企业如何开拓海外市场范文

导语：如何才能写好一篇企业如何开拓海外市场，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]电建建设；项目施工；海外市场；国际化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中图分类号]TM621；TU71 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01

随着国内电力建设市场日趋饱和，为了在严峻的市场经济形势下求生存、求发展，实现企业的发展新突破，我国越来越多的电力建设企业将目光瞄向了海外市场。

近几年来，山东电建二公司积极实施“国际优先”战略，海外工程足迹遍布非洲、西亚、东南亚、南亚等国家，先后完成了苏丹吉利、沙特PP8与PP10、孟加拉西莱特、印度尼西亚龙湾等项目。在海外项目实施中，该公司推进本土化战略，加强与当地社会的文化融合，为项目实施创造了良好的内外部环境，成就了多项精品工程，赢得了丰厚的市场份额，打响了“中国电建”品牌。

电力建设企业承接海外项目，会面临着比国内项目复杂多变的风险和难题。结合工作经验，本文将对这些风险和难点进行分析，并提出相关对策，以期对国内电建企业同人们有所启发，规避相关风险，拓宽扩大电建国际市场，做大电力建设的海外市场。

1 电建企业海外市场开发的难点分析

1.1 资金方面存在的难点

近几年来，电力建设项目的投资越来越大，需要的资金量也越来越大。现在在很多海外国家，由于施工建设市场的竞争，电力建设项目前期往往需要施工方垫资建设，因此需要的项目资金特别是流动资金巨大。一些电力建设施工企业由于自身发展薄弱，企业自有资金少，很难满足承包大型国际项目流动资金的需要。此外，我国的出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短等，这些政策上的短板也直接影响了电力建设施工企业带资承包国际工程项目。

1.2 品牌影响力方面的难点

在国际电建承包市场上，施工企业的品牌对海外市场的开发影响巨大。目前我国的电力建设的施工技术和管理水平虽然近几年来得到了很大提高，但与发达国家特别是一些欧美国家来比较，还存在很大差距。近年来，我国一些电力施工企业纷纷走出去，相继完成了一大批的海外电力建设施工项目，但这些项目多是在一些发展中国家或落后国家，在欧美等发达国家的电力建设施工市场中，轻视中国企业总体实力的现象仍普遍存在。

1.3 技术和管理人才方面的难点

国际化综合型人才的缺乏，直接影响电力建设施工企业对海外市场的开发。语言不通也是一大障碍。目前，我国电建企业的技术、管理等人员多为工科院校毕业生或从工程实践中成长起来的老员工，他们的外语水平很差，外语沟通能力不佳，不能满足国外项目的语言需要。而懂外语的人则多为外语专业人才，他们对电力建设的技术、管理等知识严重欠缺。由于我国教育体制的影响等因素，复合型人才严重缺失，成为电力建设施工企业开发海外市场的一大短板。

1.4 国内承包商不良竞争方面的难点

目前由于国内电力建设施工市场的竞争激烈，导致大多数电力施工企业纷纷把目光投向海外市场。国内的绝大多数电建施工承包商都各自为政，各顾各的市场，不能抱团作战。更有甚者，一些企业在电力建设海外市场中“内战外打”，采取恶性价格竞争等不正当的手段争取中标工程，扰乱了市场秩序，破坏了我国电建企业的整体国际形象，导致两败俱伤。

2 海外电力建设市场的开拓策略

2.1 加强全球化观念

电力建设企业要善于抓住机会，迎接挑战，制订全面的海外市场开拓计划。参与到海外工程建设市场的竞争中，是历史的必然选择，电力建设企业要加强参与力度，建立全球化的观念，解放思想，大胆作为。

2.2 建立大型的电力建设施工集团企业

国内电力建设企业要强基固本，发展壮大，建立强大的企业集团，才能增强自身竞争力和抵御市场风险的能力。同时，国内电建企业要抱团作战，减少过分竞争和无序竞争。

2.3 加强国际化人才的培育

要注重培养大量具有高素质、综合型的专业人才。要联合高校和专业培训机构以及科研单位，共同培养熟悉外语、熟悉国际法律法规及国际施工相关标准要求和及市场规范等知识的综合性人才。还需要培育一批具备高水准的管理能力、专业能力、公关能力以及适应市场和社会变化的人才。除了自己培养外，要面向社会广泛招揽人才。对人才要招进来、留得住。这样就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、机制留人、文化留人相结合，管理好人才。

2.4 提升承包项目的技术和管理水平

在进行海外项目施工时，施工企业一直都是产业链的最末端。所以，电力施工企业要善于提升承包项目的技术水平，进行相应的行业结构组合和资源调整，把设计、施工等方面融合到一起，建立区域性集团，增强国际EPC工程项目的能力。此外，还要健全企业经营管理制度，吸收国内外先进的管理模式。

3 结 语

电力建设的海外市场开拓无法一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。在市场全球化的今天，电力建设施工企业要想在海外市场占有一席之地，就要不断增强自身实力，解放思想，开拓创新，在技术上、管理上向发达国家标准看齐，增强企业核心竞争力，顺应国际市场的需求，不断争取更多的海外业务。

主要参考文献

[1]盛慧峰，葛艳莉，柯慧.电力企业海外市场开发战略研究[J].中国市场，2015（21）.

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日前，第五期产品家沙龙在北京腾讯汇举行，业内人士就中国互联网创业企业国际化展开激烈的思想交锋。他们认为产品设计之初就应该有全球一体化部署，增强产品的全球辐射力至关重要，同时国内本土市场的依托、品牌意识、合适的合作伙伴和健全的制度体系都成为进军海外市场必备的成功因素。

不是所有产品都能全球化

在走向全球化之前，首先创业者们要知道一件事：并不是所有的产品都一定可以全球化，需要清晰的判断。热酷CEO刘勇认为微信、日本的LINE和其他吃喝住行等工具类产品都比较适合国际化，而非工具类的产品包括游戏，在国际化过程中会有一些问题。智明星通兼行云CEO唐彬森则认为：“中国互联网如果真想去海外，要有Facebook这样的全球一体化业务辐射能力，而不是专门搭一个班底去做海外市场”，他以Facebook举例道，互联网行业有马太效应，用户只选择最好的，不选择次好的。很多国际化的公司一开始就会思考产品的架构、服务器体系、运营体系是不是能做到全球化。而中国网创者进军海外市场经历了过度悲观到过度乐观的阶段，对全球一体化的认识不够严肃，“很多时候大家觉得先找一个版本试试，这种想法是致命的”。

除了产品之外，视野同样重要。“视野半径决定了你对公司未来的构想，也决定了公司将来能走多远。”网秦CEO林宇同时表示，互联网产品在最初设计时就应该考虑到，服务体系应该能够扩展支持全球性的业务，语言、运营各方面是能够扩展支持将来全球性的业务，只有这样才能实现全球化的资源优化和协作。

品牌做先锋 国内市场为后援

那么，在具备了全球化的基因构建后，如何真正打入海外市场？“本土化是必然条件，但绝不是充分条件”，海豚浏览器CEO杨永智总结了中国创业企业海外生存的三大要素：较好的用户基础、清晰化的商业模式，最重要的则是品牌，三者缺一不可。林宇也强调：“和合作伙伴谈合作的话，品牌至关重要，而对中国公司而言最难做的就是品牌。”此外，品牌背后的文化内涵也十分关键，“硅谷就是在美国市场上做到一定的用户基数，得到了一个好的品牌和影响力，然后再往全球其他国家的市场扩展。”杨永智补充道。

兵书用“兵马未动，粮草先行”来说明后备力量的重要性。而对于想进军海外市场的中国创业者们来说，打好国际战，最大的依托来自于国内市场。微云即趣商务总监张礼镜以韩国市场举例表示，进军海外市场应遵循“前行、正行和节行”的规律，即充分挖掘本土化需求，做好前期准备；做好市场预热，找寻到合适的合作伙伴，以及充分挖掘产品落地的联动效应。

刘勇也对本土化需求深有感触，“像Facebook、Google做出来的产品为什么靠英国、美国的市场能完全辐射出去？是因为存在着一种普适价值观，他们的产品能为主流的人群接受，这不是说中国人不够聪明，而是说在我们生活的社会里想问题的方式不一样。” 蓝汛副总裁霍涛则表示，中国创业企业进军海外市场找准“桥头堡”城市十分关键。而在实际执行中要多考虑几个问题，一是要考虑技术和技术环境，二要考虑文化，三要考虑商务环境，四要考虑对方政府的一些政策，第五才是你的合作伙伴和合作厂商。

唐彬森则认为：“很多国际化的公司开始也不是选择在很多地方建办事处，招很多人，而是首先思考产品的架构、服务器体系、运营体系是不是做到全球化。当把这些做好以后，你会发现做全球化这件事情本身就不是一件事情。中国公司有很好的优势，我们有很好的市场，我们的劣势就是对全球一体化的认识不够严肃。中国的互联网想去海外一定要依托中国这个市场强大的辐射能力。”《第一财经周刊》驻硅谷主笔骆轶航则以守成型和开拓型的分类，总结了中国创业企业在海外的发展轨迹。他认为，守成型的企业其实只是承担一些支持型工作，并不能对企业的海外发展注入活力，而以华为和腾讯为代表的开拓型企业，会有效推动其在海外市场的版图扩展。

外靠合作伙伴 内有制度体系

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从北京到硅谷，从默默无闻到上榜Garnter企业级防火墙魔力象限报告，且位列前瞻性维度全球第三（2014年4月），北京山石网科信息技术有限公司（以下简称山石网科）只用了9年时间。这家2006年成立的公司，在网络安全领域凭借技术优势，实现了快速成长。在激烈的市场竞争中，如何寻找到一条安全的快速道？本期高端访谈邀请山石网科联合创始人之一、现任总裁兼CEO罗东平先生对此进行解读。

作为公司的创始人，您更愿意以技术上的突破来标志企业的成长路线。很明显的，这是一家以技术驱动成长的公司，请问山石网科是如何在激烈的市场竞争中保持自己的技术优势的？

我以旗舰产品智能下一代防火墙为例来进行说明，在这个产品中采用了全新的威胁检测技术，基于行为分析，准确发现变种恶意软件等未知威胁。这和传统的特征库检测技术不同，可以成为相互补充的安全技术。这项技术正是在基于对市场需求的洞察中研发而成的。我们对于技术的把握采用小团队快速试错的研发过程，如果市场定位不对迅速砍掉，发挥小公司的快速掉头优势。在前几年，我们曾为对网吧市场的判断错误而交过学费。现在，我们认为云安全是重点发展市场。

实践证明，市场是对技术的最好肯定。最近Cybersecurity Ventures公司的《网络空间安全企业500强》中，山石网科位列142位，是唯一进入该榜单的国内下一代防火墙供应商。IDC的“2014上半年中国IT安全硬件市场分析报告”显示，Hillstone以12.2%的市场份额占据中国UTM硬件市场第二，在世界500强公司和重要行业客户中得到了广泛的应用和部署。2014年被Frost& Sullivan授予“2014中国区下一代防火墙技术领导奖”。

创新是保持技术优势的法宝，那么，山石网科在内部的组织架构上是如何支撑技术创新的？

我们以金字塔形的人才结构保证研发力量。金字塔的塔尖是位于硅谷的大约10位架构师，他们将最新的技术趋势无时差地传送到国内。而位于北京的研发团队，大概有60、70人，他们与位于苏州的以毕业生为主的100多人团队协作，成为金字塔坚实的中层和底部，将技术融入产品。

作为一家有600多人的公司，“工程师文化”是我们奉行的管理风格，借助移动办公等工具及时沟通实现彼此的有效沟通，这使得公司内部可以保持一致的信念。在管理风格上，既有“一票否决”的决断，也有不断“微改进”的努力。

作为一家安全公司，您是如何看待海外市场的？是否有国际化的打算？

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对此，很多国人会产生好奇：为何国外媒体会如此看衰中国汽车制造发展？中国自主汽车企业的合资之路走过30余年，自身实力现在变得如何？中国自主车企又是如何看待海外市场的？在当前平淡低迷的中国汽车市场环境中，中国本土汽车品牌正在经历一轮洗牌，而一份来自中国自主汽车品牌提交的销售数据却让人眼前一亮，或许我们从中能够找到一些答案。

重塑核心竞争力

根据吉利汽车公布的最新数据：10月集团总销量为48609部，按年增长约35%、按月增长约13%，为过去两年内按年增长最佳的一个月。今年前10个月总销量为372547部，按年增长约13%，并达到全年销量目标46万部约81%，其中杭州湾基地投产的帝豪EC7轿车日产量实现415台，而这一产能意味着其11月份的产量将突破1万台。“单一基地这样的产能在国产自主品牌车系中是史无前例的。”吉利汽车杭州湾基地副总经理宋春光说。

在中国消费者心中，对吉利汽车多年来的印象就是低档、便宜、安全质量一般，与德系、美系车不可同日而语。

“吉利董事长李书福早在2007年就已经从市场实践中预感到，汽车这个行业靠价格便宜、打价格战，已经很难维持下去了。所以，要从战略上进行彻底改变，要从‘造老百姓买得起的好车’，转向‘造最安全、最环保、最节能的好车’，把技术领先、品质领先和服务领先作为吉利在新的历史时期的发展战略和企业战略转型的核心思想。”吉利汽车副总裁、研究院院长赵福全在接受《小康？财智》记者的采访时说道。

为此，从2007年5月开始，吉利停止了豪情、美日、优利欧“老三样”产品的生产；创建了全新的“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大品牌。而在技术层面，构建完成了5大技术平台、15大产品平台并能衍生42款全新产品的技术研发体系。

赵福全认为：“相比其他自主品牌，吉利的核心优势就是安全！市场越成熟，将越关注安全性。为此，我们构建了GTSM吉利全方位安全管理系统，即从车辆研发初期策划、到高标准的安全技术开发、再到生产环节的严格控制；从主动安全到被动安全，实现全方位的整车安全管理。这其中既包含销售市场的输入和售后的参与，制造保证一致性的高质量生产，采购对供应商成本及质量的有效管控，更包含了研发与供应商的密切合作，以及研发自身的系统集成开发和匹配能力。这是一个全方位的体系，也是一个复杂的综合性技术。由此吉利GTSM技术日益丰满，并成为自主品牌第一个安全技术品牌，帝豪EC8以49.6分的高分获得C-NCAP五星安全认证，这一成绩甚至超过众多合资品牌。”

不仅如此，吉利汽车还于2010年3月收购全球第一安全汽车品牌沃尔沃百分百的股权，并通过双方的交流对话委员会平台，进行全方位的沟通和交流。“这是吉利和沃尔沃两家企业层面的交流平台，定期召开例会，技术也涵盖其中。在这个过程中，我们受益很深，我们从沃尔沃学到造车的理念、方法等很多的东西。相信以后我们的收获会越来越多，体会会越来越深。”赵福全说。

海外谋求价值新洼地

除了国内市场表现抢眼外，吉利的海外市场同样强劲扩张。就在今年4月，吉利汽车出口目标还是6万辆，比去年增长50%。数月后，鉴于销量的持续增长，其主动将目标调整至8万辆。不料这一目标很快被打破。截至今年10月底，10月份出口量超过12200部，为历史上最高的单月出口量，2012年累计出口已突破8.1万辆，比去年同期增长190%，提前两个月完成全年目标，全年有望突破10万辆大关。

在吉利目前众多的海外市场中，俄罗斯、伊拉克、沙特和乌克兰等市场的表现最为抢眼。其中，俄罗斯市场前10个月累计销售2.1万多台，成为今年吉利海外销售的“龙头”市场；伊拉克和沙特市场分别以1.8万多台和1.3万多台的销量位居第二和第三位；乌克兰市场也以销量过万的不俗表现位居第四。

经过近10年对海外市场的探索和培育，吉利汽车的出口业务现已初具规模。截至目前，吉利汽车已出口至全球30多个国家，产品遍布南美、东南亚、中东、非洲和东欧等地区，形成了较为完善的海外营销和服务网络。目前，吉利已采用合资或合作等灵活的商业模式分别在埃及、乌拉圭、俄罗斯、埃塞俄比亚、乌克兰、伊拉克、斯里兰卡等地建立了KD工厂，以实现产品本地化组装，降低成本并提升产品竞争力。

如此积极开拓海外市场，吉利控股集团副总裁、吉利国际贸易公司总经理张林在接受《小康？财智》记者采访时解释道：两个方面，大的方面讲，有它的必然性，第一，国内市场的增长速度也在放缓，一个企业的增长性，它肯定是有限制的，比如说今天整体市场增长5%到8%，我们有这个增长速度或者略高的增长速度是非常不错的业绩。中国的竞争市场差不多是全球最厉害的竞争市场，美国看到了，还有雪铁龙、标致，菲亚特最近要说通过和克莱斯勒合作，大众在美国也不是一个很强势的品牌。在中国全世界的品牌都进来，中国竞争会越来越激烈。

那么从我们吉利来讲，国内的增长性是有限的，从另外一个角度来讲，汽车是一个规模效应的产品，举个例子，EC7如果在国内卖十万台甚至更多，那么如果海外再增加五万台的话，对整个的成本优势以及我们这个投资的回收完全是很大的差别，汽车具有规模效应，在其它市场有很大的增长的话，对整个国内是一个非常好的补充和支撑。从另外一个角度，你看所有这些汽车行业，成功的企业是全球性的企业，你过分依赖一个市场，长期来讲会陷入困境，你看欧洲的标致、雪铁龙，就是它过分依赖于欧洲市场，它在北美、中国和新的市场如果没有足够的销售来支撑它的全球性业务，未来增长会有很大的困难。相反这个全球性业务做得好，你看丰田、大众甚至韩国现代，那么美国三大品牌很明显，通用、福特全球性远远比克莱斯勒要好，它的总体业务也是比较健康的。

“从这两点看，我认为吉利发展海外的道路很有必要，我们今天内部做了一个分析，即使撇开北美市场，撇开欧盟市场，这个市场容量也和中国市场差不多，也有2000多万台，那么就是说我今天在这个市场上是刚刚起步，我的基数还很低，给我提供一个成长空间，我认为还是很大。我就撇开欧盟、撇开北美，就目前阶段，未来的五年，我暂不考虑这两个市场，我专注于这些新兴市场和发展中国家，我认为这个市场足够大。”张林说道。

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“40年前,我们几乎没有像样的技术,第一台电视是几个人四处找零件拼凑起来的。而今天,我们形成了具有海信特色的技术研发体系,在多媒体技术、家电、智能交通、移动通信、光通信等领域的核心技术有所突破;在工业设计、电路开发、纵向产业链整合等方面拉大了与国内很多同行的距离,不断逼近行业标杆。”周厚健说,“我们是该为国内市场的快速增长沾沾自喜,还是应该在全球市场的艰难起步中壮志未酬?”

海信的国际化之路最早可追溯到1985年开展的对外贸易业务。1998年,海信进出口有限公司正式注册成立。2003年海信整合了所有海外市场和业务,正式开始了国际化征程。2006年,海信将科龙冰箱、空调等海外业务正式并入,成立了海信国际营销总公司,构建了海外销售平台。目前,海信的产品远销近百个国家和地区。

针对海外市场不同的需求,海信在不同的地区因地制宜,采取成立销售公司、产品总、与战略伙伴一起开设工厂进行本土化生产等方式,促进海外市场多元化和合作方式多样化,推广自主品牌。为了提升海外市场管理水平,海信在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的标杆,对比海信的现状寻找差距,持续改善,促进企业全面且持续发展。同时,海信积极与国际先进企业进行战略合作,近距离学习它们的经营理念和管理方法,在合作中实现“双赢”。为了适应海外市场的需求和社会文化,海信的海外营销团队大量使用当地的管理人员和营销人员,从而取得了一个又一个阶段性的成功。就在席卷全球的金融海啸中,海信在海外市场迎来新的发展契机。

不久前,在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上,海信(香港)有限公司董事兼总经理王志刚向《新营销》记者介绍了海信在海外市场探索的经验与面临的挑战。

危机之中把握机会

《新营销》:2009年,海信的经营状况如何?

王志刚:2009年爆发的金融危机,对大家都很不利,但是对海信来说很特殊,海信刚好成立40周年,隆重举行了庆典。可以说,2009年是海信40年来发展最好、最快的一年,尤其是在向国际市场进军方面,做得尤为成功。所以,经济危机对我们而言是危中有机,我们刚好趁此机会向国际市场大规模进军,而且取得了很大的成效。

《新营销》:你们到底把握住了哪些机会?

王志刚:首先,在研发方面,金融危机促使行业或产业发生剧烈的变革,行业中的中小企业,或者在相关领域,比如家用电器连锁企业,很多企业垮掉了,像美国的电路城公司,本来是个很大的电器公司,倒闭了。金融危机之下,市场更加需要物美价廉的产品。毕竟,人们的生存与发展不能光靠那些国际一线品牌,金融危机恰恰给我们这种既有技术又有实力但品牌还不大响亮的企业进入国际市场提供了最好的时机。因为我们能帮助世界各地的经销商发展、赚钱,这就是我们切入国际市场的最好时机。金融危机爆发以来,我们在国际市场上进行了特别大的投入。现在看来,都取得了很好的效果。

其次,金融危机以来,我们找到了许多我们需要的人,在世界各地的公司本土化实行得比较好。不像以前,大家都很不错的时候,我们要招兵买马就没那么容易。还有,在这个时期,大力推广和建设品牌所要投入的成本也比较低。总的来说,2009年,海信的出口额大约可以突破10亿美元。

高质中价战略

《新营销》:在海外市场,你们是怎么进行渠道开拓和品牌推广的?

王志刚:以前中国家电产品给国外消费者的印象就是低质低价。现在,经过我们在制造、技术、品质等方面的不断提升,就海信来说,已经达到和国际一线品牌同样的水平。对此,我们有十足的把握。在向海外推进的过程中,我们采用了高质中价战略,就是说,在技术、质量方面,一定要向国际一线品牌看齐或者超过它们。另一方面,相较于国际一线品牌,我们的产品价格是有竞争力的,当然我们远远高于那些刚入门的品牌,如果把价格按照等级分为A、B、C三类,我们属于B类价格。采取这种措施,对国外经销商和渠道很有吸引力。此外,我们提供高效率和完善的售后服务,再加上一些品牌推广手段,我们就取得了不错的成绩。

举个例子,在澳大利亚市场,我们现在已经进入市场前三名。当时我们就是采用这种措施,先以高质中价进入,然后建立完善的售后服务体系。我们的广告语是:“有爱,科技也动情。”我们的品牌显示了两个特性,一个是体育,一个是娱乐。我们根据各个地方的不同情况制定市场策略。为了在当地推广品牌,我们花了大价钱把澳大利亚网球公开赛的体育场冠名权买了下来。在比赛后的4个月,海信在澳大利亚的销量增加了12倍。我们没想到澳网在澳大利亚有着那么大的影响力。澳大利亚是我们在海外开拓的第一个市场,成功之后,我们就在非洲、欧洲和北美推广经验,在美国、加拿大销量增长了3倍多。

还有,在以色列,我们跟当地的商合作,赞助了以色列国家足球队。在以色列,我们选来选去,发现足球是它的第一运动,踢足球的人特别多,于是我们就赞助足球。可惜的是,以色列没有进入南非世界杯足球赛决赛。

经过尝试,现在我们有很大的把握,2010年我们在美国、加拿大可以做到100万台的销量。不过这只是目前的策略,以后我们必然要往上走。

稳健经营的辩证法

《新营销》:海信在海外如何选择合作伙伴?

王志刚:我们接触新市场的途径,首先是参加展会,这是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中国企业,一开始的国际生意大多都来自展会。其次是主动开拓市场。然后,当主要市场做起来以后,有了影响力,就会有一些人主动找上门来,后续客户会越来越多。

在海信成立40周年庆典大会,也是全球经销商大会,来了120多位海外经销商,包括沃尔玛、百思买、家乐福等合作伙伴。大家的合作理念必须一致,双方要追求双赢,这是最基本的原则,只有这样,在进行市场推广时才有合力。我们在很多地方建立了庞大的销售队伍,全力支持合作伙伴。除了市场推广,我们还根据合作伙伴的需求提供技术支持,开发新产品,我们分别在美洲、欧洲、非洲、大洋洲设立了四个研发中心,与合作伙伴们一起占领主要渠道。

《新营销》:你们在海外遇到过哪些挑战和困难?

王志刚:中国企业走出去,走国际化之路,说起来很容易,做起来特别难。以前我们是小步前进,摸索前行,简单说就是把产品卖出去就行了。这是最低级的。高级一点就是在海外建立一个办事处或者分公司。现在我们只能做到这个阶段,以后我们会提出更高的要求,在全球范围内以海信品牌为中心调动全球资源。假如说我们的几个品牌做得很好了,那么就像一些国际品牌一样,在全球组织生产、进行物料供应、提供市场保障、进行渠道建设,全球都可以做,那是我们的最高目标。现在我们只能不断努力,把品牌和产品尽力推出去。这个阶段我们已经做了很长时间,2009年只能说取得了相对比较好的成绩。现在我们的出口额能做到10亿美元,以后我们的目标是海信60%~80%的市场份额在国外。

《新营销》:海信在国际化过程中如何进行风险防范?

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2008年好帮手公司将如何乘势前进，今后的发展方向如何？日前，记者就此采访了该公司的总经理罗大军先生。

记者：2007年12月，好帮手公司旗下的“卡仕达”和“科骏达”两大品牌产品双双获得“国家免检产品”称号。请问好帮手的产品是如何定位的？

罗大军：好帮手公司是一家集专业研发、生产和销售汽车导航影音系统、汽车安全检测系统等产品的大型高新技术企业，是目前中国生产规模最大的汽车电子产品生产厂家之一。公司成立至今，已先后通过国家质量、环境和安全管理体系等多项认证。

我们的产品主要定位在专车专用型导航影音系统和通用车型导航影音系统两大类别，共“卡仕达（CASKA）”和“科骏达（KOGND）”两大品牌。“卡仕达（CASKA）”品牌是好帮手较早推出的导航影音产品，尤其以专车专用型产品为市场最大竞争力。而“科骏达（KOGND）”品牌是好帮手公司继“卡仕达（CASKA）”之后推出的又一汽车导航影音品牌，目标消费群锁定在占有轿车市场70%份额的、售价在15万元以下的车型，品牌定位是个性化、时尚化和年轻化的汽车导航影音产品。“科骏达”品牌的推出是好帮手推行双品牌战略的重要举措，是向人们展示“科骏达”与“卡仕达”并肩作战的市场策略。

记者：良好的发展前景，吸引了越来越多的企业加入到汽车电子行业的阵营中。好帮手如何应对激烈的竞争？

罗大军：目前中国汽车电子行业，每个细分领域的竞争都异常激烈。正所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者赢”。好帮手发挥对行业敏锐的洞察力和快速多变的反应力，凭借技术创新成为本行业中的一匹快马。

从外部因素上分析，好帮手的行业特征决定了以后向汽车电子智能化发展的趋势。从内部因素上分析，要将“卡仕达”和“科骏达”打造成为国际知名品牌，必须走国际化道路，同时多向国际同行知名企业“博世”学习，借鉴其先进的经验，为我们自身的发展做参考。

在硬件方面，我要说的是两个字“舍得”，有舍必有得。不舍不得，大舍大得。好帮手公司在硬件投入尤其舍得，这在同行业中是少有的。公司新建设的好帮手电子产业基地共占地270亩，投入大量先进的生产设备，包括五条现代化国际标准流水线，18台进口高速贴片机。好帮手电子产业基地建成后将成为中国汽车智能电子产业示范基地。正是强大的硬件保障为好帮手实现更大的前景打下了坚实的基础。

记者：那么好帮手在行业技术上占有什么优势？

罗大军:作为汽车电子高新技术企业，技术本身就是企业的最大竞争点之一。而好帮手目前在行业内能够拥有较高的口碑及强大的市场影响力，领先的技术无疑是其最具竞争力的优势之一。

好帮手的技术优势概括起来就是：人无我有，人有我精。这也是我们一直致力于开拓技术蓝图。具体表现很多，比如2002年全行业都在卖液晶单屏的时候，好帮手研发出了国内第一台液晶伸缩屏和DVD主机；2004年当行业都在卖车载通用DVD、VCD，大斗价格战的时候，好帮手公司率先推出了专车专用技术，直至当前此技术仍具有相当大的市场竞争力；2005年当大家都跟风专车专用时，我们又将导航与娱乐完美结合，让导航得到了全面普及；当大家都在跟风导航时，我们又于2007年隆重推出智能技术，将娱乐、导航、安全融为一体，再度领先。

总之，保持创新，永不止步，这就是好帮手公司技术优势的根源所在。

记者：2007年10月，好帮手公司首次在香港举行新品会，并参加了秋季香港电子产品展和香港亚洲国际博览馆的China Sourcing Fair07秋季展览会，迈出冲向海外市场的关键一步。目前，好帮手在国内外市场的业务是如何定位的？

罗大军：好帮手公司的市场业务分为汽车后装市场、海外出口、整车配套三大市场，目前三大市场业务均取得了长足的发展。

特别是后装市场，其业务市场已扩展到二三级城市，而在整车配套领域，好帮手已经为国内的多家知名汽车制造厂商提供整车配套产品，得到了各大厂家的广泛认可，并成功为通用、大众、现代、本田、丰田等汽车品牌麾下的各款车型量身定做具有市场竞争力的汽车导航影音产品，并投入重金购买各种畅销品牌的汽车用于产品的开发，使产品与整车融为一体，满足更多的市场需求。

海外出口已经破亿元大关，产品远销欧美、东南亚等国家和地区，整车配套已经与上海汇众、奇端、江淮等多家汽车厂家建立了广泛而密切的合作。

记者：2007年年底，好帮手公司成立好帮手大学，这是三水区第一所企业大学。请您谈谈贵公司在人才计划方面的规划？

罗大军：企业的竞争说到底就是人才的竞争，人才是我们最为重要的资产。以前只有海尔、联想、华为这样的著名大企业才办有企业大学。现在我们开办，是由于公司充分认识到人才的重要性。我们希望，在德为先，德才兼备的用人原则下，通过内部培训体系的建立和完善以及公司独特的企业文化熏陶，培养一大批实干、精干人才，使进入公司的每一位员工都有学习与提高的机会和平台。

人的结构就是相互支撑，好帮手的事业需要我们每个好帮手人的参与。所以，对外，我们依靠品牌、文化、机制来吸引人才；对内，则以文化感染员工，用培训提升员工，用机制激励员工。让我们的员工在大学校、大熔炉、大舞台中提升幸福指数、持续激发潜能、提高人生价值，让我们的员工及其家人为在好帮手工作而感到快乐和自豪。

记者：相信好帮手大学一定能为贵公司带来更多优质的人才。能够以此培养人才固然重要，同时对于企业来说，用人更是重要的一环。

罗大军:是的，用人是否得当是企业成败的关键。好帮手公司的用人观是：人管人累死人，制度管人，文化管人。

好帮手的愿景是“创中国的博世,建人才的高地”，经营观中也明确指出“视人才为资本”。因此公司将指导人才选拔和使用的用人观放在了战略的高度予以重视。

“有德则有得、有为则有位”是好帮手的用人标准。好帮手对人才的界定是认同、符合好帮手文化并能创造良好业绩的人。公司将为那些符合好帮手人才标准的员工提供充分展现才华的舞台。

明其德、励其志、展其才、安其心是好帮手培育人才的四项基本原则。即明确好帮手提倡什么、反对什么；明确职业发展阶梯，鼓励员工实现自我超越；通过胜任力测评将合适的人放到合适的舞台，最大限度地施展个人才华；完善激励机制使有德有才的员工获得精神和物质的双重激励。

此外，在好帮手公司的企业文化中，领导与员工都须具有良好的团队观和沟通观。没有完美的个人，只有完美的团队。在沟通方面，好帮手公司则推崇讲诚信，重大局，存个性，求共识，善聆听，高保真。

记者：2007年好帮手公司向西南街道捐资100万元，成立“好帮手教育基金”，专门用来奖励每年评出的“十佳教师”。这是出于什么因素的考虑？

罗大军：好帮手公司的使命是“智予车

乐予人”，成立教育基金、回馈社会是我们企业文化精神的一部分，也是企业的一种责任。

好帮手在自身发展的同时，将通过及时回报社会来造福一方水土，是“智予车

乐予人”精神内涵的延伸。

记者：2007年好帮手公司隆重推出新一代智能产品，D103技术平台步入一个新台阶；在开拓海外市场的同时，好帮手公司还针对华南市场成立广东分公司，业务得以进一步拓展。请您评价一下2007年在好帮手公司发展中的地位。

罗大军：从营销方面而言，2007年是一个大的转折，它意味着我们将随着公司业务的发展、针对不同地区的需求进行细分市场，转变全国一盘棋的营销模式。

一直以来，好帮手都是通过在各省设立独家总经销商的模式，将卡仕达和科骏达两个品牌进行推广，我们的市场份额也接近50%。但在2006年底，广东省的销售业绩、网络覆盖率、品牌影响力都不尽人意，这与广东省的经济水平在全国中所占的地位也不相符。经过分析，我们发现原有的营销模式已经不适应广东的市场。于是在2007年初成立了广东分公司，并在广州和东莞两市设立了营业点，这就是要搭建一个平台，把广东分公司既作为一个经销者，又是厂家的营销体系的延伸，融经销商的优势和厂家的优势为一体，更好地贯彻市场开拓理念。

记者：2008年，好帮手公司将如何乘势前进？

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建立文化冲突下的品牌感召力

这几年中国企业在海外市场的遭遇，很多人认为是由极大的文化冲突问题导致的，因为中国文化并未得到世界普遍认可，品牌自然也就不会被当地消费者所接受。但是，30多年的改革开放为中国累积了巨大的财富，也极大地提升了中国的国家地位。今天的中国已经具备全球性经济大国的主要特征，正在被推向世界经济舞台的中心，同样，强盛的中国，也为中国文化领先于世界提供了强大的经济基础。事实上，文化冲突仅仅是其表象，真正的核心问题还在于品牌是否具有强烈的品牌感召力。这种品牌感召力的缺乏，主要在于很多中国品牌习惯于用中国式思路和结合中国消费者的需求进行品牌定位和传播诉求，但是缺乏能体现出足够国际化的品质以及国际化的消费者心理认同理念。因此，品牌融入国际化的文化元素以及塑造能让海外消费者共鸣的元素是中国品牌改变当前品牌形象需要去着力的方面。

将中国元素塑造成独特价值

在跨国传播中，日韩和欧美的品牌总是不断地将本国的文化融入到品牌文化中，使品牌产生巨大的张力，例如日本文化中对制造细节追求精致完美的工匠文化，以及家族式的文化管理方式，是其品牌在海外市场赢得快速成长的法宝。无论是日本丰田还是索尼、尼康、松下等品牌，品牌文化中都具备这样的文化基因。中国品牌面对国际化竞争时存在的问题是，在中西方文化交融的时候，往往盲目西化而对中国文化中的优秀基因坚持和挖掘不够，或者在中西文化之间徘徊和游走，最后导致缺乏品牌的个性和风格。而大凡将中国文化中的经典元素融入品牌传播的企业，在海外都获得了认可，例如佰草集在国内市场更加侧重介绍产品的中草药配方和功效，但是在海外市场，佰草集则根本不提及“复方”、“君臣佐使”等用药原则，而是借助欧洲消费者熟悉的中国文化符号――“玉手”、“针灸”、“太极”等进行沟通，并以黑白双色映射中国文化中广为人知的太极概念，营造一种东方神秘主义的品牌联想，在欧洲取得成功。

借国家形象传播契机宣传品牌

2011年1月份，《中国国家形象片――人物篇》于纽约时代广场精彩上演，以中国红为主色调，展示了包括宋祖英、姚明、袁隆平、杨利伟等在内的，涵盖文艺、体育、农科、航天等各行各业的杰出国人，以“智慧、美丽、勇敢、才能、财富”等诠释中国人形象，全景展现了现代的中国国家形象以及伟大的中华民族精神，引起了国际社会的广泛关注。国家品牌的打造就是向世界输出中国的文化和价值观。文化输出为品牌传播创造环境，企业品牌的塑造也在进一步传播国家品牌和文化。因此，对于中国品牌来说，借助中国国家品牌形象塑造的契机，紧随中国国家品牌传播的节奏来加大传播企业品牌形象，可以更加有效地提升影响力。例如，在《中国国家形象片――人物篇》热播的同时，中国的企业可以借机传播企业品牌文化符号，以及中国优秀的产品品质，让更多的外国消费者在记住国家品牌的同时也记住了企业品牌的形象。

建立品牌国际化传播的体系

品牌国际化是一个系统工程，涉及国际市场对企业的贡献率、品牌的国际影响力、海外市场销量、产品与技术的全球领先度、海外产业基地布局等等。其中，品牌的国际化影响力塑造是品牌价值提升的核心，这需要企业有足够的耐心去逐步地完善品牌文化传播体系，慢慢地培育品牌文化。中国品牌的系统化管理体系在本土就比较缺乏，放眼到国际市场，这必然也会是一个短板。韩国的三星在全球崛起，主要依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素：产品的领导性、系统性的品牌管理和差异化营销模式，同时三星坚持走体育营销战略，借助国际平台上的重大体育赛事来塑造自身品牌的高端形象。在这方面，中国品牌的经验还比较少，未来需要逐步对品牌的国际化打造做到系统化、科学化以及持续化。

利用新媒体平台塑造品牌

社交媒体的兴起让营销界一跃步入完全透明的时代，Facebook、Twitter、YouTube和消费者博客等，让品牌传播的模式彻底改变，消费者有可能和素未谋面的数百万个消费者相互交流，在其中谈论各种品牌。因此，在全球数字化平台上的品牌传播可以覆盖庞大的全球受众群体。如今，很多国际化的品牌都在Facebook等数字化媒体平台上进行营销投入和品牌塑造。对于中国品牌来说，需要考虑抓住科技化的浪潮以及全球互联网的发展机遇，利用新媒体的平台面向全球消费者进行品牌传播。

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关键词：数字化仪控系统；国际化；国际贸易

中图分类号：F74　文献标识码：A　文章编号：1672－3309(2012)01－54－02

A公司是从事数字化仪控系统设计、制造和工程服务的专业化公司，A公司已完成数十个高端仪控工程项目。积累了丰富的仪控实践经验。2006年12月，A公司通过了IS09001质量体系认证，建立了质量管理体系，逐步完善了以Oh、OC和技术管理3大模块为主要构成部分的质量管理体系：同年A公司还通过了高新技术企业认证、软件企业认证；2009年6月，A公司取得了国家级研究中心：2011年A公司通过了CMMl4级评估。

A公司以推进仪控系统国产化、自主化进程为使命。立足专业化、自主化、国际化的发展战略，提供端到端、全生命周期的数字化仪控系统解决方案，业务涵盖工程设计、产品制造、系统集成、定制开发、技术支持和服务外包等多个领域。

一、A公司国际市场拓展

A公司在以欧洲二代核电机组为原型的国内核电机组仪控系统的改造方面取得了一些成功经验，并在国内新建二代加机组的全数字化DCS系统方面获取了若干台百万千瓦核电机组的供货合同。鉴于在选择供应商的时候，国际核电业主都非常重视供应商既有的、同类型项目的实施经验，选择相似技术路线的机组作为重点市场开拓对象，这对于A公司来说是比较有利的。主要原因是：

1.A公司在该类型机组上。有大量的成功改造经验，而且这些经验可以无缝地移植到其他同类型的机组上。

2.A公司对于该类型机组的项目，成本和工期均是可控的。换言之，风险是可控的。

该堆型来自于欧洲，应用的是欧洲已经成熟的核电技术。欧洲业主公司在上世纪七八十年代大规模地投建了一系列标准化的该类型机组。结合产品的特点。如下的核电市场是A公司应重点考虑的方向：

(1)现役核电机组仪控系统的改造：(2)新建机组全数字化DCS系统的供货；(3)新建机组专用仪控系统的供货。

综上分析，可以锁定欧洲、美洲等作为A公司国际化战略的重点投入区域。并将欧洲作为重点突破口。其中。一旦拿下欧洲市场订单，必将在美洲其他市场产生品牌效应。以下将逐项分析欧洲、美洲核电市场的状况及未来发展趋势。

A公司目前所拥有的能力和达成目标所需要的资源相比，仍然存在不少的差距。具体来讲，(1)技术方面，通过引进、合作和追赶。应能很快缩小和核电仪控国际同行的差距，但是，必须在国际核电业主眼中建立可靠、规范、持续发展的企业形象；(2)在国内，A公司拥有同时开工若干台机组的工程能力，但是，在国际市场，这个能力需要重新进行评估。应该从成本、运输、生产制造、人员素质等方面建立A公司国际工程能力的评估模型；(3)质量体系建设，应遵循相关的国际标准，建立健全一套国际化的质量保证和质量控制体系；(4)在管理、企业文化、制度建设等方面，需要建立匹配的体系。以适应公司国际化的需要；(5)建立可持续性的国际化人才培养机制；(6)为公司的国际化建立清晰的、有较强可操作性的中长期发展战略。

综上所述，A公司目前的国际化能力现状和达成目标所需要的能力相比，技术能力差距相对较小。工程国际化能力需要重新评估，而在管理国际化、人才国际化、品牌国际化、制度建设国际化方面需要更多的关注。

二、A公司国际化进程中所拥有的优劣势和面临的机会及挑战

要制订A公司的国际化战略，首先要确定A公司当前面临的市场机会和挑战，以及A公司未来所能投入的资源。因此，特对A公司做一个SWOT分析：

(一)公司的优势(s)

1、成本低于国外竞争对手；2、具有独立的、自主知识产权，不受制于任何外方企业；3、系统改造工期控制方面有成功的经验，

(二)公司的劣势(w)

1、在国际上知名度不高；2、中国产品在国外。尤其是发达国家中不太得到认可：3、没有在发达国家核电站应用的经验，对海外市场的具体情况也缺乏了解；4、目标市场由于没有常驻机构，很难获得最新、最详细的第一手资料。在响应业主需求的及时性上存在劣势；5、缺乏海外市场开拓方面的专业人才。

(三)外部机会(o)

1、我国政府对企业走出去的支持和集团公司的走出去战略：2、海外业主对核电站仪控系统升级改造的需求。

(四)外部威胁(T)

因为核能的敏感性。容易受到政治的影响。

三、如何面对来自内部的挑战

A公司除了要继续扩大市场份额，创造更多优良工程项目业绩外，主要精力更要放在打造公司的软实力上，即创造和提升公司的品牌价值，培养和建立国际化的人才队伍。以满足国际市场开拓的需要。

营销宣传是提升企业品牌价值的最有效途径。考虑到核电仪控行业项目周期长、技术含量高、业主密集的特殊性和公司处于成长阶段的特征，目前营销宣传的形式以参加大型核电展会、事件营销、组织技术交流和技术会议、技术合作、工厂参观和申请技术认定为主；并与行业媒体保持密切联系。及时报道公司相关咨询。

打造国际化人才队伍。其实，A公司自数年前即把国际合作作为公司重要的战略方向。目前，就整个公司而言。工程技术人员的技术英语水平普遍较高。

作为海外市场开拓的排头兵。营销部门更是把积极推进公司的国际化作为己任并有计划地招收和培养了一支多元化的国际市场开拓人才梯队。

但是。为满足公司国际化的战略目标，公司必须建立涵盖技术、工程、质量和市场等部门的国际化人才培养机制。具体培养思路为：一是技术。加快培养国际售前技术经理。这些人员能使用英语对所负责技术领域进行流利的技术宣讲、英文技术标书的编写以及无障碍的技术交流。二是商务。能进行国际项目谈判的商务人员数量可以满足同时进行若干个项目的要求。三是营销。增加国际营销能力，进行国际范围内营销宣传。

上述人才的到位，采取培养、选拔、内外部招聘等不同手段。以实现公司国际化的战略目标。

四、如何面对来自外部的挑战

针对政治因素，我们必须密切关注各核电国家核电政策发展方向及地缘政治走向。根据政策的变化及时调整战略方向和目标。要加大与国外大企业集团的合作力度，争取更多的国外客户，不断增强国际竞争力。

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关键词：国际金融危机 企业区位选择 实证分析

中图分类号：F061.5 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-068-02

一、引言

在国际金融危机的冲击下，我国的出口总量增长速度明显下降。2008年全年的出口总额为14285.5亿美元，2009年出口总额为12012.3亿美元，与2008年相比下降了15.6%，加上国际贸易摩擦不断，短期内大幅度改善的可能性比较小，因此，很多厂商长久以来面对的市场空间结构发生了转变，被迫由主要面对海外市场转向了开发国内消费市场。而我国当前也面临着地区经济发展不平衡的问题，沿海东部地区经过30多年的改革开放，集聚了大量产业，同时也面临着产业升级的问题，而中西部地区则有待进一步的发展，因此，如何通过企业区位选择实现产业转移，由东部带动中西部发展，是我国东西部协调发展的重要课题。笔者正是基于国际金融危机这一全新视角，通过理论和实证两个层面研究由贸易环境的变化引发的市场空间结构的变化对企业区位选择的影响，因此具有重要的现实意义。

二、理论分析

阿尔弗雷德・韦伯1909年提出“工业区位论”，他提出的问题是在资源、市场、劳动力以点分布的形式给定的情况下，如何布局一个企业使得它到各个区位因素点（资源供应点、市场点、劳动力点）的运费和最小。由于仅仅考虑单个生产企业，生产成本和市场价格是给定的，所以运费和最小，也就意味着利润最大。

设d（s，k）表示区位因子k与生产企业s的空间距离（欧几里得距离），则在两维时有：

生产所有产品消耗的某种资源或者某种产品的总运输（重）量为Mk，单位距离单位重量的运输费为Ck，在总运输成本最小的约束条件下，我们可以得到韦伯模型的数学表达式为：

式中n为区位因子的数量，?萃为所有可能布局生产企业的位置集合。上式的意义就是在?萃中寻找一点s+使得它到各个区位因子位置的运输费用总和最小。

为便于分析问题，笔者对模型进行新的改造和限定，只考虑消费市场区位因子，而不考虑资源供应区位因子和劳动力区位因子，因此，n=1，但是这并不影响模型的本质意义。进一步假设?萃中只有东部、中部、西部三个选择点。k表示生产企业面对的消费市场区位因子，有海外市场和中国的东部、中部、西部共计四个消费市场，并用图1简单表示这4个消费市场区位的相对地理位置，H代表美海外消费市场，AEB代表中国的东部，CFD代表中国的中部，G代表中国的西部。为简化分析，假定中国东部地区到欧美的距离用EH=30表示，东部到中部的距离用EF=5表示，中部到西部的距离用FG=10表示。设产品到各个消费市场单位距离单位量的运输费Ck都相同。

根据以上假定，并忽略不计在s处设厂生产的企业在s处当地销售产品的运输费用，若生产企业选择在东部E点设厂，销售产品总的运输成本为：

J1=30CkM1+5CkM3+15CkM4=Ck（30M1+5M3+15M4）；

若在中部设厂生产，运输总成本为：

J2=35CkM1+5CkM2+10CkM4=Ck（35M1+5M2+10M4）；

若在西部设厂生产，运输总成本为：

J3=45CkM1+15CkM2+10CkM3=Ck（45M1+15M2+10M3）。

因此生产企业在何处设厂将取决于J1、J2、J3的大小比较，理性的生产企业将选择最小的运输成本，以使总利润最大化。

那么，东部、中部、西部这三地中如何选择能使总运输成本最小呢？从以上的分析中，可以看出，在假定单位产品单位运输距离运输成本不变的情况下，J1、J2、J3的大小将取决于M1、M2、M3、M4的大小，即到各个消费市场的产品运输（重）量，也就是到海外市场、东部市场、中部市场、西部市场所需产品运输（重）量。可以证明如果M1、M2、M3、M4只是同比例变化，而他们之间的比例不变，那么并不影响J1、J2、J3大小的排序；只有当M1、M2、M3、M4之间的比例发生变化，即市场份额发生变化，J1、J2、J3的大小排序才会发生改变。这说明市场份额发生变化，将影响总运输成本的变化，即市场空间结构的变化，会影响生产企业区位的选择。

三、实证分析

1.首先分析市场空间结构的变化情况。每一个生产企业都有自己的市场空间结构，有的生产企业以国内市场为主，而有的生产企业则以出口为主。如果对每一个生产企业的市场空间结构的变化都进行考察，在技术上是有相当的难度。因此，笔者从总体的变化特征上进行考察市场空间结构的变化，即以我国出口的工业制成品额与规模以上工业总产值的比例变化代表生产企业的市场空间结构的变化。为取得统计口径上的一致，只考察1998年之后的情况，具体资料如表1。从绝对指标上看，出口的工业制成品总额规模不断扩大，到2007年底，总额达到11562.67亿美元，是1998年的7倍；规模以上工业总产值也逐年增加。从相关指标上看，虽然工业总产值和出口的工业制成品都在逐年增加，但是，从1998年―2005年出口的工业制成品增长的速度快于国内工业制成品的增长速度，以致在2003年出口的工业制成品占工业总产值的比重高达23.5%，之后略有放缓。这一比例的变化，反映了海外消费市场和国内消费市场空间结构的变化情况，说明虽然海外市场和国内市场从绝对值上看都在增长扩大，但是他们两者各自的比重却有此消彼长的关系。

2.分析我国产业布局变化情况。以规模以上工业总产值在东中西三大地带的分布情况作为考察对象。由于各种原因，在历史统计资料要么不齐全，要么统计口径不一致，所以主要考察1998年―2007年的情况。其中2004年无法取得统计口径一致的资料。为了不影响分析的顺利进行，对于缺失的数据，采取前后两年的平均值法进行估计。

如表2所示，东部所占的比例在1998年―2003年期间处于逐年递增的状态，并达到最大，约占73.5%，之后，这一比例略有下降，到2007年下降到71.6%；中部的情况则相反，在1998年―2003年期间处于下降的态势，从20.6%下降到17.9%，达到最低，然后再逐步回升，在2007年达到19.5%；而西部的情况则和中部的变化情况相类似，在2005年达到最低值。这一特征却和市场空间结构的变化特征相一致。

综合以上的分析，可以看出，海外市场的比重变化趋势与在东部布局生产的企业的单位数的比重变化和在东部布局生产的规模以上工业总产值的比重变化趋势都表现出惊人的一致性，这一特征与理论模型分析得出的结论相符合，即市场空间结构的变化会影响生产企业的区位选择，从而影响产业的空间布局。海外市场比重的增加，会吸引生产企业在东部集聚布局；而随着海外市场比重的下降，国内市场的开发，会吸引生产企业转移到中西部地区进行生产，因为这可以节省产品的运输成本。

3.国际金融危机爆发之后，我国出口海外市场的变化情况。在1990年之后，国际金融危机爆发之前，我国的出口总额一直处于上升状态，并在2008年达到最大值，为14285.5亿美元；国际金融危机爆发之后，出口总额有所下降，2009年出口总额为12012.3亿美元，比2008年下降了15.6%。由于国际贸易摩擦不断，一些国家采取贸易保护主义，可以预见，开拓海外市场的压力增加；与此相反，国内市场则潜力极大，再加上政府实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，这有助于扩大内需。因此，这将促使生产企业面对的市场空间结构进一步深化调整。

四、结论与启示

从以上分析可以看出，国际金融危机爆发以来，我国的出口受到极大的冲击，各种贸易摩擦不断。这一客观环境的变化，将使生产企业面对的消费市场的空间结构发生深刻变化，这在客观上将促进生产企业重新进行区位选择，这也为我国东部中部西部之间的产业转移提供了微观基础和动力。生产企业和政府都应该抓住这次机会，促进产业转移，实现东中西部协调发展。当然，在促进产业转移的过程中，要具体问题具体分析。对于以出口为主的一些企业可以考虑继续在东部沿海地区布局生产，因为东部沿海地区地理位置便利，海运发达，靠近海外市场，这有利于节省产品的运输成本；而对于一些以国内市场为主要市场的生产企业，则可以考虑迁移到中西部地区，减少运输成本。

当然，笔者观点也存在许多不足和局限。企业的区位选择不仅仅只依赖于运输成本，还依赖选择的地区是否有成熟的产业工人、各地区的营商环境、各地区的地区治理水平等，而且各个因素的影响程度是不同的。但是，本文只分析了运输成本对企业区位选择的影响，而对其他因素未加考虑。

参考文献：

1.全国进出口总值表[J].中国经济景气月报，2010（2）

2.王铮，邓悦等.理论经济地理学[M]：北京：科学出版社，2002

3.李小建.经济地理学[M]：北京:高等教育出版社,2002

4.陈建军.中国现阶段的产业区域转移及其动力机制[J].中国工业经济,2002(8)

篇10

关键词：自主品牌；汽车企业；跨国经营；SWOT

中图分类号：F426.471 文献标识码：A 文章编号：1672-1101（2012）01-0015-05

一、跨国经营是我国自主品牌汽车企业走向世界的必然选择

在我国汽车产业走向世界的进程中，自主品牌汽车企业有着不俗的表现。奇瑞汽车连续多年保持我国汽车产品出口第一的位置。2010年3月，吉利汽车以18亿美元收购福特汽车旗下的瑞典沃尔沃轿车100%的股权。自主品牌汽车企业在跨国经营上的一系列大手笔，领跑着我国汽车产业国际化的征程。从理论层面看，我国汽车企业开展跨国经营的理论依据有垄断优势理论、产品生命周期理论和国际生产折衷理论。Prahalad和Doz认为跨国经营战略在很大程度上是几组相互冲突的力量协同作用的结果。Blomstrom和Wang在Findlay模型假设的前提下构建了跨国经营和企业间战略性相互作用的模型。Bommer检验证明了严格的环保标准降低了国内生产者的竞争力，得出汽车企业转移生产地可看作是战略原因。Wilkinson从网络的视角分析了汽车企业的国际竞争力和贸易促进政策之间的关系，强调汽车公司间的关系和跨越产业与国际边界的网络的角色及其重要性。从产业层面看，汽车工业发展与汽车产品出口具有很强的相关性。统计分析表明，汽车工业总产值增长速度与汽车产品出口总额的增长速度具有很强的指数相关性，两者之间的关联函数为Y=4.4532e0.0003x，R2=0.9234，呈强正相关；汽车产量的增长速度与汽车整车出口数量的增长速度也具有很强的指数相关性，两者之间的关联函数为Y=0.7785e0.0051x，R2=0.9659，也呈强正相关。这充分说明我国汽车工业的稳定快速发展，对我国汽车产品的出口是一个良好的支撑。从企业层面看，我国大型汽车企业集团纷纷制定了跨国经营战略，进行了有益的探索并取得了初步的成效。一汽集团的跨国经营战略以出口产品为主，东风汽车实行产品出口和海外上市同时并举，上汽集团实施的是海外并购战略，奇瑞、吉利等自主品牌汽车企业则通过产品出口和海外设立散件组装厂（CKD）逐步实施跨国经营战略。总的来看，基本上都在实施“自我扩张型”的跨国经营战略，这客观上符合我国自主品牌汽车企业的发展阶段、综合实力、品牌现状、企业规模以及管理水平，但国际化程度总体上还处于起步阶段，全球配置资源能力差，品牌知名度低，售后服务体系欠缺，海外生产尚难以形成规模，海外并购整合困难重重。国际金融危机对我国自主品牌汽车企业跨国经营造成了严重冲击，后金融危机时代，这些影响依然存在。因此，我们一方面要认真进行态势分析，认清存在的问题，采取有效的对策，推动我国汽车企业跨国经营战略实施。另一方面要稳步推进，国外经验表明，汽车强国之路不是一蹴而就的，而是要通过长期学习、积累和创新的。日本和韩国等后起汽车工业大国无不是从引进技术起步，经过技术引进、消化吸收再自主创新，实现由内向型发展模式向开放型发展模式的转变。我们也要苦练内功，方能成就汽车强国大业。

二、我国自主品牌汽车企业跨国经营的SWOT分析

（一）我国自主品牌汽车企业跨国经营具备的优势

1.中国汽车市场产销均快速增长。随着我国工业化和城市化进程的加快，我国汽车产业正处于快速发展时期。虽然国际金融危机在短时间内对汽车产业造成了一定的影响，但我国政府应对措施及时有力，使得汽车产业快速发展的趋势没有改变。据中国汽车工业协会的统计，2010年，我国汽车产销量分别为1826.47万辆和1806.19万辆，同比分别增长32.44%和32.37%，总体为快速增长。从市场需求上来看，我国消费者表现出较强的购车欲望。2010年，我国乘用车产销量分别为1389.71万辆和1375.78万辆，同比分别增长33.83%和33.17%，增速高于行业1.39个百分点和0.8个百分点。自主品牌轿车市场表现十分出色，由于绝大多数自主品牌轿车均为1.6升及以下品种，受车购税利好因素影响较大，自主品牌轿车市场占有率连续稳居第一。2010年，我国乘用车自主品牌销售量为627.30万辆，同比增长37.05%，占乘用车销售总量的45.60%；其中自主品牌轿车销售量为293.30万辆，同比增长32.28%，占轿车销售总量的30.89%。从2009年起中国已超过美国成为世界上最大的汽车生产国和消费市场。

2.自主品牌汽车企业具有价格和效率等方面的优势。中国自主品牌汽车企业普遍具有较为准确的市场定位，即生产低端车、主打低端市场，如SUV、皮卡、微面、微卡、低价位的轿车等。因此，其产品价格普遍较低，这已成为开拓国际市场的一把利器。比如，奇瑞SUV在俄罗斯市场的售价比同类亚洲产品要低35%左右，奇瑞瑞虎在欧洲市场的售价仅为1.3万欧元。这种价格上的优势是与我国自主品牌汽车企业所拥有的成本优势是分不开的。并且，这种成本上的优势主要体现在人力成本上，同比美国汽车企业平均每小时73美元的人力成本，我国自主品牌汽车企业的平均每小时人力成本还不到2美元，两者相差近36倍。另外，由于具有较好的企业治理结构，我国自主品牌汽车企业的效率也是很高的，普遍具有灵活快速的决策流程和追求效果的执行机制。

3.汽车产业自主品牌日渐深入人心。我国自主品牌汽车是在“与狼共舞”的过程中逐渐发展和壮大起来的。在近几届国际车展上，自主品牌汽车已经成为最大亮点。通过多年的艰苦努力，自主品牌汽车企业已取得了骄人的业绩，其国内市场份额陕速上升。2011年1月中国乘用车自主品牌销量达70.34万辆，占乘用车销售总量的46.01%，远高于单一合资品牌的比例。合资品牌中日系、德系、美系、韩系和法系分别销售27.31万辆、22.88万辆、17.06万辆、11.12万辆和4.19万辆，分别占乘用车销售总量的17.86%、14.96%、11.16%、7.27%和2.74%。我国汽车自主品牌知名度和市场地位得到了进一步提升。

4.自主品牌汽车企业日显后发优势。日本和韩国是汽车工业发展后来者居上的典型例子。日本汽车产业起步于20世纪50年代，由于坚持走自主开发的道路使其成为世界汽车产业最发达的国家之一。1957年，丰田公司的第一辆皇冠车登陆美国，今天丰田公司已成为世界第一大汽车制造企业。韩国汽车产业起步于20世纪70年代，最初也是从组装外国车型开始，但韩国人始终坚持技术上的自主性，政府对汽车本土化发展提供了高度优惠的条件，最终发展成为汽车先进国家。我国自主品牌汽车企业通过与国外知名汽车企业合作，消化和吸收其核心技术，有利于提升自己的技术水平，形成后发优势。比如奇瑞汽车公司与奥地利AVL公司合作开发的拥有自主知识产权的新一动机ACTECO，上汽集团在英国设立专门的研发机构里卡多2010。目前我国自主品牌汽车企业正通过自主创新实现着质变，一是品牌从低端向中高端发力，二是技术研发能力正在增强。2009年6月，奇瑞汽车推出轿车品牌瑞麒和商务车品牌威麟两大中高端品牌。2009年7月，吉利汽车推出首款中高端品牌帝豪汽车。在自主品牌汽车企业向中高端挺进的背后，是逐步掌握了汽车产品的核心技术。这些企业正从“借助于外脑”的研发模式，转向“以我为主”的研发模式。几年前主攻的是车身和发动机，现在开始突破自动变速器的障碍，接下来就要攻克汽车电子这个难关了。与此同时，自主品牌汽车企业在新能源汽车的研发上也取得了重要进展。

5.自主品牌汽车企业率先开拓跨国经营之路。2001年10月，刚刚正式上市仅7个月的奇瑞轿车就开始在国际市场上投石问路，小批量出口叙利亚，这次出口突破了长期以来国产轿车出口几乎是零的纪录。2年后，奇瑞汽车在马来西亚建立了自己的散件组装厂（CKD），又实现了中国汽车自主品牌走出国门办厂零的突破，在跨国经营的征程上迈出了重要的一大步。2005年1月，上汽集团成为韩国双龙汽车公司第一大股东，这次收购标志着中国自主品牌汽车企业首次并购海外汽车企业，开创了中国汽车企业在世界范围内整合品牌的先河。2007年1月，华晨汽车在德国不来梅与欧洲大型物流公司HSO签署了为期5年共15.8万辆轿车的出口协议，标志着中国自主品牌汽车企业进军欧洲市场的大幕正式拉开。

（二）我国自主品牌汽车企业跨国经营存在的劣势

1.自主品牌汽车企业自主创新环境有待改善。日本和韩国的经验充分说明，对国外技术的引进要和消化、吸收结合在一起，其最终目标是要建立起自主设计、自主开发的创新能力。然而，始于1984年引进国外汽车制造技术的我国大型汽车集团，在20多年合资过程中并没因此掌握国外核心技术，相反自己原有的研发中心相继关门，逐步成为国外技术的依赖者。于是，在我国汽车产业就出现了一种匪夷所思的现象：大型汽车集团自主创新能力持续不足，自主品牌汽车企业自主创新能力逐步增强。

2.自主品牌汽车企业的产品普遍是低端车。由于技术的局限性和发展的阶段性，我国自主品牌汽车企业普遍生产的是小排量的低端车。某些企业的某些产品尚未经过国内市场的充分检验，其稳定性、可靠性、安全性、可维修性及耐久性等尚无充分把握。我们进一步用中国新车质量研究SM（IQS）报告来分析。该报告由全球权威的专业消费者调研机构J.D.Power。IQS是指新车质量调研，主要关注新车车主购车后2-6个月内遇到的问题，综合得分以每百辆车的问题数（PPl00）来衡量，分数越低表明发生故障的频率越小，质量也越高。该项调查是汽车制造企业产品质量和行业地位演变的体现。下表1列出了2000-2009年中国自主品牌与国际品牌新车质量对比情况，该表也显示了中国自主品牌汽车企业正在缩小与国际品牌之间的新车质量差距。

与低端车相伴的一个问题是出口价格偏低。出口企业多、无序竞争导致出口价格混乱。除了客车和一些特种车价格较高外，其他出口整车平均销售价格低于1万美元，且呈现不断下降的趋势。我国人力成本和原材料成本正不断走高，人民币也面临升值压力，我国汽车产品的性价比优势正在不断弱化。

3.自主品牌汽车企业普遍缺乏跨国经营的经验。我国自主品牌汽车企业开拓国际市场具有后来者劣势。这主要表现为：①人才劣势：普遍缺乏能在海外独当一面的优秀人才，这种人才既要懂法律、会经营，还要善于公关，能有效地与当地政府和公众开展交流。②资金劣势：普遍面临扩大产能、提升技术的压力，资金较为缺乏。③技术劣势：进入海外市场时必须要作排放、节能标准的改进，方向盘位置及车内配置的改进等，我们可能都面临不小的挑战。④分销网络劣势：海外分销网络不仅承担销售和售后服务，还提供市场信息。而海外分销网络建设却决非易事。⑤品牌劣势：海外客户普遍不熟悉我国自主品牌汽车。由于缺乏有效的广告宣传和同质化现象严重，总体品牌认知度不高，且很难让客户产生差别认知。⑥管理劣势：普遍缺乏跨国经营战略规划和跨国经营管理经验，难以对人、财、物、信息等资源进行统筹和合理分配。因此，海外目标市场的开拓和经营只能“跟着感觉走”，只能依靠当地的销售商来处理各种事务，自己难以掌握市场主动权。

（三）我国自主品牌汽车企业跨国经营面临的机会

1.政府和企业层面均高度重视自主品牌建设。《“十二五”规划纲要》明确提出：推动自主品牌建设，提升品牌价值和效应，加快发展拥有国际知名品牌和核心竞争力的大型企业。保持现有出口竞争优势，加快培育以技术、品牌、质量、服务为核心竞争力的新优势。鼓励制造业优势企业有效对外投资，创建国际化营销网络和知名品牌。我国《汽车产业调整和振兴规划》也提出了“加强自主创新，培育自主品牌，形成新的竞争优势，促进汽车产业持续、健康、稳定发展”的指导思想。从企业层面看，耿昭杰提出“没有自己的品牌，在世界上就没有你的位置”。吉利集团董事长李书福指出：自主创新已经迫在眉睫，要让中国的汽车走向全世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国。奇瑞汽车有限公司董事长、总经理尹向跃认为，自主创新是自主品牌企业的必然选择。

2.海外市场存在巨大商机。在发展中国家，有对中低端车的较大需求，我国自主品牌汽车企业可借此开拓新的市场。即使在发达国家的成熟市场或略有萎缩的国家或地区，也存在特定的、需要补充的低端市场。具体来说，在东南亚、中东、中东欧、中南美和中南非等发展中地区，各类车型都有市场。在欧美等发达国家市场，对SUV、皮卡、低价位的轿车有特定的需求。

3.我国已与一些国家或地区签署贸易协定。我国已对外签署了8个自贸协定和相关安排，涉及16个国家和地区。作为我国出口企业，可以凭借自贸伙伴向我国提供的零关税或优惠关税待遇，使出口产品打入新的市场或扩大原有的市场份额，还可进一步寻求合作甚至整合利用当地资源。我国自主品牌汽车企业应抓住这一有利的政策契机。

（四）我国自主品牌汽车企业跨国经营遇到的威胁

1.国际金融危机导致海外市场需求减少。从金融危机对世界汽车产业的影响上来看，遭到重创的是世界汽车产业，受损最严重的是发达国家的汽车企业。通用汽车作为一家百年老店，最终也走到破产保护、瘦身重组的地步，成为金融危机冲击下企业受损最典型的实例。从世界市场需求上来看，汽车出口受到影响。虽然国产汽车对发达国家的出口量并不多，但是由于全球经济的关联度高，很多目标市场国或地区在金融危机面前难以独善其身，后金融危机影响继续扩散，全球汽车需求量不平衡和不稳定。2010年，我国汽车整车出口56.62万辆，同比增长53.17%。尽管整车出口呈现恢复性增长，但总量仍低于2008年和2007年，出口形势依旧严峻。

2.海外目标市场难以选择。自主品牌汽车企业进军海外市场首先面临目标市场国或地区的选择，这是一件很困难的事。若选择进军无汽车制造能力的国家或地区，则可能要与发达国家倾销的价廉物美的品牌车和拥有完善售后服务体系的二手车展开正面竞争。若选择有一定本国汽车制造能力的国家作为目标市场，就可能遭遇其旨在保护本国民族工业的政策壁垒，而且这些国家对进口廉价车非常敏感，政府极有可能采取提高进口轿车关税的对策。若从发展中国家人手，可能进入比较容易。但发展中国家往往存在政治和经济上的不稳定性，可能导致市场需求上甚至支付上的风险。若选择进入发达国家市场，面临的挑战主要有产品质量和售后服务网络，苛刻的环保和安全等市场准入技术标准门槛，不断推陈出新的行人安全标准、旧车回收标准和更高的排放标准，这些均构成了巨大的进入障碍。

3.跨国经营存在许多不确定因素。这包括：①技术标准：国外特别是发达国家安全、排放和节能标准等市场准入要求越来越高。若要满足这些要求，则产品价格会有所提高，可能对产品的竞争力产生一定的影响。②政局的稳定性：一些发展中国家政局并不稳定，这可能导致巨大风险，比如支付上的问题，严重时可能造成产品、经营场所和人员的安全问题。③零部件供应商：发达国家汽车企业开展跨国经营的成功模式是零部件供应商跟着整车企业跑。我国自主品牌汽车企业若选择在国外建立组装厂，那么零部件供应商的积极响应将是成功的一个重要保证。④竞争者：一是来自于日本和韩国的中低端新车的竞争，二是来自于发达国家汽车企业的二手车的竞争。⑤自相残杀：就是出口企业相互间竞相压价，使得国外采购商“坐收渔利”，也招致众多的“倾销”。⑥国内市场：国内市场是主战场，不可丢失。当国内市场竞争日趋激烈时，应适度调整国外市场。

三、我国自主品牌汽车企业跨国经营的几点结论

（一）增长性战略是现实选择

我国自主品牌汽车企业在跨国经营过程中既面临许多机会、拥有许多优势，又面对不少威胁、存在不少劣势。尽管跨国经营尚存在许多不确定因素、自主品牌汽车企业还普遍缺乏跨国经营的经验，但海外市场的巨大商机足以吸引我国自主品牌汽车企业继续开展跨国经营活动。在这一过程中，要正视我们的产品普遍是低端车的现状，更要看到我们的产品具有价格和效率等方面的比较优势。虽然后金融危机时代相关影响并未消除，可能使得一些汽车企业暂时收缩海外市场，但大多数自主品牌汽车企业仍应选择增长性战略。

（二）跨国经营是企业可持续发展的内在要求

事实上，我国不少自主品牌汽车企业一开始是被动地进人海外币场的。由于海外市场对低端产品也存在需求，早期许多海外经销商主动找上门来接洽业务。对于自主品牌汽车企业而言，找上门的生意没有不做的道理，这样既可以增加企业销售额和利润，还能提高企业产能利用率。至于海外经销商买走产品后如何销售，会不会有短期行为则不甚明了。现在是自主品牌汽车企业变被动为主动的时候了，这既来自于国内市场竞争压力，实现市场结构调整；更来自于企业自身内在要求，即立足国际市场，利用国际资源，在更大的舞台上实现竞争优势的提升。跨国经营是任何一家汽车制造企业长期稳定发展和最终走向成功的必然选择，自主品牌汽车企业亦无例外。