海外市场调研项目范文

导语：如何才能写好一篇海外市场调研项目，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

中国石油天然气管道通信电力工程总公司（以下简称“通信公司”）历经10年发展，项目所在国由北部非洲辐射至西部非洲的刚果（布）、尼日利亚、科特迪瓦、加蓬、喀麦隆、加纳、布基纳法索和多哥，东部非洲的肯尼亚、乌干达、坦桑尼亚、赞比亚和卢旺达，南部非洲的安哥拉、津巴布韦、马拉维和南非，涉及近20个国家，覆盖非洲全境，同时在中东也有所突破。

下面以通信公司的国际市场开发为例，对国际市场开发战略进行浅析。

一、海外市场的基本竞争态势分析

（一）海外市场的开发

通信公司自主开发海外市场之初，将重点放在了中国国际承包商的分包项目上。从这几年的数据来看，通信公司海外自主经营方面，分包市场确实占有很重要的地位，具体见表1：

同时，通信公司积累了各个国家的相关信息，初步编制了以国别为基础的价格资料信息库，为参与当地国投标报价起到了参考作用；而且也锻炼出了一批了解当地市场、能熟练运用外语进行交流的市场开发团队。

（二）运用波特五力模型进行竞争力分析

采用迈克尔·波特的五力分析模型分析通信公司在国际市场上的竞争力，可以有效指导国际市场开发战略的制定：

1.供应商的议价能力

在自主开发的国际分包市场上，来自本国和世界其他地区的供应商为数众多，分包市场竞争仍然十分激烈，各自为战的供应商本身根本就没有什么议价能力。这些从国际项目的报价持续走低就可以看得出来。

2.购买者的议价能力

通信公司海外市场开发主要选择中国总承包商作为自己的合作对象。这种合作伙伴一方面具有较强的抗风险能力；但是另一方面，因其规模较大，在国际上具有一定的地位和知名度，凭借着自身的经验、技术等，在本行业相对处于寡头垄断的地位，所以作为购买者的总承包商在分包市场上具有绝对的话语权。另外，总承包商和客户两者又处于一个买方市场，这就决定了总承包商与客户之间无论从报价还是合同条款，都处于相对弱势的地位，而这也会转嫁给分包商，从另一方面使得分包商的话语权进一步弱化。

3.新进入者的威胁

非洲国家的市场发达程度相对处于较初级的水平，任何企业或者个人很容易设立机构，参与到竞争中来，而行业监管也很薄弱。这种进入的低成本无疑会刺激新进入者参与市场竞争的积极性，而现实情况也确实如此：注册资本较少使得当地分包商数量众多；部分非洲国家对于外国公民注册公司没有特殊要求，导致各国尤其是发展中国家大量参与到当地的工程市场。

4.替代品的威胁

通信公司有一定的品牌优势和品质保证，受中国总承包商的认可。但是鉴于通信和电力工程施工本身技术含量不高，主要还是以劳动密集型为主，因此面对的替代威胁较大，尤其是当地分包商在整合当地资源和报价方面具有一定优势。

5.同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，不可避免。

从上面的分析可以看出通信公司海外市场开发所面临的状况就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；供求市场趋于成熟，产品需求增长平缓；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；退出障碍较低等。因此，同业竞争程度高。

针对波特五力模型分析制定一般战略：

在分包市场上，通信公司必须凭借自己的品牌优势，不断的降低价格，提高服务质量，才能实现竞争优势。但是，价格和质量是成正比关系的，价格降低到一定水平，质量将很难保证。从这几年的实践来看，通信公司已经没有太多的降价空间，而且国际项目风险较高，如果一味地追求低价格，势必会造成风险防范能力削弱，结果会给企业带来巨大损失。

二、对自身和海外市场的SWOT分析、制定相关措施

对海外分包市场的分析使通信公司清醒地认识到，这不是今后市场开发的重点。经过这些年的积累，无论从业绩、资金、人员素质、信息获取渠道等各方面，通信公司都得到了全面提升，因此我们及时对企业自身和海外市场进行动态的全面分析，调整了海外业务发展战略，力求具有指导意义，又切实可行。

（一）对自身和海外市场的SWOT分析

在现代的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估（见表3）。

（二）具体执行措施及成果

经过上述分析，通信公司从自身实际出发，积极地制定相关政策：

1.市场调研了解，大多数非洲国家每年的项目计划和财政预算都安排了相当的份额在通信或者电力上面。因此，通信公司的海外市场开发人员加大公司的宣传力度，拓宽信息渠道，利用品牌优势，积极参与当地的投标工作。在投标过程中，进一步了解当地的详细信息，并结识相关人员。

2.充分认识自身不足，寻求有实力的合作伙伴，弥补技术不足。和国内大型的设计院合作，对海外项目投标编制方案，协助报价，借助外脑，实现分工协作事半功倍；和知名的设备厂商合作，了解产品性能，制定若干针对性的项目解决方案，引导和启发客户的需求。同时，争取与设备厂商及有实力的承包商实现标前合作，共同运作项目。

篇2

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

篇3

关键词 市场信息 机关 持续加强

西部钻探国际钻井公司是公司国内外生产经营管理的指挥系统、神经中枢，是联系上下、协调左右的桥梁纽带，更是钻井形象的表率。机关作风建设，就是根据机关工作性质，围绕职能的履行而开展的一系列以提高工作人员知识，转变思想观念，增强责任心和责任感，提高综合能力和服务水平为目的的建设活动。通过一系列行之有效的工作和活动，使工作人员的思想观念、意识更能适应客观发展变化的需要。

一、机关的现象和问题

基于机关的特殊位置和作用，有些认识需要进一步统一，有些任务需要进一步明确，有些工作需要各部门推进落实，特别是适应新形势新任务的要求，机关的作风建设需要进一步加强。 机关建设得怎么样，机关的作风好不好，不仅仅是机关的问题，更关系到企业的声誉，关系到国内外各项工作的落实。因此，如何建设好这个桥梁和纽带，更好地推进企业发展，笔者认为加强机关的作风建设是关键。在日常机关工作中，我们还普遍存在以下几种现象和问题：一是管理界限不清，岗位职责模糊，履职能力不强；二是上下沟通意识差，横向团结协调能力差；三是工作缺乏积极性、主动性，创新能力差；四是组织纪律观念淡薄，工作效率不高；五是待人接物随意性强，文明程度不高，科（部）室基础管理水平不高，业务能力不强等等。

二、树品牌创效益具体方法

1995年，4566钻井队跨出国门赴乌兹别克斯坦履行钻井合同，标志着公司海外市场的开始；经过近十八年的苦心经营，目前公司已有53部钻机遍布4个国家的25个市场，中石油集团公司海外市场骨干企业地位初步巩固，截止2013年，公司国内外进尺三季度已经突破80万米大关，公司多次获得了“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”和“中国石油先进集体”等荣誉称号。

树品牌，创效益是企业发展的永恒主题。公司机关要以“四个一”、“五个不让”“六个持续”来规范全体干部职工的行为。努力做到“四个一”，即以抓好市场开发服务为根本，做到第一掌握市场信息，第一清楚市场价格，第一决策优选市场，第一跟踪新市场开发，切实履行“五个不让”，即不让组织上布置的工作在我这里延误，不让需要办理的事项在我这里积压，不让任何差错在我这里发生，不让市场信息在我这里丢失，不让机关的形象在我这里受损。同时，要认真抓好“六个持续”工作，切实推进机关工作作风的转变，严肃纪律，切实解决责任追究不力的问题。

（一）持续推进市场开发工作

加大海外新市场开拓。通过积极收取国内外各个项目的市场经营情况及获取其周边的市场发展状态，积极开展市场风险评价及经营评估工作，优化海外新市场，为公司领导在新项目招标及新市场开发的决策方面提供确凿信息支持。

针对乌国，积极和丝路公司联系，及时跟踪后两口井国内申请勘探基金的情况；越南项目关于第二口井谈判的工作处于等待状态；密切关注大韩KNOC公司下口井的部署和招标情况，收到邀标函后按时制作标书；明格布拉克项目，与甲方进行积极有效的商务谈判，力争签订合同；下半年，俄罗斯各大石油公司将陆续开展明年合同的招标，我们将结合钻机现状，继续在中部及西西伯利亚南部地区寻求新市场，进一步拓宽市场信息收集范围，加大市场开发力度，加快钻机进入俄罗斯市场的步伐。对于塔吉克斯坦市场，等待竞标结果；对于吉尔吉斯认真开展市场调研和论证工作，摸清市场状况，为公司确定是否进入该市场提供依据。伊朗项目要坚持高起点高标准起步，注册公司、签订合同、明确职责权利。力争2013年突破2部70D先期部署完成，为公司拓展新的海外市场打下坚实基石。

（二）持续完善投标报价管理体系

1.继续修改、完善投标报价体系。组织相关科室、单位对编制好的报价体系进行讨论，进一步细化各项测算表，使之更加符合工作实际。

2.结合工作实际，积极推进投标报价体系的应用。在今后的海外项目投标过程中，将投标报价体系应用于报价测算中，实现规范公司海外市场开发和投标工作，提升公司市场开发管理水平的目标。

（三）持续加强信息的搜集筛选追踪

信息的收集是市场开发工作具体实施的起点，通过各种渠道尽早掌握工程信息，并对其进行分析判断，将有价值的符合公司市场开发主导思想的相关信息进行归类，早追踪，早介入，早联系，力求掌握主动。筛选上必须做到有重点、有侧重、讲策略，具体问题具体分析，这样可以在第一时间掌握工程信息，对后续市场开发工作起到关键的作用，并有的放矢地开展投标工作。

（四）持续研究投标技巧，为创效打下基础

市场开发是企业管理的先导，是创效的起点，在投标过程中，市场开发部要研究市场、讲究技巧、灵活应对，为创效打下良好基础。

1.做好标段的选择。作业环境、项目结构直接影响项目的收益，市场开发科在投标前期，就应做好标段选择工作。通过与业主和设计单位的接触，提前了解标段所处环境、单价高低、材料供应等情况，选择价格合理有变更空间的标段进行有目标的投标。

2.从源头上把好创效关。市场开发科首先要避免先天性亏损项目的承揽，其次要适应市场变化，超前谋划，精心应对，采取有效措施，讲究艺术与技巧，在源头上把好创效关。

3.合理进行投标报价决策，为项目创效创造条件。市场开发科应加强对市场的研究，了解各海外钻井市场的价格行情，认真研究招标文件，详细调勘现场，合理编制标书，准确核实工作量，为报价决策、为项目创效创造有利的条件。

（五）持续加强员工的培养和学习

市场开发科加强对现有员工的培训和教育，对现有的知识和技能不断更新，提高工作效率和技术水平，使每个人在工作上、思想上、行动上都训练有素，向职业化标准化靠拢；二是各成员在加强业务水平的同时，不断加强自身各方面修养，实现自我、超越自我；三是市场开发科在筹划部门发展的同时，也应充分考虑个人的发展，相互协调、共同促进，使部门和个人共同进步。

（六）持续加强科室基础工作建设

内强素质，外塑形象；只有积极投标，才能开拓市场。一是细化岗位分工，明确岗位职责，针对西部钻探的各主管部门划分职责和权限，一一对应到岗位，确保工作有落实，办事见成效；二是加强科室执行力建设，做到“由我来办，一办到底，办就办好”，杜绝推诿扯皮等不良风气；三是对科室员工进行岗位穿插，一人多岗，提高人员综合能力。

三、结束语

重信息，树品牌 抓机遇，创效益，领导是关键，机关是重点，培训是前提，作风是保证。公司开展有针对性的培训，使各级领导和全体员工统一思想、提高认识，形成齐抓共管的格局，时刻要以“四个一”、“五个不让”、“六个持续”来规范全体机关人员的行为和作风。扎实推进国内外各基层单位QHSE管理体系规范运行、有效运行，这样才能使公司的整体管理水平迈上新台阶。

参考文献

[1]赵晨.海外员工安全手册.兰州：兰州大学出版社，2010年.

篇4

来自文化部的数据显示，2012年我国网络游戏市场收入规模已达601.2亿元，预计到2015年年末，将超过1000亿元。与此同时，网络游戏用户付费意愿也在明显上升。根据艾瑞咨询对中国网络游戏行业监测数据显示，2012年中国网络游戏国内用户付费市场规模达518亿元。

面对行业“不可估量”的潜力以及不断加入的新晋者，完美世界CFO刘永基非常看好网游的发展前景，“我希望在未来10年里，能够看到完美世界做到国际上最响亮的游戏品牌之一。”

坚守原创，适时扩展

相信很多玩家记忆深刻，完美世界的第一款游戏——《完美世界》，耗时三年方才腾空出世。但是因为其高品质的画面，音效以及高超的内容设计，一举赢得市场的青睐。

如今已经跻身国内网游行业前列的完美世界，依旧坚持着原创路线。刘永基对此强调，“因为只有原创才有话语权，也才能支撑我们走向海外。”正是在这种原创和精品战略的坚持下，其作品也受到了海外玩家的青睐。2007年7月在美国著名游戏网站MMORPG公布的北美网游排行榜中，《完美世界国际版》登上最期待排行榜。

虽然经历了10多年的发展，国内的网游市场依旧火爆，但是刘永基也坦言竞争日益激烈，现在的网游市场已非10年前同日而语。尤其是在互联网技术快速升级及用户的兴趣和需求急剧变化的态势之下，网游产品变化和更新换代的周期越来越短，也越来越复杂，例如伴随国内网络环境的优化和移动终端设备及智能手机的普及，近几年页游和手游迅速发展， 在游戏市场总收入的份额日益加大。

过去10多年，端游得到了迅速的发展，而且由于完美世界等重量级开发者的存在，门槛日益提高，现在端游格局已基本稳定。因此大量的后来者集中在研发快速付费的页游，也从而导致了页游同质化、质量普遍低下的现状。刘永基表示，未来完美世界将会在坚持研发精品端游的同时，开发页游和手游等新兴游戏领域，“但是同样也是坚持精品化的路线。”

实际上从2010年，完美世界就已经关注并参与页游研发及运营。目前正在研发的项目包括3D跳舞类游戏、美食的消除类型游戏、SLG游戏等。谈及手游，刘永基语气之中洋溢着兴奋，在他看来，手游未来的发展空间很大，目前完美世界业已成立了手游部门，着力研发精品的手机游戏。

为了扩展产品线，为用户提供更多元化的产品，一直坚持自主研发原则的完美世界也开始进行。刘永基强调，如果有好质量的游戏产品，完美世界也会考虑运营。在2012年完美世界就因获取到了由美国Valve公司研发的《Dota 2》国内独家权而引发业界关注。据悉这一经典游戏，也有可能在2013年内推出。

为了更好地支撑原创，2008年完美投资成立了北京幻想纵横网络技术有限公司，旗下拥有大型中文原创阅读网站——纵横中文网和纵横动漫，主要为公司文化战略方向的业务提供文化支撑，公司也由此打通了线上阅读，线下出版、动漫改编、游戏改编、影视改编等整条文化产业链。

全球化运作

作为中国领先的网络游戏开发商和运营商，完美世界已将自身运营的10余款游戏精品成功出口到海外100多个国家和地区。“如果在美国提及完美世界《Perfect World International》，我相信很多网游玩家都是知道的。”刘永基自豪地表示，完美世界出口的很多游戏都受到海外用户的欢迎。

实际上，自成立开始全球化一直是完美世界坚持的基本战略。从2006年首款网游大作《完美世界国际版》开始，完美世界做到了推出的每款游戏产品几乎都成功出口海外。进入2013年，完美世界全球化进程依然保持高速发展的状态，连续六年处于行业领先。目前完美世界已经有10多款游戏出口海外超过100多个国家和地区，并相继成立了北美、欧洲、日本等全资子公司，海外收入占整个中国游戏产业出口份额近三成，成为中国网游出口最大赢家。

据介绍，完美世界的海外战略也是经过了由浅入深的分步骤分阶段实现的。最初完美世界是以海外授权游戏的模式打开了海外市场，后来通过在世界各地设立子公司，开始自主运营完美世界自主研发的游戏，“这就有利于将海外发展的主动权牢牢掌握在我们自己手中”。

以完美世界的北美公司为例，完美世界于2008年4月成立美国全资子公司Perfect World Entertainment Inc.，负责在北美运营游戏。最开始的时候，北美公司只有运营团队，负责运营完美世界国内自主研发的游戏。后来通过收购北美游戏开发团队Cryptic Studios、收购Runic Games多数股权等，使得北美公司也具备了研发能力，并把自己研发的游戏一方面交由当地完美世界的运营团队推广运营，另一方面也通过中国、韩国或日本的完美世界集团内部公司进行在世界各地的运营。“如今在美国，完美世界Perfect World的招牌还是可以的，”刘永基微笑着表示。

刘永基也坦承 “走出去”过程中也有很多意想不到的困难。首先是法律法规方面的问题，各地差异很大。比如越南防沉迷系统比中国更严格，美国规定如果玩家是未成年人，只要家长说明信用卡未经允许就必须退款。

同时文化和风俗习惯上巨大的差异也是个难题。比如《诛仙》出口到日本，日本当地的合作方对游戏的内容作了很多更改，其中一个改变就是要把一个人物的名字“陆雪琪”改成日本人心目中更中国化的名字“白丽”。正是因为这些改变，《诛仙》在日本取得了不错的成绩。“所以找到当地合适的合作伙伴是非常重要的，”刘永基介绍道，凡是完美世界的产品出口到海外都会尽量和国外的合作方沟通好，尽量结合当地人的文化需求特点进行针对性的游戏本地化。

人才问题也是中国企业走出去遇到的最大问题之一。在这一点上，完美世界力求做到人才、资本、研发和运营全方位的全球化。据悉完美世界在海外的子公司绝大部份聘请当地人才，比如美国分公司有上百名人员，只有一个总负责人从国内派出，其他人员包括财务总监在内都是本地员工。“其实从我们设立第一家海外分公司开始就本着一个原则——由当地人来做当地的事，因为游戏产品本身就是个文化特征很强的东西，所以我们主要人员都尽可能本地招聘，当然他们必须遵循完美世界集团的规章制度及流程准则。”

在进入每一个海外市场之前，完美世界都要进行严格的市场调研、考察和反复的论证。“市场需求和运营合作伙伴是两个首先调研的方面”，在刘永基看来，需求决定了市场，而合作伙伴决定了业务的开展，只有当这两项确定了之后才去考虑后面的法律环境等各方面的问题。

随着版块的日益扩张，对于总部而言，管理也需要更加谨慎。与众多跨国公司一样，完美世界对海外分子公司的管理也是采用矩阵式管理模式，运营总监汇报给当地的CEO，同时也汇报给总部；财务负责人汇报给当地的CEO的同时也汇报给总部。

在完美世界走向海外的同时，财务方面也制定了相应的计划和支持。首先，财务方面也需要本地化，尽量在当地找到合适的财务人员；其次，财务人员最好具备一定的中文水平，这样既有利于与总部人员合作和沟通，也可以节约沟通的时间成本。

另一方面，海外的财务管理也建立了专业的标准化流程，从财务制度到整个财务系统，细化到预算、月度报表、季度预测等方面，做到有章可循。刘永基认为，“标准化能帮忙达到跨境的紧密连接和有效沟通，同时有利于财务人员更多的参与业务工作，以及更多的业务支持，让海外的运作更加流畅。”

然而就在网游产业以火箭般的速度发展时，从业者们显然仍不满足于高速增长所带来的满足感，而是开始将触角向四周蔓延，通过并购实现自身的跳跃发展。根据数据显示，10多年来网游行业掀起的并购浪潮已经不下两三次，而且自并没有“伤筋动骨”的2010年寒冬以来，并购又再次升级。而完美世界也是其中一个重量级玩家。仅以2011年为例，完美世界就因并购开发了《星际迷航》的Crytic Studios而成为游戏业界的重磅新闻。对于这场3500万欧元的大手笔支付，背后的战略性意图一目了然。通过这次收购，完美世界不仅增强了完美世界的技术和研发实力，为其产品线添加了《无冬之夜》等富有吸引力的游戏作品，更为完美世界进一步渗透入美国及全球网络游戏市场起到了积极的促进作用。

每隔一段时间，业务发展部都会把并购对象的资料提供给刘永基及其他高管人员审核。怎么考量对方是不是好的并购对象？对于并购标的的评估，刘永基倾向于从两点进行考量：首先是被并购团队的能力，开发的产品是否能够被中国市场或海外市场接受；其次是双方的文化沟通是否流畅。“这两点是基础中的基础，我们在并购之前都会首先咨询是否接受完美的文化。这也是根据众多并购案例总结出来的，那些失败案例的问题往往出在文化融合上。”

在经过初步筛选过后就进入了考察的第二个环节——从财务角度进行预算、成本、收入和利润等的考核。通过对研发和运营的综合考量，再加上敏感性测试，最终做出决定。“整体而言，我们还是偏向保守的。我们的并购目标并不在多，我们更在意追求并购后的协同效应价值。”刘永基表示，收购北美游戏开发团队Cryptic Studios、收购Runic Games多数股权就是很好的案例，通过这两个案例完美世界成功实现了全球化运作，使得完美世界开发的游戏在技术与品质上可以和世界级大作进行竞争。

当财务碰上创意

用刘永基的话说，创意很难定量去控制和分析。如何管理创意？答案似乎只有一个，那就是利益捆绑。

据悉一款端游的开发时间通常为两到三年，耗资几千万元。对于这样一个不小的数目，每个项目在立项前都会做足功课，进行充分的市场调研。立项之后则是利用成型的预算工具进行时间、收入和成本上的测算，如果成本太高、收入一般那就直接免谈，只有在达到设定的资本回报率的前提下，才能启动相关项目。

进入执行阶段的项目在制作过程中则是一直利用预算和绩效考核进行控制，一旦超出预算那么这个部门的年终奖和后期宣传费用都要受到影响。刘永基认为，与绩效挂钩是一项非常有效的工具，这样业务部门可以有效的根据市场和自身的情况进行调节，从而有效地控制成本、提高产品的成功机会率。

在这个过程中，财务人员就发挥了很大的作用。“我一直坚持认为，财务是业务的商务合作伙伴，所以我也一直支持财务向外走，下放到业务部门和研发部门。”利用这种利益捆绑的双向挂钩，现在完美世界已经形成了财务人员和业务紧密合作的局面，财务人员积极的参与业务，了解项目，在整个项目运作期间，提供专业的支持及分析。

不过互联网的快速变化与端游较长的研发周期还是让网游公司感到了巨大的压力。“市场变化太快了，这已经成为一个挑战，如果在研发的两三年中不抬头看路，那么开发出来的游戏就很可能不被欢迎。这也是过去几年我们一直没有推出新游戏的原因，我们内部一直在进行微调，估计今年又将有多部精品面市。”

Mr. Lucky

根据完美世界今年5月29日的财务报告，完美世界第一季度总营收为6.245亿元，公司预计第二季度的营业收入比第一季度将增长5%到10%。无论是对行业还是公司前景，刘永基都非常乐观，“网游具有独特的文化价值和文化承载能力，对于文化的传播有超强的作用，而公司原创的潜力也会厚积薄发。”

2007年7月26日完美世界成功登陆美国纳斯达克股票市场（PWRD），发行价为每股16美元，开盘价每股17.5美元，融资约1.33亿美元。当年3月，刘永基作为CFO加入公司。刘永基认为上市对于完美世界的发展有着显而易见的作用，首先募集了大量的资金，为未来发展奠定了坚实基础；其次与完美世界全球化的发展战略一致，成为一家海外上市公司可以帮助海外知名度的建立，对于在海外的运营、招揽人才及进行兼并收购等也大有帮助；第三对于全体员工也是一种激励。2009年1月2日转板登陆纳斯达克全球精选市场挂牌交易。

目前刘永基的工作重点集中在战略制定、财务核算、预算管理、管理会计、内部控制、现金流管理、兼并收购、投资者关系、税务、行政、人事及公司文化建设等方面，俨然成为“多面手”的刘永基反而在管理上更加超脱，“财务方面交给财务总监，投资者关系也有独挡一面的副总裁负责......我现在工作的重心主要集中在兼并收购及公司战略制定上。”

篇5

施特劳斯净水全球CEORamiRonen对未来显得信心满满，施特劳斯净水正以非同一般的滤芯设计和售后服务，致力于成为施特劳斯集团重要的成长引擎。这家积极在海外市场选择合作伙伴，以合资的形式进入的“饮水专家”，带给消费者的不只是不断创新的技术和产品，也有更多周到、贴心的服务解决方案。

直到如今，RamiRonen也经常到中国普通家庭去拜访，倾听用户的声音以便及时更新产品和服务。施特劳斯净水对于中国市场寄予了厚望，RamiRonen告诉我们，中国有望成为施特劳斯净水全球的第二或第一大市场。中国市场已经成为施特劳斯净水全球战略中不可或缺的极其重要的一部分。

合资方式曲线扩张

过去五年，几乎每年、每个月RamiRonen都会飞来中国，继以色列本土开拓到了英国之后，中国已经再次成为他的常驻地，以至于他感觉不到中国日新月异的变化，因为“身处其中”。

但施特劳斯本身正时刻享受于中国经济日新月异的变化之中。就在施特劳斯净水独立成立后的第二年，RamiRonen就反复、持续到中国来拜访，过去五年，他见过很多业内人士和零售商，也拜访过很多中国家庭，深入了解他们的文化和饮水生活。

中国的三口之家一般是三个月左右更换一次滤芯，RamiRonen对中国市场进行调研分析之后认为，中国市场对于净水设备及服务仍然有着极大需求。

也因为此，继施特劳斯净水在以色列本土以Tami4和StraussWater品牌扎下根后，RamiRonen也把中国市场纳入到了公司的重要战略计划之中。

施特劳斯净水为进入中国市场做了充足的准备。2008年，现任施特劳斯净水设备大中国区CEO郭朝作为投资顾问，负责调研整个中国净水机市场长达三年之后，加入施特劳斯集团，开始组建施特劳斯中国公司。

RamiRonen一方面把自己的团队进驻中国市场，一方面选择国内相关企业进行合作。

经过长期严谨的接触与谈判之后，2010年10月，施特劳斯净水同中国家电巨头海尔集团展开正式合作，合资成立了海尔施特劳斯，双方各占50%的股份，推出海尔施特劳斯智饮机这一高端产品。

采用了以合资的方式进入，施特劳斯净水一步跃过了许多门槛。

施特劳斯净水进入国际市场并不算早，为了规避风险，迈得更稳一些，施特劳斯并不冒重塑品牌的风险，采取曲线的方式迂回进入。RamiRonen向我们解释，在海外市场上以全新的品牌进入，投入与风险都很大，并不利于施特劳斯业务的开展。

而共享能谨慎完成施特劳斯的全球化布局，共享也成为施特劳斯净水生存下去攻城略地的方式。

在中国，海尔有5000多个社区店遍布全国各个城市，施特劳斯净水看重海尔对市场的布局，双方在销售渠道、销售能力和售后服务上能更加臻于完美。双方以互惠互利的形式在国内净水机市场开拓一片新的天地。

此前，施特劳斯净水在英国同维珍集团展开了合作，以VirginPurebyStraussWater品牌打开了欧洲市场。

和其他外资公司进入中国市场的方式相比，施特劳斯显然是最谨慎的一家。

眼下，施特劳斯净水正从中国的一线城市开始往下布局，要走到中国的二三线城市去，也开始以电子商业等多种渠道的方式跟进，“从现在开始到5年以后，如果我们的平均市场份额能达到10%～20%，这已经是很了不起的事情了。”RamiRonen说。

要做“饮水专家”

千万不要以为施特劳斯净水是一家仅卖净水机的公司。

RamiRonen在无数次接受采访时最为强调的一点是：施特劳斯净水的产品卖出后和消费者的关系才刚刚开始。他们对后续的服务非同一般地重视。

施特劳斯净水自一开始的定位也希望永续发展与消费者的良好关系。“六年以来施特劳斯净水一直没有改变要做服务的初衷，因为施特劳斯集团是做食品、饮料和快速消费品的，所以与消费者建立密切的关系也是施特劳斯净水最为关注的。”

作为一家净水设备公司，它并非是靠卖净水机盈利，而是靠更换滤芯服务赚钱，为用户提供饮水解决方案，它不仅是一家净水设备生产商，更是整体饮水解决方案的服务提供商。

RamiRonen要把施特劳斯净水打造成一个地道的“饮水专家”，其坚持长期、持续的市场调研正是为长效发展铺路。

和现有净水机企业销售设备有所不同，施特劳斯净水开始采用类似会员制形式与用户建立粘度更高的客户关系，随时了解所出售的智饮机使用情况，然后主动联系消费者提供滤芯方案，包括安装、更换滤芯、机器清洗、定期检查以及附件产品等售后服务。

在以色列，有四十几万户家庭使用施特劳斯的智饮机，消费者更多将其看成饮水的牌子，所以施特劳斯也致力于以“饮水专家”的形象开拓中国市场。

从卖产品到卖服务，转型成为很多制造业企业的新出路。RamiRonen感慨，虽然施特劳斯净水在市场上是后进入者，但所幸的是它一开始就大打服务牌。

持续开拓创新

中国净水市场鱼龙混杂，充斥着上千个品牌。很多国际品牌也早已进入中国市场，而且他们提供的也不仅仅是产品，同样也提供服务和解决方案。施特劳斯净水要胜出着实不易。

除了在相对机会更多的高端市场上持续发力之外，施特劳斯净水也源源不断地加强自己在产品和创新能力上的核心竞争力的构建。

2012年6月，在中国上海举办的AQUATECHCHINA国际水展上，施特劳斯净水和GE、西门子、陶氏化学等众多水行业的巨鳄一起，在世博馆内争奇斗艳，展示自己顶级的产品、技术和解决方案。

施特劳斯净水采用了3D技术并展示了自己的先进产品和创新性的MAZE净水技术。

去年，他们研发和推出的MAZE净水技术一度震惊四座，成为净水领域最受关注的科技成果。

MAZE技术精密严谨的滤芯设计能够有效去除水中有害物质并保留有益矿物质，小小滤芯中包括了生化、塑料和微生物等多方面的发明。这一科学技术的诞生，施特劳斯净水一举拿下了十多项专利，是目前惟一能达到如此净水标准的滤水技术。

而且，MAZE技术实现了“自我服务”的模式。RamiRonen向我们介绍，以往的净水机，消费者在使用过程中需要自己安装，自己更换滤芯，以及进行一系列的人工操作。但是施特劳斯净水的智饮机省去了一系列繁琐的步骤和工作。通过自我智能的机制，消费者可以享受到在使用中的优质智能化服务。

同时，智饮机也是突破性地将制冷和加热整合到同一个系统中。当消费者在使用智饮机来获得饮用水的时候，体验更好。

“施特劳斯不只是强调功能，也强调整体的使用体验。”RamiRonen说。

篇6

一、海外工程承包财务经营风险

（一）国家风险

国家风险包括政治风险、经济风险、社会风险以及自然灾害等不可控制的风险。

1、政治风险

政局不稳、恐怖活动、战乱及民族矛盾都属于政治风险。建筑企业海外项目有着较长的运营时间，较高的政治敏感度，在对承建业务进行选择时，要尽量避免其处在动荡的地区，特别是不要选择那些常遭受动乱、战争等严重政治问题的地区。比如那些殖民地过渡为独立国家的地区，以及那些财力枯竭，拒绝签约，逃避债务等东道国。所以，若是政治风险一旦发生，就会给建筑行业带来巨大的经济损失。

2、经济风险

其指的是承包市场所在地经济环境或经济形势发生变化带来的风险。由于国家经济的发展程度与基建投资规模成正比，且承包商的利益获得与施工国的经济发达度及政治因素都有着密切的联系。因此为了确保其可持续发展，承建商要对当地建筑业市场容量与可持续增长的问题进行充分的考虑。若是市场的容量有限，国家承建商可采用项目管理模式，来降低当地运营成本。与此同时，企业还应对政治与经济间的联系着重考虑。

3、社会风险

主要是指社会法制与文明情况。承包商在对承建业务区进行选择时，由于不同的企业管理风格与社会适应能力，就必须对当地法制与社会文明发展状况是否与本企业发展相适应作深入地了解。为了确保施工的安全与工期的如期完成，承建业务区域要选择在法制完善或治安良好的国家进行。此外，在所在国施工中，施工企业对当地法律与风俗习惯有一定的了解，不然就会造成劳资关系与法律纠纷的恶化。

（二）企业管理风险

1发展战略定位问题

由于对海外经营战略缺乏长期的规划，海外施工企业有着严重的临时经营思想，且并未作出长期发展规划，最终造成在一个项目完成后就会使一个市场丢失。

2、项目管理模式问题

其包括较低的决策效率，缓慢的资金到位，明显的物资设备保障问题，缺乏规范的劳务管理与施工组织，以及模糊的施工现场责任与权力。

3、匮乏的海外经营人才

我国建筑企业缺乏熟悉国际技术标准的、能够规范操作、了解市场运行规则的人才。加之，明显的语言与理念的不同，使与业主、监理在进行沟通时存在问题。

4、乏力的海外项目监管

由于不对称的信息在海外项目中严重存在，就需要企业建立起一套可以迅速反应、高效指挥监管有力、指挥高效的管理机制，来对集团总部与海外项目间的合作进行管理。还应结合具体情况，为各个项目下达明确的考核指标，使经济责任得以落实，从而保障海外项目的安全性，使海外经营管理人员的积极性充分调动起来。

（三）企业经营风险

1、投标过程风险

由于翻译人员对施工技术不熟悉，技术人员在与当地人员进行交流时存有沟通障碍，导致难以理解项目资料信息的技术要求、标书内容、业主特殊规定等，使得建筑企业在投标过程中，产生对重大事项判断的误差，使企业经济遭到严重的破坏，经济损失无法得以弥补。同时因为海外工程路途遥远，就无法对实地考察当地的市场及项目市场，从而对投标报价造成极为严重的影响。

2、海外建筑业市场认知风险

由于建筑企业不够熟悉海外相关法律政策，对工程建设制度与管理制度、基建项目投资情况也了解较少，就易导致对劳动人员工资与工程工期，以及建筑材料价格的错误判断。因此，海外建筑企业还要对不同的施工技术规范所带来的风险采取措施，进行规避。

3、项目运营风险

施工风险与成本风险是项目运营风险的主要两方面。承建商为了得到较高的中标机会，在项目运营前期会做很多设想，但施工正式开始后，却会发现许多前期的设想是不切实际的且隐藏着一定的风险，这样一来，若是企业管理层对潜在的风险无良好的应对措施，就会使企业由于某项目的失控而造成战略计划的失败。

二、防范风险策略

（一）确立企业内部风险评估机制、风险管理模型

所谓风险评估，指的是企业分析与决策所面临的各种风险的过程。为保证企业或项目全面而多层次地运营，风险评估小组在要企业中发挥其自身的作用。此外，企业有关管理部门要把项目风险管理落到实处。

（二）回避、转移或自保建筑企业海外运营风险

1、回避策略

企业决策层对具有较差支付能力的业主，或是存在较大风险的国家等那些给项目带来的巨大风险的，要采取回避策略。

2、建立风险自保机制

在项目施工技术与管理方面，要采用项目保险管理体制，是建筑企业将所存的潜在风险得以最大限度的转移。企业要对海外合同风险敞口管理有正确的理解。企业需要在正常项目施工的基础上，将当地货币兑换成国际通用货币，以此降低汇兑风险。从而避免一些国家由于幅度过大的货币汇率贬值，外汇的管理与限制等引起的财务风险。

3、加强索赔工作

在进行合同签订时，要特别对材料价格的索赔工作加以注意。虽然其程序诸如材料报价、索赔等工作较为繁琐的，但是其在整个项目的经济效益中有着不可或缺的位置，因此必须注重对它的管理与落实。此外，还要重视合同工期的索赔工作。以确保多变的海外施工环境，不同的法律文化风俗，对材料价格造成的影响。

4、强化合同风险意识，建立合同风险监控机制

作为连接业主与承建商间的法律纽带，合同对承建商的项目管理，与利润实现起着关键性的作用，因此，必须防范合同风险，加强合同索赔。并要加强海外市场调研，对FIDIC合同条件的掌握与运用加以强化，从而为企业争取的正当而合理的权益。

（三）建立风险分担机制

要想对当地的人力资源得以充分的利用，使其为企业服务，就必须将其文化、语言及技术等优势充分利用起来。企业不但要做好高素质项目管理人员的筛选与调派工作，而且要加强收管当地的劳动力资源，对当地分包商与工人档案进行不断完善，从而转移工程所可能产生的各种风险。

此外，企业要合作与配合当地的咨询队伍。保证所选择建筑师事务所、评估师事务所与会计师事务所的专业人员对当地国家法律与税收制度能够熟练掌握，使双方在合作中，将其中可能出现的技术风险与税收风险加以转移。

篇7

【关键词】 律宾QDII； Copula-GARCH模型； 投资风险； 风险控制

中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）04-0032-05

一、引言

我国QDII制度是在人民币资产项目下不可自由兑换、资本市场尚未完全开放的条件下运行境内机构投资海外证券市场的过渡性制度安排。QDII是一种具有资产组合投资特征的海外证券投资，进行风险评估与控制是其投资管理的核心内容之一，加强对QDII投资风险的量化分析与控制具有很强的现实应用价值。

二、文献综述

（一）国外研究

QDII制度是金融市场开放的中间产物，国外直接研究QDII的文献极为少见，虽然韩国、智利曾实行过类似QDII的过渡性机制，但并没有关于这些国家实施QDII的相关文献，我国QDII制度引起了国外学者的关注。Jeremy Siege（2007）认为中国QDII制度的实施为北美和欧洲带来的大量资金有利于缓解资本市场的供给缺口。Casey Hanson and Amabrose Lau（2009）研究了QDII实施对中国香港资本市场的影响：一是提高香港资本市场的流动性，强化了中国内地与中国香港资本市场的关联性；二是扩大了中国香港为内地提供金融服务和资产管理服务的领域。Stephen Green and Raghuram G Rajan（2011）分析了中国QDII制度实施对中国资本市场带来的影响。QDII的实施使得投资资产组合国际化，有利于分散投资风险，缓解人民币升值压力，逐步实现人民币资本项目可兑换。与此同时，QDII制度由于不能控制资本流出时间，可能导致国内投资资金的分流，增加资本流动的易变性，对国内资本市场带来冲击。

（二）国内研究

我国学者对于QDII的研究主要集中于QDII对我国经济金融发展的影响以及QDII制度的完善，关于QDII的风险研究较少，比较具有代表性的研究有：詹玉玲（2009）分析了QDII实施以来国内资本的流出数量，认为QDII对国内资本市场尤其是B股资金的分流加剧了资本市场的资金总量，影响了股票市场的复苏进程。沈玉梅（2010）认为QDII在增强国内资本市场与国际资本市场联动性的同时，使得资金跨境流动变得更加便利，有可能影响汇率稳定以及金融货币政策的有效性。方尊（2012）采用VaR分析方法对QDII的资产配置的汇率风险、市场风险、信用风险和利率风险进行了计算，提出了基金系QDII投资的风险计量模型。

三、研究设计

（一）研究假设

从我国QDII投资的现实运行基础看，我国投资机构对于海外市场的了解不足，缺少专业水平高、从业经验丰富的投资管理人才，导致机构风险规避能力较弱。从我国QDII投资的现实收益情况看，有2/3的基金系QDII投资处于亏损状态，依赖于这样的海外投资资产进行投资组合估计难以达到风险分散的目的。因此假设：我国QDII投资风险较大，尚未达到有效的风险规避目的。

（二）变量选择

1.资产组合风险指标的选择

相对于其他风险指标（如标准差、贝塔值、半方差）而言，VaR从下一阶段可能损失的概率和损失额两个维度来阐述风险的情况，具有相对全面且实用性强的特点。VaR需要的假设条件接近现实情况，简洁明了，而且能够通过设定概率来计算不同风险偏好下的损失值，便于投资者决策，因此，选取VaR作为风险度量指标。VaR基本计量模型为：VaR=ω0[E（R）-R*]，其中ω0为投资组合的初始值，E（R）为投资组合持有期间的期望收益，R*表示置信水平a下投资组合的最低收益率。

2.资产组合联合分布的连接函数的选择

传统的资产组合联合分布假设资产组合符合正态分布，这一假设用于描述“尖峰厚尾”的金融资产会产生很大误差，因此，本文拟采用如下方式来描述金融资产组合的联合分布：（1）以GARCH模型描述单个金融资产的分布；（2）采用Copula连接函数将单个金融资产分布映射到正态分布上，然后按照传统分析构建进行风险分析。文中所用到具体变量的含义将在模型构建部分结合相关模型给予说明。

（三）模型构建

1.GARCH（1，1）模型

（四）样本选择

由于基金系QDII投资占所有QDII投资比例在61%以上，更为投资者所接受，而银行系QDII投资风险较低，因此，本文选择基金系QDII作为研究对象。在QDII投资的资产组合中，股票所占的比例较高，投资的基金也与股票有着密切的联系，因此，本文以QDII投资的股票价格指数波动来反映股票市场的市场风险，并统一采用摩根士丹利资本国际公司的系数指数进行计量。考虑到不同形态的资本市场具有不同的风险水平，本文将样本数据分为中国香港（HM）、美国（AM）、新兴市场（NM）、其他成熟市场（DM）。由于我国的QDII制度开始于2006年，因此本文数据的时间区间选择为2007―2013年12月。

四、实证分析

（一）描述性统计（见表1）

从样本资本市场指数的收益序列均值接近0的统计结果看，样本市场的投资收益为市场平均水平，投资于四个市场的投资组合的均值也应为市场平均水平，而我国的QDII投资出现较大的亏损表明QDII投资具有较大的风险。新兴市场和中国香港市场较高的标准差说明其指数波动幅度大，美国市场次之，新兴市场指数波动高的原因在于成熟度不高，市场对信息的敏感性强，中国香港市场则是因为国际游资的大量进出以及与新兴市场（中国股市）的密切联系，美国市场较高的指数波动是国际资本聚集、金融衍生品创新等因素综合作用的结果。

（二）显著性检验

1.ADF检验

样本市场投资收益率序列的ADF检验结果见表2―表4。

样本序列的P值均小于0.01，表明各序列在1%水平上拒绝原假设，即各序列为平稳序列。

2.协整检验

如果序列之间具有稳定的相关关系就可以采用椭球Copula族中的恒定Copula函数进行分析，因此，本文对序列进行协整性检验以考察其相关关系的稳定性。

上述检验结果表明四个序列具有协整关系，即各序列相关关系具有稳定性。

（三）实证检验

1.GARCH估计

通过计算收益率序列的自相关性确定GARCH模型的阶数，最终确定选用GARCH（1，1）进行分析，分别结算各个市场收益率序列GARCH模型系数。

表4统计结果显示AIC、SC、HQ值均小于-5，表明模型的拟合度高，同时，除常数项外其余变量的系数在5%水平上显著，因此，模型较好地描述了HM市场的收益率序列。

表5中AM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，表明GARCH模型对序列的描述较优，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

表6新兴市场EM收益率序列的AIC、SC、HQ均小于-5.5，该数值较小，表明GARCH模型对序列的描述较优，同时，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

表7其他成熟市场DM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，该数值较小，表明GARCH模型对序列的描述较优，同时，除方程常数项外，模型估计的各系数在5%水平显著相关。

根据以上统计参数整理如下各序列GARCH模型的重要参数，见表8。

根据上面的分析，可以将各序列GARCH模型估计出的重要参数整理在表中，参数有收益方程中的常数、波动方程的各个系数及尾部学生t分布的自由度，以方便条件分布的求解。

2.VaR的计算

根据上文计算得到的参数按照正态Copula函数和t-Copula函数计算各序列的VaR值。

（3）计算各序列VaR

根据比例测算和最优测算得到我国QDII投资组合的VaR以及最优投资组合下的VaR。

表9的测算结果表明，现有投资组合下，投资组合在四个样本市场的投资比例分别为69%、7.9%、8.1%和15%，在正态Copula下VaR为-2.06%，在t-Copula下VaR为-0.76%，显著高于最优组合下的风险水平，我国QDII投资风险存在较大风险。最优组合下，在正态Copula下，中国香港与美国市场的投资比例接近0，这与实际情况不太符合，合理的解释是在正态Copula下，新兴市场与其他成熟市场足以覆盖中国香港与美国投资，而在t-Copula下，投资比例较为均匀，兼顾了收益水平与风险水平，是一种较为理想的投资组合方式。

五、结论与建议

实证结果表明我国QDII投资风险较大，这与我国QDII投资的实际表现相符，表明我国的QDII投资并没有真正实现通过全球化投资来降低风险，需要采取有效的应对措施。

（一）完善风险监管体系

本文所采用的计算方法计算出来的VaR值作为一种预测性指标能够较为全面地反映风险水平，可靠度高且易获取，可以用做投资机构对投资组合的风险监测与控制。国外资产管理的经验表明，最有效的风险管理措施是建立一套综合各类资产类别和投资战略的风险预算体系，建立起有效的风险预测、评估和应对机制。

（二）优化资产配置

资产配置直接影响着投资组合的风险水平，实证结果表明我国QDII投资配置尚未达到理想水平，需要机构投资者进一步扩展资产配置有效边界，综合权衡收益与风险。从本文分析的结果看，我国机构投资对于中国香港、美国市场投资过高，忽略了其他成熟资本市场以及新兴市场的投资，加强此类市场的研究与资源配置是下一步的行动方向。当然，简单调整投资比例不足以有效控制风险，还需要针对不同市场实施不同的投资策略。具体而言，在成熟市场上应分析证券的真实价值，寻找具有宽泛的安全投资边界的股票或债券；在新兴市场上，着重于证券的成长性，以分享新兴市场经济快速增长带来的收益。

（三）加强海外市场调研

我国QDII投资所需要的信息严重匮乏，主要依靠评估机构收集的信息，这些信息具有片面性，需要用批判的态度加以利用，逐步建立起自己的海外投资评估机构，负责相关市场的调研，包括该国或地区市场的估值方法、政策、法律、运作机制，甚至具体投资股票或证券上市公司的一手资料，真正做到“知己知彼”。

【主要参考文献】

[1] SIEGE J. Measuring the Risk in Value at Risk of Chinese QDII investments [J].Financial Analysts Journal，2007，52：47-56.

[2] HANSON C A. On the Risk of Stocks in the Long Run in China[J].Financial Analysts Journal，2009，52：69-71.

[3] WILLIAM N G，LILF K G R. Long-Term Global Market Correlations and China stock market performance[J].The Journal of Business，2005，78（1）：33-57.

[4] 包卫军，徐成贤.基于多维t-Copula函数的投资组合的VaR分析[J].统计与决策，2008（20）：37-39.

篇8

关键词：国际工程承包承包风险风险防范

中图分类号：F721文献标识码： A 文章编号：

外部激烈的竞争环境与内部发展的迫切需求需要建筑企业不断提升自身风险防范能力，不断增强内部工程规范管理能力。为了有效的进行风险防范，承包商必须对风险种类有所了解，并能分析识别风险类别，针对不同种类的风险提出相应的风险防范措施，不断增强抵御各方风险的能力。国际工程承包的迅速发展，为世界经济做出了卓越的贡献，为了保持经济增长态势，使提升我国建筑工程承包企业应对内外部风险的能力，促进我国国际工程承包企业在未来可以得到科学性、持续性的发展，对国际工程承包风险进行分析是十分有必要的。

国际工程承包风险的类别

工程外部风险

工程外部风险的影响具有广泛性，不仅对与国际工程承包企业具有影响，也影响了其它各行各业，但综合来述，外部风险主要分为政治、经济、文化风险，也涵盖外部环境与法律道德风险等。不同类别的风险所具有的风险因素不同，政治风险中具有多重复杂的风险因素，政局的稳定性、国家对外关系的状况、政府的信用程度都能直接或间接的影响国际工程承包的风险程度，动荡的政局会致使项目的多项权益得不到保护。各项经济风险因素，国际工程承包商必须要有良好的市场洞察意识，做好经济的调控与材料的转换，防止经济的突然波动带来的不利影响，经济因素有通货膨胀、利率风险、国家经济形势等内容。文化风险肯定涵盖文化差异、文化习俗、语言差异等多项因素，工程建设时必须要将这些因素作为考虑范围。做好风险防范意识，自然环境风险也要考虑其中，对可能发生的自然灾害做好风险应急准备。

（二）项目自身风险

与项目自身的工作特性相关的风险是项目自身的风险，项目自身风险是在项目计划、施工、运营的各个过程中都可以遇到的，分析各项目的风险因素，对风险进行有效识别。项目计划过程中，可能遇到项目选择不合理、投标报价等风险要素。而签约合同时，可能合同的文本或履行有误，造成工程风。工程建设资金短缺、资金筹措困难、资金回收存在风险等资金方面的一系列风险都对工程项目产生影响。此外，建筑施工队伍内在技术问题也是风险的一种表现形式，采用使用不当的技术方案，且技术不够标准、不够规范都会造成项目内部存在风险。很多国际工程承包队伍的组织管理内部存在风险，管理能力低下，管理人员素质较低，人以及合作伙伴之间都存在风险的可能性，为了降低项目自身的风险，必须有效的进行项目管理，提高管理质量与水平。

国际工程承包中的风险评估与分析

（一）国际工程承包中的风险评估

有效的对国际工程承包中存在的风险进行评估，能有效降低风险，提高工程建设单位的风险防范能力，使工程承包单位的风险应对能力得到显著提升。为了做好风险评估工作，需要依据风险评估原则，按有效步骤进行，发现与识别潜在风险。现行的风险评估标准须做好以下三方面工作。首先，工程承包方需对风险有所了解，对工程承包风险有准确的把握与定位，有效地对施工承包存在的风险进行识别与判断，能够了解施工项目在什么地方存在风险。其次，风险识别单位需要对风险存在的原因进行分析，在了解风险理论的基础上，找出工程施工项目存在风险的原因，对风险类型进行探究，了解风险的影响范围与影响程度，做好项目估算与项目预测。具体的风险评估可按内容进行，在采集相关工程数据的基础上，进行模型建构与分析，最终对风险的影响内容作出评价。

（二）国际工程承包中的风险分析

做好风险分析，必须要从定性与定量两个层面对风险进行分析，首先需要了解的是对风险的定性分析，俗称的定性分析，就是对已识别的风险进行可能性与影响分析的过程，此外，不同风险发生的可能性不同，且不同风险所产生的影响也是不同的。因此，在进行风险分析之后，按照一定的规律，例如风险影响的大小不同对风险进行排序。对国际工程承包风险进行定性分析需要有一定依据，按照相关标准，我们分析风险时主要依据已识别的风险种类、假定条件、风险管理计划等主要内容对风险进行定性分析。常用的确定风险发生可能性大小的方法为层次分析法，层次分析法能有效确定风险发生的可能性，对工程施工意义重大，对于项目施工影响较大的风险因素，工程建设单位需要提升重视度，对影响因素进行细化。风险的定量分析是在定性分析的基础上进行，以及与定性分析同时进行，定量分析以收集专家意见为主，对不同专家的意见进行划分，分类以意见种类分，可分为乐观、悲观等不同类型，生成分类列表，在条件允许的情况下，对有争议的风险进行模拟。定量分析较定性分析，也具有自身的显著优势，定量分析能明确项目风险发生时间、项目的成本、质量及相关影响内容，对风险发展的整体趋势做出分析，确保风险分析的完整性、科学性。

三、 国际工程承包的风险防范措施

项目上的风险防范

国际工程承包风险防范措施的设立，需要按步骤进行，首先需要做的是制定风险管理计划，风险管理计划的制定需要按步骤进行，对风险进行识别与分类，对整体进行定量的分析，依据风险发生的概率以及风险影响的范围对风险进行评估，及时确立风险应对措施，形成有效的风险管理计划，并积极督促风险管理计划的实施。合同能明确合同双方的权利与义务，能有效降低风险发生的可能性，合同双方通过制定有效准则，规范双方的经济活动，协调各方利益关系，为保证合同的有效实施，国际工程承包商必须对合同管理投入高度重视度，在三个方面进行合同管理。首先合同管理需要配有专业的合同管理人员，此外，对于不同的项目，其合同形式也不一样，固定总价的合同适用于风险较少的工程项目，而风险量大的工程，采用固定单价合同形式，因此，为有效降低项目风险，建筑施工单位必须选择适宜的合同形式进行项目的计价，保证项目的有效实施。为了对项目内部发生的风险作出快速反应，必要的风险应急方案需要设立，应急方案的设立能防止风险蔓延，使得生产快速恢复。有效地风险预案设立必须包括风险源、风险识别与分析、应急方案处理原则、组织领导内容等，一旦发生任何风险，立即启动应急措施，降低风险发生的可能性。

（二）企业层面上构筑风险防范体系

企业层面上的风险防范体系建构需要强化内部风险控制，有效的内部风险控制能为组织管理的经济与组织目标的实现提供保障，在强有力的组织目标的引导下，建筑企业的目标得以有效实现。为了完善企业内部控制机制，增强企业的风险防范意识，需要在四个方面进行内部控制体系的建构，强化组织内部人员的培训力度，创设积极向上的企业风险管理文化，制定有效的风险管理体制，强化企业内部风险管理组织机构的建立，有效的内部控制体制是规范企业风险防范体系、降低建筑施工风险的最有效保障。国际工程承包风险的降低，还要增强企业知识管理体系的建设，在新时代，知识就是力量，知识使得企业拥有科学发展的强大力量，知识是提升企业核心竞争力的有效途径，建筑企业要努力以不同形式的方法不断加强企业知识力量的积累，提高企业知识竞争力，营造良好的知识文化氛围，有效整合与协调企业全部资源，增强资源整合能力，强化企业风险预警机制，在风险未发生之前，及时对风险进行寻源、评估，不断对处于变动中的风险因素进行跟踪处理，降低风险发生的可能性。

国际工程承包风险防范实例

随着经济快速稳步的发展，国际交流也越来越多，国际工程承包施工单位的建筑施工项目也越来越多，各国施工单位都在为降低工程项目风险、提高工程施工有效性不断努力着，文章选取两例国际工程施工单位风险防范实例，分别选择一则中国的建筑施工公司的例子和一则外国施工公司的例子，希望能在中外交流与中外工程项目经验总结中，提取出有利于工程承包单位规避风险的有效措施。

（一）中国建筑工程总公司

中国建筑工程总公司是我国最富有国际竞争力的建筑公司之一，随着国际交流的不断加深，该公司在遭遇困难与风险的同时，不断提升了公司防范意识，形成本公司具有特色的风险管理机制。中国建筑工程总公司的风险管理机制的建设主要体现在以下几个方面。首先，中建做好良好的市场调研工作，严格防范市场所带来的风险，在海外市场拓展的过程中，中建首先做好良好的市场研究分析，选择政治形势良好，油汽资源丰富的地区进行市场拓展，由此公司的支付条件具有良好地保证。其次，中建选取市场时，该市场必须是经济在持续稳步的发展中，且进入的壁垒较低，适合中国的劳务支出，对人权具有强有力的保障制度，对进入职工的人身安全有保障。满足上述的进入原则，中建公司还考虑到市场的自然环境等方面的条件，尽量避免选取多地震、多海啸的地区，多选择海港、有经济依托的地区，保证市场前景的良好。当前，中国建筑工程总公司在全球皆有市场，且市场广阔，如以形成以美国为中心的美洲市场。建筑工程企业在进行国际工程承包时，会遇到政治、契约、金融等方面的风险，这些风险很难规避，有效的风险防范措施是将风险锁定在企业有限范围内，中建在进驻一个新的市场上，往往先形成办事处、在当地注册有限公司等，以此来防范风险。中建具有多年的海外经营经验，提出科学管理措施，在工程承包时，注重投资问题，严禁在高风险的项目上进行投资，以建筑承包、设计勘察为主营业务，科学决策，有效经营，防范投资风险。中建在逐渐步入国际一流工程承包商的行业时，不断提高公司内部的竞争力，组合国际资源，进行管理结构的升级。在海外经营管理过程中，中建始终按运营规范进行公司运作，统一对公司资金进行管理，不断增强资金流动性，形成内外联动机制，统一海外资金的风险控制机制，统一进行银行开户，对风险进行有效的控制与管理。

法国万喜公司

成立与1890年的法国万喜公司距今已有百年历史，万喜公司之所以能成为全球顶级的建筑工程公司，不仅归因于与其有高端的建筑施工技术，还与该公司有效的风险防范机制有关，万喜公司在风险管理控制上，取得了巨大的成功。该公司是由两家公司并购而成，在并购的过程中，两家公司不断兼并、整合，分享有效的施工经验，使得公司规模与抗风险能力迅速提升。万喜的建筑对万喜公司的销售收入贡献最大，而特许经营业务对公司的运营利润又有极大的贡献，万喜公司融合两方面特色，整合发展，共同促进，公司严格分析经济周期，对建筑投入较少资金，在特许经营业务中进行大量的资金投入，在促进主营业务实力提升的同时，推动了公司内部的资金流动，使各项业务能有效协调，共同运行，产生了良好的互动协作效用，带动了其它生产业务的发展，推动了公司的稳步前进，避免了经济周期性波动所带来的风险。万喜公司十分注重与客户的良好合作关系，将分包商与供应商纳入万喜管理之中，对公司进行持续性的培训，最大限度的降低施工队环境与社会的影响，保证万喜服务的质量与水平，尽可能满足客户的要求。此外，万喜公司内部形成一套运营管理体制，以信息技术推动管理制度的建立，建立专业数据库，对信息进行采集与分析，信息对公司发展意义重大，数据库的重要文件对内部培训课程十分有益。

结语

经济的快速发展，推动人们风险意识的不断增强，由于国际交流的密切发展，使得国际工程承包的工作数量显著提高。为了有效降低国际工程承包风险，提高建筑施工单位的风险防范意识，建筑施工单位必须要对存在的工程风险有所了解，对风险能进行有效识别与分析，本文介绍国际工程承包风险的类别，并就存在的风险提出了风险防范措施，希望能解决当前存在的国际工程承包问题，提高工程的质量与水平，降低项目风险。

参考文献

[1] 谢韬.关注国外施工风险——中国建筑企业面临新考验——突破海外市场求健康发展迎难而上展“中国建筑”形象[J].建筑，2007 (09S)： 6-13.

[2] 白伟，周啸东.最国际化的工程承包商——德国豪赫蒂夫公司（下）[J].国际工程与劳务2009 (5)： 38-41.

[3] 孙翯.国外银行风险管理架构与流程的经验及启示[J].农村金融研究，2011(1)：45-48.

篇9

在监管层严控了商业银行信贷资产转让的“灰色路径”后,两条“阳关大道”已悄然“破土动工”。

1月26日,《财经国家周刊》从多位消息人士处获悉,中国外汇交易中心近日已经收到了人民银行总部关于建设“全国性贷款转让平台”的部署文件。这意味着,由央行上海总部进行的“全国性贷款转让平台”研究工作,在历时两年之后已经告一段落。未来,这项工作已进入依托“外汇交易中心”的实施阶段。

仅一天后,中国银行业协会(简称“中银协”)也对外正式《银团贷款转让交易示范文本》(以下简称“示范文本”)。

“‘中银协’目前正在研发一个交易的平台,未来会把银团贷款的一、二级市场交易都放上去,并最终包含双边贷款(即一家银行单独向借款人发放的贷款)。”该协会银团贷款与交易专业委员会一位专家对《财经国家周刊》透露,平台“一期”要做的工作是信息交流和共享。

一家大型商业银行投行部人士1月29日告诉记者,根据“示范文本”,总行正在讨论具体执行方式。“春节后对分行有意转让的贷款摸个底,然后在总行战略层面给出一个指导意见”。

相比于“中银协”已将交易“示范文本”传递至会员银行,央行上海总部的“全国性贷款转让平台”研究要转化成成果,仍有待进一步的摸索。“最终怎么操作,还要结合市场情况而定。”一位接近央行上海总部的消息人士说。

央行构想

在经历了2009年的“天量信贷”投放之后,商业银行的资本充足率已不能承受资产负债表急剧膨胀之重。压力之下,建立贷款转让市场,盘活存量信贷资产、提高金融市场有效性,已成业内普遍希冀。

媒体此前报道,央行有意用3年左右时间建立全国性贷款转让平台。而据《财经国家周刊》了解,关于这个平台的前期研究工作始于两年前,具体由央行上海总部调查统计研究部牵头,进入实施阶段的操刀者则是外汇交易中心。

中国外汇交易中心暨全国银行间同业拆借中心,是为银行间外汇市场、同业拆借、债券市场提供交易的平台,同时也提供信息、风险管理和监管等服务,总部位于上海。

但从研究转化到成果并不简单。

对于具体如何建设该平台、如何设立贷款转让的标的类型、银行参与转让的程序如何,以及转让的双边贷款如何定价、是否要吸引非银行金融机构参与等细节性问题,外汇交易中心对外宣传部门表示:“还没有可以公开的信息。”

知情人士透露,目前央行主导的这个全国性贷款平台方案仍处于研究成果阶段。外汇交易中心将来如何采纳方案内容,目前尚不明确。“一切要据市场需求而定”。

据其介绍,央行上海总部的研究报告对各种运作模式都做了详细分析,比较了利弊。如最为核心的平台组织形式,即分别分析了低度组织化、中度组织化和高度组织化三种模式。

低度组织化即目前已经存在的银行自发易,根据各家银行不同的需要,在市场上找寻贷款的买家和卖家;更高一级的中度组织化,则是由一个中介组织出面提供信息或者报价系统,但不对买卖双方的交易进行监督;高度组织化,则组织方首先会对进入这个平台交易机构进行资格审查,同时提供标准交易文本,并且对交易双方的转让行为、义务履行进行监督。

尽管尚无定论,但据《财经国家周刊》了解,相关方面似更青睐高度组织化平台。其主要出发点在于――降低风险和交易成本,加之通过完善的合同文本、法律法规也可促进市场的规范发展,区别于当前银行的自发行为。

“银行不缺乏转让贷款的信息,与同业也有固定的合作机制。”兴业银行资金营运中心某负责人说。

就商业银行而言,他们一方面希望监管层规范这个市场,另一方面也对如何规范操作存在疑问。

疑问之一是,各银行对贷款的内部评级标准并不一致,贷款转让定价标准如何确定?而为防止客户流失,若转出银行要求增加保密义务,也会让交易变得更为复杂。

交通银行一位内部人士对《财经国家周刊》说,“定价标准”和“信息泄露”在当前银行自发的转让过程中一样存在,“银行私下转让贷款有时候因为自定协议的不到位,往往会给贷款出表的账户处理带来麻烦”。

在他看来,更大的难点在于:转让平台要求银行把信息公开到何种程度。如果要像股票交易那样所有信息都公开,是银行无法接受的。

“这些市场的需求和疑问,就是对运作模式取舍的依据。”前述接近央行上海总部人士说,操作者可能会先了解商业银行的需求,同时在央行金融市场司的合规指导下摸索平台建设。

“中银协”思路

在央行方案尚不明晰之时,“中银协”筹备贷款转让市场的工作,已向外界公布框架。

“中银协”在其官方网站上表示,《银团贷款转让交易示范文本》是首次对中国银团贷款转让交易市场进行引导和规范。

该“示范文本”由交易确认函、标准条款和条件、附件及附录三部分组成。核心思路在于通过“规范文本”将贷款交易的一般条款和条件提取出来,交易双方只需就转让资产价格和交割等商务条款进行谈判。

为何首选银团贷款?一家大行公司业务部副总经理对《财经国家周刊》表示:“关键是它涉及的项目,大家对其风险、资质的认识统一,银团操作程序也更规范,这样对转让价格达成共识相比双边贷款容易。”

在目前商业银行的自发性转让中,交易双方对转让交易的基础合同、一般性信贷条款、风险缓释措施和转让业务流程认识并不统一,使得银团贷款转让在不同银行间形成了千差万别的交易习惯,效率十分低下。一般国际银团贷款的安排时间为2个月,中国则大多需要4个月。而本次借鉴海外的标准化操作模式,正是寄望解决这一问题。

一位曾跟随“中银协”赴海外调研银团转让市场的商业银行人士透露,“示范文本”非常框架化,有很多问题还需要交易双方谈判协商。

首先,“示范文本”并没有限制转让贷款的类型,而是明确贷款转出银行在按约披露信息后,转入银行承担全部评估责任。这样对于转入银行而言,相当于完成了一笔新贷款的审核程序。

这意味着,现阶段银团贷款交易的转入方将被局限于有信贷资格的银行。对此,评级机构穆迪曾报告认为,国内的贷款若只在银行之间进行转让,风险依然留存在银行体系以内。

为解决这一问题,接近“中银协”的人士透露:“不排除有部分特定的财务公司可以参与其中。”

他说,所谓“特定财务公司”是指,银团贷款的借款企业为受让信贷资产的财务公司的母公司。如此一来,意味着母公司的债务由子公司 承接,这样将有违风险隔离的原则,并涉及关联交易行为。

对此,上述人士说:“向非银行机构开放市场,肯定是未来的发展方向。”

其次,“示范文本”明确目前只能够适用于平价及溢价贷款转让,即一笔本金为100亿元的贷款,不能对本金进行折价转让。

这在一定程度上,将约束不良信贷资产的转让行为。

对此,一位业内人士告诉《财经国家周刊》:“这主要是会计制度方面的约束。”如果银行方面在操作过程中,对折价交易确实有强烈的需求,也可以向协会反应,在符合一定条件基础上适当给予折价,“毕竟贷款转让终究要以公允价值定价”。

“双平台”悬念

2009年12月,银监会曾先后两度发文,对信贷资产转让和银行与信托公司的合作进行规范,意在规范信贷资产转让行为,控制银行规避信贷规模管理的表外融资行为。商业银行人士认为,信贷资产转让路径的的收窄,控制了转让通道却未抑制转让需求。在中国信贷资产证券化市场尚稚嫩的情况下,中国需要另辟新的信贷资产转让平台。

目前两个“贷款转让平台”几乎同时起建,在一定程度上满足了上述诉求。

根据此前的媒体报道,2009年银行通过“出表”以逃脱监管者统计的信贷规模可能超万亿元。但一股份制银行资金部人士也承认,由于贷款转让多在银行分行层面进行,且一般都有回购协议,总行最后也难以把握具体转让数额,“更不要说央行”。

统一的信贷转让平台的建立,有望使隐匿的银行“表外融资”透明化。

在美国市场上,信贷资产转让交易具有提高银行资产流动性、改善资本充足率、分散信贷结构、增加盈利渠道、化解不良贷款等诸多功能。

但在中国当前的设计框架下,更重于信贷资产规模调剂需求。

“因此转让的贷款肯定都是公认的优质贷款。”工商银行公司业务部一位人士说。

由于平台建设刚刚起步,待决的问题依然纷繁。

这些问题包括:贷款二级市场的需求如何进一步释放,以及未来这两个贷款转让平台的关系如何界定。

有分析人士表示,央行主导的“平台”建设,主要目的是提升信贷资产转让的透明度,保证货币政策更有针对性。而中银协的银团贷款二级转让平台设计初衷,则意在加强贷款集中度风险防范。

根据银监会的规定,目前单一企业或单一项目的融资总额不能超过贷款行资本金余额10%的,单一集团客户授信总额不能超过贷款行资本金余额15%。

虽然两个平台出发点或有不同,但在转让的标的资产或组织形式上,最终可能会存在相当的竞合。如何处理未来关系,颇值探讨。而在上述差异外,两个平台还共同面临市场需求问题。

由于银团贷款在全部贷款中占比仅为5%,可能导致可供二级市场转让的信贷资源并不多。

“我们在海外市场调研发现,亚太、欧洲都不如美国的银团转让市场发达,为什么?核心在于美国通过银团贷款而做的杠杆融资非常活跃。”前述跟随“中银协”调研的商业银行人士表示。

上述人士所称杠杆融资,类似于国内的搭桥贷款,即通过银行短期信贷资金注入,使企业满足项目贷等长期融资需求,以此放大融资功能。

杠杆融资往往由于风险较高,从而取得更高的利率。由于杠杆融资转让溢价较高,从而成为美国市场的主要信贷资产转出对象。

目前,中国市场上类似的杠杆融资量并不大,市场相对有限。相较于国外市场,国内的信贷资产转让市场呈现出明显的“政策性波动特征”。随着信贷政策在“松”与“紧”之间变化,信贷转让需求亦大幅波动。

业内人士认为,这些中外市场差异的存在,需对中国的信贷资产转让市场进行重估。

篇10

针对奇瑞此举，有人认为是自毁品牌的愚蠢行为，有人认为是以退为进的战略调整。

孰是孰非？

1999年12月18日，奇瑞公司第一辆轿车下线，这辆轿车便是风云。当时它的名字还叫做“奇瑞”。一款车辟出一条黑马路。2001年3月风云正式在全国上市；5月，黑马之名不胫而走。奇瑞风云撼动了长久以来家庭轿车“老三样”的局面，令人赏心悦目的外型，极具冲击力的价格，稳定的质量给中国家轿带来“全新主流轿车”的新面貌。当年累计销量2.8万辆。奇瑞被评为当年最“黑”的黑马，进入国产轿车八强，成为各大报章报道的焦点。奇瑞也因此拥有了另一个别名：奇迹。

“瓶颈”暴露在欧美之旅

奇瑞早就开始了海外市场拓展之旅。

2001年7月奇瑞公司与伊朗SKT公司正式接触，伊方曾先后九次赴中国考察，2001年底双方确立合作关系。经过一年多的报批、审核过程，此项目终于在2002年底获得伊朗政府的生产销售许可证。这也是近二十年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。新建立的厂房设在伊朗东北部马什哈德省，一期工程设计产能为3万辆，预计年内可建成投产。中国奇瑞方面主要提供技术转让，包括零部件输出、工厂设计、销售网络支持，双方先以CKD方式生产车辆，中方提供零部件产品在伊组装销售。工厂包括焊装、涂装、总装三大工艺，一期工程主要生产奇瑞A11车型以及后续改进车型。

2003年2月，奇瑞公司与伊朗SKT公司正式签订了合作协议，奇瑞公司将在伊朗建立整车生产厂。此举意味着中国轿车企业初步具备了国际竞争力，是中国汽车史上重要的里程碑性的事件。

奇瑞在国外尤其是中东国家的表现令不少海外华人十分骄傲。2004年初奇瑞派去叙利亚市场调研的时候，中国驻叙利亚大使就特别高兴，特别自豪，因为满街都能看到奇瑞风云，他说我们过去只卖便宜东西都没人要。现在你看到有我们中国的汽车了，特别自豪。

不过，奇瑞在中东披荆斩棘，所向披靡，却并不代表它在欧美市场一样能够如此风光。

2005年初，市场传言：奇瑞汽车计划向美国出口汽车，2007年的销售目标为25万辆。美国汽车经销商VisionaryVehicles宣称，该公司已拥有奇瑞汽车在北美市场的独家分销权，将在2006年引进5款全新车型，并于2007年1月份开始销售。VisionaryVehicles将为奇瑞汽车在美国市场上的销售投资2亿美元。

奇瑞销售公司副总经理金弋波表示，双方是从2004年4月份开始谈判的，2004年12月6日签约。他还表示，VisionaryVehicles将在美国建立250家奇瑞的销售店，并指出将销往美国的5款车并不是目前风云、旗云、东方之子、QQ等，而是即将投产的SUV以及在北京车展上亮相过的NEWCROSSER等奇瑞新研发的车型。

奇瑞汽车虽然被评价为中国汽车厂家中品牌力最强的公司。即使如此，在美国市场上，仍然必须以低于同级车型30％左右进行销售的低价格战略作为其卖点。然而，在中国，汽车产业尚处于发展的初期阶段，技术和主要零部件还必须从海外进口。由于尚未形成规模经济，因此生产效率也比较低。结果，尽管中国的工资水平远远低于发达国家，但中国产的汽车生产成本偏高，尚不具有国际竞争力。

除此之外，由于要满足废气排放规定和安全标准等要求，这也需要花费成本，因此，价格竞争力将进一步下降。而且，由于这些规格随着时间的推移将进一步严格，因此，为满足标准就需要持续地支付开发成本。在技术方面落后的中国厂家开发成本也相对较高。同时，奇瑞汽车计划在进入的时候在美国国内开设250家专销店，由于新增建立销售网的相关费用，因此与已经在美国当地进行生产的厂家相比处于不利地位。

在奇瑞每年3万辆左右的出口量中，分配到欧美市场的不足5％。这一数据似乎能够说明奇瑞在欧美市场差强人意的表现。

“以退为进”还是“自毁品牌”

业内人士分析，奇瑞等自主品牌在欧美市场受阻的最根本原因在于：品牌认知度不高。用中国汽车业资深分析人士贾新光的话说就是――生产可以，品牌不行。既然如此，那么，何不另辟蹊径？于是，贴牌“道奇”的计划便应运而生。

据德国《明镜》周刊报道，戴―克和奇瑞合作生产的小型车可能会使用克莱斯勒旗下的道奇品牌。道奇原本以生产SUV和跑车等高油耗车型为主，但这些车型现在在市场上备受冷落。戴―克希望通过合作，迅速推出受市场欢迎的低油耗的小型轿车。如果这些汽车使用中国生产的零部件，成本将比戴―克自己生产至少降低30%。

奇瑞贴牌之事公开，业界一片哗然。力挺奇瑞、比亚迪等自主品牌的人们痛心疾首：“这是中国汽车自主品牌的悲哀。”他们认为，对戴克来说，选择在中国生产，冲的是低成本，而出口国外要赚的是高卖价与低成本间的高利润。显然，高价格是奇瑞完不成的任务，只能由知名品牌“道奇”来完成。而这也意味着奇瑞只能收取生产环节的微薄加工费，而无法分享销售市场的暴利。

其实，这并不是稀罕事。在广东、浙江，到处都是从事贴牌生产的企业，贴的牌包罗了从ADIDASD到三星的诸多世界名牌。但是，汽车又不同于日用小商品或电器零配件，中国即将成为全球第三大汽车生产国和第二大消费国，汽车已成为出口拉动力最强的商品。

但是，目前国内99%的市场仍由合资品牌掌握。自主品牌奇瑞虽跻身十强行列，在百姓看来，满大街跑的奇瑞QQ也算是知名品牌，但出了国门仍是“小字辈”。这也就不难理解上汽为何如此青睐罗孚，而福特又为何一边裁员一边毅然出手购买一个并没有生产计划的品牌了。