形容小米4i。这款新机型最吸引他的是电池容量、屏幕显示和屏幕大小。“手机大小对印度人很重要，印度人不喜欢大手机。”

米粉巴斯卡尔・巴尔迪自从小米进军印度以来，已经购置了小米4、红米note和小米移动电源。他说，小米4i最吸引人的是针对印度市场的一系列特性。特别是相机和屏幕显示。“小米4i采用了阳光下的优化显示，而印度的日照很强。”

在印度，小米手机不仅拥有一系列优秀的参数，提供人性化的用户体验，更成为一个新兴阶层的身份符号。赫曼德・杜贝是一名德里的学生。他说，小米从定价到设计，都突出了印度市场的特点，服务印度民众，“小米帮助那些并不富裕但却着迷科技的新一代人实现了梦想”。

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一、现状分析

自1978年经济特区建立以来，我国以出口为主的中小型企业得到了全面而充分的发展，在国外打造了属于自己的海外市场，以物美价廉的优势，对我国经济发展发挥了相当重要的作用。目前出口总额占GDP的比重超过35%，同时还解决了大多数人的就业问题。然而，在金融危机发生，我国人民币升值，国内原材料成本持高不下的众多不利因素下，位于珠三角的深圳、东莞和中山市的绝大部分中小型出口企业面临着前所未有的尴尬境地。

（一）成本的压力

首先，随着我国劳动力市场的日益强大，出口企业同其他企业一样面临着劳动力成本大大上升的问题，尤其是中小型企业，根本没有议价能力，同时人才紧缺且缺乏创新型人才一直以来都是我国中小型企业所存在而又没有得以解决的问题。所以当人工成本上升时，企业的利润势必受到影响。

其次，人民币升值虽说可以提高我国在市场经济中的国际地位及发言权，但是就出口企业而言未必是好事。我国出口型企业的原材料主要来自于国内。因此，人民币的升值并不会在实质上降低我国中小型出口企业的生产成本，反而会使我国产品失去“价廉”的优势。

再次，国务院于2008年11月10日出台了10项扩大内需促进增长的措施，这对于在特殊经济时期而言，就国内消费市场形势的扭转与稳定是有促进作用的。但是由于国内需求持续旺盛所导致的国内原材料上涨还会进一步增加企业的生产成本，使本就不堪重负的中小出口企业雪上加霜。

最后，银行采取从紧政策，融资贷款是难题。中小企业虽然有融资需求，但是可控性小，贷款风险大。银行为了降低中小企业信贷的风险，往往要求其提供足够的抵押担保，这恰恰是众多中小企业欠缺的。并且银行需要与房产评估部门、保险公司、律师事务所等部门合作，审慎放贷。由此可见，中小型企业的融资能力受到了极大的限制。

（二）销售市场的压力

我国中小出口企业多属于劳动密集型企业，产品附加值低，加之规模较小，使得企业在国际市场的议价能力低下。在人民币升值背景下，企业很难通过提价或更改计价货币的内部对冲方式规避汇率风险，这种弱势地位更加剧了企业的经营困境。

美国次贷危机导致的全球经济增长放缓与消费不振，这种大规模、长时间、全方位的经济衰退，在人民币升值的促使下，如果不彻底改变生产战略和销售策略等的话，势必会抑制海外市场对于中国出口产品的需求，这样，我国出口的商品在国外将长期失去竞争力和议价能力，中小出口企业的日子将更加难熬，面临市场萎缩的困境。同时，就美国新一任总统奥巴马的对华政策而言，对我国出口商品的中小型企业将带来沉重的打击。

（三）成本管理创新的必然选择

在多方“夹击”的困境下，我国中小型出口企业就应当有螃蟹的创新精神，不能够多脚并用直着走，就变法横着走，同样可以走得很好。过去，我国中小型出口企业以劳动密集型生产和仿制性生产为主，才能够在市场上以成本优势占据一席之地。然而，随着眼下世界经济格局的演变，多方压力的驱使，由低附加值产品生产向技术密集型、创新型、高附加值型生产转型已经成为蓄势待发的事情。同时，也正是中国企业从“中国制造”转变为“中国设计”和“中国创造”的产业升级的机会。但是，一只缺少“血液”的螃蟹是不适宜做大量运动的，在没有学会走的时候更不适宜跑，不能一蹴而就，而是应该考虑如何在严峻形势下维持自己的体能，保存自己的实力，拟定前进的方向和目标，做好准备。在“血液”无法充分供给（银行贷款等种种限制）的情况下，完全可以考虑借用自己的“细胞”进行“造血”，也只有在有了血液之后，才能够进行创新的运动和变革。

所以，笔者提出了成本管理创新的概念，建议还是先从成本入手，进行成本控制的创新管理，来帮助我国中小型出口企业绝处逢生。

二、成本管理的创新

我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要，因此在除了规模经济的生产之外，笔者将通过市场选择、产品开发、销售等几个方面提出成本控制的管理创新，以帮助在尴尬境地的中小出口企业解决如何“造血”，能够整装出发的紧迫问题。

（一）目标市场的重新定位

目前，受到金融危机的影响，以美国为首的众多发达国家将减少从我国的产品进口。海外市场动荡不定，原本的市场已经失去了赢利的空间，只有进行市场的重新定位才能在世界财富大洗牌的情形下再次拥有立足之地，因为，目标市场的重新定位，不仅节约了不必要的资源浪费，还能够让资源得到充分而合理的利用，发挥长远的积极作用。

营销学告诉我们，市场划分是进行市场定位的大前提。因此，我国中小型出口企业必须彻底了解海外市场环境的变化以及熟知国际贸易的规则，从各市场的需求供给、成本结构、产品生命周期等众多角度对市场进行全面的划分之后，重新选择出自己的市场并进行定位，也只有投入必要的市场调研成本，将外部的环境与自身实际相结合，才能够在全新的市场格局中求得生存。

（二）产品研发及生产的创造性模仿

现在的形势下，不能再考虑如何跑步的问题，自主创新、自主研发的成本将远远大于经济环境良好、市场活跃的时候，更何况中小企业在这方面的发展本就存在一定的限制性。所以，即使是在我国向技术密集型生产转型成为趋势的情况下，也不能急于推行自主研发。这一点，日本的发展将是很好的例子，他们引进美国等发达国家的产品，在其产品的基础上创新，增加附加价值，实施质量控制体系等，大大提高了原产品的价值，这样才一步步通过创造性模仿“借力发力”获得了成功。由此，我国目前的情况，完全适宜如此的战略。

（三）业务流程再造

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2012年3月29日，中兴通讯了2011年财报，其中终端产品实现营业收入269.33亿元，同比增长52.63%。这已经是中兴的手机业务连续四年保持35%以上的增长。

根据市场调研机构Gartner的报告，按出货量计算，2011年第四季度中兴已经上升成为全球第四大手机厂商。来自中国本土以及法国、英国、美国等海外高端市场的增长，成为中兴手机终端销售增长的主要来源。

作为一家B2B出身的公司，中兴在手机市场的第一步并不顺利，甚至走过弯路。而现在，出货量猛增之后，中兴手机又开始思考，如何才能摆脱“利润换市场”的窘境。

早在1998年，中兴其实就已经进入了手机市场。从服务于运营商系统的B2B模式初次转为面向个人消费者，中兴手机步履蹒跚。

一直到2003年，中兴都没有摸到做手机的“门道”。产品推向市场的速度、销售体系等都不如人意。而2004年，中兴又开始照搬其他本土厂商的做法，闷头扎入如火如荼的渠道建设浪潮中。据中兴人士回忆，当年最高峰时中兴的手机促销队伍有近5000人，出货量曾经冲到了1000万台。但是，很快负面效应开始显现。砸钱的渠道模式并没有为中兴带来利润，反而卖得越多亏得越多。

做渠道并非中兴所长，而中兴的长处在于技术研发及和运营商关系。于是，痛定思痛的中兴手机从2005年下半年开始战略转型，收缩渠道，转而专注于海外运营商定制之路。

2006年1月，中兴获得和记英国定制30万部WCDMA手机的大单，这是中兴手机海外第一单合同。之后，中兴的WCDMA手机先后进入全球前10大运营商中的沃达丰、西班牙电信、英国电信、澳大利亚最大运营商TELSTRA等。能拿下这样的单子，主要在于全球运营商在一些新兴市场都有业务，而中兴本来就与它们有设备上的合作。通过系统设备和手机的相互推进，中兴最终拿下了不少合同。

从2007年之后，中兴手机海外市场的销售比重就超过了70%。2008年这一比例突破了80%。到2009年，包括GSM、CDMA、3G等多种制式的中兴手机已经在超过100个国家销售，与中兴合作的运营商达到150个。

虽然覆盖面巨大，但对当时的中兴而言，仍然刻意避开了三星、诺基亚等厂商的锋芒。“当时中兴手机与主流运营商建立了合作关系，但合作的产品基本都是低端手机，目标市场也主要是在新兴市场。”中兴人士称。从低端市场入手，甚至不打上自己的品牌而完全为运营商定制，在初期中兴对此毫无怨言。中兴通讯执行副总裁何士友曾总结过中兴手机与海外运营商的合作之路：从最初的无品牌只打运营商LOGO，到后来的联合品牌，随着中兴手机的影响力与口碑的积累，再打上中兴自己的标志。

直到现在，海外市场仍然是中兴手机的主要收入来源。去年，中兴在美国、欧洲市场都高速地增长，在美发货同比增长100%，智能终端在欧洲销售同比增长300%以上。

当年中兴手机转战国外之时，它或许并没有意识到，中国市场很快就为中兴带来了新的增长机会。而开启机会的钥匙就是——智能手机大潮。

来自易观国际的数据显示，到2011年第四季度，中兴手机在国内的出货量达到了476万部，市场份额7%，排名第四。而在2010年，中兴手机甚至没有被列入这一统计名单。

运营商定制，依然是中兴在国内智能手机市场成功的秘诀。以前，运营商并未过多参与手机的销售。但随着3G时代来临，出于推广自己的各种增值应用的考虑，运营商开始与智能手机厂商一起定制手机。国内发放3G牌照之后，中兴很快就推出了3种标准、9大系列的40多种产品，在全球所有厂商里面绝无仅有。

目前国内三家运营商鼎立、三种3G标准共存的局面，是中兴最希望看到的格局，也最有利于中兴开拓国内市场。因为早在几年前，中兴就确定了三种3G标准齐头并进的总体策略。现在，这成了中兴最大的优势。

2011年，中兴在国内最热销的Blade 880系列手机就是“出口转内销”的典型。在国内销售之前，这款手机已经在海外市场取得了不错的口碑。随后，中兴分别为联通、移动、电信推出了不同制式的机型，迅速热销，并重新定义了“千元智能机”市场。据中兴统计，单这一系列机型去年全球销量就已经突破了800万台。

在此之前，“千元智能机”的概念也有，但市场并不火热，用户体验也不好。2011年联通和中兴等厂商推出了一批价格千元左右、屏幕3.5英寸以上电容屏、处理器主频至少600MHz的智能手机之后，千元智能机市场突然爆发。

“千元智能机，是运营商和我们一起挑动的市场。”何士友说。

快速增长的中兴手机如今碰上了另一个难题，那就是如何才能“增量又增利”。

中兴2011年财报显示，受累于终端业务利润降低的拖累，中兴去年的利润同比下降了36.62%。“去年为了大规模启动市场，中兴在利润方面做了一定牺牲。”何士友说。比如说，为中兴带来巨大出货量的千元智能机，就让中兴付出了大量的成本。千元智能机最大的问题就是“不赚钱”。只有靠规模化来降低成本，才能获得少量利润。这样的局面，在某种程度上是运营商为了快速发展用户，压缩渠道和终端厂商利润的结果。

今年，中兴将不再满足于依靠运营商定制，而是逐步转向多渠道，包括卖场、电子商务渠道等。现在，中兴与京东、淘宝、eBay等都有合作。除此之外，中兴还在推动行业大客户定制。

篇8

一些市场流动性大的国家，比如英国、美国和澳大利亚，通常会欢迎海外资本。这主要是因为上述国家市场政策开放，买卖比较容易达成，交易过程也很透明，包括楼盘的价格、性价比高低都很容易估计。

在此类投资中，最受欢迎的业态要算写字楼。除此外，商铺和一些工业地产也备受关注。比如，2012年第一季度写字楼的投资比重为50%，商铺占比25%，其余的体现在包括酒店在内的物业形态中。

至于投资收益如何，则要视具体的市场环境而定。通常来说，写字楼的回报在5%左右。这比绝大部分国家的利率要高，比如美国、英国和日本等利率都在1%至2%之间。相比之下，写字楼的投资收益要诱人得多。同样，进军海外地产的中国企业，其收益也并不恒定，需要根据具体交易情况来做判断。

但我认为，投资者必须首先明确自己的战略定位。基本上，我们可以把投资海外地产的企业的心态分为三类：一类是希望持有物业，同时进行运营管理，那么在进行投资时，就要更多考虑项目跟经营内容的匹配程度；另一类企业寻求的是短期内的高收益，买地、盖楼然后很快售出，这将使项目发展面临较高风险。

最后一种企业更愿意做长期投资，他们会倾向于选择已经建好的楼盘，然后将其出租。对这一类企业，我建议他们把项目选择在伦敦、洛杉矶、巴黎、悉尼和香港等人口密集、市场庞大的城市。当然，如果有企业愿意面临高风险，也可选择一些新兴市场，这就要看他们对位置的判断如何；或者还可以选一些发展中国家的大城市，不过同样需要把握好地段和时机。

那么，从事此类投资的风险在哪呢？我认为最大的风险在于对项目的控制。比如，预期两年完工的楼盘可能会拖到三年，或者建筑成本超出预算；再比如，需要30家租户才能收回成本的项目，也许并不能达到招租目标；而那些选择新兴市场的投资者，还将面对市场不成熟、法律政策不完善等带来的问题。

对中国企业来说，考虑为什么进军海外比寻找时间点更加重要。总体而言，我只能说现在是一个不坏的时机。因为只有当经济处于拐点的时候，我们才能清晰判断这是否是绝佳时机，而目前平稳波动的市场则预示着经济还处在恢复期。比如，现在东京和新加坡的写字楼租金，就只有2007年的一半。那么，这是否是一个好的切入期呢？我认为取决于投资者对经济恢复期长短的判断。

另外，中国企业还需要学会如何进入海外市场。一般来说，优质的项目永远是卖方市场，那么买什么、如何接触到卖家，将是中国投资者面临的最大挑战。为了解决这个难题，企业或许不得不雇用一些了解当地市场的外籍员工，但这将是一笔非常昂贵的开销。当然还有一个办法，就是去寻找那些中间机构，他们可以迅速帮助企业找到在售或即将销售的优质项目。

篇9

2009年陕汽首次成为全国超级卡车大赛惟一指定赛车后，便迅速为其赢得了疯狂的市场抢购，仅一季度订单就突破4万辆；2010年陕汽重卡随卡赛征战南北，以令同行嫉妒的增速实现了产销双双突破10万辆关口，增速位居行业第一；2011年4月13日，陕汽杯2011全国超级卡车大赛新闻会在北京举行，陕汽此次将增加赛车数量，并对赛车进行近20项深度改装……种种迹象表明，中国已经开始形成卡车赛事与卡车市场互相推动的良性循环。《汽车观察》在此期间独家对话陕西重型汽车有限公司副总经理王小峰，共同探讨汽车运动背后的产业价值延伸。

A=Automotive ObserverW=Wang Xiaofeng 王小峰

A：今年卡赛的亮点之一就是由原来的六驱车全部更换为四驱车，为何做此改变？全新换代的四驱赛车又有哪些新的技术亮点？

W：为了结合重卡越野场地赛的特殊情况；为了提高车速，增加比赛的刺激性和挑战性，全新更换的四驱重卡以陕汽SX2167军用越野车底盘为基础，大量植入了陕汽与德国曼在多年合作中所吸收的先进技术。此外，我们还在整车结构和性能参数上进行了调整，以适应越野场地赛这种恶劣的路况需求，四驱赛车将在动力性上达到很好的优化。同时，我们还对配套零部件进行了优胜劣汰的调整，对供应商及核心总成部件提出了一些新的要求。

A：陕汽重卡是否有进军达喀尔的打算？

W：是的，我们是有这种规划，但这只是初步想法，具体什么时候实施，现在还说不清楚。但可以肯定的是，迟早有一天我们会这么做，这要看国内重卡市场的发展情况。

A：陕汽重卡伴随卡赛走过了很多城市，每到一处都会出现一些新的商机，能否介绍一下这方面的情况？

W：除了商业运作之外，地方政府也是非常愿意参与这个赛事的，他们可以借此拉动地方经济、民生、文化的发展。今年一季度陕汽重卡销量十分火爆，这主要和产品用户的认知度有关，同时我们也在全国进行了一些战略布局，比如改装车，在长沙、玉林等地都有陕汽专用的改装车厂。

A：您认为赛事传播对企业的品牌宣传和产品营销会产生哪些积极影响？

W：肯定会产生比较大的影响，销量只是一个方面，还有产品的内在品质、品牌等都将产生深远影响。赛事本身对陕汽重卡的产品结构和性能也是一种历练，通过赛事我们的产品不断进行改进；也是通过赛事，陕汽重卡不断总结和提高了产品的技术性能。

A：陕汽2011年目标是15万辆，实现起来困难吗？

W：我们很有信心，按照一季度销售情况来看，实现全年目标问题不大。国家和地方政府有关民生基础设施建设、西部开发等都对重卡市场是利好推动，加之我们前期也做出了一些努力和战略部署，15万辆是我们通过产品和市场调研后才做出的考虑。

A：去年完成的10万辆销售几乎都是本地消化，今年的省外市场布局是怎么考虑的？

W：省外市场主要是改装车和新能源车，自去年11月中旬，陕汽就在新疆做出了一些战略布局，但市场不是特别好，这并不是产品的问题，而是作为新产品，总有一个从无到有、从小到大的过程，客户对产品的认知度才刚刚开始。

篇10

基于计步这一简单的需求，智能手环打通了与智能手机的连接，并延展到了训练轨迹、热量消耗、心率监测等一系列运动健康领域的功能，为行业展现了可穿戴设备的巨大潜力。由此，智能眼镜、智能服装、智能跑鞋等互联网化的服饰产品纷纷登场，为科技与生活的结合提供了一个新的方向。

不过，从智东西对2015年相关数据的调研情况来看，意义非凡的标榜之后，以智能手环为代表的运动类可穿戴设备的热潮并未持续火热太久，产品创新上似乎也陷于乏术。那么，这些曾经独领的智能手环厂商，如今过得怎么样了呢？

海外市场：陷入增长瓶颈期

在海外市场，我们选择了三个最具代表性的智能手环品牌——Fitbit、Misfit和Jawbone，来勾勒这番图景。

Fitbit

在最早一批崛起的可穿戴初创中，Fitbit算得上是最成功的一家。

不过，尽管顶着智能硬件第一股和全球最大的智能手环、手表厂商的光环，但资本市场仍然对Fitbit的前景忧心忡忡。

自去年8月其股价上涨至51.64美元的最高点后，其走势便一路下滑。今年1月12日，Fitbit股价大跌12%并首次跌破当初20美元的IPO发行价；而如今，其股价也一直在20美元以下徘徊并仍趋于下行。实际上，Fitbit当前的市值只有约34亿美元，即上市首日达到的62亿美元的一半。

自身的利润率和来自苹果的竞争是资本市场担心的主因。对于后者来说，Apple Watch在中高端市场的绝对控制力正制约着Fitbit在价格上的定位。

尽管其刚刚在美国CES大展上推出的Blaze智能手表拥有彩色的显示屏、5天的续航和199美元的价格，但分析师仍然对这款产品的竞争力持怀疑态度——S&P Capital分析师安吉洛·奇诺(Angelo Zino)的观点可以代表很大一部分人的想法：Fitbit应该专注于开发成本低于100美元、主打运动健康功能的产品，而不是与Apple Watch正面交锋。

Misfit

单就市场规模来看，Misfit的实力并不与Fitbit处于同一量级之上，但二者的关注度比肩，尤其是在前者以2.6亿美元“卖身”全球第三大腕表集团Fossil之后。

实际上，Misfit只做了“一款”手环。之所以这样说，原因在于创业至今，Misfit典型的产品运动追踪器Shine、升级款Shine 2和低价衍生款Flash，其核心设计元素都是一样的。而这似乎也契合了Fossil对于时尚的理解，根据官方的说法，收购帮助Fossil缩短了技术研发周期，并借力在消费电子市场建立了人气和口碑。

Jawbone

相比于上市的Fitbit和傍上大款的Misfit，Jawbone的处境便不是太乐观了——尽管其已经在1月17日拿到了新一轮1.65亿美元的融资，但据传其估值已经遭遇腰斩。

创立16年，从生产手机到制造各种配件，再到转型推出可穿戴设备，累计融资总额已经超过10亿美元但至今尚未实现盈利的Jawbone让外界充满了疑虑，而其在去年下半年开始的一系列动作也在印证这种担心。

6月2日，Jawbone宣布裁员4%，称公司在架构调整后无法为更多人提供合适的岗位。

11月21日，Jawbone再次裁员15%，关闭纽约办事处，并缩减了匹兹堡和加州森尼韦尔(Sunnyvale)两个办事处的规模。

根据第三方调研机构IDC公布的最新数据，在2015年第三季度，Jawbone已经被甩在了前5名之外。根据第5名步步高(BBK，旗下小天才儿童手表产品)70万台的出货量和3.1%的市场份额来看，其销售数据已经低于这一数字。而就IDC此前公布的报告来看，当年第二季度，Jawbone的出货量约为50万台，当时排在第7位。

国内市场：行业洗牌加剧

从海外厂商的情况来看，整个行业似乎正在进入一个瓶颈期。而回到国内市场，是否也是这样的情况呢？

实际上，当我们提及国内的智能手环产品时，首先想到的多半会是小米。根据官方日前公布的数据，由华米制造的小米手环在2015年全年的销量为1200万台，较高的性价比成为了其得以一枝独秀的关键。但是，这样一家的成绩却不能代表国内行业的走势。

为此，智东西咨询了几位业内人士，并由此梳理了国内几家“声音较大”的可穿戴厂商的销量情况：

刷刷手环：据相关人士透露，其发售以来的整体销量约为17至18万台。

土曼(智能手表)：旗下第二代智能手表在上市约8个月的时间内销量在8000台至1万台左右，而其最新的圆形表盘产品T-Ripple系列则借助上代产品所积累的线下渠道取得了约2万台左右的销量。据其内部人士向智东西表示，整体市场仍在上行，“过去业内还在讨论‘智能在哪’，现在则主要关注‘该不该买’、‘好不好用’等问题了。”

咕咚手环：目前其首页已无硬件产品的直接相关内容，据其市场推广的相关负责人称，对外推广时也未涉及这方面的部分。

37度手环：据相关人士表示，其销售数据为20万台，今年预计会有新品推出。

阿巴町(儿童智能手表)：据称其销售额为3亿元左右，以其400元的产品单价计算，销量估计为70至80万台。

奇虎360(儿童智能手表)：目前已迭代到第四代产品，以2015年的主力机型第三代360儿童手表来看，其在早期月销量约为7至8万台，此后有所下滑，年销售规模在50至100万台左右。

出门问问(智能手表)：从去年6月起众筹到12月截止，来自天猫自营店、京东、亚马逊和苏宁渠道的合计销量为6万台左右。

而在与上述人士的交流过程中，智东西获得的最多的反馈便是行业洗牌大幕的开启，但就智能手环而言，整体销量约为2000万台，但市场正处于下行区间。而就国内较为风行的儿童智能手表来说，有观点认为全年的出货量估计在200万台左右，“整体市场是在一个平稳下滑的阶段，需求增长有限，现有用户该有的已经有了。”

智能手环的前景在哪？

毫无疑问，在全球范围内功能单一的智能手环都正在遭遇瓶颈，其不仅是因为来自智能手表的冲击(实际上其所带来的影响要低于早前市场的预期)，也来自于其自身创新性的乏力。

那么，智能手环厂商的未来究竟在哪里呢？从目前来看，其主要集中在两个方向：

更专注的：专攻运动拉低价格

尽管单纯的智能手环市场规模的增长正在放缓，但对于仅用于运动监测的可穿戴设备的需求仍然存在。一方面，普通的运动爱好者始终需要功能更单一、更专注且更低价的智能手环产品；另一方面，来自专业运动员的需求则集中在更精准、更高端且更具适应性的设备。对于前者，在国内市场，这事儿已经被小米给干了。

更多元的：转型做智能手表

来自市场调研机构Gartner的报告认为，到2020年，智能手表产业将有四大巨头：传统表商(卡西欧等占30%)、苹果(20%)、顶级电子品牌(华为等占15%)及其他数码厂商(Archos等占35%)，Apple Watch不算低的售价及其定位显然无法覆盖到大部分有需求的人群。目前，包括Fitbit在内的智能手环厂商已经将目光转向了拥有更多功能的智能手表上。而从前文IDC的数据表格上也可以看到，从市场规模的角度来看，儿童手表等垂直领域也不乏机会。