融资企划方案范文

导语：如何才能写好一篇融资企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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主要来源和渠道

本项目建设资本金主要来源和渠道有三个方面：

1、县财政每年按照上级转移财政来的资金总额15%左右进行县级统筹，安排作项目建设资本金。预计1.5亿元/年。三年建设期间累计投入4—4.5亿元

2、县城拓展区土地储备后所取得的土地收益。按照每年出让土地200亩计划，均价60万元/亩，共1.2亿元/年。三年累计3.6亿元作为偿债基金来源。

3、计委向上级争取重大基础设施项目补助资金预计1亿元。

二、借款额度和期限

1、借款额7亿元

2、借款期限8年，其中建设期3年，偿还贷款期限5年。

三、贷款抵押物

1、抵押物名称：县城拓展区6平方公里部分土地

2、抵押方式：包括县城拓展区在内的县城总规调整获得批准后，由县政府授权城市建设资产经营有限公司统一储备，经过土地评估公司评估后，将该片土地的使用权定向挂牌给酉阳县城市建设资产经营有限公司，作为酉阳县城市建设资产经营有限公司的资本金，酉阳县城市建设资产经营有限公司以此土地使用权作抵押担保向金融机构借款。

四、偿还贷款本金和利息资金来源及支付计划安排

1、偿还贷款本金和利息资金来源

（1）县财政统筹资金

（2）经营拓展区土地使用权获取的收益

（3）争取上级部门的部分扶持资金

2、偿还计划初步安排

（1）借款利率设定为8%

（2）为便于计算简捷，借款本金设定为2009年初一次性借入本金7亿元，在项目建成后分5年等额偿还，即每年偿还本金额为1.4亿元，假定年底一次性还本付息。

u2009——2011年建设期间，年支付利息额为5600万元。三年共需要支付借款利息1.68亿元。

v2012年开始偿还首笔借款本金1.4亿元，年末借款额余额为5.6亿元。应支付利息5600万元。

w2013年偿还第二次借款本金1.4亿元，年末借款额余额为4.2亿元。应支付利息4480万元。

x2014年偿还第三次借款本金1.4亿元，年末借款额余额为2.8亿元。应支付利息3360万元。

y2015年偿还第四次借款本金1.4亿元，年末借款额余额为1.4亿元。应支付利息2240万元。

z2016年偿还第五次借款本金1.4亿元，年末借款额余额为0。应支付利息1120万元。

以上本金共7亿元,8年利息总额为3.36亿元（约占可研造价14.36亿元的23.4%）。

五、保障措施：出具县财政承诺和县人大决议

为了达到金融机构对本项目放款的安全性指标和要求，建议县财政和人大常委会作出书面承诺。

六、其他

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面临政策与市场风险、资金风险、合同风险和成本风险等，施工企业只有在工程施工过程中想办法来解决已产生的风险。本文提出工程项目对目标成本进行管理控制来应对产生的财务风险。为了防范和规避风险，只有对投标工程从投标开始进行目标成本预测，施工过程中对成本进行管理控制来降低工程成本费用，使工程利润最大化，同时对管理控制结果资料进行分析，以便及早发现和预测财务风险，最大限度地避免或降低财务风险。

一、目标成本的锁定

目标成本＝中标价格－目标利润。对于已经锁定的目标成本是必须实现的，是“必达的目标”，是“死命令”，不是简单的口号。只有这样才能够发挥出人的聪明才智和潜能，只有这样才能真正体现出“能干＋巧干”，只有这样才能够摸索出适合自己的成本控制和管理的秘诀。因为中标价是不能随意变更的（设计变更除外），目标利润是必须有的，没有目标利润，我们企业就没有存在的必要，因此，我们就必须在目标成本上下功夫。锁定目标成本，我们就可以发挥潜能找到降本增效的好办法。这样也真正体现了“以人为本”的企业管理理念。例如，我们集团公司在承建某公司的技改项目时，由于该工程是在标底价下浮比例超过25%的价格中标的。这个信息在当时是一个很不好的先例。中标后，集团公司调集精兵强将对图纸会审，精细设计施工方案，组织核心兵团，下达目标成本死命令，充分授权并立下军令状，制定了严格的奖罚约定书。在目标锁定，项目经理充分调兵遣将合理周密安排下，最终达到了预期既定目标。这是一次充分“顺应市场”的大练兵。

二、成本控制从施工组织方案抓起，从源流抓起，从细节抓起

一些施工单位制订施工方案时未派技术人员到施工现场深入调查研究，未按照工期要求结合施工项目规模、特点、复杂程度及现场条件制订出经济合理的施工方案，造成施工工期延长、所需机械设备增加、施工质量达不到设计要求，导致投入的成本费用相应增加，同时增加了资金占用量。

目标成本的立足点应从传统的生产现场转移到产品的策划、构想与设计阶段，体现的是一种“市场要我怎样，我就能怎样”的全新理念，完全迎合市场的需求。这样就将成本控制在设计初级阶段，从源流抓起。因此，施工企业就必须从中标价入手，从施工组织设计方案下功夫，从技术经济的角度去安排施工技术方案。直观地说，施工组织设计就是在方案中“建筑工程”，既然实际施工过程必然发生成本，那么，施工组织方案中的“建筑工程”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了，因而，降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到施工组织设计阶段，以保证有备无患。也能够体现出成本企划的源流控制，源流管理的成本控制管理原则。

只有对所投项目认真调查研究，筛选方案，树立投入产出观念，重视价格风险的控制，量力而行，精确报价，才能有效降低财务风险。

三、分解目标成本，落实责任人

在项目实施过程中，企业应严格控制成本，减少人工费、材料费、机械费等的浪费，控制管理费用，避免整个项目成本超出预算，使项目实际收益高于期望收益，企业的财务风险就可以预防或降低，具体方案如下：

将目标成本按照成本构成进行分解，从技术经济的角度安排分项成本控制责任人，确保成本能够从细节入手进行控制和管理。比如，材料的管理，必须由材料工程师进行控制和管理，确保材料的采购及周转材料的使用和工程技术要求及工程进度保持一致；机械设备的管理就必须由机械工程师进行控制和管理等；施工现场的控制和管理就必须由建造工程师（国外称其为现场工程师）进行控制和管理；整个施工现场就由各个分项现场工程师（土建，钢结构，幕墙、消防、水电等）进行控制和管理。分项成本控制责任人就是该项成本控制第一责任人。只有这样才能够使成本的控制和管理真正的落到实处，也才能真正保证成本控制和管理能够从源头控制，从细节抓起。

四、实行成本否定制度

已经发生成本未必就是合理的成本。因此，企业定期对已经发生的成本实行否定制度，找出降本增效的新途径，相信人的智慧相信人的潜能。充分意识到“不是市场适用我们，而是我们顺应市场”的成本管理意识。

五、项目法施工以及工程总承包管理为成本企划提供了更为广阔的舞台

总承包管理就是“由方案（业主的）到总承包单位在业主规定的时间内向业主交钥匙”的工程管理方式。即业主将其要求和要实现的功能及拟投资额对外公开招标信息，有资质单位参与投标。业主向中标的总承包单位进行交底，总承包单位就按照业主的要求进行方案设计和论证并负责工程的施工和管理，最终由总承包单位向业主交钥匙。在这样的项目管理过程中，成本企划就能够得到充分体现，这也就为总承包企业提供了新的利润点，但更是挑战。这其中项目管理就是对施工企业综合管理水平的考验，更是其成本控制和管理水平的考验。简单地说，就是业主给出项目整体大致规划（主要功能和用途）和概预算，总承包企业就根据业主的要求提出能够达到其要求的详细规划、设计方案、项目管理方案、项目施工方案以及预算金额。业主从参与竞标的总承包企业中确定中标企业，中标企业根据和业主签订的合同组织项目管理和施工，最终实现“交钥匙”的项目管理和施工工程建设管理模式。因此，这就给“成本企划”带来了更为广阔的舞台。

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那么什么是投资者关系呢7简单来说，对于一家上市公司来说，投资者关系就是连接上市公司与资本市场之间的桥梁，也是公司战略价值的传导者。投资者关系工作要在全面了解、分析以及梳理公司整体业务的基础上，面对整个资本市场，面向现有或潜在的投资者，及时传达和宣传公司战略以及未来的发展方向，传播公司业绩以及经营、财务状况，使资本市场和投资者更加了解公司，并认可公司的发展方向，从而给出最佳的投资价值。

因此可以说，投资者关系管理工作应该是上市公司管理层肩负的战略责任的一部分，是公司向资本市场及其他机构传递信息的内容和形式，同时投资者关系管理工作本身也需要综合专业团队在金融、传播以及市场营销等诸多方面的能力。

在国内的上市公司中，投资者关系管理工作多数由董事会秘书局或秘书处直接负责，设立专人负责投资人的沟通；而在境外上市公司中，通常设置专门的投资者关系部门，负责全面的投资者关系方案的制定和执行，并配合上市公司CFO(财务总监)进行资本市场协调工作。基于这样的定位，投资者管理工作的开展就需要多方面立体考虑。

资本市场影响因素

上市公司VS资本市场：“融资需求”VS“投资回报”

首先，需要对资本市场所有的影响因素进行梳理和分析。在了解资本市场的影响因素之前，作为上市公司更需要了解资本市场与上市公司之间的直接关系和定位，一旦定位明确，能够更加有的放矢地进行精准传播和高效沟通，使双方的需求都能够得到最大的满足。

前面提到，公司之所以选择上市，最主要的目的就是通过资本市场获得满足业务运营所需要的资金，即公司具有很高的“融资需求”。而作为资本市场，其本质就是“逐利”。因此资本市场对于上市公司的需求也就变得较为单一了，那就是“投资回报”，市场通过对上市公司的了解，分析和比对，选出那些投资回报率较高的公司，实现自己增值的目的。

而公司出于“融资需求”，通常期望上市后资本市场能够给予“公平市值”的待遇。但要达到这样一个结果，也很不容易，因为对上市公司市值起作用的影响因素非常之多，而资本市场的所有参与者均代表着“逐利”各方的利益，因此，各方的利益均需要得到相应的重视和满足。

“公平市值”

首先，最为直接作用者可以分为四大类，第一类是个人投资者，第二类为资产管理机构投资者(简称“机构投资者”)；这两类人群直接运用手中资金的调动来表示对公司的支持或摒弃；第三类是来自投资机构(或简称“买／卖方”)的分析人员，他们会运用各自的行业及专业知识，基于他们对公司的了解，对各个上市公司进行研究，并形成自己独具风格的研究报告，而这些报告则是大多数机构投资者进行投资决策时所倚赖的理论依据；第四类影响因素是广大证券机构的零售经纪，他们对于自己客户群的股票推介，会成为公司价值的直接评估力量。

同样出于“逐利”的初衷，市场～定会选出很多参照物，以便于自己做出“优胜劣汰”的选择。因此，除了这四大类的直接影响力量之外，对上市公司“公平市值”产生影响的还有许多因素，如宏观政治、经济、法律环境，公司所处的行业市场环境、竞争环境，公司所拥有客户的情况以及客户表现，市场以及媒体对于公司的总体评价等。当然，公司所在资本市场本身的监管制度和水平，也会对公司的“公平市值”起到很大的影响作用，而这一点对于一些境外上市公司尤为重要，主要是由于境外上市时，大多数投资人来自全球的各个资本市场，他们对于全球各个资本市场管理水平的认知，从相当程度上，也会对上市公司的“公平市值”产生正向或反向的影响。(见图1)

所有上述这些因素，均是上市公司所有面对的来自外部的“裁判者”和所需要的“拥趸者”。如何通过有效的沟通和传播，使这些具影响力的群体均对上市公司产生正面的印象和认知；并通过他们之间的相互影响和相互作用，使上市公司获得更高的估值，就构成了投资者关系管理工作的重要组成部分。

内部各方职责定位资本市场维护人人有责

同样重要，作为一个“桥梁”部门，投资者关系管理工作还需要充分了解内部沟通的重要性。谈到上市公司的内部管理，那么就一定离不开良好的公司治理制度。

在上市公司内部，一个良好的公司治理制度，除了建立完善的董事会管理制度之外，更为重要的是建立“资本市场维护人人有责”的机制，需要在公司内部自上而下地打造一个氛围，使公司中的每一个人都对投资者沟通的工作能够保持一定的意识。

首先负有最重要责任的自然是上市公司的高级管理层。公司的高管层负责制定公司的未来发展战略，为公司的业务拓展指引方向，因此他们也需要为投资者关系工作制定规则和统一口径；同时，高管层要保证上市公司所有针对资本市场信息的真实、公正性，同时也要保证所有信息的公平性。

作为上市公司直接与监管机构接口的“窗口单位”，公司秘书处(或国内通常称为“董事会秘书处”“董秘”)，对于资本市场和投资者的责任当仁不让。公司秘书处(董秘)应全面负责上市公司的合规管理，即严格按照公司上市地监管机构的法律、法规和规定，为公司的信息等工作提供最基础和最严谨的管理规则以及法律把控，保证公司信息的透明度、合规性以及合法性。

当然，对于投资者和资本市场，除了高管层以及公司秘书处外，其实作为上市公司的有机组成部分，公司内部每一个业务部门以及每一位员工均对投资者关系工作的成败负有一定的责任――上市公司的业绩依赖业务的支撑以及员工的贡献，同时业务部门日常运作的职业操守以及每位员工个人行为的合规性，也是一个上市公司能够有良好资本市场表现的必要组成部分。

最后的相关责任人就是投资者关系部门或团队了。根据以上的外部和内部环境与责任的分析，因而可以将投资者关系管理工作的目的定义为：为上市公司战略制定提供参考，积极与资本市场配合，为公司力争并保持公平市值，帮助公司提高资本市场融资能力，降低融资成本：通过有效的沟通和信息传导，增加股东价值，从整体上帮助公司巩固其在市场和行业内的竞争地位。

投资者关系工作定位投资者关系≠公关

然而，投资者关系管理并不完全等同于公共关系管理，但两项工作相辅相成。公共关系管理注重公司品牌价值和品牌影响力的打造，而投资者关系则更加专注于来自资本市场的投资者的认知程度；也就是说，公关活动可以使公司“更知名”，而全面深入的投资者关系方案，可以让感兴趣的人对公司“更了解”。有效的公关活动能为公司带来更大的知名度，从而引起更多投资者的关注，而作为上市公司，公司在资本市场价值上更佳的表现，自然可以为品牌加分。

如何讲好“故事”

面对这样的一个受众环境，肩负着如此重要的责任，可以说，一个成功的投资者关系管理方案必须具备以下几个必要的先决条件：(一)上市公司本身要有明确的市场定位以及战略方向；(二)方案须透过鲜明的投资故事体现管理层视野及战略；(三)上市公司必须有完善的公司治理和内控机制；(四)公司内部须设立健全的信息披露体系和制度：(五)公司必须要拥有有效的信息监测以及采集渠道，以便随时把握市场动态。

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对于80后的一代人,有些可能是初入社会,有些可能是事业刚刚起步,购房是摆在这一代人面前的头等大事,初次贷款购房如何省钱、如何贷款才能实现升级置业等问题可能是这一代人的难题。但是80后们的借款人如果能结合自身的实际情况,选择一种适当的贷款方式,是完全可以轻松应对上述难题的。

后80后人群:1986年-1989年

出场人物:赵亮 男 1988年21岁在校学生

购房原因:出生于1988年的赵亮今年是一名大四的学生,为避免毕业后工作和房子的事情一拥而上,赵亮的父母从上半年开始就合计给着赵亮先买套房子, 8月份赵亮的父母在其学校附近买下了一套55平米的一居室,方便赵亮明年毕业后使用。老两口最近又商量着年前把房子装修一下,可是买房已经花掉了二老大部分积蓄。

贷款方案:全款买房后“补按揭” 装修理财两不误

专家建议:像赵亮这个年龄段出生的人,一般为在校学生或初入社会,没有固定的资金来源,所以银行不会给予贷款,只能求助于父母的资助。像赵亮这种情况,可以用父母刚为其购买的房产作抵押向银行申请“补按揭”贷款,用于装修,同时剩余资金还可以用作赵亮的生活费。另外,赵亮的这套房产还可以继续居住,或者出租来收取租金收益,在满足装修需求的情况下,还可以实现理财。

补按揭贷款比例最高为房产评估价的八成,利率可以在基准利率基础上下浮30%,但要求房产的房龄在10年以内,房屋面积低于140平方米,且借款客户自身资质良好等,否则可贷款的比例将低于八成,利率也会相应有所上升。

不过这里得提醒借款人,办理补按揭贷款对房产有一定的限制,即全款购房后,房产证下发6个月内才可以办理。目前银行只针对二手商品房办理补按揭业务,一手房和尾房不能办理补按揭。

中80后人群:1983年-1985年

出场人物:李锋 男 1983年 26岁 公司白领

购房原因:26岁的白领李锋已在职场摸爬滚打了小两年,现月薪为6000元,这些年一直租房居住。在手头有了部分积蓄后,李锋越发想有个属于自己的家,原本想买套百平左右的房子,可是看到高高在上的房价后,不免心灰意冷。

贷款方案:首次置业,选择适宜的还款方式

专家建议:其实这个年龄段的80后已经有了一定的经济支付能力,在买房时,务必要结合自身的经济能力,切莫好高骛远。像李锋可以考虑选择地铁沿线小户型的二手房,因为小户型房产总价较低,首付和月供能在李锋的资金承受范围之内。

在选择贷款时,李锋属于首次贷款,可以享受到首付两成,利率下浮30%即4.158%的优惠利率。需要注意的就是还款方式的选择,像李锋这样收入稳定的工薪阶层,在还款方式上尽量选择“等额本息”,即每月还款额固定,这样可以合理安排收支平衡。

如果是月中或者月末发工资的小两口,还可以选择“双周供”的还款方式,即由每月还款一次改为每两周还款一次,在还款频率提高的同时,减少了还款期内的利息支出。

不过要提醒借款人的是,每月最适宜的月还款额尽量不要超出家庭月收入的1/3,因为每月除去还款额和生活费外,还要留有部分资金作理财或者备突发事情之需。

前80后:1980年-1982年

出场人物:周毅男1980岁中层管理者

案例:将近而立之年的周毅在京工作已有几个年头了,现月收入一万,现在和妻子居住的是一套60平米的小户型,之前的商业贷款已结清。周毅想把老家的父母接过来照看孩子,于是决定购买一套更大更舒适的房子。可是,周毅之前有过一次贷款,如果再次贷款购房,将执行首付40%、利率上浮1.1倍二套房政策。

贷款方案:再次置业,根据情况选择合适贷款产品

专家建议:像周毅这种已经有过贷款纪录,想再次贷款购房时,可以将目光转向公积金贷款,因为公积金贷款无二套房政策且不受商业贷款影响,仍可享受公积金首付两成和3.87%的优惠利率。

这个年龄段的借款人,如果之前是全款购房,可是将名下贷款向银行申请抵押贷款,用抵押出来的钱款支付再次贷款的首付款,手头资金充足的也可以凑足钱款全款购房。

(吴昊 伟嘉安捷企划主管)

小贴士:

补按揭贷款

补按揭贷款是指新房或二手房购房人,在全款购房后,取得房产证6个月内,向银行申请重新补办“住房按揭贷款”进行融资的业务形式。

需准备的文件:有效身份证明及婚姻状况证明文件;收入证明;还款对账单;房屋产权证等

办理流程:签约――评估――银行审批――银行批贷――抵押登记――发放贷款给借款人

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一、韩国长期护理保险的制度结构

（一）韩国长期护理保险的服务对象

LTCI实施的主要目的之一是实现韩国从残缺型福利到普遍型福利的转变，所以如何保障各个群体都能得到相应的护理服务安排是关键点。从图1可知，韩国LTCI参保人群采用跟从医疗保险的原则，享受该制度的人群可分为两类：一是超过65岁的老年人群；二是65岁以下患有老年性疾病的人群。但在符合第一个条件的群体中，患有较轻微症状的老人可享受到家庭和社区护理服务（HomeandCommunityCare：HACC），符合第二个条件的人群有很大一部分属于一等级的残障人士，他们通过残障人活动保障服务（PersonalAssistantService：PAS）来获得护理服务，上述两类可享受到其他服务的群体不包括在LTCI的覆盖对象之中。可见，虽然韩国的LTCI受益人群有限，但很注重其与其他制度的衔接。从图1可了解LTCI在相关制度中所处的位置。

（二）韩国长期护理保险的实施程序

韩国LTCI由中央政府负责总策划、指导和监督；地方政府负责护理机构的设立、审评和监督；具体运营由保健福利部指导和监督的社会公益组织“国民健康保险工团”负责。通常来说，韩国LTCI的申请过程如下：1.参保人向当地的事务所提出申请。2.国民健康保险工团的工作人员会到申请人家中通过填写调查问卷的方式进行家庭访问，并把调查结果输入电脑，通过检测将这一结果划分为1-3个等级。上述用做审核等级的调查问卷通常有两部分组成：基本测试（共52项），它注重日常生活能力测试，主要目的是考察申请人是否具有享有该服务的资格，具体包含五大部分，即身体技能、认知技能、行动变化、疾病处理和康复；二级自理能力（IADL：Instrumentalactivitiesofdailyliving）测试（共36项），其主要用于了解需为申请人提供哪些服务。1-3级划分如下：分数高于95分的为第一等级，该级人群是最重症老年人，一般为24小时卧床的瘫痪老年群体；分数从75到94分的为二等级，此级人群一般具有坐、卧的活动能力；分数为53到74分的为三等级，该级人群表现为通过拐杖等辅工具可在住处附近行走，属于较轻症状的老年群体。在推行之初，三等级人群的划分界定在55到74分，随后将下限从55分下调到53分的原因是为了提高政策覆盖面。3.长期护理等级判定委员会①进行第二次审定，即以调查所得分数为基准，同时根据申请人的实际情况，对受益人群数量和等级进行微调和再确认，并最终确定申请者是否获得服务资格。4.给付方式及服务费用分担。韩国LTCI的给付方式（具体内容见表1）分为三种：一是机构服务②；二是居家服务；三是特别资金给付。其中，前两种方式比较常见。韩国长期护理保险费用的征收方式和缴纳比例，由长期护理委员会商议决定。这一委员会的长官由保健福利部的长官担任；委员的人数为17-21人，其由三类人组成：一是雇员、雇主、市民、老年团体、农渔民团体、个体团体的代表；二是护理或医疗界的代表；三是中央行政机关的公务员或是长期护理研究人员等。依据法律规定，长期护理保险费的征收采取跟从医疗保险的原则，其标准为韩国国民健康保险制度的保险额乘以长期护理保险费率。两制度虽同时征收保险费，但是分账管理。依据2001年规定，国民健康保险征收的费用为月收入的5.8%，而长期护理保险制度征收的保险费率为健康保险额的6.55%③。这一额度从2008年4.05%开始分别有四次增幅。总体来看，护理服务费用的分担结构为：长期护理保险支付60%，政府财政支持20%，本人负担20%。可见，长期护理保险所提供的资金支持在其受益人服务费用的支付中处于主体地位。具体而言，个人承担机构服务和居家服务费用的标准不同，分别为总费用的20%和15%，这是因为韩国更加鼓励和提倡居家服务的方式。此外，为维护和保障各类收入困难群体的利益，在韩国，接受社会救助者个人不需付费，次上位阶层人群④仅需支付费用的一半（机构服务费用的10%、居家服务费用的7.5%），即可享受服务。

二、韩国长期护理保险制度的政策过程

一项社会政策的产生往往是多因素导致的。制度的建构理念和关联机制的嬗变等政策环境（policyenvironment）是这些因素中的基础和关键所在。深入考察韩国的LTCI政策过程，需将社会保障理念和养老服务政策变化等政策环境纳入研究视域。

（一）韩国社会保障理念的嬗变

韩国社会保障制度的历史较短，其发展并不具备西方福利国家社会自治的传统，也非党派竞选制度的促进。可以说，与经济的快速发展一致，韩国社会保障大厦一夜建成。总体来说，韩国社会保障政策的发展可分为以最低生活补助为中心的初级阶段（1948-1988年），以社会保险为中心的发展阶段（1988-1998年），社会安全网的基本形成与扩张时期（1998-2007年）三大阶段［1］。在最后一个阶段，韩国社会保障财政预算支出达到顶峰，四大社会保险（国民年金、健康保险、雇佣保险、工伤保险）与社会补助的覆盖面的扩展最为迅速。2006年以前，韩国社会服务虽有所发展，但其受重视程度和成就远远低于社会保险与社会救助。其主要原因是，彼时刚刚致力于建立福利国家的韩国，各种基础设施严重缺乏，社会福利提供方式非常单一。从2007年开始，随着电子福利券（electronvoucher）的发行推广，韩国的社会服务发展步伐加快。上述变化主要基于以下理念的嬗变：一是完善社会福利发展结构理念。如果过分强调社会救助的发展，政府在社会保障方面的财政支出尽管持续上涨，但是，社会的福利水平依旧难以提高，难以满足国民对社会保障质量的期待。韩国政府意识到社会服务本身同样具有公共品的属性，具有让大众受益的性质，通过提供服务的方式，更易满足需求者的个性化要求，其给付方式为服务而非现金，更能够保证福利的有效供给⑤。二是积极社会保障理念。韩国担心过度强调消费利会给经济带来一定负面影响，而社会服务领域的发展对韩国改善其就业有积极作用，同时，与社会保险和社会救助相比，社会服务具有更强的社会资源利用和整合功能，可调动非营利组织等民间力量参与社会福利建设的积极性。在2007年李明博政府上台之后，韩国提出要发展“能动利”，其政策内涵为，在人口老龄化和家庭结构变化的背景下，为市民提供预防型的社会投资，将韩国社会保障政策从残补型转为普遍型，为国民提供安全有保障的生活。

（二）养老服务的发展

养老服务属于老年福利的范畴。同社会保障发展脉络相同，韩国的老年福利随着时代的发展其侧重点也有所变化。韩国的老年福利建制于20世纪70年代，以解决老年人的贫困问题为切入点，到了20世纪80年代，其关注点逐渐转移为老年群体的健康、精神慰藉等问题。随着1981年5月《老年人福利法》的正式出台，韩国形成了以机构保护为中心的老年人服务模式［2］。该法是维护老年人权利的专门法，确定了政府构建老年人福利政策的基本方向，强调要本着加强老年性疾病的预防工作和早期发现为重点，通过适当的治疗和护理促成老年人身心健康和老后生活安定。具体如下：韩国的机构福利主要指需要护理的老年人入住福利机构而享受到的社会服务。在韩国，从20世纪70年代开始建设的老年人福利机构以养老机构为主，但从20世纪80年代开始，老年疗养机构（nursinghome）的规模逐渐扩大并开始独立于养老机构。随着老年人寿命的延长，独居老年人不断增加，老年人居家福利事业开始蓬勃发展起来。所谓居家福利主要指有特定需求的社会服务对象，选择在自己的家中居住享受特定的登门服务或是使用社会福利机构提供的上门服务。韩国的居家服务主要可分为三种形式，具体内容如表2所示。虽然机构福利和居家福利都得到了快速发展，但是两者在实践过程中都逐渐暴露出一些问题。居家福利存在的问题主要有：第一，受益人群的选定基准相当模糊。依据《老人福利法》规定，居家福利的保护对象为低收入人群，即享受最低生活保障的人群。但是，居家福利更应针对身体、精神等需要照料的独居老人群体来实施。第二，从服务内容来看，居家服务的重点放在了家务帮助方面，而非老年群体所需要的医疗服务。特别是面对失能老人的增多，居家服务专业性亟待提升。第三，服务供给体系不完备。具体状况为，服务的供给主体被分割成居家老人福利中心、地区社会福利机关的居家服务中心等，整个体系亟待统一整合规划。机构服务也面临着一定的问题：第一，机构数量不足。2002年，享受机构服务的老年人为2万5千名，仅占全体老年人数量的0.6%，仅满足了机构服务需求总量的31.0%。第二，机构服务对象选定标准不合理。当时规定，老人护理机构的服务对象为患老年性疾病需要护理的人群，老人专门护理机构的服务对象为患有痴呆等重症老年性疾病需要护理的老人。然而，因综合考核具体指标缺乏，老年人健康程度难被准确判定，这导致上述服务对象划分的模糊性。第三，因福利机构的资金来源为政府，缺乏民间资本的支持，其运营面临融资瓶颈。同时，机构福利的发展并未与社区紧密结合，这致使服务机构和社区资源整合状况差，不利于服务水平的提升［3］。面对上述问题，以有效整合居家、社区和机构福利资源为指向，LTCI制度应时而生。

（三）长期护理保险制度的出台

1.初具雏形。1999年10月，《老年人保健福利中短期发展计划促进报告》正式提出长期护理的相关政策议题。保健福利部在长官车洪峰的积极推动下，依据这份报告组建了“长期护理保护政策企划团”。从2000年初开始，该“企划团”着手研讨长期护理的现实需求以及未来发展趋势。除了官员身份，在韩国学界，车洪峰还是长期护理保险问题研究的领军人物，对韩国实施LTCI的必要性和各国相关机制的发展模式有深刻认识，这对韩国LTCI的积极推进发挥了关键作用。“企划团”由15名专家学者组成，在一年内举办了5次企划团会议、15次委员会会议和14次的实务进展会议及1次听证会，并于2000年12月出台了《老人长期护理保护综合对策》。该《综合对策》主要探讨了长期护理服务的概念、需求量发展趋势、供给模型、人力和机构等基础设施建设和财政支出规划方面的内容；确立了老年人长期护理政策的基本方向，即以居家服务和机构服务为基础，同时为应对机构不足的现状，充分利用社会资源，优先发展基础设施［4］。以上述《综合对策》为依据，在2001年8月15日的大总统祝词中，金大中第一次正式向全民公布了《老年人长期护理保险制度的引入计划》。之后，由政府主导的少数精英团体开始将制度的实施方式具体化。2001年9月，国务总理室设置了“老人保健福利对策委员会”。同年，保健福利部长官牵头研讨的老年人护理方案交由政府并形成了政策议题。该方案于2002年7月出现在化解人口老龄化社会风险项目《老人保健福利综合对策》的子课题当中。《综合对策》提出了实现健康和充满活力老年生活的社会目标，并主张在2003年到2007年有步骤地发展老人保健福利的诸多领域，特别是强调了LTCI政策的共同筹资原则。可见，在韩国LTCI政策议题的形成过程中，权威性政治人物的推动作用重大，其所持有的社会保障理念是导致议题形成的主要原因。2.系统建议。“参与政府”⑥上台之后，于2003年3月成立了保健福利部长官和学界代表共同参与的“公共老年人护理保障促进企划团”，其下设四个专门委员会，分别对制度、审评和判准、给付、机构和人力等制度的细节进行研讨，最终确定了通过社会保险筹资模式来构建老人护理保障体系。“企划团”最后完成的《公共老年人护理保障体系开发研究》报告确立了长期护理保险制度的基本政策理念、目标与框架。其具体内容为：（1）提倡老人生活自理和减少家庭负担的理念；（2）制度安排的基本方向为普惠型的、以使用者为中心的服务体系；（3）实行政府和社会等多方参与、促进社会的互帮互助、家庭护理优先的政策原则；（4）建立以居家护理为中心、机构护理最小化的服务供给结构，采取保险金与税收相结合的混合资金支持方式；（5）根据老人身体状况，有计划地、分步骤推进LTCI，到2013年实现政策全面覆盖。可以看出，“促进企划团”在充分调研和研讨的基础上，对韩国老年护理保险的制度设计提出了系统的政策建议，这为后面制度的具体实施奠定了坚实基础。3.立法实施。为了将“促进企划团”所提出的政策建议运用到实践当中，2004年3月，以保健福利部社会福利政策室长为团长、健康保险相关人员和保健社会研究所研究员等为成员组成了“公共老年人护理保障制度事务企划团”，参与了制度具体实行计划和法律条文拟定以及试点模式的研讨。这为LTCI政策在2005年5月开始试点和同年10月《老年人护理保障法》进入立法预备阶段提供了很大的助力。可以看出，韩国LTCI历时两年零六个月便完成了从政策企划到立法预备案颁布。最终，韩国于2007年4月，颁布了《老年人长期护理保险法》。该法的具体实施非常符合韩国当时以社会服务为重心的社会保障发展理念和老年人护理服务从残补型向普惠型转变的趋势。

三、结论及其对我国的启示

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[关键词]平安上市经营ac管理

2004年6月24日，平安集团在香港联交所成功上市，融资143.37亿港元，平安的发展迈出了关键的一步。时至今日，回顾平安上市两年来的发展情况，可见上市对平安的经营管理产生了深远的影响，带来了显著的变化。

在这些变化的背后，是一系列的经营管理举措，这些举措推动着上市后的平安阔步向前，可供其他险企借鉴。

一、公司治理结构更趋完善，决策机制更加健全

应当说，平安在公司治理结构方面得天独厚，有其他公司不能比拟的优势。员工持股基金的建立，海外战略投资者的引进，国有股的逐渐淡出，海外上市引入H股，平安的股权结构步步优化，使平安的经营更加理性和富有生机。

此番上市，平安在全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安的股权进一步分散。2005年，汇丰收购了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份总数上升到19.9%的上限，成为平安的第一大股东。2005年8月25日，汇丰派驻平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命为副董事长。

由于接受了外资股东及海外公众投资者的监督，平安的管理效率大大提高，决策机制更趋完善。目前，平安集团董事会下设执行委员会，执行委员会常委由集团CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理层担任，集团内战略、投资、人力资源、稽核及主要业务线执行官皆由经验丰富的专业人士担任，这些高管大多都有海外工作经历，在各自的专业领域享有较高的声誉。这在一定程度上保证了平安决策体系的完善和科学。

二、经营目标明确，利润导向更加旗帜鲜明

上市后，来自投资者和股价的压力，迫使平安的管理层更加关注公司的盈利能力，公司在战略决策和KPI考核上更强调盈利性。公司继续强调“品质优先”和“利润导向”，并以利润的达成情况作为后线管理人员奖励的依据。

为确保集团整体利润目标的达成，集团人力资源部会同企划部等相关部门力推“问责制”，将集团的经营目标逐级、层层向下分解，并纳入各级管理干部的考核，跟薪酬及奖金直接挂钩。针对指标的达成情况，上级问责下级，形成自上而下的经营压力和动力。

此外，在每月的经营报告会上，利润指标成为分析的重点，对亏损的产品、机构、渠道，子公司管理层需要向集团管理层解释原因并提出改进措施，并由专人负责跟踪落实。

通过这些举措，使得利润和每一个员工的利益都密切相关，追求盈利的观念深入人心，并转化为动力和执行力。

三、追求长期经营目标，关注价值增长

当公司进入资本市场后，业务经营的决策原则从根本上讲还是没变，但公司的管理活动复杂多了，因为公司管理者还得同时应付资本市场，要管理投资者预期，以期实现股价的稳定上涨。

公司上市后，投资者和投机者之间的交易活动确定了股价。股价是基于投资者对股票价值的看法决定的。股票的价值等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来业绩的期望为基础，取决于公司未来的现金流量和收益能力，期望的变化对股价的决定作用，超过了公司的实际业绩所起的作用。从实质上讲，投资者购买的是公司未来可能取得的业绩，而不是过去的成果。

作为公司管理者，其任务就是要使公司的内在价值最大化。上市后的平安集团就特别注意这一点，其对下属寿险子公司的考核尤其强调内含价值（EmbededValue）和新业务内含价值（NewBusinessEmbededValue）的增长，从而有效管理市场预期。

四、关注法律法规，经营管理更加透明

上市后，公司需接受证券监督管理机构、机构和公众投资者、中介机构的监督，要定期公布业绩和随时披露重大事项，这些都对公司的法律合规提出了更高的要求。

顺应上市的需要，平安集团先后成立了法律合规部和战略拓展部，前者专门负责集团法律事务，后者专门负责投资者关系管理。集团的所有对外信息，都要严格审核，，保证数据的一致性和准确性。同时与分析师保持密切联系，分析和模拟市场反应，为保证分支机构的合法、合规经营，集团改革了稽核体系，成立东、南、北三个稽核分部，各分部配备大批审计、财务和业务专才，保证对辖区内各分支机构的常规、专项、离任及案件稽核，省级机构每年至少开展一次常规稽核。与此同时，为配合总公司制度化建设，在各级机构开展制度审计，以保证经营管理制度的标准化。

通过对法律事务的集中处理，对信息披露的管理，以及对分支机构高覆盖率的稽核，平安增强了守法经营的观念，提高了经营的透明度，管理更上一个平台。五、注重发展研究和战略规划，积极拓展业务领域

2004年初，原平安集团财务企划部和总精算师办公室合并，成立平安集团企划精算部，协同集团战略发展中心负责集团的战略规划，同时专司资源配置及价值管理。上市后，凭借企划精算部强大的企划能力，平安完善了滚动三年规划机制，并着手编制集团“十一五”规划。

为追求股东价值的不断提升，上市后的平安开始拓展业务发展领域，积极寻找新的业务增长机会，先后涉足信用卡、电话销售、企业年金、专业健康险、资产管理、小额消费信贷、银行收购等业务领域。

2005年11月，来自花旗银行的RichardJackson出任平安集团首席金融业务执行官。2006年3月，平安人寿董事长梁家驹被任命为首席保险业务执行官，加之负责平安投资业务的平安证券董事长叶黎成，平安集团的保险、金融和投资三大业务线的管理轮廓已经非常清晰，一个现代综合金融服务集团的模型已经展现在世人面前。

六、倡导节约，强化成本控制

美国著名管理专家迈克尔·波特分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势：成本领先和别具一格。通俗地讲，成本控制和差异化是企业的核心竞争力。

就保险行业来讲，由于产品和渠道的高度同质化，差异化无非体现在服务和管理上。在日趋激烈的竞争环境里，由于服务方式的可复制性，服务方面的差异化不能够建立长期的竞争优势，剩下的就只有管理。而管理的差异化最终要通过灵活高效的运营流程来提高效率、降低成本。所以对于保险企业来讲，核心竞争力归根结底只有一个:通过控制成本建立成本领先优势。

平安一直以来倡导节约，上市之后更是如此。上市后的平安，开展成本节约工程,发动广大员工,广开言路,征集成本节约方案和建议,在进行可行性分析后立即付诸实施,迅速转化为成本优势。

成本控制不仅基于股东回报的要求，更基于公司战略发展的考虑。上市后的平安比以往任何时候都重视战略规划和计划预算，这是平安精打细算、未雨绸缪的战略方针。从长期来看，平安对发展战略的重视和规划，将使成本的投入符合业务发展的节奏,并满足利润目标的实现,从而少走弯路,这是最大的成本节约。而通过严格、制式、高效的费用控制和成本管理，平安将在内生变量上建立竞争对手无法复制、短期内无法超越的竞争优势。

七、不折不扣，深入贯彻“执行”观念

平安上市后，作为公众公司，政令的畅通，行动的统一，对于维护公司品牌，提高运转效率至关重要，这当中最根本的就是企业的执行力。

上市前后，平安内部旋起了“执行热”，从CEO到普通员工，从集团总部到最基层的营业部，都在讲“执行”，管理人员几乎人手一本《没有任何借口》和《致加西亚的一封信》。

平安的执行讲究不折不扣，决议一旦形成，便要落实为行动，并且一追到底。这种对执行力的要求环环相扣、层层监督，使得平安的决策效率非常高，行动力非常强。

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一次去一家饲料企业讲课，见其墙壁上赫然写着：“没有他们，我们就只有关门。”这句话中的“他们”，从理论上讲，指的是消费者；但是，从中国大多数企业当前的实际状况来看，“他们”要包括经销商，甚至对一部分中小企业来讲，“他们”就是指经销商。没有更多的经销商，就没有更多的销量；没有更好的经销商，就没有更久的销量。因此，经销商开发是企业生存和扩张的必由之路，也是营销人职业攀登的必备技能。我们希望通过下面的经销商开发一招十三式，为营销人提供跨越新市场开发门槛的最佳“撑杆”。

一招制胜：用方案开启经销之门

开启经销之门的“钥匙”，不是忽悠，不是低廉的价格，也不是名目繁多的促销手段，而是能让经销商在区域市场做成、做透、做久的市场成长方案。方案内容包括：

1.区域市场的消费特点和市场细分；

2.产品的差异化定位特点；

3.通路利润的特点分析和资源优势分配；

4.通路、消费者、人员促销的优势和创新；

5.经销商资源的SWOT分析。

有了用方案开启经销之门的思路，还要有开发经销商的具体方法，以下是开发经销商的13种有效模式。

第一式：区域自由竞赛开发模式

解释：

就是利用激励原理，对专职市场开发队伍制订统一的销售政策和激励措施，然后确定区域、数量和时间，进行开发竞赛的模式。

点拨：

对于多数企业来说，这种开发模式是最常用甚至是唯一的模式。因为激励方式多根据开发成功与否考核，所以开发成本较小，但遗留问题较多。开发程序如下：

1.目标区域市场调研，制订销售政策；

2.组建市场开发队伍，确定开发激励政策；

3.划分开发区域，确定市场开发责任人、时间和销售目标量指标；

4.人员分散开发，利用各自对政策的理解和运用进行经销商调研、筛选、谈判和确定。

第二式：市场开发职能小组模式

解释：

根据市场特点和产品特点，组建具有不同职能模块的专职开发小组，针对经销商的多方面需求进行专业化解决以促进市场开发。例如集合销售人员、技术专家、法律人员、财务融资人员和后勤保障人员组成开发小组。

点拨：

职能小组模式的优点是，能够利用各职能部门的特长找出解决市场问题的一揽子解决方案，避免顾此失彼；缺点是中心不突出，协调难度大。这就要树立整合销售方案观念，避免出现多中心和内耗现象。

职能小组模式多适用于在技术、融资或其他方面要求较高的企业或行业。

第三式：展会宣传展览开发模式

解释：

借助大型展会向企业要开发的区域经销商进行系统、全面的宣传展示，从而实现大批量、主动性市场开发。

点拨：

利用展会可以吸引经销商，促进市场开发的高效、快速。展会开发模式程序如下：

1.确保参会硬件设施如宣传品、样品、促销品及车辆的完备；

2.确保参会软件如品牌推广、产品结构、利润设计、促销模式和招商条件的完备；

3.确保各区域有相应的业务人员和谈判程序；

4.展会的布置和宣传；

5.经销商的接待和筛选；

6.展会结束后对经销商的回访和最终确定。

第四式：营销方案定向宣传开发模式

解释：

通过在目标经销商当中散发、传播宣传单等，激发经销商的好奇心，促使他们主动联系企业要求“联姻”。

点拨：

运用此模式时，只需选择具有代表性的市场进行深入分析，然后制作针对性的方案宣传单进行散发，再利用沟通技巧对主动联系或上门的经销商考察确定。

运用此模式的关键是宣传单的制作，内容既要翔实、全面，又要针对市场特点创新开拓；形式则要不拘一格，以能吸引经销商注意和调动积极性为原则。

第五式：政商互动模式

解释：

利用对目标经销商有影响力的官员进行公关，然后由官员进行经销商的选择和确定，从而完成全面市场开发。

点拨：

政商互动模式操作程序如下：

1.利用渠道上溯法找出对经销商有影响力的官员；

2.对该官员的核心需求进行分析、确认，建立关系；

3.利用关系进行经销商开发。

此模式有相当的风险和不确定性，必须有完善的制约和保障机制，对于官员中途退出的可能性要有预案，并在运作过程中提升自身的竞争力和对经销商的吸引力。

案例：某方便面业务经理在结识H省监狱管理局主管后勤的副局长后，就利用其在后勤采购统购统销的影响力，对全省的监狱系统分销商密集开发，短期内就在相对封闭的销售系统内建立了健全的经销商络。

第六式：招商会议集中开发模式

解释：

通过会议的形式，对一定区域内所有目标经销商进行募集、宣传、招标、鼓动并达成全面覆盖。

点拨：

招商会能够充分利用会场对企业进行全面、系统的政策展示，还可以请专家现场解惑答疑，避免了上门开发的时间和效率问题，实践中对100名经销商讲解100遍还不如集中讲解一遍；另外，参会经销商主动性强，积极性高，如果气氛调动得当，成功率极高。

招商会开发的关键是目标经销商的调研、募集、招商方案的制订、重点经销商的预先谈判和现场气氛的调动。一句话，“功夫在诗外”，会议召开的时候就应当是庆功的时候。

第七式：亮点市场推动模式

解释：

借助已经建立的销售重点市场，鼓动周边经销商实地考察，从而利用影响力推广品牌、产品和政策，达到渗透开发。

点拨：

亮点市场推动模式操作程序如下：

1.对于市场基础条件较差、不能大规模开发的区域，选定市场潜力较大、经销商配合度高的市场进行培养；

2.集中人力、物力和财力做透该市场，培育出区域单项或综合No.1；

3.选择组织其他市场的目标客户参观学习，使他们对企业的市场运作模式和效果有个直观认识，然后让他们分别讨论此运作模式自身市场的可行性和具体操作方法，从而开发客户；

4.树立新的样板市场，进行渗透开发。

第八式：病毒中介推荐模式

解释：

利用原有经销商的社会和经济关系不断延伸，以推荐法寻找合格的经销商，减少盲目拜访，缩短成交时间，降低信任和了解难度，实现成批开发经销商。

点拨：

病毒的最大繁殖特性是一而二、二而四，呈几何级数增长。而此模式就是利用人群都有自己的交际圈，进行连环传递推荐，从而实现连续膨胀开发。操作方法如下：

1.确定需要经销商推荐的潜在客户的性质，防止推荐泛滥；

2.重点开发区域内的战略市场，选择知名度高、口碑好、社会关系良好的经销商进行扶持，建立客情关系；

3.利用经销商的社会网络进行推荐开发，降低进入市场的难度，然后利用新的客情关系进行延伸推荐，逐步建立市场开发关系网络。

第九式：专业培训推动模式

解释：

通过组织经销商举行技术、经营或管理方面的专业培训会议，从而使经销商了解企业，并与企业建立客情，最终全面接受企业经营理念并成为其客户。

点拨：

“润物细无声”的专业培训能使经销商没有任何抵触心理地接纳企业的理念、方法甚至产品。操作时要注意培训内容的策划，既要关注热点、难点，让经销商爱听，还要和企业的经营理念相关联，开发内容要贯穿始终。

案例：瑞典波通面粉仪器公司每年都要多次和粮食院校联合举办针对粮食加工专业学生和面粉厂化验人员的烘焙培训班，而且培训内容总是最前沿的技术知识，企业人员和学生都趋之若鹜。波通的仪器、设备都有独到之处，学员学会之后都养成专门使用波通仪器的习惯，波通面粉仪器销售工作的开展也就无比顺利了。

第十式：倒骑驴逆向开发模式

解释：

在难以选到经销商的情况下自己做市场，从下一级分销商开始开发、扶持和培育市场，待市场稳固后再推选或转交合格经销商。

点拨：

很多市场要么找不到合适的经销商，要么目标经销商不愿经销。这就要逆向思考、逆向开发，选择下一级分销商进行市场运作，销售稳定后再选定经销商坐享其成。开发要点：

1.逆向开发分销商不能大锅饭、一勺烩，而要选择重点示范性分销商集中开发；

2.针对分销商的销售政策必须给未来的经销商留足利润空间；

3.分销商市场运作成功后要及时选择经销商接手，尽快转移下一步的市场精耕和管理工作。

第十一式：俱乐部开发模式

解释：

利用业已存在的各种俱乐部、协会成员的共同追求和企业价值观的吻合点，不断进行宣传和强化，从而使其成员接受企业产品成为经销商。

点拨：

操作程序如下：

1.对目标消费群体和经销商进行分析汇总，确定目标俱乐部；

2.利用企业的资金、技术等资源和俱乐部团体建立合作或联盟关系；

3.举办集体活动，对成员或关系成员进行推介开发。

案例：

某面粉机械设备公司和A省面粉协会竭诚合作，举办多期制粉技术研讨会，建立良好的成员关系，甚至技术专家为面粉厂进行新工艺设计时也以该公司为蓝本，设备销售自然不成问题。

第十二式：广告招商模式

解释：

利用广告的短期集中宣传优势，对目标经销商进行招商信息轰炸，从而实现经销商主动上门联络考察，短期集中成片开发。

点拨：

利用电视、广播、平面媒体的宣传优势进行集中传播，很容易唤起目标经销商的注意和兴趣。利用广告的快速、普及优势进行快速招商的操作要点：

1.研究分析目标经销商关注的媒体；

2.在短时期内集中投放，以实现轰炸效应；

3.做好后勤保障工作，广告只是表面功夫，在与经销商深度沟通时进行全面、细致的政策宣导，则是开发成功的保证。

第十三式：专项策划活动推动模式

解释：

利用专项的公关、宣传以及公益策划活动，动员目标经销商参与其中，在活动中进行产品品质、品牌影响、销售政策的渗透宣传，从而诱发经销商主动经销。

点拨：

进行专项活动策划，企业须具备：相当的企划能力，能做好热点选题和具体实施计划；掌控局面的经验和能力。

篇8

根据财权的集中程度不同，可以将企业的财务管理分为“集权型”、“分权型”和“混合型”三种模式。

（一）集权型

集权型财务管理模式是指母公司集中控制和管理集团内部的大部分经营和财务问题并做出相应的财务决策，各子、分公司要严格执行母公司所做出的各种财务决策。主要适用于业务高度关联的企业集团，母公司与成员单位之间、各成员单位之间业务协同性较强时，集权模式能够充分发挥总部的协调功能，促进财务决策制定和执行的效率性，提高集团的整体效益。

（二）分权型

分权型模式是指母公司负责（分）子公司重大财务事项的决策或审批，而（分）子公司则负责日常财务事项的决策与管理。主要适用于子公司间业务关联度较低、协同效益相对较差。

（三）混合型财务管理模式

混合型介于集权型和分权型之间，适用于多元化混合经营的企业集团，是一种较灵活的财务管理模式，是在集权和分权之间的一种综合性平衡。混合模式既能够摆脱集权模式的不足，又能克服分权模式的多种缺陷。

二、企业集团财务管理模式的特点

（一）财务权力分配、财务控制难度大

财务权力的分配主要难度在于集权管理和分权管理的选择。在企业集团的高层，强调的是财务决策权的统一和集中；而下属分（子）公司则会根据自己所处的市场环境和经营管理情况要求财务自主权，实行分散性财务管理模式。企业集团在确定方案上会出现两难局面，这样就增加了财务权力分配的难度。

（二）财务信息收集困难、财务管理内容复杂

企业集团与一般中小公司相比，规模更大，有众多的分（子）公司，各级下属单位都有独立的财务部门，企业集团由于下属各单位财务人员素质不一，财务核算水平参差不齐，不同业务管理口径不一致，财务信息资料的准确性、及时性及完整性方面难以保持一致，集团管理层得到一些真实财务信息的难度比较大。

三、企业集团财务管理中存在的主要问题

（一）财权分配方面

企业集团没有把财务决策权力适当分配。对企业来说，既不能把每项决策权都集中于集团总部，也不能把所有的权力都下放给分（子）公司。要根据重要性对决策权予以区分，区分清楚了才能避免集权过度或是分权过度。

（二）财务管控方面存在的问题

1.事后控制为重，前期预算和中期控制缺失。

企业集团对财务的控制主要集中在事后控制，缺乏前期预算和中期控制。大部分企业集团只重视制定目标，如全年的销售收入、成本、利润等几个大目标，不关注决策的细化和具体化，也不制订月、季度财务预算。由于缺乏前期详尽的预算，因此在进行中期控制时没有科学的比对依据，造成企业集团对于下属分（子）对决策的执行过程缺乏财务监控。

2.财务管理控制力差，融资渠道有限，资金利用效率低。

我国的企业集团财务管理主要采取资金结算中心模式，极小部分企业采用财务公司模式。在内部资金结算中心模式下，集团总部、各专业化公司及所属二级单位，构成了货币资金三级管理体系，实行分级管理。在三级资金管理体系下，货币资金的结算程序采取逐级审报、逐级审批，程序繁琐，效率低下。

（三）财务监管中的主要问题

1.母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。

企业集团的财务监督往往是各自为政，母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。由于集团成员单位在经营投资决策和财务调度上拥有相对独立的权力，因此在经营过程中不会主动与母公司进行沟通和配合，很容易偏离母公司的总体规定，同时由于内部审计和内部会计监督不力等原因，造成母公司对成员单位的财务监督失控。

2.内部审计在集团中的独立性差且审计层次较低

当前多数企业集团的内审部门和工作人员的经济利益基本受制于企业，审计人员受利益和人际关系的影响，不能客观独立履行其监督审查职能，内审多关注领导层的意志，因此内审部门也就失去了其应有的独立性和专业性；目前内部审计仍停留在财务审计层次，业务审计和管理审计涉及不多。

四、企业集团财务管理模式的优化对策

（一）财务权力分配的优化

当前我国企业集团适宜采用集权化的财务管理模式。发展初期的企业集团一般采用集中控制财务决策权，这是因为发展初期的企业规模较小，管理层级少，企业高层需要通过集权型财务管理来实现其战略目的。当企业集团的发展越来越快，规模变大，企业高层的管理能力越来越成熟，下属分（子）公司具有娴熟的管理能力，并能认同高层的理念时才适宜采用分权型和混合型财务管理模式。

（二）财务管控方面的优化

1.加强预算管控的优化

企业集团董事会应设专门的预算管理部门，负责预算的编、审、实施和调整；在预算编制时，要结合企业的实际情况，先由企业集团根据公司的发展战略提出产、销、成本、利润等目标，自上而下分解给下面的分（子）公司，下属各公司根据自身情况编制预算草案，再自下而上反馈到公司预算管理部门，由其审核通过。预算的全面编制要各个部门参与，不能只是财务部门或者生产企划部门的事，所有员工都应该参与到其中。预算一旦通过就应该严格执行，不得随意调整。

2.建立财务公司，拓展融资渠道，提高企业集团抗风险能力。

企业集团资金管理的优化，笔者认为应该从成立财务公司入手。大型企业集团内部成员单位之间在资金使用上一般都存在时间差，容易造成内部资金分布不均，通过财务公司统筹管理内部资金市场，可以降低交易成本，解决企业部分资金需求。财务公司还可以运用银团贷款、信贷资产转让、票据转贴现、票据再贴现、发行债券、提供担保、同业拆借等多种方式为集团融资。

（三）财务监管的优化

1.监管财务运行的全过程。

企业集团和分（子）公司拥有一定的自主权和相对的独立性，能够根据市场运行的实际情况进行自主经营，企业集团对分（子）公司实施监管可通过前期计划预算来实现。如果分（子）公司没有前期的预算管理，中期控制再很薄弱，那么事后控制就成了空谈，使整个财务监管不具备有效性。因此，一定要加强前期预算，中期控制，使各项经营和财务活动合理有效的运行。

2.加强企业集团内部审计

（1）确保内部审计的独立性

为保证审计部门的独立性，董事会领导下的专门审计部门才是企业集团实现财务监管的合理设置。

（2）提高内部审计层次

企业集团的管理复杂度对内部审计提出了更高层次的要求。因此在实践中要配备更高层次、更多领域的审计人员，来提高经营管理水平，健立约束机制，增加经济效益，树立企业集团内部审计的新形象，促进内部审计工作由财务审计向业务及管理审计发展。

篇9

一干就是13年

张妍所在部门的主要工作包括软件研发、信息化建设规划,各种软硬件系统的运维、网络管理、桌面运维、信息安全以及项目投资等。在中货工作了13年之久的她,从助理工程师做起,经过不懈努力,目前做到IT技术部经理职位,她见证了中货的信息化发展历程。

中货成立于1995 年,是中国远洋控股股份有限公司的成员企业之一,是中远集装箱运输有限公司(下文简称中远集运)直属的大型国际货运及班轮公司。公司经营范围包括:国际、国内海上集装箱货运,国际、国内集装箱及其他船舶,沿海货物运输、拼箱、项目运输、多式联运、报关、供应链融资、货运保险等业务。目前,中货在全国共有257家网点、5000多名员工。

大型物流运输企业对信息化强烈需求这一基因,让张妍所学的专业得到了充分发挥,而张妍温婉的性格更让她在IT领域中工作如鱼得水。从张妍说话的柔声细语中,记者感受到她应该是一位润物细无声的IT管理者,然而她在工作中却雷厉风行,在管理中刚柔并济。

随着公司业务发展对IT系统的需求的迫切和深入,张妍的工作随之不断深化。中货的信息化架构在她手上逐渐由无到有、由小到大地完善起来。

刚进入企划部时,张妍完成过大大小小的信息系统研发,在成为技术经理后,她主持公司网站改版、电话费用管理、HR系统升级改造等自主研发工作。她牵头建立的中货信息管理平台(IC平台),已成为与各口岸沟通的信息桥梁和管理中枢,高质量、快速地传递和分享重要信息。

在IT基础设施建设方面,几年前张妍就制定了公司局域网信息安全发展方案,历时三年完成。实施后,网络安全状况非常平稳,未发生影响网络带宽的信息安全问题,取得了如期效果,为中货信息化工作的开展提供了坚实的网络保障。

为确保机房的消防安全,张妍牵头部署了自动灭火设备,确保机房的消防安全,并持续完善信息安全应急预案,建立详细的操作流程,使之更具可操作性和实用性。

除了身体力行地进行IT系统的建设之外,她还有一项重要工作,就是制订IT相关的管理规范。这些年,她建立了公司与信息化有关的大大小小的各种规定,囊括桌面管理、网络管理、技术研发、视频会议管理、系统软硬件运维等信息技术管理规定,并在国家专业杂志上发表了三篇专业论文。“这些管理规定理顺了信息化工作的流程,明确了要求和方法,提高了工作效率。”张妍说。

可以说,现在公司所有的信息化进步都倾注了张妍的心血。她之所以今天能得心应手地做管理工作,得益于这么多基础工作的积累。

改造电子商务平台

对于中远集运业务而言,在信息化之路上具有里程碑意义的一个事件是中远集运引入了IRIS-2(Integrated Regional Information System,集成化区域信息系统)这个全球航运管理系统。“这个系统囊括了日常的海运业务的所有操作功能,包括海运订舱、单证打印、账单核销、基础信息管理等,实现了从业务到商务的全面覆盖。”IRIS-2为在提升服务质量的同时,大大提高了公司的直接和间接经济效益。

为了进一步提升客户体验,张妍参与改造了电子商务平台,这为中小客户订舱提供了进一步便利。只要客户通过CSO(运价管理模块)申请的价格还在有效期内,客户便可以直接通过电子商务平台进行订舱,而无须找销售人员谈价格、走流程,订舱数据自动流转到IRIS-2中,提高了订单生成效率。大客户则可以通过VIP EDI(单证电子数据交换系统)进行信息交互。张妍向记者介绍说:“电子商务平台延伸了IRIS-2的数据服务功能,提升了各种类型用户的电商体验,提高了中货对客户的吸引力。”谈及业务系统IRIS-2的影响,张妍介绍说,IRIS-2在同行业处于领先水平。

追求完美是没有极限的。为了进一步提升服务水平,2010年3月,张妍引入“网上营销和客服”理念,建立了中货“在线客服”服务模式,为客户提供集网络营销、网上订舱和在线服务于一体的一揽子营销服务功能,大幅提升了网站的用户体验,获得了客户好评。

强大的信息系统对业务起到了巨大的支撑作用,事实上,中货的实力已经得到了业内的认可。2012年,中货获得“综合服务十佳货运”、“出口服务最佳货运”等称号。2011年,获得中国国际货代物流百强综合排名第二名、海运50强第二名、物流仓储20强第13名……记者在中货会议室看到历年来公司获得的几十块奖牌。“在货代行业里,我们是做得最好的。”张妍自信地向记者介绍道。

引进IPT项目

2008年,全球经济不景气,重创航运业。为了控制公司通信成本,她主持研究了IPT项目的技术选型并部署了IPT系统。该系统与中远全球主要公司互联互通,是低成本、高效率沟通平台,每年可为企业节约50%的通信成本,而且可以实现随时随地召开6方会议。通过试点,张妍为中远集运作为网络中心节点的管理策略提出建设性意见,被中远集运IT采纳并实施。

除此之外,张妍还从多个方面降低公司成本。比如,为了控制零配件采购成本,她采用预算制,将额度分配到各部门,定期跟踪各部门费用使用情况;同时依据“零库存”原则进行采购。此举成为公司降本增效的有效手段之一,获得公司肯定。

另外,张妍每年审核各口岸技改投资项目,充分调研、坚持投资原则,为中货信息技术改造项目的初审把好关,做到不浪费投资,使得投资回报最大化。

公司领导对张妍的工作给予了高度认可。“张妍同志在技术工作方面,始终以努力实现公司发展战略为己任,始终以用户满意作为工作的评价标准,注重倾听用户需求,努力满足用户需要,用IT技术最大限度地支持公司业务发展和各部门的管理需求。”记者从一份资料上看到领导对她的赞扬。

篇10

2013年12月17日，上海市政府了《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》（以下简称《意见》），标志着新一轮上海国资国企改革启动，上海也是十八届三中全会后第一个公布的国资国企改革方案的城市。

上海国资企业仅次于中央国资系统，在全国地方国资总额占比超过10%。上海早在2003年就开始了国资改革，2008年又了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》，这两轮国资改革以兼并重组为主，进行跨地区、跨行业、跨所有制的整合，但国资企业的效率提升并不大。此次上海国资改革则更强调企业效率的提升。

与三中全会《决定》的7年改革方案相比，上海出台的《意见》要求经过3-5年的扎实推进努力成为全国国资国企改革发展的排头兵，这是基于上海自身经济基础做出的调整。上海将国企划分为竞争类、功能类和公共服务类三类，与《决定》中将国企划分为竞争类、自然垄断和公益类也有所区别，则主要源于铁路、电网这些自然垄断行业均是央企，而上海希望大力发展战略性新兴产业，划分出功能类可以鼓励企业科技创新。

“沪二十条”思路

上海市国资委副主任林益彬在接受中国经济报告记者采访时谈到，此次上海国资改革方案中最重要的一个关键词是市场化路线，是整个方案的灵魂。国资监管要按照市场规律去监管，企业要按照市场规律去发展，所有的措施都是围绕这一点展开的。

林益彬指出，上海新一轮国资国企改革要着力解决的问题有五个方面。第一，上海国资在战略性新兴产业、先进制造业和现代服务业、基础设施和公共服务领域的比重为62%，布局结构还不尽合理；第二，一些企业活力不够、创新能力不强，缺乏可持续竞争能力；第三，国有资本的流动性和开放性不够，导致资产固化和国资一定程度上的封闭循环；第四，现有的国资监管体制和监管方式，既不利于更有效的把企业推向市场，也不利于在更大范围、更高层面上优化配置国有资本；第五，现有的制度环境还不能很好的发挥企业家的作用，不能很好的支持企业家的成长和集聚。

纵观《意见》，上述几个方面也是着墨最多、最有可能有所突破的领域。

在国资布局方面，《意见》要求，将国资委系统80%以上的国资集中在战略性新兴产业、先进制造业与现代服务业、基础设施与民生保障等关键领域和优势产业。2012年的数据显示，上海国资在战略性新兴产业、先进制造业等关键产业的比例仅为61%，离80%的要求有一定的差距。

在国企竞争力方面，《意见》称将在国际竞争力方面发力，提出在周期内实现“2-3 家符合国际规则、有效运营的资本管理公司”、“5-8 家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国公司”、“8-10 家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团”和“一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的专精特新企业”。

在国资开放流动性方面，《意见》提出需要建立公开透明规范的国资流动平台。此举意味着，上海国资系统需要在“做减法”方面做出突破，实现资源、资产、资本、资金的良性循环。此前，国企改革迟迟难以深化的一个原因，便在于国资退出渠道遇阻，资产流动受限，使得大型国企难以聚焦核心主业，形成核心竞争力。

在国资监管方面，《意见》将国企分为竞争类、功能类及公共服务类三种类型，施行差异化改革与管理。据透露，目前上海56个国企已经完成功能分类，实现对号入座，未来也可以根据情况动态调整。

在用人机制与高管激励方面，《意见》要求全面推行国企领导任期制契约化管理；对竞争类国企，按有关规定落实董事会选人用人、考核奖惩、薪酬分配权；以及建立健全企业核心骨干长效激励约束机制、与市场机制相适应的分配机制。长期以来，国企改革在做实董事会权力以及高管激励方面存在诸多先天不足，企业家在国企中得不到应有的尊重，难以发挥作用。上海改革之后，企业家在国企经营与管理方面的能动性有望被进一步激活。

国企层面：混合所有制操作方向

国务院国资委研究中心主任楚序平曾公开表示，发展混合所有制的目的是放大国有资本功能，实现国资保值增值，因此发展混合所有制经济的主体应该是国有资本、集体资本。总结以往改革经验教训，国有企业在混合所有制中经常是弱势地位，国有资本不能为混合而混合，最后国有资本都流失了。

一位国务院国资委的人士告诉中国经济报告记者，混合所有制更多的是实现产权多元化。对于现代股份制公司来说，真正能有效制衡的股份制一定是利益多元，否则只可能是有限制衡。所以混合所有制的核心是让不同股权代表的利益在董事会中协调运转、有效制衡的法人治理结构。国有和民营企业在管理企业上各有优劣，在混合所有制中应该把各自的优势发挥出来。

该人士表示，混合所有制具体如何操作国资委内部也在抓紧研究，一些问题也存在很大的争议。比如，不同类型的国企，应该在哪一级进行混合所有，引进什么样的非国有资本？改组和组建的平台公司应更多对出资人负责、表达出资人意愿，是否应该采取国有独资的形式？员工持股的范围、比例是多大，如何设计退出机制？

具体而言，更倾向的做法是，除了极少数涉及国家安全和承担国家政策性职能的投资运营主体外，如石化军工中储粮等，其他都要引入各类投资者实现投资主体多元化；集团公司和一级公司也需要混合所有，否则即使继续按照外部董事占多时的董事会框架，仍然很难做到现代企业治理，但应该根据不同产业特点确定是国有资本控股还是非国有资本控股；员工持股的设计则参照华为模式，可以采取利润分享、股票期权、奖金红利、金色降落伞、金色阶梯等多种形式。

对此，林益彬表示，国资在哪些领域要绝对控制，哪些可以多放开，哪些多退出，需要有顶层设计。楚序平认为，不能搞一刀切和运动式的混合所有制经济，应根据国有企业不同的功能按市场规律确定控股的比例，在自然垄断、行政垄断等行业要放开竞争性业务。

在企业层面，林益彬认为，一切应从企业发展的需求出发，有些企业可能是解决融资问题，有些解决市场问题，有些解决技术问题，有些要引进管理和品牌，所以需求的侧重点不一样。政府应进一步拓宽开放性市场化重组途径，通过投资入股、股权收购等方式引入各类资本参与国有企业改制重组，通过特许经营、政府购买等方式引导市场资本进入基础性和公共服务领域项目，探索国有资本和各类资本共同组建股权投资基金参与国企战略投资和国企并购，鼓励非公资本参与。

据上述国务院国资委人士透露，国资委调研上海复星集团时曾询问集团董事长郭广昌，混合所有应引入什么样的非国有资本，基金、产业资本还是民营资本，回答是产业资本更容易操作。复星集团副董事长梁信军表示，对于合格投资者的遴选，价格之外更重要的是底线的匹配度，另外还有投资者自身现金流、资产规模、历史经验、附加价值能力评价、战略、文化的匹配度。

市场层面：国资运营的资本路径

国务院国资委企业改革局的一位负责人在某内部研讨会上指出，混合所有制是今后国企改革的主要方向，而私募基金有望发挥重要作用。

上海股权投资协会理事长、亚商资本创始合伙人陈琦伟告诉中国经济报告记者，现阶段国资面临着明显的发展瓶颈，运营过程如何更有效率、运营结果如何体现更好的效益、运营模式如何体现先进性和竞争性。股权投资的实质是由专业的管理团队管理市场化的资本，用市场化的方式投入企业，支持企业的持续增长。股权投资的理念和方式就决定了它有可能成为国资改革和国企发展最得力的战略伙伴。

德同资本合伙人邵俊告诉记者，私募基金参与国资有着新的背景条件，此前虽然也有机会参与，但是投资团队不愿意碰国有资产，国企也倾向于自己做基金管理人。根据规定，国有企业不能成为股权投资基金的普通合伙人，但可能出现几家国有企业联合起来做基金管理人来规避该规则，未来有可能会堵住这个漏洞。基金一旦定性为国有，资本市场上市后上市收益的10%要无偿划拨给社保，这项规定也或将有所突破，可能的方向是国有企业以有限合伙人出资，基金公司上市时不形成国有产权。邵俊表示，这次国企改革不是简单的国进民退或国退民进博弈的过程，以机构的形式来参与改革，背后是社会化资本，才能够与国有企业平等对话。

赛富基金合伙人金凤春给出了基金参与国资改革的最佳模式，即由民间资本或职业团队主导设立PE基金，国资参与。该模式下国资不派员到投委会、不干预基金人事薪酬、不参与具体项目决策，国资通过顾问委员会行使监督权，职业团队完全能够遵循市场化的原则做出投资决策。好处之一，职业团队对基金运作拥有主导权，避免了投委会成员中的政府部门或上级国企派员的超级否决权；好处之二，分成、奖金完全按有限合伙协议执行，而不需上级审批干预；好处之三，允许失败，才能保障成功，现在国有投资监管中的投资项目审批制和项目审计制度将不再使用；好处之四，国资保值增值目标的效果强于国有控股型PE，不在只盯着Pre-IPO搏利型投资。

前述国资委企业改革局官员表示，如果基金有志于参与国有企业的改制重组和混合所有制的发展，必须要成为战略投资者。对于很多大型国企来讲不缺少资金，缺少的是从不同角度对企业战略的把握，所以基金如果没有财务以外的战略眼光，将难以在这一轮改革中占有一席之地。

对此，邵俊也坦言，基金更多还是具有资本逐利性的特点，将如何参与国资改革还在观望。

改革障碍

此次上海国企改革意见共包括20条，但只属于纲领性文件，要想获得成效，前路仍然漫长。

总体来看，上海市政府推动国企改革的动力很强，而进一步深化改革也是上海进行国企改革的必经之路。华泰证券的一份研究报告分析称，近年来，从上海地方财政收入和财政支出来看，财政支出一直超过财政收入，且缺口不断扩大，其中上海养老退休金是政府财政支出的重要一项。作为曾经的老工业基地的上海，国企退休职工较多，养老退休金开支的负担很重。而通过对上海国企进行改革，一方面推进资产证券化，提高国企的经营业绩，以提高国企分红收入，补充政府的财政缺口，一方面优化布局，放大国有资本的功能。

不过，在地方层面，政府往往很难放弃对国有资本的主导权和控制权，主要为了避免承担国有资产流失的责任。比照三中全会中对于国资国企改革的设计以及社会各界的建议，上海方案中也有未能体现之处。

不同于此前各方期望的国企退出一般竞争性领域，《意见》对竞争类国企的要求是努力成为国际国内同行业中最具活力和影响力的企业。林益彬表示，上海地方国资在竞争性领域中占比还很大，所以并不能简单地说让国企退出竞争性领域，而是对竞争领域中的国资结构进行优化。在一些传统落后产能的产业国企可以发挥带动作用逐步退出，但在新兴制造业和现代服务业反而要加大投入，不能简单的全部退出，都去搞基础设施和公共服务。

在健全国有资本收益保障机制方面，《意见》只提到了逐步提高国有资本收益上缴比例，到2020年不低于30%，未提到三中全会《决定》关于划转部分国有资本充实社保基金的内容。对此，林益彬解释，国资收益原则上按照产业调整发展、基础设施建设、民生社会保障各三分之一安排支出，中央提充实社保基金，这是在中央层面考虑的，所以上海在20条中并没有具体提到，但是民生社会保障这块包含者社保、养老等内容。可见，这对于上海来说，仍是一块硬骨头。

《意见》淡化了混合所有制的改革要求，而不像三中全会那样单独成段，显示此项产权改革推进起来十分艰难。且通篇未提鼓励民营企业参与国企改革，说明上海政府对于国企的投资主体要求较高，也希望保持控制力和影响力，对民企参与国企改制兴趣不大。国务院发展研究中心研究员张文魁在2103凤凰财经峰会上表示，混合所有制是个中间状态，而不是终极状态，最终通过渐进的方式实现民营化。而在一些国企负责人的观念里，混合所有制更多是民企民资带枪投靠，经营还没有对民间开放，公司也还没有实现化治理。

此外，多家上海国企的负责人均表示出了对容错机制的关注，一旦改革创新工作未能实现预期目标将如何处置。德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自则认为，容错机制实质上是一种风险管理体系，对于上海国资改革，应容许出小错不能出大错，一方面鼓励创新，另一方面要降低因为创新所造成的问题。

梁信军认为，改制的难点就在于很难让所有人都满意，总会有一些未收益和微收益人群。政府关注国有企业价值能否长期增长、竞争力能否提升，企业职工身份置换；国企需要考虑业务能否平等过渡，文化融合会不会出现困难、业务资产如何处理；新的利益方关注是否能够分享所得，国有股东和政府是否有足够宽容度。

地方国资改革思路

随着各省开始落实国企改革具体方案，上海之后，广东、深圳、山东、重庆等多个省市的省级直属国企改革都在进行部署，国企改革有望在全国范围内铺开。

当然，央企、省属国企和市区属国企面临的改革格局并不一致，沿海、发达地区和内陆地区的地方国企之间也存在着较大的差异。针对不同层次不同地域的国有企业采取差异化模式化的改革方式，是深化国企改革的现实路径。

国泰君安的一份研究报告分析认为，在新一轮的国企改革中，地方政府形成新的思路：一方面，地方政府组建改革小组，进一步明晰国资所有权，消除国有企业法理上的所有者和事实上的所有者利益的割裂，形成新的改革架构；另一方面，将国企改革拉动经济增长等外部性内部化，使得国有企业所有者和管理者的利益得到统一，形成推动改革的催化剂。

就该思路来看，那些经济发展相对落后的内陆地区的政府有更强的动力让渡国有产权，以促成包括对外招商合作、引进战略投资者、形成地方发展的新动力等重要目标。推行改革之后，可能会使得国企领导失去行政级别和收入稳定性，所以在控股权让渡基础上，可能重塑董事会职能，理顺激励机制。对于市场参与者而言，他们的加入将使得政府或国资更加关注财务回报率而不是收入规模或资产规模，在市场化原则下，政府鼓励的行业不再成为追逐热点。

最终，地方国资改革必须真正释放出改革红利。梁信军认为，国企改革红利体现在以下几个方面 ，机制增量包括决策机制、激励机制、约束机制、授权机制，能力增量包括投资能力、融资和上市能力、海外拓展能力、研发能力、适应新环境能力、行业专业能力，公共资源增量包括政府资源、媒介资源、企业家圈内资源，企业市场价值增量、人才增量、市场增量。