如何拓展海外市场范文

导语：如何才能写好一篇如何拓展海外市场，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

要有全球化思维

记者：目前，国内舆论都在探讨中国企业实现全球化经营的意义，那么该如何落实呢?

James S.Turlev：首先，要想实现全球化经营，这家企业的管理层要需要具有全球化的经营思维。其次，在全球化的整体经营战略的指导下，一定要重视当地本土文化，要因地制宜，入乡随俗。例如，当一家企业在外地市场去销售自己的产品或服务时，必须依据外地市场的文化风俗去做适当调整和改变。第三，就要确保这家企业的最高管理层的人员构成能够充分体现全球化经营的特点，例如，组见企业的最高管理团队时，可由了解不同海外市场的人员组成。以安永为例，在其最高管理机构中，就有来自中国市场的吴港平先生担任全球高管。当然，在这个机构里，也有来自其他国家的人员任职安永全球高管。

随着全球化趋势不断深入，不断地会有来自不同的国家或者文化背景的员工加入，组成更加多元化的团队，大家为一个共同的目标而努力。只要大家能够做到，真正地把多元化的优势发挥到极致，将各种不同的文化优势融合在一起，将文化差异转变为一种动力，这个团队就会迸发出很多具有创新的想法，从而推动企业前进。

要竞争更要合作

记者：随着中国企业拓展海外市场的趋势不断深入。竞争也越来越激烈，所获取的利润也越来越低。如何避免这一情况的出现?

篇2

今年以来，像很多中国IT企业一样，“国际化”也被提上了网络游戏厂商的日程。完美时空、金山、网龙、盛大等公司纷纷加大了海外拓展的力度，并取得了不错的成绩。完美时空的财报显示，完美时空今年前9个月的海外授权许可收入达到了1900万美元。

在网游厂商大举进军海外的同时，很多业内人士也在思考，有显著民族文化色彩的网游产业进军海外市场，该如何避免国际化的暗礁？在金融危机的影响下，网游企业的国际化步伐是否会因此而放慢？

国际化起步

据有关数据统计，2007年，中国有12家网游厂商进军海外，而去年实现的海外营收仅有5500万美元。这与国内“日进斗金”的网游市场相比，少得可怜。

但国际化俨然成了众多网游企业的重要战略。完美时空2006年7月第一次实现出口; 金山的网游已经在越南等东南亚国家开始商业运营; 2007年，盛大的《传奇世界》、《疯狂赛车》两款游戏也登陆越南。

完美时空董事长兼CEO池宇峰总结了中国网游必须国际化的四大原因: 第一，国际市场非常广阔，中国有100多亿元的网游市场，但海外是中国市场的很多倍; 第二，要想成为一个健康成长的企业，一定要多学习其他企业，包括国外企业的先进经验; 第三，游戏出口可以传播中国文化; 第四，产品出口的利润率比较高。

而在国际化的过程中，网游厂商多采用循序渐进的国际化路线。完美时空高级副总裁竺琦表示，完美时空自2006年开始拓展海外市场，先在东南亚，随后进入欧洲市场，推出英文版、法语版等，最近成立了北美子公司，未来还会在南美等地进行尝试。完美时空在国际化过程中，逐渐实现了本地开发。记者调查发现，其他网游厂商的国际路线大抵相似。

资料显示，4年间，完美时空已经向17个国家和地区出口了《完美世界国际版》、《武林外传》、《诛仙》、《赤壁》等4款游戏，盛大、金山等网游企业，也在海外市场有所收获。

但即便如此，主管海内外业务运营拓展的竺琦仍表示，目前网游企业的国际化拓展还处于起步和布局阶段。

海外拓展的“三座山”

如同中国IT企业国际化并非一马平川一样，网游企业的国际化也需要跨越三座大山。竺琦认为，一是文化的差异，二是品牌的认知，三是当地的运营方式。

网游归根到底还是文化产业，有着深刻的民族文化的烙印。竺琦举例子说，比如三国故事，日本或者东南亚市场的用户很容易理解，但到了北美等地区，复杂的三国故事对他们来说如同天书。

本土网游企业进军海外所面临的另外一个障碍是品牌的认知。品牌的认知度低，使很多游戏厂商在拓展市场时困难重重。

篇3

而支持这一观点的原因是电信重组后，中国将形成3家实力相当的电信运营商。特别是在当下中国政府提供的政策支持、充裕的资金以及在股东的期望下，将加速这一进程。因此，中国电信运营商应抓住机遇，切入全球电信市场。

但中国运营商真的准备好进入海外市场了吗？

从理论上来说，运营商现在出击海外，确实具备了一定的条件，由于电信业重组的关系，目前3大运营商在国内市场竞争正酣，如要在这场竞争中加强自身实力，巩固竞争地位，运营商必须作好放眼全球的准备，以保持其长期发展之动力、

另外，新兴市场也为中国运营商提供了一个快速发展的平台，中国运营商应瞄准这一平台，将其庞大用户群的业务经营模式注入到低普及率地区。因此，中国电信运营商可通过多种途径从海外拓展中获益，从而使自身成为全球电信市场上的一股新生力量。

不可否认，国际化现已成为国际众多运营商必然选择的重要战略，事实上就有许多运营商已获益不少。比如，欧洲的德国电信和法国电信，亚太的新加坡电信，其总收入中有一半甚至更多来自于海外市场，

而且，运营商出击国际市场，还有利于快速提升企业的收入规模。西班牙电信就是一个很好的例子，据了解，该公司在2001年的全球运营商排名中位列11位，而其进行海外扩张后，公司现在的排名已经攀升到全球运营商排名的第5位，西班牙电信为什么能获得如此巨大的成功?主要是因为其在拉美市场和欧洲市场上进行了大规模的业务运营

由此可见，运营商出击海外市场对自己利多而弊少，但国外运营商的海外经验能成为国内运营商的模板吗？

对此，安永全球电信中心主管合伙人乔纳表示，那些已迈向国际市场的全球或区域性电信运营商为中国运营商提供了宝贵的经验。而且这些运营商多样化的运营模式与拓展路线使中国运营商在制定自己的战略时受益匪浅。然而事实真是如此

应当看到，中国电信运营商虽然在国内拥有绝对优势，但在国际市场上还略显生涩。

事实上，早在2005年，国内运营商就曾经尝试“走出去”战略2005年3月11日，中国联通就成功获得在澳门地区经营CDMA1X网络及提供跨区域移动电信服务的牌照，并于5月27日正式获得漫游牌照。这是我国内地电信运营商首次在内地以外地区获得移动运营许可。

此后，原中国网通、中国移动也开始进行尝试，只是他们的落脚点选择在香港在这三大运营商中，中国移动的步子迈得稍微快些，但每每都是以失败而告终

重组后的运营商还有勇气进行海外并购吗?特别是在投资目标日益减少、投资机遇愈加难求的今天？

乔纳对此的意见是，中国运营商不应在等待中错失良机。“瞬息万变的股市其实蕴藏着富有吸引力的投资价值及机遇，获得这种机遇可为战略并购提供强大保障。”乔纳说，“庞大的用户规模、低成本的制造业、强大的财务实力与技术投资赋予了中国运营商无与伦比的优势。其低成本业务模式将会改变全球电信业的竞争态势。”

虽然拥有很大的优势，但运营商进行海外并购仍需谨慎毕竟，运营商海外并购失利的例子比比皆是。例如英国电信早期在欧、美、亚太等地四面出击，结果抓不住重点，只能被动收缩。而沃达丰已经尝到摊子铺得太大的苦头，目前正在收缩阵线，由全面布局调整为重点布局

因此，国内运营商出击海外市场时，首先要有一张清晰而有效的国际路线图。比如，西班牙电信进入拉美市场，德国电信扩展欧洲市场，新加坡电信布局亚太市场……都有着很清晰明确的战略意图。只有结合自身特点，挑选周边或文化相近的地区重点拓展，才是国内运营商海外扩张取得成功的前提条件。

国内运营商目前还处于“走出去”的初级阶段。花钱收购也许容易，但如何把企业运营好则是个大考验 这需要整合集团资源及优势，搞好品牌、运营模式、技术等的输出，做好总部对海外业务的管理和支持，同时一定要注意本土化合作、管理和文化的融合。

篇4

黄金宝：三生公司成立至今，一直秉承朴实不张扬的经营作风，以踏实稳健和诚信规范构筑腾飞的基石，并以此赢得了消费者、经销商和政府的信任与支持，为企业进入高速发展期奠定了扎实的基础。几年来我们主要在以下方面做出了努力。

1．三生占地18000平方米的一期工程已全面投入使用，并已经通过了浙江省卫生厅的GMD审查认证和英国标准协会(BSl)IS09001：2000质量管理体系认证；占地566亩、投资10亿港币的三生健康产业园正在建设中，该园的一区工程A、B两区预计将在2008年8月正式落成竣工。

2．通过多年的潜心研发，三生已注册了85个商标、10多项专利、65种营养食品和生物基因高科技功能食品、70多个化妆品产品，并向国家食品药品监督管理局成功申报了31种保健功能食品。

3．三生凭借中医药特色的“御坊堂”系列保健食品已在市场树立了良好的口碑。拳头产品御坊堂海狗丸不仅获得了消费者的青睐，而且在国际国内屡获殊荣。在此基础上，三生一方面积极拓展新产品线，在日化用品和保健器材领域均有建树，系列化妆品和红酒产品也将陆续上市；另一方面继续保持其拳头养生产品的竞争力，深度开发其独具特色的差异化产品“海狗系列深开发产品”，在多元化中突显差异化，强化拳头产品的市场竞争力。

4．2006年，三生凭借数年来的务实规范发展，获得了直销经营许可证，赢得了广阔的发展空间。

5．在管理上，引进高级管理人才，打造高效的管理团队。同时，“真诚服务，共创未来”的服务理念铭刻于每一位三生员工的心中，在全体三生人的共同努力下，三生通过一系列“专注细节、深化服务”的举措，朝着贴近经销商和消费者需求的方向不断迈进。

6．为了满足市场需求，三生不仅推出和不断完善着其市场教育培训系统，还推出了一系列辅销工具为经销商助力。而独具特色的“三生健康顾问工作室”不仅吸引了大批经销商的加盟，而且通过完善的工作室基础运营培训系统为三生经销商开拓市场、服务顾客提供了更加细致和完善的支持。

7．“御坊堂弘扬中医药文化万人签名活动”、“爱心1+1”系列公益活动、《饮食与健康》公益大课堂、“健康进社区服务”，以及对、贵州等地和公益慈善机构的大型捐助活动，真正将三生“和谐”的文化和“共享健康，分享未来”的企业理念落到了实处。具有三生文化特色的各类活动，不仅增进了其市场的凝聚力、获得了良好的社会效应，还传播了三生的健康理念、有效地树立了三生的品牌形象，提高了大众对其品牌的认知度和美誉度，并让三生的公益之路不断迈上新的台阶。

8．三生致力打造最佳事业平台，从成立伊始就制定了长远的发展规划。以“建百年基业，创世界品牌”为目标，不断将目光向未来延伸，制定了各有侧重点的三个阶段的发展规划，多次邀请有关专家指导并通过对亚洲、欧洲、非洲等地的海外考察为将来的资本运营和海外市场开拓打下了基础。

可以说，通过数年来脚踏实地的发展，三生为未来的高速发展搭建起了宽广深厚的基石。

中国直销：据说三生已经进入第二阶段的关键发展期，请问黄董事长，2008年开始，三生又将如何实现“提速”的规划呢?

黄金宝：2008年是三生进入第二个发展阶段的关键年，三生已经进入了一个一触即发的高速成长时期。在刚刚过去的三生2007～2008年度大会上，我们了2008年的十大市场发展计划：

1．推出VIP贵宾服务，及其配套产品和业务支持政策，让经销商做市场更能借力，从而推动市场发展。

2．除原有的海外旅游研讨外，推出多次国内国际旅游计划，奖励市场优秀经销商，加强市场推动力。

3．三生健康产业园将于今年8月份正式竣工投产，将大幅度提高产能效率，为公司长远发展提供充足储备。

4．从2008年开始正式开发国际市场，走国际化发展道路。年内我们会在亚太地区和非洲地区分别开设市场。

5．在完善现有产品体系、深度开发独有的差异化产品的同时，通过开发红酒等新产品拓展全新产品领域。

6．真诚聆听市场需求，成立市场咨询委员会，开辟全新的市场沟通反馈机制，拓展市场提升业绩。

7．完善分层教育培训体系，加强文宣资料和教育培训教材的推出。

8．加速区域拓展和分公司建设，建设提升三生品牌形象。随着2007年沈阳、大连、天津、江苏等地大型直营门店的建设，三生拉开了在各地分公司开设面积在400m2以上的大型门店的序幕。2008年，公司力争在全国现有的分公司建成大型直营门店或高档写字楼，更好地提升三生品牌形象，服务支持当地的经销商。

9．广泛吸纳优秀人才加盟，提升经销商和管理服务员工的层次，建设高效管理机制，打造高效执行团队，全面提升服务水平；

10．立足直销主业，开拓多产业延伸，提高直销综合竞争力。

我们相信，通过对这些战略的推广和执行，三生在将来会以“更高、更快、更强”为主题，着力打造“三生最佳事业平台”的目标。

中国直销：三生多年来，都没有正式聘请过一位职业经理人，这次突然聘请到郑凤强出任大中华区执行总裁，是基于什么原因?三生之后的人才战略是怎样的?

黄金宝：从企业发展的长远角度来考虑，我们势必需要打造并不断优化一支高效的管理和执行团队。近年来，在发展市场的同时，三生一直在内部管理和文化方面不断优化和提升，通过引进高端人才来提升公司在管理、服务等各个方面的水平，适应企业发展和市场建设的需求。企业的灵魂是人，今后三生将继续优化内部管理，邀请高级优秀管理人才的加盟，从而为市场建设助力，为企业发展加速。

中国直销：不声不响中，三生就打破常规，引进了酒类产品，这是计划已久的事，还是突然决定的?为什么?以后在产品方面有什么打算?

黄金宝：引进红酒产品，是计划已久的。从选择中国独有的、有极高营养健康价值的长白山野葡萄，到取得野葡萄利口酒专利生产工艺，都是经过了长时间考察、比较、筹划和准备的。红酒消费在中国是呈上升趋势的，而且这一产品目前在行业内属于真空地带，这与三生一直以来的产品差异化战略是相契合的。

2008年，三生在扩大拳头产品的市场竞争力的同时，要根据市场需求进一步丰富现有的产品体系，完善现有的产品系列，并开拓全新的产品领域，实施产品差异化和多元化相结合的产品战略。

2008年“特级御坊堂海狗丸”的推出将成为三生公司拳头产品深耕细

作的第一个里程碑；而“帝凡野葡萄利口酒”在今年4月的正式推出，不但将让三生的产品线得到全新的拓展，而且将进一步强化产品的差异化；此外，三生投入多年精力开发的系列化妆品，正在积极试用听取反馈意见，预计将于9月正式上市。也就是说，三生原有规划的五大系列产品将得到进一步的完善。在加速产品开发和更新换代的同时，我们也将加强产品促销力度，开展多种形式的产品推广活动，让三生优质产品走进更多人的生活。

中国直销：2008年新春，三生高管一行考察欧洲市场，三生是否会放弃国内企业常规的以东南亚市场开始，而选择以欧洲市场为开辟海外市场的首站?三生的国际市场规划如何?

黄金宝：三生从成立初期开始就有一个长远的发展规划，这其中包括海外市场的开辟。事实上，在过去几年间，已经到亚洲、非洲多个国家进行考察，进行海外市场的准备工作。2008年春节考察意大利、法国和西班牙三国，主要是两个目的，一是红酒商务考察，洽谈国际合作，以便更好地进行三生红酒产品的上市推广及后续开发等。二是考察当地的直销环境和市场、了解当地直销政策，为未来三生计划开拓欧洲市场做前期准备工作。

在开发海外市场方面，三生早已做好了相关规划。三生海外市场拓展战略在时间上分为规划阶段、启动阶段、发展阶段、高速增长阶段和成熟阶段五部分；空间上将全球市场划分为四大类区域。目前，我们已完成了海外市场规划，处于市场启动阶段。2008年，三生将首先开发亚太市场和非洲市场，正式启动海外市场。我们将陆续组织海外市场的专题论证，确定海外区域重点国家，推出海外市场业务计划。现阶段，市场的重心仍在国内，在此基础上初步开发海外市场，但在完成三生第二个发展阶段――品牌建设期的目标后，三生将全面开拓国际市场。为此，目前我们已经开始考察欧洲等地的市场环境，为国际市场的长远规划做好准备。

中国直销：在品牌推广、产业衍生方面，将有什么具体措施?

黄金宝：以“建百年基业，创世界品牌”为目标，我们制定了详细的发展规划，不断提升自我的能力、实力、核心竞争力，逐步将其变成现实。经过数年来的踏实积累，三生已经进入了第二个发展阶段，这一阶段的重心是扩大市场，建设品牌。在此期间，三生将通过深化品牌经营、提升企业的发展速度来建设品牌，计划到2011年成为同行业中在国内排名前列的企业。

品牌的基石是产品品质和产品个性，因此三生专注生产和研发，拥有国际国内先进的生产设备、生产技术，在生产管理方面不断细化和严谨，力求产品品质的最大保证。三生传承和发扬中医药养生文化，开发出具有“融贯中西，传承创新”的独特个性的优质产品，“御坊堂”系列产品“精、诚、正、善”的品牌内涵更是秉承了传统中医药文化中“大医精诚”的精神，逐步创造着超越产品属性的品牌价值。

2008年是三生的发展提速之年，我们提出了“目标更高，发展更快，品牌更强”的主题。我们所要做的，就是在现有基础上不断丰富和完善我们的产品，追求产品的卓越品质，通过深度开发拳头产品来强化产品的差异化优势，并进行产品的多元化的拓展；加强品牌推广，通过一系列的活动与宣传强化品牌知名度，提升品牌美誉度；在实践的过程中不断完善和细化我们的服务，打造最佳事业平台；通过丰富的市场活动，从每一个细节着手，不断树立起三生品牌在消费者心中的良好形象，用品牌去维系消费者的情感，彰显三生品牌的市场竞争力。

2008年，公司还将加强各地分公司建设和改造，随着2007年沈阳、大连、天津、江苏等地大型直营门店的建设，三生公司拉开了在各地分公司开设面积在400m。以上的大型门店的序幕。目前，筹备工作正在紧锣密鼓地进行。2008年，公司力争在全国现有的分公司建成大型直营门店或高档写字楼，使其成为三生在各地的品牌形象展示中心，服务支持当地的经销商。

与此同时，2008年在立足健康产业和直销的同时，公司将开展多产业延伸，投资建设游艇俱乐部，建设湿地主题公园，引进欧洲红酒国际展览馆，建设三生国际园、购买波尔多酒庄等多个项目的构想。通过延伸产业和原有直销主业间的相互联系，科学对接，实现多产业互动，主业附业一体化的运作模式。

中国直销：您认为三生公司现阶段的核心竞争力是什么?三生公司将继续怎样提升这个核心竞争力?

黄金宝：一路走来，三生能取得今天的成绩，与一直以来的规范发展而赢得政府、经销商和消费者的信赖与支持是密不可分的。今后我们将一如既往地规范发展、诚信经营，以浙商务实诚信的作风来提升三生的竞争力。此外，三生是一家相对年轻的公司，在基础实力上与行业内巨头相比仍有较大的差距，正是认清了这一点，我们选择另辟蹊径，走差异化的道路，并发挥浙商一贯的务实作风和创新精神，把握机遇，开拓更大的发展空间。

发展的过程就是一个不断完善和提升的过程。三生将继续秉承一贯朴实不张扬的经营作风，以踏实稳健和诚信规范去赢得消费者、经销商和政府的信任与支持，从而扩大市场，提升品牌形象。在差异化方面，不仅在市场推广上寻求突破，在打造差异化的终端产品上也将加大投入。在多元化经营，不断拓展产品线的同时，三生的重心始终没有离开其最具特色的中医药健康领域，无论是具有深厚历史渊源和中医药文化底蕴的御坊堂海狗丸及其系列产品，还是独具特色的三生健康顾问工作室，三生将继续以差异构建优势，并在实践中不断深化和强化这一特点。继续深入开展企业文化建设，将独特的三生文化融入企业的血液之中，强化独特的三生文化的竞争力。

年轻意味着需要不断学习进步，年轻也意味着广阔的成长空间。年轻对三生而言既是压力也是动力，它让三生在各方面的工作都更加用心，更加注重学习和创新。“执行力+创新力=成功”，这句话写在每一个三生员工的心里，体现在大家的工作中。众志成城，发挥每一个员工的创新精神，把握规范化运作的市场环境带来的机遇，提升三生的市场竞争力。

中国直销：在目前复杂的政策和市场环境下，三生作为为数不多的拿牌企业之一，请问将用如何的方式来应对?

篇5

面对陈湛这样一个性情中人，突然很想用徐志摩的《再别康桥》为他送别。他说他又要走了，而且在中国直销真正开放前不再回来。

从安利到天狮再到美罗国际，从海外到国内，从国内到海外，陈湛的直销之路就一直这样曲折前进着，这样的经历也几乎让他变成了一个标准的海外直销人。回来两年多，他已经有些看不懂中国直销业了，他觉得中国直销业的糟糕情况已经完全超过了他的想象，他甚至认为中国的直销已经突破了道德的底线!

因此，陈湛再次选择了从国内到海外，不仅是出去“取经”，而且要“修庙赚钱养和尚”，他试图找出一条中国直销企业可以遵循的道路。

就在五一假期，有人在直销网站爆料，“据美罗国际总裁办公室证实，自陈湛任美罗国际CEO以来，连连失策，给美罗国际造成重大损失。陈湛被美罗国际免去CEO一职。”这让在假期里原本平静的中国直销界再起波澜。

作为亲自见证了陈湛从天狮到美罗全过程的一员，记者同样感觉不可思议。作为目前中国直销业不多的理性坚持者，陈湛放弃了在天狮集团唾手可得的高薪收益，毅然加盟美罗国际。他坚持公司不计代价地改制，坚持心中理想的直销教育模式，一直想闯出一条中国直销业的返璞归真之路。可以说，陈湛被免职的消息无疑是对所有怀抱理想的直销人的当头棒喝。

5月2日，记者接到了陈湛的电话，他表示此事绝对无中生有，是别有用心之人故意为之。接着，美罗国际总裁办秘书也打来电话，表示绝无此事，陈湛仍然是美罗国际执行总裁。

5月12日，美罗国际总裁办公室发出“郑重声明”，明确表示“美罗国际从未免除陈湛先生的职务。”

但谣言并没有就此打住。

通过调查，我们发现陈湛确实并没有被免去美罗国际CEO一职，但是他工作的重心却将马上转移到海外市场。

从经理人到投资人

“大不了，把在直销赚的钱还给直销!”

美罗国际骨干经销商之一的潘元是陈湛一手从天狮带过来的，他告诉记者：“陈总将把精力放在海外市场。”

作为执行总裁的陈湛，美罗的海外市场应该早在其职责管理范围之内，为什么要特别提出将精力放在海外市场?难道陈湛被降职了，只负责海外市场?

通过调查，记者获得了一份陈湛和美罗国际最新签订的合作协议。令人吃惊的是，这份协议确定陈湛拥有“美罗国际”品牌和名下产品在海外部分市场的独家使用权和经营权，美罗国际品牌及商标的独家使用权和宣导权。同时，协议还明确界定了双方的责任和违约条件，陈湛将自行负责国际市场开发的所有管理和经营费用，而美罗国际必须按时按量供货并及时配合提供各种报备需要资料。

简单地说，陈湛自己出资在海外市场销售美罗产品，并支付给美罗国际一定折扣的货款，实际上他已经从美罗国际单纯的职业经理人成为了美罗国际的合作者。

据悉，因为目前是中国直销市场的最低迷时期，按照美罗国际的保守做法，市场也不可能出现非常高的增长。而以前美罗的主要心思放在国市场，因此美罗国际的国外市场一直业绩平平。陈湛通过研究认为，在国市场基本理顺的情况下，将主要精力投入国际市场可能产生更大的效益。因此这一次陈湛决定全力以赴海外市场。

至于跟美罗国际改变合作方式，应该是当事双方出于对利益和风险的综合考虑。据知情人士透露，陈湛这次出去是准备大展拳脚的，但是仍然会选择比较扎实的步调，一步步地慢慢培养市场。

陈湛希望亲自从无到有的培养一个市场出来，看看能不能为中国直销带来些可借鉴的东西。但是正因为这样的精耕细作，陈湛至少需要拿出3000万以上来铺垫市场。

真是如此的话，这不能不说是一个大胆的决定，中国直销市场上还没有那个职业经理人敢于自己拿这么多钱来赌市场。

记者就此事向陈湛求证，陈湛虽然深感惊讶，但还是表示确实属实。他说他的自信来自于对国外市场的了解和广布于外的人脉，“大不了把在直销赚的钱还给直销”。

但陈湛也不是一个冲动的人，他说自己有很多风险防范措施。实际上，外表潇洒而随意的陈湛内心明白什么对自己真正有益。在天狮的时候他就以不争名夺利著称，但是在天狮的奖金和培训方面，他都收获颇丰。

陈湛告诉记者，从此之后自己的王要精力将投向海外市场，即使他还是美罗国际的CEO，估计也没有精力来打理国事务，因此美罗国际CEO这个头衔对他来说也没有什么实际意义了，到时候公司有什么其他的安排也没有关系。

陈湛表示，自己不会带走他在美罗国际国内的领导班子人员，狄振江、郑柯、潘元、刘小明等骨干都将继续稳固和拓展美罗国际在国内的市场，一起期待国内外市场共同繁荣的那一天。

为了一个负责任的梦想

“如果真正意义上的中国直销一天不开放，就一天不回来。”

不管美罗国际投资人当初的想法如何，至少陈湛当年王要还是为国市场的振兴而来。为什么他现在又选择了放手呢?

陈湛是中国直销业中难得的为了实现自己的梦想与价值而不计现实利益的一个人。他离开天狮仅仅因为对中国直销现状的不满和失望，希望试验一下自己能否在中国摸索出一条中国直销的规范发展之路。

当陈湛加盟美罗国际时，美罗国际正面临严峻的内忧外困。希望施展自己抱负的陈湛，当初显然认为美罗是一个很好的平台。但现实与理想出现了冲突：陈湛想的是推动一个企业向正确的直销道路发展，但却没有想到有救市的需要；而美罗最需要的是解决生存之道，远大的梦想并不是当务之急。

最终的结果是，美罗国际得到了一个具有号召力的直销名人，陈湛接手了一个比他想像中严峻得多的棘手局面。

夏历、于智慧夫妇从来不曾隐退或将主要精力放到比美罗国际更重要的领域，实际上美罗国际就是他们的身家性命，全力以赴且在业界摸爬滚打多年的两夫妻能够给陈湛多大的权限可想而知。

陈湛坚持修改了制度，实际上双线制到现在不改也不行了。与其说陈湛是为了理想还不如说是现实所逼，这一点估计夏历夫妇比谁都明白。

陈湛的制度修改极大地影响了美罗的老经销商，这些跟随美罗多年的人开始集体起来反对陈湛的调整。而且陈湛及其管理团队的到来，也与美罗以前的管理层出现了磨合上的问题。

陈湛还是和资方努力协商，相继推出了其他的救市政策。在所有这些具体努力和矛盾的交错中，陈湛使尽浑身解术，但是国直销市场发展与其梦想的差距在陈湛心中却显得越来越远。

不再想做救火队长的陈湛，不得不将目光再次投向海外。

为了实现自己的抱负，同时也为美罗国际负起责任，陈湛决定自己出资与美罗国际合作开发海外市场，而且他承诺不带走在美罗国际的任何一人。

“如果真正意义上的中国直销一天不开放，就一天不回来。”陈湛淡淡地说。

记者手记：

陈湛是记者印象中最特立独行的一个。他行事潇洒，每一步都走得光明磊落，是一个真正的男人。

即使一再遭遇疑惑，他也首先反思自己，自己是不是理解错了，自己是不是太幼稚了，自己是不是适合这个特殊国情?

无论遇到了什么，他都坚守“宁人负我，我不负人”的原则，充满个性和理想。

篇6

［关键词］　中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略

［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。

竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。

一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析

（一）存在的问题

1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁

现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。

中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象

中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。

3.企业利润空间小，国家利益受损

中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。

（二）原因分析

分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作竞争意识淡薄

中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。

2.缺乏沟通和协调

中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。

3.协调组织机构不健全

中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。

4.缺少国家政策引导

目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。

二、中国石油企业竞合动力模型构建

（一）石油企业开拓海外市场的目标

由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：

——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；

——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；

——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。

（二）基于博弈论的竞合动力模型构建

模型假设有以下四种假设：

假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。

假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。

假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。

假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。

本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。

表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵

矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发　中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58）　中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。

由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。

此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。

（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。

根据竞争优势理论，本出如下假设：

假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。

假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。

假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。

假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。

构建投入-产出模型：

Si=Pi-Ii-m　（1）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。

一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。

三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI　（4）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。

三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。

（一）石油企业竞合导向

根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。

图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。

表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向

流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息

分析宏微观环境项目可行性分析

及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系

建立项目风险评估体系

进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体

共同与其他竞争者竞争

技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润

（二）企业层面策略

1.坚持国家和企业利益兼顾的原则

中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。

2.增强合作竞争意识

中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。

3.建立有效的沟通协调机制

中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。

4.成立开拓海外市场的“联合体”

要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。

5.制定执行竞合协议的奖惩措施

合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。

6.加强石油企业间员工的交流

员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。

（三）政府层面——推进竞合策略的实施

1.发挥国家能源局“石油管家”的作用

国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。

2.加强政策引导

由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。

3.建立高效的国际石油市场信息网络

当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。

4.建立国际化经营支持系统

要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。

5.健全国际石油市场开拓促进组织体系

为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。

6.改善外交关系，拓展竞合空间

目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。

四、结束语

中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。

［参考文献］

［1］　刘衡，王龙伟，李垣.竞合理论研究前沿探析［J］.外国经济与管理，2009，31（9）：18.

［2］　李健，金占明.战略联盟内部企业竞合关系研究［J］.科学学与科学技术管理，2008：129134.

［3］　唐喜林.基于寡头市场的供应链链间合作与协调研究［J］.技术与创新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　项后军，江飞涛.核心企业视角的集群竞-合关系重新研究［J］.中国工业经济，2010（6）：137146.

［5］　布兰登伯格.合作竞争［M］.第1版.王煜昆，译.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　吕建中.关于加快提升我国石油石化企业国际竞争力的战略思考［J］.国际石油经济，2002，10（8）：1722.

篇7

“对于这种结果，我们难以接受。”记得这是当时山东玲珑集团总经理助理海外营销部部长王国梅接受YMG记者电话采访时说过的一句话，因为轮胎特保案会直接导致中国10万人口失业，部分产业出现衰退，而中国的轮胎出口也会雪上加霜，这无疑会给中国轮胎企业的发展带来严重隐患。

数据显示：受特保案重创影响，2010年上半年中国对美国轮胎出口下降20.1%。不仅如此，困难接踵而至，2011年原旨在拉动农村消费的汽车下乡政策随之取消，国内轮胎和橡胶工业也将受到一定牵连。在如此不利的背景下，中国轮胎企业能否顺势而为，化危为机？起步中的他们能否借机引发全行业的整体变革？不惧贸易保护“棒喝”的他们又能否在产业升级上开始觉醒？《汽车观察》独家对话世界轮胎20强、全国三大轮胎生产厂家之一的山东玲珑轮胎股份有限公司总经理王锋，共同探讨变局后的企业自救。

A=Automotive Observer

W=Wang Feng 王锋

A：特保案后，2010年玲珑轮胎海外市场整体现状是怎样的？

W：出口市场虽然面临越来越多的压力，但海外市场环境要比国内市场环境成熟一些，法律相对完善、经销商相对理性。2010年总体来说，玲珑轮胎的海外市场要比国内市场好做一些。目前，玲珑轮胎海外市场主要呈现三个特点：一是高新技术产品销售比重逐渐加大，以环保轮胎、跑气保用和低滚动阻力轮胎为代表的新产品销量增长30%，利润增加50%；二是新兴市场的崛起，拉丁美洲、非洲、中东、东南亚等地区销售逐步增长；三是出口品牌系列增多，中高端品牌成主打。

A：能否具体谈一下玲珑轮胎对海外新兴市场的拓展情况？

W：在这方面值得一提的是，埃塞俄比亚政府采购订单是中国轮胎多年来首次击败国际知名品牌，成功竞得埃塞俄比亚等政府采购的最大订单；此外，印度第一大、第二大汽车厂在关税影响价格上调38%的前提下，仍继续采购玲珑轮胎；特别值得欣慰的是，玲珑轮胎在海外市场进行了六次调价，但丝毫没有影响到我们的销售。

A：面对政策多变的2011年，您认为中国轮胎行业将面临哪些不利因素？

W：首先，成本压力巨大，原材料价格暴涨，尤其是天然橡胶已经突破历史最高点38500元/吨，比2010年年初价格翻了两番。其次，人民币升值，美元区和欧元区作为中国轮胎主要的出口集散地，利率变化无形中蒸发了利润。再次，国际贸易限制频繁，外向型经济压力巨大：美国政府在继续实施特保案的同时，又对中国轮胎实行反倾销调查；欧盟也出台了REACH法规和标签法；巴西、阿根廷更是开展了反倾销调查；阿尔及利亚对进入产品要求出具商品质量品质证书；非洲国家严格的装箱检验和东南亚国家的工厂认证都将影响中国轮胎出口市场。同时，国家金融政策收紧，这对企业和经销商都不利。

篇8

关键词：中小企业集群 海外营销 政府的作用 对外贸易活动

引言

企业集群是在既竞争又合作的特定领域内，彼此关联的公司、专业化供应商、服务供应商和相关产业的企业，以及政府和其他相关机构的地理聚集体（Michael E. Porter，2000）。企业在地域上的集中分布，主要的动因是为了通过企业间的合作或联盟获得外部经济带来的成本优势（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。这种优势集中体现在劳动力的搜索成本、运费以及专业化技术的应用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企业由于资本、技术、产量以及人才等方面的局限，在成本控制和市场拓展上往往处于相对劣势，这也促使中小企业通过地理上的集中，一方面尽享集群带来的溢出效应，以最低的成本获得最大的资金、劳动力、知识、技术等相关经济要素；另一方面为扩大国内市场，开拓海外市场开展企业间的紧密协作，并在最大程度上谋求金融、教育、科研、以及政府等机构的支持。

当前，我国中小企业普遍面对着资金不足、缺乏海外市场知识、缺少专业性人才的状况。中小企业的对外贸易活动长期停留在代工、定单贸易、跨国企业产业链中制造商的层面上，缺乏自己的品牌和国际营销渠道， 以至于绝大部分利润被中间商拿走。面对自身条件的限制，中小企业对进行产业升级以及开展海外营销活动虽然有迫切需求，却表现出有心无力。即便是以集群形式存在的中小企业相互间开展多层面、多方位的合作，也仍然具有很多自身难以克服的困难。因此，中小企业集群在其海外营销中亟需有一个组织来为其创造有利的投资环境，协调群内企业间的分工协作，引导群外组织对群内企业进行合作与帮助。政府在承担以上任务中起着重要的作用。

中小企业集群与政府的关系

中小企业积聚成群的目的是为了在市场上更具有竞争力。集群的主体和主导者是企业。所以，我国绝大多数的中小企业集群是由企业自发形成的市场导向的组织。政府作为集群构成主体之一，所扮演的角色虽然是协调者而非主导者，但这个角色在集群的各个形成阶段都有举足轻重的位置。在集群的萌芽阶段，企业需要政府在土地规划、产业政策、市场管理等方面给予扶持，还需要政府对基础设施进行必要的投入。

在集群的发展阶段，政府的作用主要有两个方面：一是促进集群内企业的分工合作，政府要促进企业间的纵向联系（如图1中企业E、F、G与企业A之间是产品产业链的上下游关系）以及横向联系（如图1中企业B、C、D与企业A的产业相似、企业之间是既竞争又合作的关系）的形成和发展， 引导集群内企业进一步完成专业化分工，在企业之间形成长期稳定的分工与合作关系，生产出多样化的产品，避免集群内企业只是简单的扎堆而没有聚集效应。此外、政府还可以重点扶持集群中一两家稍大规模的企业（如图1中企业C），使之在技术上、管理上起到示范效应，在营销活动起到龙头带动作用，带动其生产链中的中小企业共拓市场。二是政府还要促进企业与为之服务的金融、科研等支持性相关机构的合作，为集群内企业解决融资、产品研发、技术创新等问题、使企业的产品更快更好地走向市场。在集群的成长阶段，政府应促进集群内企业进行更细的专业化分工、更密切的合作，整合各家企业资源，使生产成本进一步降低，达到一定的产业规模，从而增强集群的整体竞争能力。在此阶段，政府还应帮助企业提升技术创新能力，共同创造品牌效应以及促进企业联手开发市场。

中小企业集群自行建设海外分销渠道的困境

面对激烈的国际市场竞争，我国中小企业集群虽然有一定的竞争优势，但其在自身发展中仍存在很多局限性，这些局限并非中小企业集群自身所能够克服的。

海外营销和企业创新人才的缺乏是中小企业集群海外营销的软肋。我国中小企业集群开展国际化经营的历史很短，国际市场营销经验相对缺乏，更缺少把握国际市场变化的复合型经营人才，这也造成中小企业集群缺少对目标市场的了解。参与国际市场竞争需要具备持续的产品和技术创新能力，但大量中小企业在人才的劳动保险、社会保障、职业稳定性等方面存在先天的不足，导致很难招聘到和留住人才。中小企业集群由于科技人才和设备条件等软、硬件的不足，研发能力同样难以满足国际市场的需要。

资金短缺则是掣肘中小企业集群自行建设海外分销渠道的另一个关键因素。虽然集群内企业间的横向合作使得融资条件有所改善，但自建海外分销渠道所需的大量资金投入对中小企业集群而言仍然是难以逾越的障碍。尤其是在金融市场高度垄断和严格管制下，中小企业融资一直是大问题。

集群企业海外营销合作平台的建设需要获得外部力量的支持。由于涉及大量基础设施以及电子、通讯等信息技术的支持，中小企业集群不论是实力上还是组织协调上都不足以独立承担。

此外，如何做到对海外目标市场的法律、制度、人文环境的准确把握，海外市场需求信息的获得等，都迫使中小企业集群必须寻求多方面的支持与合作。

我国政府在中小企业集群海外营销活动中应起到的作用

（一）提供融资和政策支持

集群内的中小企业由于自身资本金少、财务信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而难以获得贷款，缺乏融资渠道。此外，一旦中小企业出现经营困难的苗头，还很可能被要求立即还款，进而导致企业资金链紧张。企业的海外营销活动需要强大的资金支持，融资困难是不少中小企业放弃海外营销活动的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常关键。

在融资支持方面，首先，政府应该建立健全一整套中小企业信用担保和信用评级体系，使诚实守信的中小企业能以较低的成本、较高的效率得到信贷支持。其次，政府应大力引导和支持中小企业信用担保机构，通过与担保机构共同承担风险、以及为信用担保机构提供税收优惠、财政补贴等方式加大其为中小企业贷款的意愿。同时，政府还要致力于合理和规范民间融资活动，因为民间融资建立于人缘关系及其它商业关系为纽带的信用平台上，所以是中小企业以较低的交易成本获得资金的较好方式。再次，政府要着力于改革金融市场，减少国有金融机构对中小企业的歧视，促进银企合作，鼓励国有银行设立政策性的中小企业信贷机构和中小企业贷款风险池，帮助中小企业缓解融资难题。此外，政府还可引导资信良好，实力较强的中小企业利用私募债、中小企业集合票据等债券市场进行融资或促进其上市进行股权交易。融资支持的方式多种多样，政府要起到合理引导企业与资金方进行对接，着力解决有合理资金需求的企业的融资活动的作用。

在财政政策支持方面，政府要着手于建立税收和金融等方面的优惠政策，通过政策上的支持，降低中小企业的交易成本，引导和吸引中小企业聚集。对于有能力去拓展海外营销活动的中小企业，政府不仅可以适度给出税收减免、贷款补贴等政策支持，还可以利用政府的财政资金来设立与产业发展、风险投资、研发创新、中小企业支持、海外市场开发等专项资金给予支持。

（二）扶持企业集群研发创新

我国多数的中小企业集群仍然以低成本、低利润、低技术含量、低附加值、缺乏自主品牌为基本特征，集群在国际市场上缺乏核心竞争力。而当前，我国由于生产力、原材料、土地和环境所带来的低成本比较优势正在逐步丧失，如果集群内企业再不加强创新研发、品牌塑造、市场拓展和提升营销能力，企业将被市场所淘汰。

政府对集群内企业的研发创新起着引导、支持和鼓励的作用。在创新引导上，政府可以邀请集群所处行业国内外的专家来介绍行业发展最前沿的情况，共同探讨该行业市场的消费者需求，使集群内中小企业的研发活动首先紧紧扣住产品适用技术，随后在适用技术的基础上发展前沿技术。政府还可以引导集群内企业交换研发经验，合作研发项目，共同将研发成果转变为市场化竞争要素。关于创新活动的支持和鼓励方面，在资金来源上，对引领创新的企业给予创新基金、财政补贴、税收减免等优惠政策，还可以建立风险投资资金，以减少创新活动给企业带来的压力；在人力资源上，政府可以促进企业与一些大专院校及科研机构建立战略合作关系，也可以引导生产相类似产品的企业的研发人员进行经验交流。在基础设施上，可以引导专业院校和科研机构向集群所在地积聚以便于更好地向企业输送人才以及共享实验室资源，也可以考虑在集群内建立高新科技企业孵化器，为研发创新型企业创造更好的生存环境。

（三）吸引人才及提供技能培训

我国中小企业集群普遍存在难以吸引和留住人才的问题。然而，人才又是企业的关键生产力，人才的缺乏和流失会直接拉升企业成本，降低企业竞争力。

政府可以从以下几个方面着手助力集群内中小企业吸引人才和留住人才：一是提升集群所在区域的整体环境建设。环境建设既包括生活、工作环境，也包括服务性支持行业的发展。只有集群区域有好的环境，好的配套设施，才能吸引人才来本地工作。二是帮助成立高效的人才中介机构。人才中介机构不仅仅是等着相关人才主动上门来找企业，还应该深入了解企业需求，主动走出去为企业寻找引进合适的人才。企业所需要的不仅仅是研发、生产和市场营销人才，还需要既熟悉集群所处行业、又了解海外目标市场的管理人才。三是为企业分担部分人才培训的任务。多数中小企业没有培训所需的场所、设施和师资，因此，政府可以尝试自己成立或认证一些具有一定实力的培训机构，为集群内中小企业提供紧扣其生产营销活动所需要的员工培训。对于还在成长中的中小企业，政府可以为其分摊一定比例的培训费用，使员工的培训费降低到他们可以承受的水平，以帮助这些中小企业获得他们切实所需、为其所用的人力资源。四是协助企业制定薪酬分配以及考核评价体系。不少中小企业缺乏人才管理意识和经验，企业没有形成完整的员工薪金、福利、奖罚系统，企业自身缺乏企业文化和企业凝聚力。政府应该起到联系企业和人力资源专家的作用，为企业的人力资源问题对症下药，以完善的激励约束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市场开拓

除了资源限制外，中小企业开展国际化营销活动的主要障碍是对目标市场环境的不熟悉以及对如何展开国际市场营销活动的相关知识的不了解。

就海外市场环境而言，集群内的单个企业所获得的信息难以满足企业对目标市场研究的需要，尤其是当涉及某一特定行业产品的海外市场信息的一手数据收集时，高昂的调研费用对于单个企业来说无法承担。政府此时可以通过协助集群内企业通过建立行业协会、引入提供调研分析活动的中介性组织，或邀请国内及目标市场的行业专家开展讲座等方式帮助集群内中小企业获得和定期更新信息。政府还可以组织企业主动走出去，通过参加国际展会、参观目标市场的同行业公司、深入实地考察目标市场的相关产品需求等方式使企业对市场有直观的认识。政府在信息的收集和提供方面起着很重要的作用。

就海外市场拓展而言，政府可以联合相关机构组织中小企业进行海外市场营销活动的培训，结合企业自身的资源探讨走出去的最佳途径。对于图1中所提及的横向集群，如果有龙头带动型企业，政府应该一边推动其它企业与龙头型企业的合作、一边助力龙头型企业的品牌创建和海外市场拓展，通过以点带面的方式带动集群内企业。如果缺乏龙头带动型企业，政府就应该引导集群内企业共创区域品牌。政府对区域品牌进行政策扶植，鼓励企业科技创新，维护区域品牌信誉。政府还要健全市场监督机制，严厉打击假冒伪劣产品，为区域品牌建设保驾护航。随后，政府还可以考虑联合集群内企业的力量共建市场分销渠道，如共建贸易公司、共建专业市场，共建电子商务平台等，使集群内的企业建立面对海外市场的短渠道，保证了企业的合理利润。

（五）协调集群内中小企业间的信任关系

产业集群不是简单的产业聚集和产业分工，而是希望能够达到集群内企业高效分工，既竞争又合作。而我国中小企业集群内企业往往出现过度竞争和信任缺失的现象，如企业之间生产不合作导致的互不分包；生产相似产品的企业竞争激烈所导致的价格战；产品上相互抄袭导致的相互设防，这使得集群失去了其存在的目的。

此时，政府作为企业间的联系和协调者，首先要协助集群内企业建立信任关系。结合图1可以看出，要形成企业间的顺序式关系需要集群内企业的纵向合作，形成企业间联营式和互惠式关系需要集群内企业的横向合作。政府一方面要引导集群内企业明确专业化分工、形成配套支持产业链；另一方面要组织集群内企业的集体采购、共同研发、共建渠道等营销行为增强企业间的横向联系。引导企业在长期的合作中形成对彼此的认同感和共同的价值观，发挥合作与信任所产生的经济效应。

政府还应致力于集群信任体系的宏观环境建设。建立和完善集群信用制度，通过运用舆论的力量，提高失信企业的道德成本，积极引导和推动企业建立行业自律性社团组织，规范市场秩序，使失信的企业由于得不到其它企业认同而被淘汰。信任合作氛围的营造使得企业之间能够较好的进行信息交流，企业之间互相学习、合作交流的机会增多，集群内交易成本也会相应降低。

（六）促进集群中小企业与外部服务支持性相关机构的合作

集群内企业的经营活动不可能脱离于其它服务支持性相关机构而单独存在，企业需要银行、担保公司为其提供融资服务、资金支付和收款服务，需要物流公司为其提供货物的运输、仓储服务，需要保险公司为其提供货物运输的保险服务，需要与海关联系了解货物出口的流程和税率，需要法律部门提供法律咨询服务等。通过与这些健全的外部支持性机构的合作，集群内企业不仅能通过专业化优势降低生产成本达到内部规模经济，还可以通过高效的营销渠道降低交易成本达到外部经济效应。

政府有责任为集群内企业提供一个综合服务平台，提供一站式服务，方便有利用外部服务需求的企业快速的找到能够信任的服务提供机构，加强和促进相关各方的联系。对于企业来说，这一做法可以提高其利用外部服务的效率，使其可以集中精力于产品的研发和生产，将其它的业务环节交给更专业的机构去做。对于外部支持性机构来说，他们也可以随着集群企业的成长而成长，高效诚信的服务机构由于得到政府的推荐而取得更多的业务，进入了良性运转的服务机构又能反过来增强企业的竞争力。

政府还应承担起完善和规范外部服务性机构的任务。除了前面所提及的常见的服务性机构外，如果集群企业有需要，政府要进一步完善区域内社会服务中介机构的组成，如介绍和引入本地或外埠的政策咨询、信息服务、人才中心、调研公司、广告公司等服务机构。政府要衡量和规范外部服务性机构的服务标准，以便提升企业与外部服务机构合作成功的概率。

（七）提供中小企业集群发展所需的公共产品

由于公共产品的外部性特征，存在搭便车的现象，所以政府应该来承担这些靠企业自身无法完成却对中小企业集群形成和发展很重要的职责。政府所供给的公共产品，既包括基础设施建设、环境配套等硬件部分，也包括公共服务、制度建设等软件部分，两者缺一不可。便捷的交通是基础设施中最根本的一项，它能降低原材料、产品的运输成本，进而降低生产费用和提升企业竞争能力；水、电、天然气等能源的提供也会对工业生产和生活有较大的影响；良好的通讯和网络建设能加强企业与外界沟通的能力和降低沟通的成本。环境配套所指的是为企业及企业的员工提供良好的工作与生活的环境，如在企业集群周边建设学校、医院、银行、商业等生活配套机构，以便于企业更好地吸引和留住人才。此外、政府还要提供中小企业集群成长所需要公共信息平台、公用图书馆、教育培训机构、创业服务中心等公共服务。

参考文献：

1.曹天伟.山东聊城打造产业集群促中小企业抱团发展[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2010（3）

2.王良洪，蔡翔.中小企业集群成长中的政府作用[J].预测，2005（3）

3.陈雪梅.中小企业集群的理论与实践[M].经济科学出版社，2003

4.符宁，张建华.我国中小企业集群网络成长制约探讨[J].商业研究，2006（9）

5.迈克尔・波特.国家竞争优势[M].华夏出版社，2002

6.杜靖，蔡翔.论中小企业集群成长中的政府作用[J].商业研究，2005（14）

7.王文君.中小企业集群网络化成长影响因素研究[D].企业管理，2009

8.朱峰，王志媛.基于产业集群的中小企业发展战略研究[J].企业活力，2008（10）

9.叶文忠，刘友金，吴琼.国外有关中小企业国际化成长的研究―基于全球分工的视角[J].社会科学家，2012（9）

10.叶文忠，岳检.基于知识学习的集群中中小企业国际化成长研究[J].湖南工业大学学报（社会科学版），2013（8）

11.马歇尔.经济学原理（下卷）[M].陈良璧译.商务印书馆，1993

12.杭品厚.集群创新系统研究[J].科技创业月刊，2007（9）

13.符正平，顾汉杰.最佳信任：中小企业集群企业间信任关系动态演化研究[J].产业经济评论，2011（3）

篇9

对于加入WTO后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。

客户至上：企业文化的灵魂

花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。

我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏。加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。

寻求创新：企业文化的升华

在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是中国金融业唯一的生存与发展之路。

首先，对外要加快业务领域的创新。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。

篇10

关键词：企业国际化 心理距离 处理

心理距离的基本界定

心理距离（psychic distance）是北欧学者提出的用于解释和说明企业国际化行为而提出来的一个概念。这一概念最早是由W.Beckermann于1956年发表在《经济和统计评论》杂志上的论文——“欧洲内部贸易的距离和形式”中使用的。UPPASALA模型将心理距离定义为：阻止信息在市场和企业间传递的因素，包括语言、文化、政治体系、教育水平和经济发展阶段等的总和。北欧学者认为，当企业面临不同的国外市场时，选择海外市场的次序遵循心理距离由近到远的原则。此后，心理距离这一概念开始在国际化文献中被广泛接受和使用。Hallen和wiedersheim-Paul（1984）指出心理距离是：买卖双方在供需上的感知差异。Nordstrom Vanlne（1994）指出：心理距离是阻碍企业获得海外市场知识的因素。Grady lane（1996）指出：心理距离是由于文化及其它困难影响而无法获得相关海外市场知识导致的企业不确定性程度。

综合上述学者关于心理距离的界定和论述，本文认为心理距离是企业在开展国际化经营活动时，由于母国和东道国在政治、经济、文化环境方面的差异而形成的一种差异感受。母国和东道国之间的环境差异越大，心理距离越远。

心理距离对企业的跨国经营有着非常重要的影响，正如许多文献指出的那样，心理距离是决定企业国家市场选择的一个重要因素，也是影响企业国际化经营成功的一个重要因素。具体讲，作为母国市场和海外市场感知差异结果的心理距离从以下几个方面影响着企业的跨国经营行为：

第一，当企业面对不同的海外市场时，它们首先选择市场条件、文化背景与母国相同的国家，即企业的海外经营具有文化上的认同性。也就是说，企业国际化经营过程中往往首先选择那些感知相似即心理距离近的国家，然后再进入那些差异大的市场。如从20世纪50年代到90年代日本企业的扩张过程分析，59%的扩张是面向东亚和东南亚国家。法国的企业注重向地理和文化临近的意大利、西班牙、葡萄牙等国家扩张，而德国的企业偏爱荷兰、比利时、卢森堡。

第二，在某一特定市场的经营活动中，企业往往走从出口到直接投资的渐进道路。对于这一点，出口行为阶段理论进行了解释和说明。以Johanson和wiedersheim-Paul等人为代表的“阶段论”通过对瑞典和美国的一些企业出口行为进行分析，发现企业最初由于掌握的海外市场信息缺乏和不规则性，因此对出口缺少兴趣并少投入资源，但某种机会使企业获得海外订单后，企业开始寻求信息并评估潜在出口市场，随着企业出口经验的积累以及对海外市场的熟悉，企业开始向临近的国家出口并逐渐向更多的国家出口商品。

第三，心理距离的远近影响着企业国际化成效。对于企业而言，那些心理距离近，市场环境熟悉的国家，其开展国际商务活动成功的机会也就更高；反之，对于那些市场环境不熟悉，心理距离远的国家而言，企业开展经营过程中由于信息不对称，会出现一系列的不适应，从而影响到其经营活动的成效。

心理距离的测量指标体系

心理距离分析表明，对于企业的国际化经营而言，与母国心理距离越近的海外市场，进入海外市场后所面临的不确定性因素也就相对较少，其国际化经营成功的概率也就越高。因此，心理距离远近也就成为企业进行海外市场选择的重要依据。那么如何测量心理文化距离差异呢？本文借鉴澳大利亚学者Paul Brewer博士的研究成果，提出和构建心理距离指数来对心理距离进行测度。

构建心理距离指数首先需要确定心理距离的影响因素。本着客观性和数据的可获得性原则，本文在对现有的有关市场选择、心理距离和国际商务理论文献进行研究的基础上，列出了下列影响心理距离的变量：

第一，商业联系。一般来说，国家间的商业联系越紧密，相关的市场信息和知识流动越频繁，心理距离也就越近。对于国家间的商业联系，可以用国家间贸易水平和FDI流量来表示。

第二，政治联系。各国间紧密的政治联系也有助于减少心理距离，同时会加深和推动各国信息交换和商业关系的发展。对于各国间的政治联系，可以使用各国间双边贸易协定的数量、母国和东道国之间的双边区域保护协定以及一些政府援助计划项目等来表示。

第三，历史联系。各国及其民间的历史联系会提供一些比较详尽的相关国家知识。历史联系越密切，心理距离越近。这种联系可能来自于各国之间的地理接壤或者其他如殖民关系、战争同盟，例如法国和其他前非洲殖民国家间的特殊关系导致了一种特殊的商业、外交和文化交流。对于历史联系使用各国之间是否存在过殖民关系或面临过共同的敌人等指标来表示。

第四，地理联系。地理位置对于各国间的商业贸易往来发挥着重要作用。因为产品的运输成本是和地理位置的远近直接相关的，地理邻近会有一种交易成本优势并有利信息流通。因此，地理位置越短，心理距离也就会越近。地理联系主要用各国间的交通运输距离来表示。

第五，社会联系。主要是指各国间在文化、语言、体育运动等方面的联系和异同。各国间的语言文化、体育运动等越相似，心理距离也就越近。社会联系可以用母国和东道国在一些主要运动项目上相同的个数，主要语言的异同来衡量。

第六，信息联系。主要是指在母国获取关于东道国知识和信息的环境。这主要取决于母国关于各国信息报道的频率和数目以及两国间人员流动数目（移民及参观访问者等）。信息联系越紧密，各国间的信息距离越近。

综合上述论述，可以构建表1。

心理距离评价指标体系各因素权重的确定

前面分析表明，心理距离是一个多种因素影响的概念，与此相对应，心理距离指标体系也是一个综合性指标体系，包含多项评价指标。在这个综合性指标系统中，确定各个指标体系的相对重要性（权重）也是一个关键性的问题。本文利用层次分析法（AHP）来确定每一个影响心理距离的因素的权重。具体过程如下：

第一步，建立心理距离影响因素递阶层次结构，如图1所示。

第二步，构造心理距离评价因素判断矩阵，如下：

（1）

上式中，A1、A2、A3、A4、A5、A6 分别代表心理距离6个评价指标构成因素，具体数值为彼此相对重要性赋值。

根据判断矩阵计算出：

λmax=6.124 （2）

在此基础上求解偏差一致性指标CI：

CI=（λmax-n）/（n-1）=（6.124-6）/（6-1）=0.0248 （3）

从平均随机一致性指标数值表中查得：

RI=1.24 （4）

计算随机一致性比率CR：

CR=CI/RI=0.0248/1.24=0.02 （5）

CR

第三步，求解心理距离各因素权重。首先计算心理距离判断矩阵每一行元素的乘积为M，得到如下向量：

（6）

计算M的6次方根W，得到如下向量：

（7）

对W进行标准化，得到如下向量：

（8）

WI就是所求的各指标要素权重向量。

根据上述计算结果，构建了心理距离指标权重图，具体如图2所示。

对策分析

对企业国际化而言，心理距离是不容忽视的一个影响因素。企业在开展国际化时，应当充分考虑到心理距离这一因素对其国际化行为的影响，并积极消除和化解心理距离。本文从政府和企业两个层面给出对策建议。

（一）政府层面

对于政府而言，为了推进企业国际化开展，缩短心理距离，可以着手以下一些工作：

1.加强与世界各国的交流与合作。由于历史文化、风俗习惯等差异，给企业国际化带来了诸多的不便和障碍。针对这一因素所引致的心理距离，各国政府间应当加强彼此的交流与合作。通过文化以及其他多方面的接触，加强彼此之间理解和沟通。国与国之间的交流增加了，彼此之间的理解也会不断加深，企业开展国际化的心理距离也就自然会缩短。

2.加强双边或多边的制度建设。规范完备的制度建设可以明确企业国际化活动过程的预期和增加透明度，从而消除因为环境差异而产生的心理距离。对此，各国政府可以通过政府间的制度安排，规范彼此之间的经贸活动，从而建立一种稳定的国际经贸环境，进一步可以减少心理距离带来的不利影响。

3.加强信息平台建设。信息不对称是心理距离存在的一个重要原因，对于企业而言，国际化意味着到一个新的环境中去开展商务活动。信息的不充分使企业产生心理距离。在这种情况下，政府可以加强信息平台的建设。通过信息平台的建设，加大对世界各国市场状况、政治经济文化环境等信息的传递，从而为企业减少心理距离，成功开展国际化经营创造条件。

（二）企业层面

1.开展实地考察。企业在开展国际化经营以前，为了消除心理距离的影响，可以选派一些业务骨干去目标国家进行实地观察和研究。通过派出人员对当地市场环境、风土人情、文化传统的了解、分析和把握，从而拉近企业与目标国的距离，进一步跨越心理距离，更好的开展国际化经营。

2.合理安排市场进入。企业在进入国际市场时，应该运用相关的理论和方法，对目标国市场进行相应的评估，首先选择那些感知相似，也就是心理距离小的国家市场进入，这样对于那些处于国际化起步阶段，特别是重点企业而言，其成功开拓国际市场的几率也会更高一些。

3.积极拓展知识获取。企业可以根据自己开展国际化的需求，针对心理距离的存在，有目的的去构建知识获取体系。企业可以多加强实践锻炼，通过干中学，在实践中不断积累知识从而缩短心理距离。另一方面，企业也可以通过人才建设，吸引一些具有国际化视野的员工来拉近国际市场的距离。