企业团队管理范文

导语：如何才能写好一篇企业团队管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“秉斌型”团队的建立，则是要求团队成员具备个性上的差异，在秉性和天斌上能够有较为鲜明的特点。就如同《西游记》中的唐僧、孙悟空、沙和尚和猪八戒，他们四人个性上的不同点十分明显：唐僧的坚定、执着与善良，孙悟空的果断、敢作敢为与爱僧分明，沙和尚的任劳任怨与高度忠诚，猪八戒的为人圆滑与活泼可爱。就是这种差异性，使得他们在千难万险的旅途中，能够互相牵制、互为补充，让所发生的每件大事最终都解决在最佳状态。因此，将人的秉性作为选择团队角色的主要标准，是团队建设思想上的重大提升，与“职（技）能型”团队的建设思想有着本质上的区别。

了解人性！“江山易改，本性难移”、“三岁看到老”这些话都说明了一个同样的道理：人的本性一旦形成，就很难改变。然而，人无完人，在本性上，每个人都有他优秀的一面，也有它不足的一面。作为团队管理者，要做到以人为本，就必须有驾驭人性的能力。也就是说，要善于发现团队成员角色的本质差别，牢牢把握其人性中优秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授权，充分调动团队成员的积极性；而对其人性中的不足和弱点，应通过定期沟通、规章制度、监督机制、组织原则、奖惩措施等多种方式加以抑制。

笔者是谁？“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，一个人要充分地认识自己，知道自己的优点和不足是一件不容易的事。极大多数人对自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，却不了解自己的素养；有些人了解自己的容貌，却不了解自己的形象；有些人了解自己的好恶，却不了解自己的个性。作为管理团队中的一员，如果不了解自己的个性和秉斌，就不能与团队有效融合，就很难在团队中发挥应有的作用。刘邦，西汉王朝的开国皇帝，他在总结得到天下的原因时说：“运筹帷幄，决胜千里，笔者不如张良；镇国家，扶百姓，运饷至军，源源不绝，笔者不如萧何；统百万兵士，战必胜，攻必取，笔者不如韩信。这三人是当今英杰，笔者能委以任用，所以才得到天下。”刘邦十分明白自己秉斌，在这个打天下的“精英团队”中他做好了自己的角色—协调者。因此，作为团队的管理者，更应该了解自己的秉斌，以决定自己在团队中的作用。

贝尔宾“团队角色”理论给企业管理团队建设带来的思考

思考一：企业没有完美的管理者，却可以有完美的管理团队。企业的发展壮大是一个复杂而痛苦的过程，在企业发展初期一个人可以独担全面的工作，在企业成长过程中会越来越觉得力不从心，这里固然有时间和精力的因素，但重要的是企业对管理者的管理水平要求在不断提高。在IT企业，一个20人以下的公司，可以通过管理者自身的业务带头作用来完成企业的管理工作；发展到50人以上时，内部管理工作成为重要课题，需要有专人负责行政管理工作和业务管理工作；当达到100以上的规模时，各项管理工作都将变得专业而细化，比如，在部门在设置上有了专业的行政部、财务部、人力资源部、研发部、市场部、销售部、生产部、客户服务部等，原来的管理者无论在业务技能上，还是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、样样精通。此时，如果没有一个很好的管理团队，不仅会严重影响企业的运行和发展，甚至会给企业带来灾难。正是企业发展的这种内在要求，企业管理团队应运而生，并且给管理团队提出了相当高的要求。因此，在组织企业管理团队的过程中，要充分认识到团队的作用：它不是各业务部门和职能部门领导的简单组合，而是一支以专业技能和职能为基础的，以个人秉性为互补条件的，能充分体现团队八种角色定位的中高层管理骨干组成，能够面对企业生存与发展中面临的各种困难与挑战，能够增强企业的民主气氛，使决策更加科学和准确，能够提升企业的运行质量和效率。

思考二：要注重管理团队的有效沟通，让不同秉斌的成员在团队中和谐发展。一个企业的管理团队有了一批具有不同秉斌、能承担团队不同角色的成员后，还会遇到更为重要的问题，即，它们能成为一个和谐发展的团队吗？因为企业的团队成员首先都是各部门的领导和精英，他们的秉斌使得他们对同一问题有各自不同的想法，而不会盲目地随从。另一方面，多种角色间的相互制约作用会让团队成员间产生矛盾，甚至导致团队不能和谐相处。鉴于此，团队领导应该让每一位加入团队的成员（角色）都有一个基本共识，即“张扬优点、抑制缺点”是打造优秀管理团队的基本目标，是团队精神的具体体现。

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关键词：中小制药企业；营销团队；员工关系管理

目前，我国中小型企业的数量占99％以上，创造的最终产品和服务价值约占国内生产总值的60％左右，在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业等多个方面发挥着重要作用［1］。其中，制药企业数量多、规模小的特点尤为突出［2］。在我国中小制药企业中，技术创新和营销能力两个方面一直是企业的难题，但也是最关键的利润增长点。营销能力的提升，最有效的途径就是创建一支高效的营销团队。管理学家斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体［3］。一支高效的团队应具有八个基本特征：明确的目标、相关的技能、相互间信任、共同的诺言、良好的沟通、合适的领导、谈判的技能、内部与外部的支持［4］。由此可见，员工关系管理是团队管理的核心内容。本文根据近期对山东省中小制药企业营销团队状况调查获取的数据，从员工关系这以视角探讨团队管理中的一系列问题。

1研究设计

本研究采用问卷调查法，选取山东省东、中、西部地区中小制药企业，向其营销团队成员发放“制药企业营销团队状况调查”问卷，每个区域发放问卷70份，共210份，收回有效问卷204份，有效率97．1％。调查问卷第一部分为基本信息调查，主要包括性别、年龄、文化程度等；第二部分是营销团队管理状况调查，其中关于员工关系的内容为营销团队内的协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等。采用SPSS20．0软件进行数据统计分析，主要应用偏相关分析和交叉表描述方法。通过分析员工关系包含的各种变量对工作满意度的影响，找寻提升工作满意度的途径，即提高团队成员工作热情，提升团队绩效的途径。

2结果分析

数据分析首先采用偏相关分析，将团队协作程度、员工决策参与程度、团队内沟通方式、有无小团体、是否存在冲突、领导类型、企业文化认知作为自变量投入模型中，考察每个自变量在将其他自变量作为控制变量时是否与因变量工作满意度存在显著相关关系。然后应用交叉表描述显著相关自变量的不同分类项对应的工作满意度水平，并进行卡方检验证实其结果的显著性。最后，从员工关系角度探讨营销团队管理中的诸类问题，提出改进建议。

2．1偏相关分析结果

使用SPSS20．0进行偏相关分析，结果显示，问卷涉及的团队协作、决策、沟通、冲突、领导、小团体、团队文化等自变量中，对团队成员工作满意度产生影响的变量为成员协作程度、成员决策参与度、团队内冲突、是否专业技术型领导这四个自变量。其中，团队成员协作程度与其相关度最高，相关系数为0．212，接下来依次为团队内冲突0．163，成员决策参与度0．153，是否专业技术型领导0．144。

2．2交叉表描述结果

应用交叉表描述分析上述四个自变量对团队成员工作满意度的影响情况，结果见表2～表5。

（1）表2显示，被调查的204名制药企业营销团队成员中，有146人对工作感到满意，占71．6％；有38人满意度一般，占18．6％；20人表示不满意，占9．8％。总体上看，团队成员满意度较高。被调查者中，选择独立或协作完成工作的128人，占62．7％；独立完成工作的66人，占32．4％；必须与同事协作完成工作的10人，占4．9％。此外，选择独立或协作完成工作者，对工作感到满意的90人，占该类员工总数的70．3％；其中26人满意度为一般，占20．3％；对工作不满意的12人，约占9．4％。独立完成工作者，有52人对工作感到满意，约占78．8％；6人感到不满意，占9．1％。必须与同事协作完成工作的，有4人工作满意度高，占40％；4人满意度一般，占40％；有2名员工，即20％的人对工作感到不满意。这说明，在中小制药企业营销团队中成员间的协作偏于松散，且独立完成工作的员工、可选择独立或协作完成工作的员工具有较高的工作满意度，必须与他人合作完成工作的员工的满意度则较低。

（2）表3显示，被调查的204人中，126人表示团队内会存在不同类型的冲突，占61．8％；有78人认为团队内不存在冲突，占38．2％。此外，在不存在冲突的团队中，对工作感到满意的62人，占79．5％；工作满意度一般的12人，占15．4％；不满意的4人，占5．1％。在存在冲突的团队中，有84人表示对工作感到满意，约占66．7％；26人满意度一般，约占20．6％；16人感到不满意，占12．7％。这说明，在中小制药企业营销团队中，多数团队还是存在冲突的，并且团队成员间的冲突，会在一定程度上降低员工的工作满意度。

（3）表4显示，有62人表示团队中全部成员都参与决策，占30．4％；有106人表示仅有部分成员会参与团队事务的决策，占52．0％；有36人表示团队中由领导独立决策，占17．6％。在全部成员参与决策的团队中，对工作感到满意的44人，占71．0％；工作满意度一般的14人，占22．6％；不满意的4人，占6．5％。在部分成员参与决策的团队中，对工作感到满意的70人，占66．0％；满意度一般的20人，占18．9％；不满意的16人，占15．1％。在领导独立决策的团队中，对工作满意的32人，占88．9％；满意度一般的4人，占11．1％。由此可见，由领导独立决策的团队中员工工作满意度最高，其次为全员决策的团队，而由部分人参与决策的团队工作满意度最低。

（4）表5显示，在营销团队中，有62名被调查者表示所在团队是由专业技术能力强的人才来担任领导职务的，占总人数的30．4％；有140人表示所在团队的领导并非专业技术型人才，占总人数的69．6％。专业技术型领导带领的团队中，对工作感到满意的员工有36人，占58．1％；满意度一般的有18人，占29．0％；不满意的有8人，占12．9％；非专业技术型领导带领的团队中，有108人对工作感到满意，占比为77．1％；有20人工作满意度一般，占14．3％；12人对工作不满意，占8．6％。由此可见，中小制药企业营销团队的领导多数并非专业技术人才，且专业技术型领导并不能带给团队员工更高的工作满意度。

3讨论与建议

3．1讨论从以上分析可以看出，当前山东省中小制药企业营销团队的工作满意度总体水平较高，有七成以上员工对工作感到满意。通过这些实证数据的分析，可以发现以下规律：

（1）从团队成员的协作方面看，多数营销团队中会灵活决定员工是独立完成还是协作完成工作，而且此种做法比强制要求员工独立完成工作或共同完成工作带来更高的满意度。

（2）从团队内部冲突方面看，多数团队存在冲突，而且存在冲突的团队员工满意度略逊于没有冲突的团队，但这种负面影响可以通过合理处理冲突来消除。

（3）从团队成员参与决策的情况看，半数以上的团队是由一部分人来参与决策的，其次为全员决策，领导独立决策的情况较少。但由此带来的工作满意度情况却是领导独立决策的团队满意度最高，其次为全员决策，部分成员参与决策的团队满意度最低。可见，在这类团队中，若由领导独立决策更高效和易于实施，这可能是团队中执行层面的决策事项居多的原因造成的。

（4）从团队领导类型看，如果配备专业技术人才来担任团队领导，其成员的工作满意度并不高。这说明在选拔团队领导时不宜以专业技术能力作为选拔标准。

3．2建议

针对以上分析和讨论，为提升山东省中小制药企业营销团队员工关系管理水平，进而提升团队工作绩效，提出以下建议：

3．2．1采用目标管理法

在工作沟通与协作问题上不必机械做出规定，可以选择目标管理法来管理团队，即让团队领导和员工共同参与工作目标的制定，在工作中实现自我控制，并努力完成工作目标的管理方法［5］。团队领导应多关注目标的完成情况，对于协作方式、沟通方式这类具体问题让员工自主决定即可，这有利于增加领导的管理宽度，提升团队的管理绩效。

3．2．2恰当处理团队冲突

一旦发生冲突，首先考虑让员工自行缓解局面。如果有必要由领导出面来解决的话，领导务必要冷静处理，避免增加冲突方的不满情绪。理论界将冲突分为两类：任务冲突（TaskConflict，TC）和关系冲突（RelationshipConflict，RC）。任务冲突指员工围绕工作内容产生的不同意见，由此产生的辩论，对于这类冲突如果领导适时干预，给予指导性建议，将很快缓解局面。关系冲突则指人际间的矛盾，包括不喜欢对方、人身攻击等，且伴随着挫折、愤怒和烦恼等情绪［6］，对于这类冲突，团队领导原则上要少干预，尽量让员工自行解决。同时，也要注重在考核、薪酬等政策制定和执行上力求公平合理，以减少员工之间、员工与领导间冲突发生的诱因。此外，对于冲突问题也应辩证地来看待，并非所有冲突都会带来负面影响，冲突如果处理恰当，也是可以起到积极作用的。

3．2．3团队领导直接决策

根据决策的重要程度，可以把团队决策分三个层次：重大决策、一般决策和日常决策。通过调查分析可以发现，一般情况下应由团队领导直接做出决策，这样一方面可以加快决策速度，提高工作效率，另一方面也可以带来更高的工作满意度。如果是重大决策，可由团队领导向上层领导请示后做出最后决策；对于团队领导无法做出决策的事项可以向全体成员征集意见，但最终的决策权仍应把握在领导手里；而一些日常工作中的微观决策可以授权员工直接决策，从而避免团队领导的工作过于繁杂，没有重点。

3．2．4注重团队领导的综合素质

领导素质是指领导者在管理活动中发挥领导作用所应具备的内在素质、基质和基本条件等，包括个人的品德、能力、智力、性格、气质和体质等［7］。所以在选拔团队领导时不要过于重视其医药或营销的专业背景，有时专业技术型人才不一定能够做好管理工作，要考虑领导的综合素质，并以其管理能力为重。

参考文献

［1］佚名．中国中小企业数量占全国企业总数比率简述［EB／OL］．（2014－03－18）http：／／www．chinairn．com／doc／50180／628708．html．

［2］佚名．制药企业数量多规模小布局分散且污染问题突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．

［3］陈曦．团队的力量［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．boraid．com／article／html／199／199906．asp．

［4］佚名．一支高效团队必备的八个特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．

［5］周健，倪彬．运用目标管理法优化临床途径［J］．现代医院，2010，10（8）：96－97．

［6］陈晓红，赵可．团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究［J］．南开管理评论，2010，10（5）：31－35．

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扁平化团队管理策略，即企业通过减少管理层级、压缩职能部门、优化团队结构，缩减决策层和基层之间的中间环节，从而使企业决策直接抵达生产、营销基层，提高企业效率和执行力。扁平化团队管理是一种富有弹性的创新型管理策略。

1.扁平化团队管理在组织结构上要求纵向层级收缩，横向分工细化。将原来“金字塔式”的组织架构压缩为“扁平式”架构，力求业务精耕，分工细化，讲求协作，互补共进。例如，北京小米科技有限责任公司的团队体系包括七位核心创始人、部门经理、基层员工三个层级。其中，只有七位创始人有职位，每一位创始人负责一个业务团队，每个团队成员都是工程师。在小米公司管理模式中，产品、营销、硬件、电商等业务团队分工明确，各司其职，各有所长，互为补充，合作共进。

2.扁平化团队管理在工作流程上要求决策即执行，简单又高效。由于结构扁平化，保证企业决策能够立即贯彻执行，工作流程简化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限责任公司分解工作目标，以周为时间单位，每周一召开一小时公司例会，不设阶段性总结会议，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的时间里，七位合伙人只开过三次集体会议，充分说明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15电商促销大战，小米公司策划、设计、开发、供应链运行整个流程用时不到24小时。小米上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。小米团队用高效工作创造了销售佳绩。

二、以契约精神创造团队战斗力

互联网时代，高素质的企业团队，必须建立在平等、自由、诚信的基础上，以契约精神为团队精神，团队既是利益共同体，更是责任共同体。团队的契约精神包括两个层面。

1.企业团队面向市场的契约精神层面。企业对市场、对客户认真履行契约，提供优质产品和服务，为客户创造增值服务，向社会履行企业责任。

2.企业团队面向内部成员的契约精神层面。团队管理制度及所有决策是团队成员达成共识、自愿执行的标准。契约精神要求团队重视每一位成员的个人发展，尊重个人价值，以人为本；成员之间互相信赖，民主平等，团结互助；成员对团队具有责任感、使命感、忠诚感和归属感，与团队共同发展。

具有契约精神的团队具有强大的战斗力。例如，小米公司面对团队成员，实行团队全员持股，全员投资，权责明确，利益分享，责任分担。整个团队是责任共同体、利益共同体和使命共同体。团队具有强大的凝聚力、战斗力，从而为小米公司的发展提供保证。团队重视个人价值，帮助团队成员减少顾虑和杂念，鼓励个人能力提升，自由发挥个人才干。团队成员上班无需打卡监督，这是团队契约精神在管理细节上的体现。团队成员不分等级，互相信赖，平等协作。小米团队要求每一名成员必须履行两项基本职责，一是完成编写代码职责，二是替队友检查代码职责。对于第二项，必须无条件执行。面对市场及用户，小米团队要求所有工程师即团队成员，必须定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接沟通联络，全力为用户解决小米产品使用中出现的任何问题。小米团队坚信，对自己负责、对用户负责，对市场负责才是企业发展的根本保证。因此，小米公司创造了4年160倍估值的惊人业绩。

三、以极致服务发展团队竞争优势

互联网时代，“以人为本”的互联网思维将“用户至上”理念贯彻到实际，企业之间的竞争体现在争夺用户方面，企业团队与用户间的互动变得更加高效，体现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的局面。以极致服务为用户提供极致体验，成为企业团队竞争优势的核心内容。具体包括以下要点。

1.优质团队以优质产品为载体，通过用户参与互动，向用户提供超出产品使用的增值服务，给用户带来超出预期的物质和精神体验。例如，当用户接到某个陌生快递员的电话时，直接就能看到屏幕上显示快递员的头像和姓名，这就是小米团队开发的MIUI系统带给用户的极致体验。通过MIUI项目，小米形成MIUI和小米网两大核心团队，开创了带有“体温”的互联网开发模式，验证了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字口诀。

2.优质团队以简单实用为核心，通过用户参与互动，帮助用户设计自己想要的产品和服务，给用户带来全程全方位的便捷贴心体验。小米团队从方便用户角度出发，鼓励用户参与设计，开发既好看又实用的MIUI操作系统。当用户夜晚回家经过漆黑的楼道，在锁屏界面下用户只需长按Home健就能轻松打开手电筒；当用户出席聚会时，只需点击一个按钮就能生成自己名片的二维码，让他人轻松储存联系方式。

追求极致服务的小米在2013年投拍一部微电影《100个梦想的赞助商》，表达对用户的感谢。小米公司称用户为“梦想的赞助商”，从2010年只有100个梦想赞助商，到2015年的1亿个梦想赞助商，用户认同是小米发展的动力和方向。小米公司在2014年8月小米4的会上宣布，MIUI的用户数为6500万。2015年2月，小米公司再次宣布，小米MIUI系统联网激活用户数已超过1亿。仅仅半年时间小米MIUI用户数量翻了将近一倍。这项成就，来源于小米以用户需求为中心，为用户提供极致产品及服务，致力于携手用户共同发展和进步。

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摘要：改革开放三十年以来，随着我国经济的不断发展，我国也在不断的对经济体制进行相应的改革以及探索，对于国有企业来说，团队的激励机制是改革的一个重要的方面，但是由于国有企业内部体制管理等还存在一系列的问题，国有企业的激励机制还没有完全成熟，所以这就给国有企业的整体造成经管理带来问题，本文就根据国有企业技术团队以及管理团队的激励机制中存在的问题进行探讨，提出一系列的解决方法，促进国有企业团队激励机制的不断完善，从而提高国有企业的综合发展能力。

关键词 ：国有企业；技术团队；管理团队；激励机制

中图分类号：C961

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）22-0165-02

1.国有企业运营中面临的一系列问题

由于我国国有企业体制的特殊性，它在运营过程中还存在一系列的问题：企业的经济效益不高；企业的核心是人，在一个企业中，只有员工的创新以及工作才能给企业带来一系列的效益，但是如今由于国有企业体制等问题，企业的员工创造积极性不高，对产品等的创新力度不够，这样就使企业在同行业缺乏其竞争性；受我国经济体制的深入影响，员工的工作岗位的不同与其收入的关系非常大，所以对于员工来说为企业创造的经济价值就很难在其个人的待遇方面有所体现；国企中的管理人员与其他企业的管理人员相比较收入的层次不同，与其他的管理人员的收入待遇还存在一定的差距，这就造成管理人员的心理的落差，使其缺乏工作的积极性以及创新性，同时，由于我国国有企业的自身体制的问题，对于企业高层的人员约束管理方面还存在一定的缺失，这样会造成国企资源的流失等现象的发生。

2.国有企业技术团队和管理团队激励机制问题探究

2.1国有企业技术以及管理团队激励机制及现状

虽然我国国有企业已经建立了现阶段比较完善的团队激励制度，但是其还存在一系列的问题，比如国有企业的人员流失现象很严重，国有企业由于自身的发展经营模式与其他其他有所不同，在人员的控制上还存在劣势，很多的优秀的技术人员以及管理人员都有很大的流失。据调查统计，在我国众多的国有企业中，相关人员的流失高达60%左右，而外企或者私企的技术人员以及管理人员来自国企的人员高达70%左右。根据我国社科院等其他一些研究单位的调查显示，我国大多数国有企业的员工工作的积极性不足，只有60%左右，工作精神不佳，工作的创新性以及热情不足，甚至有40%的员工抱着辞职或者跳槽的工作心理。所以，国有企业的团队激励机制还存在一定的问题与漏洞，长此以往，必定会给企业的发展带来严重的影响。

2.2国有企业技术以及管理团队激励机制存在的问题

2.2.1国有企业员工工资低收入低，激励机制不能很好的发挥

由于我国旧的社会体制的影响，在我国企业中，普遍存在中就业率高但是工资较低的现状，对于人员的管理组成上还存在一定的问题，由于企业的平均主义，并不能很好的实行能者多劳、劳者多得这一健康积极的竞争机制，从而在一定程度上影响了员工的工作积极性，限制了个人能力的充分发挥，不利于企业与员工的自身的综合发展。由于我国国有企业的性质不同，管理者不仅要处理企业的大小事务，完成企业的经济目标[3]，还有对企业员工以及社会承担相应的责任，这就使企业的中高层干部的工作量远远高于外企或者私企同级管理者的任务量，但是收到人们传统观念的影响，在最高级的领导者的思维中，国有企业的管理人员应该与其他企业的同级管理层人员的薪资待遇方面持平，这就大大的影响了管理阶层的工作积极性，影响了国有企业的经济的稳定以及社会职责方面的缺失。

根据我国企业家的一项系统调查结果显示：年收入在10万元人民币以下的企业经营者占89%。年收入在2万元人民币的国企企业经营者占50%多，而私企或者外企的经营者年收入在平均13.2万元人民币左右，这其中的收入差距非常大，这就在很大程度上影响了人员工作的积极性以及人员长久稳定性。

2.2.2缺乏完善的长期有效的激励机制

现如今，国有企业对于技术团队以及管理团队的激励还只是处在短期的激励模式，在长期的激励机制方面还存在一定的问题，在国外股权制这种制度对于长期的激励有很大的作用，但是在我国股权制还存在一定的问题，它的发展较晚，发展速度也较缓。根据研究表明，我国在2003年之前企业采用股权制的企业几乎没有，大多数的企业一般都采用最基本的物质激励模式，如工资+奖金等这种模式占67.3%左右，而国企占75.7%。实行股权制的企业非常少，只有4.6%，国企也只有3.1%。根据以上数据，就可以看出，在我国国有企业中，股权制还没有推广，高管持股的人数以及股权非常少，高管的工资待遇与企业的业绩不能很好的相结合，这就造成公司内部一系列问题的产生，同时也不利于公司高管人员的管理[4]。

2.2.3升职体制激励机制存在问题

我国企业家的任命的情况如图一所示：

在国有企业的精神激励体制中，最有效应用最广泛的就是给广大的员工提供升职晋升的途径和机会，这种晋升的范围很广，不仅包括公司的高级管理人员同时还包括基层员工，但是由于传统观念以及体制的影响，对于高管的任职一般都是由上级直接派任的，这就造成了国有体液内部升职的混乱，造成严重的不公平现象。同时任职人员并不用担心企业的经营管理方面的漏洞以及问题，即使企业因经营管理不善从而出现问题或者破产，高级管理人员也可以通过上级再次进入其他的企业进行任职，这就造成企业内部人员的恶性循环，不利于企业的发展。

2.2.4激励的手段比较单一，缺乏完善的激励体制

激励的手段包含有物质激励以及精神激励，但是根据我国国有企业如今的激励现状，企业的激励手段着重于物质层面的激励，主要通过工资待遇等方面对员工进行激励，忽视了员工的精神激励的重要性，在很多的国有企业内部，高级管理人员都愿意对员工进行深入的培训以及精神激励，这样会给企业内部造成一定的影响，在对员工进行培训后，很多的员工在离职的时候会带走大量的公司的技术以及管理的方式，这就给原有的国有企业造成一定的损失，不利于国有企业的正常的发展。

3.国有企业技术以及管理团队激励机制的改革措施

可以改变企业资本构成以及对企业内部的员工进行绩效考核。国内外有的企业为了提高员工的工作积极性，改变公司的经营现状，开始尝试员工分股的方案，但是这个方案有一定的局限性，并不适用于所有的企业，对于股份制来说，它只存在于上市的企业与公司，但是对我国国有企业来说，上市的公司毕竟是有限的，所以对于员工分股这一措施来说不具有广泛的实施性。由于我国股市具有很强的投机性，所以，股票的价格并不能真实的反映企业的发展，所以，即使在上市公司中，这一方案也不能很好的展开。有的国外的公司对这一措施进行实施，但是他只能在短期内激励员工，并不能达到长期激励的效果，所以，我们可以总资本的构成序列以及对企业内部员工进行绩效考核的方式对其进行改进。

3.1国有企业总体的资本构成的模式

所谓的资产主要是指负债和所有者权益的总和，在我们现有的理论上，人们已经确认了在企业的资本构成中也包含了人力资本，而且对于人力资本对于企业的构成来说也是非常重要的，所以，对于现有的资产说明，我们应该在对会计报表汇总时调整其结构以如实的体现企业的发展以及保证数据的完整性，然而对于企业内部来说，如今的企业会计报表虽然还存在有一定的缺陷，但是却不能轻易的将其改变，所以企业为了改变目前的现状，可以建立一个经济性的会计报表，从而将人力资本也纳入到企业资本的行列，对于资产方面而言，它包含人力资产和非人力资产，而对于负债和所有者权益来说，可以将其改为财务负债、人力负债、财务资本权益和人力资本权益的总和，这样就可以很好的反映出企业内部的产权以及资本的构成。

所以我们根据以上叙述可以得出：企业总资本包含人力负债、财产负债、人力资本以及财务资本的总和。人力负债包含技能型的工人工资以及技术人员的工资和管理层人员的工资。人力资本则包含技术型人力资本以及管理型人力资本。资本的成本包含股东的权益成本以及资本成本率。该资本成本主要是指企业的股东所指定的最低的回报，对于资本的成本率企业可以参考该行业的平均数值以及企业自身的具体情况来定。

3.2确定人力资本在总资本序列中的所占的份额的大小

在确定时，我们可以将该团队看成一个固定的整体再根据其构成的情况进行计算并根据每个独立的个体员工为该团队的绩效的付出的多少来确定每个人的绩效，并根据其相关的制度对其进行分析并确定其真实的团队贡献数据。

可以将一个团队的项目看成一个独立的个体，假设该项目是一个建筑项目，则该项目的总资本就包括人力资本以及非人力资本，同时非人力资本包含房屋土地设备技能型工人工资以及建筑团队的工资等等。

那么在该项目中人力资本所得剩余就是人力资本除以总资本再乘以可分配的超额剩余。非人力资本所得剩余指非人力资本除以总资本再乘以可分配的超额剩余，在此基础上再加上资本成本。

3.3确定单个成员的所得剩余，我们假设该项目的团队构成如图二：

在该图中，如果该项目中只有一个项目经理，那么其偶也就会根据其业绩以及工作能力对其进行相应的工资待遇，对于其它的硬件助手等的技术员也给予相应的工资待遇。

结束语

对于国有企业的激励机制，我国还处于不完善的阶段，由于我国传统观念对其的影响，所以在激励机制的改革上存在一定的难度，但是，激励机制的确定影响着国有企业的发展以及竞争，所以，国有企业应该加大改革力度，重视对激励机制的不断改革，才能使国有企业更好的发展。

参考文献：

[1] 徐一.高新技术企业核心团队激励结构及其对企业绩效影响的研究[D].武汉理工大学，2010.

[2] 王容.SCYD创新团队激励机制研究[D].电子科技大学，2009.

[3] 赵冉.胜龙科技技术团队的激励方法研究[D].西北大学，2008.

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提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。

企业项目管理团队建设中存在的问题

组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。

任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。

重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。

打造高效企业项目管理团队的有效措施

创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。

加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。

围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。

完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。

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在知识经济全球化的时代，知识是社会进步的重要推动力。知识经济改变了企业的战略重心，企业从传统的争夺企业外部战略资源转向培养和发展企业内部战略资源，企业员工作为知识的重要载体，是企业获取持续竞争力的人力资本，是企业的重要内部资源。企业高层管理者作为企业的实际控制者，整个管理团队人力资本弥补了单个个体中有限的人力资本存量，放大了单个人力资本的增值功能，使得团队人力资本成为企业发展的重要源动力。传统的企业战略理论认为企业管理者是经济理性的，是同质的个体，企业的一切战略决策都是在企业垂直整合行为、产业结构、定价策略及竞争动态性等一系列纯粹的经济因素之间的相互影响基础之上所作出的最优决策。在这个纯经济学的分析框架中根本找不到企业战略决策者(企业管理者)的身影，而现实的经济活动中，企业战略决策却是一个复杂的过程，企业高管的有限理性及经济人的假设很难做出符合所谓的经济理性和最优化标准的具体决策。1984年，著名学者Hambrick和Mason在批判主流企业战略理论缺陷的基础上首次提出高阶理论，该理论将企业管理者的个人特质、企业的经营决策和企业绩效这三个变量整合在一起，认为企业高管团队的价值和认知观念将会影响企业战略的选择，进而间接的影响企业的绩效。该理论突破性的引入企业管理人口统计学变量作为对企业管理团队人力资本的度量标准，并用企业管理人口统计学特征代替管理的认知模式、价值观等特性。在此基础上，FinkelsteinandZenger(1990)等著名学者从研究管理团队成员传记特征的差异对企业绩效的影响入手，取得了丰富的成果。

纵览国内外有关学术文献，研究重点大多放在管理团队结构组成、知识背景、社会关系等与企业绩效的直接研究，涉及管理团队人力资本通过何种途径影响企业绩效的文献较少，特别是从管理团队人力资本影响企业研发战略选择的视角所进行的研究。企业研发战略是企业重要的战略决策，研发战略的成败对于企业的发展至关重要。我们认为，团队成员不同的认知水平、价值观以及洞察能力等特质会影响企业研发战略作用过程。在这一作用过程中，不管是研发战略决策过程还是对决策进行日常监督和管理的执行过程，企业的管理团队都会运用他们早已形成的认知模式和价值观来综合考虑、评价企业内外部各种环境因素，对是否以及何时进行恰当的R＆D投入、投入后如何进行恰当的R＆D活动管理来进行恰当的判断。因此，企业管理团队的人力资本特征对于企业研发战略的制定和选择起了决定性作用。基于“特征———行为———经济后果”的研究范式，本文以企业研发投入为视角，期望在企业管理团队人力资本与企业绩效之间架起桥梁，研究企业管理团队人力资本对企业绩效可能存在的作用机理，从而揭开管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。

本文的创新点主要体现在以下几个方面:从内容上讲，本文以企业研发投入为视角，采用“管理团队人力资行为——经济后果”的范式，研究企业管理团队人力资本对企业绩效影响的途径，而不是简单地对“管理团队人力资本———经济后果”进行研究，这在现有的研究中涉及较少;从方法上讲，本文借鉴了社会学、管理学等学科关于间接效应的研究方法，将中介变量作为分析工具在研究中进行了尝试，探讨企业研发投入的中介效应，为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响指出可能的作用机理;从角度上讲，管理团队人力资本变量具有不同的量纲，严重影响研究结果的正确性，本文将以团队传记性和非传记性两个维度，考虑团队整体人力资本对企业绩效的影响。

二、文献回顾、理论分析和研究假设

(一)文献回顾

国内外学者对于管理团队人力资本的研究多数基于Harmbrick(1984)提出的高阶理论框架，通过用管理团队人口背景特征变量表征管理团队人力资本，研究其与组织战略决策及企业绩效之间的关系。管理团队人力资本特征概括起来包括年龄、任期、教育背景、职称等，且从这些特征的表现形式上又分为传记性(平均水平)和非传记性(差异程度)。管理团队组成特征变量的传记性即平均水平由其人力资本特征的同质性表示，管理团队组成特征变量的非传记性即差异程度由其人力资本特征的异质性表示。

国内外文献显示，管理团队成员的年龄均值，任期均值，教育背景均值，职称均值是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本传记性变量，而管理团队成员的年龄异质性，任期异质性，教育背景异质性，职称异质性是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本非传记性变量。Taylor(1975)认为随着团队成员年龄的增加，其工作经验和社会阅历不断丰富，具有较强的信息资源整合能力，有益于提升企业绩效。Finkel-stein(1996)通过对100个组织进行调查发现，企业管理团队任期对于企业绩效有显著影响。DaniseandShipilov(2006)从团队社会资本角度分析，认为教育层次较高的管理团队拥有相对较多的社会资本，更有利于帮助企业获取优异的经营绩效。Ross(1973)研究发现，企业管理团队中具有资深金融管理类经验的成员，能够准确分析企业经营过程中出现的财务问题，避免企业承担过多的风险。RichardandShelor(2002)通过研究发现，团队成员年龄结构的异质性与企业销售增长是曲线关系，当团队成员的年龄异质性较大和中等程度时，与销售增长是负相关。Carpenter(2002)通过研究发现，企业管理团队成员任期的异质性与企业绩效呈负相关。AmasonandShrader(2006)研究证明，在高风险的情况下，教育水平和专业异质性两者都与企业绩效和企业成长能力显著负相关。陈卫忠和常极(2009)根据社会认同理论及社会分类理论认为，具有不同职称的管理人员代表不同的工作能力，当团队成员间异质性过大，会造成团队成员间不易信任，影响团队的合作。

Floodetal．(1997)在研究中发现，随着年龄的增大，高层管理者能够更加全面谨慎的考虑、分析企业所面临的各种风险及其转移分担，以至于其在企业研发战略中表现46

更为激进。Grimm(1991)通过研究发现，随着管理者任期的增加，其将对认为满意的企业经营战略产生心理承诺，不愿冒风险改变企业的战略。Daellenbach(1999)通过对半导体和原金属行业进行研究发现，管理团队的教育层次与企业R＆D投资支出间的关联性不大。Govindarajan(1989)认为，企业管理者的职业经验与企业成功实施战略类型息息相关，具有高级工程师等职称的管理者更能够通过制定创新性的战略提高企业的经营绩效。王胜海和徐经长(2010)以沪深两市上市公司为样本，从团队人力资本视角展开研究，发现高管团队的年龄异质性与采取积极研发战略、企业成长性显著负相关。LeeandSrivastava(2005)通过跟踪研究来自美国远程通讯业、啤酒酿造业、PC制造业等60多家企业，研究发现高管成员在企业任职时间差异越大，企业越倾向于先于竞争对手推出新产品，成为行业领先者而非模仿者，但异质性影响在不同行业存在差别。Knight(1999)从团队成员教育层次结构出发，在《TopManagementTeamDiversity，GroupProcessandStra-tegicConsensus》一文中指出，团队成员间教育层次差距较大，会造成成员间沟通困难，造成团队成员对于企业R＆D投入出现分歧，不利于研发投入的增加。DearbornandMa-son(1984)认为管理者拥有的职称差异越大，代表其在某一行业、专业领域拥有的工作经验差异越大，对于企业研发战略的选择会难以达成一致从而不利于企业研发投入。

综上所述，已有研究文献对管理团队人力资本与企业研发战略决策和企业绩效之间关系进行了一定的研究分析，然而很多研究仅侧重于团队成员个体的各项背景特征，未能综合考虑团队整体的人力资本，由于各项人口背景特征变量具有不同的量纲和性质，使得研究结果相差很大。这是目前理论界研究的“盲点”，本文将沿“整体特征—作用机制—产出”这条研究主线，设计计量经济模型，对该问题深入研究。

(二)理论分析和研究假设

随着知识信息经济时代的到来，基于工业经济时代、资本密集型和财务资本相对稀缺的“资本雇佣劳动”传统逐步让位于由知识信息经济时代、劳动密集型和人力资本相对稀缺等因素决定的新趋势—“人力资本所有者享有所有权”(朱焱，2010)。HambrickandMason(1984)具有里程碑意义的高阶理论的核心是:管理团队人力资本会影响企业战略决策及企业绩效，其内在逻辑是:管理团队成员是企业重要的人力资本，其成员个人特质影响管理团队对决策环境的分析倾向，导致不同企业管理团队的前瞻性和创新性不同及对采取何种研发战略具有不同的态度，进而影响企业经营绩效。

为了方便开展研究，我们首先对一些概念进行相关界定。在与学术界理论研究保持一致的基础上，本文参照Rosen(1982)、Hambrick(1994)、魏立群和王智慧(2002)等的概念界定，将企业管理团队定义为处于企业最高战略制定与执行层面，且通过战略决策的制定与执行

能够为企业带来价值增值的具有副总经理、总会计师、财务总监、总工程师、总经济师等以上职务的管理群体。结合国内外文献，本文认为国内外学者对于管理团队人力资本概念内涵基本达成一致共识，管理团队人力资本可以用团队成员的人口特征来衡量。因此，本文将管理团队人力资本分为两个维度:传记性人力资本和非传记性人力资本。管理团队人力资本的传记性特征指代的是那些易于测量的人口统计学特征的平均水平，包括:年龄均值、任期均值、教育背景均值及职称均值;非传记性特征则代表的是这些人口统计学特征的异质性特征，分为:年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性及职称异质性。这里采用传记性特征和非传记性特征的概念是为了清楚明确的将这些特征根据平均水平和异质性分为两大类别，便于接下来开展的实证研究分析。

作为衡量企业管理团队特征的重要变量之一的年龄均值的高低与团队成员的知识、经验以及社会关系等紧密相连，对企业绩效有着重要的影响。中国的社会是典型的以“关系”为基础的社会，企业绩效的提高很大程度上取决于管理者与政府、其他企业、个人之间建立的关系网络是否稳定。签于年长的管理者在这方面具有较大的优势，我们认为在中国的环境下，团队年龄的提高有利于绩效的提高且更倾向于采取积极的研发战略。从任期角度看，随着管理团队任期的增加，管理团队成员间经过多次博弈将会意识到团队间合作不仅可以提高企业的整体绩效而且也会改善自己的利益。具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模式，容易对企业研发战略达成共识。教育背景均值是管理团队成员所受教育水平的均值。企业管理团队的平均教育层次越高，企业管理团队具有更强的认知能力和理解能力，面临复杂多变的内外部环境更能灵活应对，对具有较大风险的企业研发战略(R＆D)更能准确把握，有利于企业赚取更高的利润。职称均值代表了职工工作能力大小及工作经验的丰富程度。工作经验丰富的管理者具有的观念及工作取向等影响其对企业研发战略决策的选择及企业绩效。基于以上文献回顾及理论分析，本文从整体角度提出以下假设:

H1:企业管理团队传记性人力资本与企业绩效正相关;

H2:企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入正相关。

管理团队年龄异质性较大的成员间更容易发生价值观与认知的冲突，阻碍企业研发战略的决策效率且不利于绩效提高。任期的异质性则会抑制成员间的交流与沟通，降低团队的凝聚力，削弱团队的创新能力，阻碍团队的进一步发展从而影响企业绩效。管理团队成员教育层次异质性意味着认知基础的异质性，在缺乏协调和正式沟通制度的条件下，会损及企业绩效。且团队对于研发战略的方向、目标、步骤、力度的分歧也会加大，从而降低企业研发投入。管理团队成员在职称上的差异使得成员间对团队任务的看法和理解无法达成一致，从而影响决策进一步影响企

业绩效。在面对复杂、多变的企业经营环境时，具有职称异质性的管理团队不能有效建立信息共享、知识分享平台，不能充分认识面临的机会和威胁，使得企业研发战略决策失误。基于以上分析，本文提出以下假设:

H3:企业管理团队非传记性人力资本与企业绩效负相关;

H4:企业管理团队非传记性人力资本与企业研发投入负相关。

我们认为，在企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在着一些纽带，管理团队人力资本可能通过影响企业资本结构或者企业研发投入等行为对企业绩效产生影响。本文着眼于后者，认为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响通过企业研发投入实施，故提出如下假设:

H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。

本文的主要目的是研究企业研发投入作为中介变量的作用机理，检验其对企业的管理团队人力资本与企业绩效间关系的中介作用。理论模型如图1所示。

三、研究设计

(一)数据来源与样本选择

本文通过对2009－2011年在沪深两市上市的制造业公司年度财务报告进行查阅，剔除相关资料不全和数据残缺的公司，最终选取能够合理代表我国制造业行业现状的有效样本200个。样本所用的数据都来自国泰安数据库、新浪财经、巨潮资讯网等各大财经网站披露的各公司财务年报，通过手工搜集各单位管理团队人力资本信息、企业研发支出信息等。本文选用EXCEL2010进行相关数据处理，并使用SPSS17.0和EVIEWS6.0对数据进行统计分析。

(二)变量定义

本文以企业绩效作为因变量。基于中国资本市场的特殊情况，综合考虑我国制造业的行业特征，本文依据财政部颁布的中国上市公司企业综合绩效评价操作细则具体规定，参考国内学者对于国内企业绩效方面的研究，基于数据可取和数据模型可操作性原则，以短期和长期两个维度对企业绩效进行衡量。本文选取ROA作为企业短期业绩评价指标，托宾Q作为企业长期业绩评价指标。资产收益率(ROA)=净利润/企业平均资产总额，该指标主要用来衡量企业运用自身所有资产获取利润的能力，该指标数值越高，企业获利能力越强，更能够为企业股东创造财富。本文认为该指标相较其他技术指标而言，更加稳定，可比性更强，适合用来衡量企业短期绩效。

托宾Q=企业的市场价值/企业资产的重置成本

=(流通股市值+非流通股价值

+负债账面价值)/期末总资产的账面价值托宾Q指标反映了对于企业资产价值两种不同估值方

法之间的比值，这一比值兼具理论性和实践可操作性，架起了虚拟经济和实体经济之间的沟通桥梁，在企业价值评估方面有着重要应用。本文认为托宾Q能够有效的将企业市场数据与企业财务数据结合起来，提供了一种有关股票价格和企业投资支出相互关联的平台，能够更好地评价企业价值增长情况，使人们更能清晰的预测企业未来的发展潜力，适合用作衡量企业长期绩效的指标。

本文因变量，自变量，控制变量具体如表1:

由于管理团队人力资本的特征分为传记性特征和非传记性特征，每一种又分别包含4个角度，人力资本特征变量相对较多并且各变量之间存在相关性，可以考虑通过主成分分析法进行降维处理。通过标准化处理，将数据转化为相同量纲指标，对传记性变量和非传记性变量作Bartlett的球形检验和KMO检验，结果显示传记性变量和非传记性变量适合做主成分分析。经过共同度分析和因子提取后得到综合因子得分函数，最终得到的管理团队传记性特征(per1)和管理团队非传记性特征(per2)作为接下来回归模型的自变量。

(三)模型构建

本文借鉴心理学中介效应研究方法，按照三步回归方法(3SLS)，构建了以下六个中介效应检验模型，以检验上文提出的研究假设:

ROA=a0+a1per1+a2Contro+ε(1)

ROA=a0+a1per2+a2Contro+ε(2)

R＆D=b0+b1per1+b2Contro+ε(3)

R＆D=b0+b1per2+b2Contro+ε(4)

ROA=c0+c1per1+c2R＆D+c3Contro+ε(5)

ROA=c0+c1per2+c2R＆D+c3Contro+ε(6)其中，ROA指企业总资产收益率，是企业的绩效指

标;Per指企业管理团队人力资本，Per1代表管理团队人力资本传记性特征，Per2代表管理团队人力资本非传记性特征;R＆D指企业的研发强度，表示企业的研发投入。Cont-ro为控制变量，包括企业规模、资产负债率、股权集中度、自由现金流量等。

为验证前文假设，在建立计量经济学模型前，本文采用F值检验和Hausman检验来检验哪种模型形式最为有效，以此确定最佳的面板数据模型。其中，F值检验判断个体固定效应模型和混合效应模型的有效性，Hausman检验判断个体固定效应模型和随机效应模型的有效性。提出假设Hf0:模型中不同个体的截距项相同，Hh0:个体效应与回归变量无关。若Hf0被接受，则属于混合效应模型;若Hf0被拒绝，则检验假设Hh0。若Hh0被接受，则属于随机效应模型;若Hh0被拒绝，则属于个体固定效应模型。根据数据分析结果，应该采用个体固定效应模型(见表2)。

四、实证结果

(一)描述性统计

本文样本总体共选取制造业200个样本，取得2009—2011年共600样本个体，对自变量和因变量进行描述性统计分析，统计结果如表3所示。

(二)中介效应主要模型回归分析本研究以企业资产收益率(ROA)作为企业绩效评价

指标，以管理团队人力资本传记性和非传记性特征变量为自变量，运用统计软件SPSS17.0和Eviews6.0作统计分析。本文选择使用个体固定效应模型，选用Cross－sectionWeights，对界面数据做广义的最小二乘法，消除界面异方差

的影响。实证结果如下:

模型1和模型2的F－statistic的数值分别为6.71和4.68，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;模型1和模型2的R－squared值分别为0.89和0.86，通过观察模型1的可决系数值，可以得出结论:管理团队传记性和非传记性人力资本与代表企业绩效的业绩指标ROA具有较好的拟合性，拟合度较好;模型1和模型2的Durbin－Watsonstat值分别为2.13和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业绩效之间的关系(见表4)。

我们可以看出，管理团队传记性和非传记性人力资本与企业绩效在1%的置信水平上正相关，且管理团队人力资本增加一个单位，企业绩效会分别增加0.072和0.091个单位。

本文引入股权集中度等变量作为控制变量，我们发现股权集中度变量与企业绩效负相关，我们可以认为在企业股权相对集中时，企业股东对经理的监督能力递增，虽然其目的是降

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低管理者的成本，提高企业的价值。但是，受到过分约束的管理层的努力程度会呈下降趋势，产出效果降低。

模型3和模型4的F－statistic的数值分别为4.80和4.57，回归分析结果表明这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型3和模型4的R－squared值分别为0.86和0.79，可以得出结论:制

造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队传记性和非传记性人力资本的拟合度较好;模型3和模型4的Durbin－Watsonstat值分别为2.1356和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本与企业研发投入之间的关系(见表5)。

从实证结果我们可以判断，企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入呈正相关，非传记性人力资本与企业研发投入呈负相关，在1%的置信水平上显著。具有较高人力资本的管理团队表示其组成成员受过较高层次的教育、具有丰富的管理经验及具有较高的团队行为整合能力，其对市场发展方向具有较强的把握能力，对于企业及时调整研发投入有重要意义;管理者团队人力资本间较大的差异性，不利于团队成员达成一致意见，不利于企业研发战略的制定;控制变量中企业负债率、企业规模及自由现金流量等变量对企业研发投入的实施有抑制作用，企业负债率过高，外部债权人会对企业研发战略选择有重大限制，而企业规模和自由现金流量等内部因素，可以表示企业可利用的企业资源，对企业研发投入的实施有重要影响。

模型5和模型6将企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效三个变量联系起来，考察企业研发投入能否在企业管理团队人力资本与企业绩效间发挥中介效应的作用。模型5和模型6的F－statistic的数值分别为6.52和5.25，通过分析结果可以判断这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;模型5和模型6的R－squared值分别为0.77和0.84，通过模型5的可决系数值，可以证明制造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队人力资本具有较好的拟合性;模型5和模型6的Durbin－Watsonst值分别为2.27和2.26，可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题。上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效之间的关系(见表6)。

表4、表5、表6回归结果显示，企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在显著相关性，符合中介效应因果检

下降并依此对其中介效应做进一步检验。其中，统计量T的计算方法是:

验法的第一步假设;通过将企业管理团队人力资本与企业

tN－2=c－c'

研发投入进行回归，发现企业管理团队人力资本与企业研发投入存在显著相关性，符合中介效应因果检验法的第二式中，Sc+sc'－2scsc'1－ρXM，C是的c标准差SC’是c’的标准差。

检验表步假设;将企业研发投入引入模型后，发现加入企业研发

投入变量后，模型5中的企业管理团队人力资本回归系数小于模型中相应的回归系数，但仍然显著，并且模型整体拟合优度相对模型5的拟合优度均有所提高，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业绩效起到部分中介效应作用。

我们采用判断中介变量的度量方法来检验模型中的企业管理团队人力资本的系数相对于模型中的数值是否显著

中，SE统一指代标准误差，ρXM为管理团队人力资本与企业研发投入的相关系数。我们选取总资产收益率ROA作为企业短期绩效指标，全样本T检验结果如下(见表7，表8):

T值等于19.01。这说明企业研发投入在企业管理团队传记性人力资本影响企业绩效的过程中担任中介变量，承担中介效应作用。

T值等于17.3。这说明企业研发投入在企业管理团队非传记性人力资本影响企业绩效的过程中同样担任中介变量，承担中介效应作用。

通过上文分析可知，企业管理团队人力资本与企业绩效呈显著相关性，当引入企业研发投入变量后，企业管理团队人力资本与企业绩效仍呈显著相关性，且统计量T值检验结果显示支持在研究假设中提出的H5:企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。

(三)稳健性检验为了检验以上结论的稳健性，本文选取托宾Q作为衡

量企业绩效的长期指标代替ROA作为因变量，以此验证企业研发投入是否对企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间关系产生中介效应。鉴于篇幅有限，稳健型检验的表格数据省略。

其中检验1中F－statistic数值为7.1，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义;R－squared值为0.855，可以得出结论管理团队人力资本与代表企业绩效的长期指标托宾Q具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2.29，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间的关系。检验2中F－statistic的数值为5.1562，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义;R－squared值为0.813，可以得出结论制造业企业的研发支出强度、管理团队人力资本与企业长期绩效具有较好的拟合性，拟合度较好;Durbin－Watsonstat值为2.09，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本、企业研发投入及企业长期绩效之间的关系。

研发投入中介效应稳健型检验中，T值等于18.67，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业长期绩效起到部分中介效应作用(见表9)。

通过上文分析可知，所有结果均支持了本文提出的企业研发投入是中介变量的假设，表明企业管理团队人力资本和企业研发投入均对企业绩效产生作用，企业研发投入在企业管理团队人力资本影响企业绩效的过程中担任部分中介变量，承担中介效应作用。这有助于我们深入认识企业管理团队人力资本与企业绩效之间的作用机理，逐步揭开了企业管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。

五、结论与建议

实证结果表明，企业管理团队人力资本和企业研发投入与企业绩效呈显著相关性，企业管理团队人力资本通过企业研发投入的实施影响企业绩效，在此过程中企业研发投入发挥部分中介效应作用。当以ROA作为衡量企业短期绩效指标时，中介效应占总效应的比例为11.8%和10.2%，此结果显示企业研发投入在企业管理团队对企业绩效产生影响的过程中起传导作用，企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的部分中介变量。当以托宾Q作为衡量企业长期绩效的指标时，中介效应占总效应的比例为10.6%，与以上得出结论一致。

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1 引 言

对于企业而言，团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗，更需要人与人之间的团队精神，企业构建团队的目标是取得高绩效，即高效团队，只有达到和谐的状态，员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能，达到高效的目标。

2 和谐管理理论简介

“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的，在多变的社会环境中，以和谐为主线，以优化和不确定性消减为具体途径，为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略，战略的制定取决于环境、组织和领导特征，而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来，总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”，从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处；“谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合，可以形成和谐的组织运行机制，从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。

3 对和谐团队建设的理解

本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标，保持思想、认识以及步调的高度统一，营造一种和谐的团队文化，充分发挥团队的综合能力，带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力，需要领导者建立合理的规范，促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作，互帮互助互信，本文由收集整理都体现着人与人之间关系的和谐，这需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态，以减少组织内耗，充分发挥团队效能。因此，和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。

4 和谐团队建设的不和谐因素及对策

4.1 和谐团队建设的不和谐因素

4.1.1 团队成员暴露出的不和谐因素

（1）人际关系。信息化的时代，企业迎接的员工大多是新生代员工，热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强，有着相当的冲劲，但同时，表现出情绪易波动，不善控制，唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前，这些新生代员工独自处理问题的经验较少，也不太懂得与人相处的技巧与方式，因此面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。

（2）工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们，其工作严谨、讲求奉献和规则，但是管理理念落后，在旧观念的引导下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观，面对新的技术和知识，两代人难免会产生摩擦和碰撞。

（3）学习能力。不同学历背景下，员工的学习能力以及素质也参差不齐，对于学校好学历高的员工，很容易就能接受并转化新知识，但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说，需要一段时间接受知识，同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪，并进而变得不敢表现自己，谨言慎行、畏首畏尾，成为团队中的“边缘人”[3]。

4.1.2 企业团队管理中的不和谐因素

（1）团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持，很容易出现人与事不匹配的现象，人员结构不合理，成员的地位和素质上存在很大差异，以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。

（2）缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应，为了提升团队成员之间的协同程度，必须通过激励机制的构建，但是大多数企业的员工激励机制问题突出，激励手段单一，缺乏长效激励，加之企业规模和经济实力的影响，造成员工流失率增加，严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训，不仅培训成员的素质能力、业务技能，还培养员工对团队的献身精神和团队价值观，团队成员培训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。

（3）缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作，究其原因主要是没有规范的人事管理制度，分配结构不合理，工资制度随意性大，收入增速会由于成员等级的不同而有所区别，进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核，员工的努力得不到认可，工作得不到公正的评价，就会产生惰性，消极对待团队工作，逐渐脱离组织，阻碍了团队的发展。

4.2 和谐管理理论指导下的团队建设

根据和谐管理理论解决团队建设问题，应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题，构建和谐的企业团队，应当从以下三个方面分析：

4.2.1 和则基础上的团队建设措施

和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”，并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处，它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。

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【关键词】TMT多样性；二元创新；开发性创新；探索性创新

1.前言

当代企业经营中，管理团队构成日益复杂，因此，TMT多样性及其影响引起众多研究者的重视，但缺乏从TMT其他特征方面的多样性分析，并且在相关研究领域，尚无结合组织二元化创新概念来分析TMT多样性对企业绩效的影响分析研究。本文从TMT成员先前经验的多样性和外部关注的多样性两个方面入手深入探索TMT多样性特征对两种企业创新行为的影响。

2.理论综述

2.1 高层管理团队多样性

Hambrick在1984年提出的高层梯队理论认为，TMT的多样性应该以团队成员的教育背景、成员的职权、成员的勤奋度和组织背景来衡量，而且该理论的核心内容主要集中在TMT成员的意识形态、价值观念、对策略决策过程的影响以及随之产生的绩效产出。有学者将团队成员的教育、工作经验等人口统计学特征作为高层管理者的认知框架，并以此作为TMT的多样性的衡量标准。也有学者提出从决策的复杂性、策略的一致性、情感冲突和行为的不一致性以及知识共享和自反性四个维度来分析TMT的多样性。本文将结合众学者的观点，从以下四个维度对TMT的多样性作分析：TMT成员的先前经验，认知，建设性对抗形式，以及对外部的关注。

2.2 二元创新

本文将二元创新划分为开发性创新和探索性创新两个维度来衡量。JAMES G.M[1]指出开发性创新是在现有知识基础之上进行的创新，是对现有产品、服务和管理方式的小幅改进，具有渐进性创新的性质；探索性创新是在全新知识的基础上进行的创新，是对现有产品、服务和管理方式的根本性变革，具有激进性创新的性质。两种创新方式对于企业而言都非常重要，但又都存在弊端。开发性创新有成功的路径可以依赖，成功率较高。但其对企业未来市场的关注不足，在市场环境发生根本性变革的情况下，会使企业未来的适应性下降，路径依赖效应使得企业的核心能力僵化（SHANKAR G）[2]。

3.假设提出

3.1 先前经验多样性与组织二元化创新

有学者指出先前经验可以给企业带来更多的潜在隐性知识。首先，成员的先前经验会影响其对任务环境的关注度，同时产生不同的策略决定反应。其次，成员对于组织外部环境的看法和见解也会受到其工作经验和教育背景的影响。最后，由于对待任务环境看法和见解的不同，会出现对环境变化非常规的策略反应。由此我们提出假设：成员先前经验的多样性负向影响开发性创新，正向影响探索性创新。

3.2 外部关注的多样性与组织二元化创新

SANDRA A.V[3]认为组织的信息获取结构影响高层管理的决策。TMT信息获取的结构的良好可以增强成员对问题的认知程度，并能促进对数据以及与问题相关信息的搜索。在如今环境快速变化的环境中，对外部的关注可以提高策略选择的有效性。CONSTATINOS M[4]等人认为在新的风险环境中，良好的外部信息获取结构可以促进TMT成员产生更多的创新观念，同时引发创新行为。从而，我们认为有获取外界信息较高能力的企业可以在新的风险环境中更适于生存，更能做出比较正确、有效的创新决策选择。由此，我们提出如下假设：成员外部关注的多样性正向影响开发性创新，正向影响探索性创新。

4.研究结论

很多对TMT特征进行研究的学者发现，TMT成员异质性或者说多样性对企业绩效有显著影响。本文通过组织二元化理论的整合，将TMT多样性进行平衡从而实现企业创新的目的。然而，对于多样性不同方面的考量会对企业创新也产生不同的影响。本论文通过实证研究对所提出的假设进行验证，大多数假设都得到了验证，符合对TMT多样性进行研究的学者们的结论。本文的研究给企业管理者的启示是，企业应该加强自身的创新能力，并从以上两个方面促进企业创新。在企业的成长过程中，创新固然重要，但是企业不应该只注重其中的一种创新。通过对两种创新方式的平衡，企业可以降低成本、提高员工士气、提高TMT质量、获得持续竞争优势等。因此，本文的研究对于企业管理有很重要的实践意义。

参考文献

[1]JAMES G.M.A Review of：The Ambiguities of Experience by James G.March[J].International Public Management Journal，2011，14（2）：249-251.

[2]SHANKAR G，MORRIS G，etc.Supply Chain Management and Retailer Performance：Emerging Trends， Issues，and Implications for Research and Practice[J].Journal of Retailing，2009，85（1）：84-94.

[3]SANDRA A.V，A.F.SALAM.Managerial Interpretations of the Role of Information Systems in Competitive Actions and Firm Performance：A Grounded Theory Investigation[J].Journal Information Systems Research，2010，21（3）：496-515.

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一、形成核心，统一精神

一个坚强的领导核心是事业取得成功的保障，一个远大而大家认同的价值观也是一个团队的灵魂。培训中心正是这方面的高手与老师，为此培训中心重点做了以下几个方面的工作：

明确领导核心，强化领导责任。培训报道结束后，便迅速形成了班委与支委主要成员，并根据大家的报道表现，工作岗位性格特长等迅速产生了班委与支委的其他成员，并明确了班委与党支委的主要职责，并全员公示与组织学习，使团队核心得以形成。

统一队伍精神，形成价值理念。开班第一天，便利用班会的形式共同讨论形成了班名、班歌、班训等价值理念等，并对团队管理要求，教学目标等内容进行了深入学习和解读，统一团队精神，共享价值理念，首先从思想上奠定了团队基础。

共建团队愿景，明晰团队定位。利用开班讲话与开学典礼等时机，借助组织部，培训中心主要领导讲话要求背景解读来形成团队的发展愿景与个人的发展愿景。增强对学习的认识，强化大家的责任感，使命感，集体归属感和荣誉感。

通过上述措施从精神上，行为上塑造了团队意识，强化了团队归属，为下阶段的细化管理奠定了组织基础。

二、制度管理，引入竞争

制度，流程是我们管理的标准与依据，但制度的执行和流程的实施在团队建设中是如何发挥作用的昵？培训中心的老师主要在以下几个方面对我们进行了示范。

量化管理制度、强化宣传导入。制度的制定必须可以精准执行，消除模糊地带。培训中心制定的《培训考核细则》、《小组量化考核细则》、《纪律及考勤管理》全部进行了量化。扣分、加分都用明确的数量规定，易于操作确保公平。

细化组织单元，强化内部竞争。根据教学与管理需要，分别划分了大组与小组的管理单元，进一步强化了团队的归属感与团队成员间的情感责任与压力。并根据活动内容与教学需要，导入团队间的PK，强化小单元间的竞争评比，使教学活动变成了小团队间的学习竞赛，即强化了团队合作，又提升了教学效果。

适时优化制度，避免管理漏洞。对于教学管理过程中遇到的新情况与新问题在及时解决的基础上，及时将其解决方法与程序进行制度化处理，通过制度与程序的优化来保证管理的一致性和公正性，使制度的权威得以维护，管理者的意图得以实现。

三、公平考核，精神激励

明确差异，赏功罚过是激励得以实施的基础，而对团队成员的有效激励是团队管理的核心内容。

严格制度执行，丰富考核手段。团队成员无论是谁，无论情节轻重，都要接受制度的管理，无论是单位，还是组织部准假都按规定扣分，消除了学员的侥幸心理，并借助录像机等设备消除了争议。学员自觉管理意识显着增强，制度管理得以深入人心。

结果及时公布，强化精神激励。没有物质上的奖惩手段，有的只是加分的精神刺激和优秀小组的红旗标识。而大家的荣誉感、竞争意识都被空前激发，微分享、发言、写曰志所有可能为小组加分的任务全被大家争抢着完成、负担的争取也成为大家的骄傲。每周一评比、公布、激励变得及时而有效，激情不断得到调动，热情一度高温不降。

强化团队导向，增强情感压力。利用成员顾及他人的心理，将个人的考核与小团队的考核相结合。个人的成败会影响到小组其他成员的成败和团队的业绩，使学员间的情感压力成为推动管理升级的动力。违纪的情感成本加大，团队成本增加，管理自然得到加强，团队的管理得以落地。成员间的情感得到加强，合作成为大家的自然选择。

四、强化沟通，营造氛围

顺畅的沟通，是团队建设的重要任务使搭建沟通平合，创造沟通机会，营造沟通氛围就显得尤为重要。

一是搭建平合。提供沟通机会，扩展训练，自我介绍，案例热身项目研讨在一次次项目任务得以顺利完成的过程中，成员间增进了了解，加深了情感，学到了经验，发现了差距，使成员间在增进了感情的同时优化了分工，增进了合作，提升了团队绩效与团队归属，个体的情商与智商都得到了发展，团队实力都得到了加强。

二是科学设计、强化沟通效果。沟通形式设计科学、形式丰富。有自我介绍，双向互动，论坛互动，切己交心，促使大家由浅入深快速了解、熟悉、知心、交心团队气氛浓厚，情感真挚热烈！成员间的协作作用曰益明显，团队建设初步完成，团队战斗力得以形成。

三是制造对手。巩固建设成果，在培训期间组织与其他班组、培训老师等外来对手的体育竞拔，在比赛过程中，团队激情再次被点燃，团队的合力也得以精神展现，团队的配合也达到了亲密无间。

可以说培训中心对中青班团队建设的成功是保证业务与业绩的实现的有效途径，其中体现了深刻的管理思想与管理设计，是管理的最高境界，深层分析上述模式的管理思想，我想主要有以下几个原因。

—是团队能把团队成员的互补的技能和经验组合到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应对各种挑战。二是和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。因此，团队能比个人更为快速、准确和有效的采取措施、做出决策、应对变化。三是团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。通过共同克服困难，解决问题，团队中的成员对相互的能力建立了信心，也相互增强了共同追求高于个人之上的团队目的的愿望。

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关键词：管理团队人力资本；企业研发投入；企业绩效；中介效应；

一、引言

在知识经济全球化的时代，知识是社会进步的重要推动力。知识经济改变了企业的战略重心，企业从传统的争夺企业外部战略资源转向培养和发展企业内部战略资源，企业员工作为知识的重要载体，是企业获取持续竞争力的人力资本，是企业的重要内部资源。企业高层管理者作为企业的实际控制者，整个管理团队人力资本弥补了单个个体中有限的人力资本存量，放大了单个人力资本的增值功能，使得团队人力资本成为企业发展的重要源动力。传统的企业战略理论认为企业管理者是经济理性的，是同质的个体，企业的一切战略决策都是在企业垂直整合行为、产业结构、定价策略及竞争动态性等一系列纯粹的经济因素之间的相互影响基础之上所作出的最优决策。在这个纯经济学的分析框架中根本找不到企业战略决策者(企业管理者)的身影，而现实的经济活动中，企业战略决策却是一个复杂的过程，企业高管的有限理性及经济人的假设很难做出符合所谓的经济理性和最优化标准的具体决策。1984年，著名学者Hambrick和Mason在批判主流企业战略理论缺陷的基础上首次提出高阶理论，该理论将企业管理者的个人特质、企业的经营决策和企业绩效这三个变量整合在一起，认为企业高管团队的价值和认知观念将会影响企业战略的选择，进而间接的影响企业的绩效。该理论突破性的引入企业管理人口统计学变量作为对企业管理团队人力资本的度量标准，并用企业管理人口统计学特征代替管理的认知模式、价值观等特性。在此基础上，FinkelsteinandZenger(1990)等著名学者从研究管理团队成员传记特征的差异对企业绩效的影响入手，取得了丰富的成果。

纵览国内外有关学术文献，研究重点大多放在管理团队结构组成、知识背景、社会关系等与企业绩效的直接研究，涉及管理团队人力资本通过何种途径影响企业绩效的文献较少，特别是从管理团队人力资本影响企业研发战略选择的视角所进行的研究。企业研发战略是企业重要的战略决策，研发战略的成败对于企业的发展至关重要。我们认为，团队成员不同的认知水平、价值观以及洞察能力等特质会影响企业研发战略作用过程。在这一作用过程中，不管是研发战略决策过程还是对决策进行日常监督和管理的执行过程，企业的管理团队都会运用他们早已形成的认知模式和价值观来综合考虑、评价企业内外部各种环境因素，对是否以及何时进行恰当的R&D投入、投入后如何进行恰当的R&D活动管理来进行恰当的判断。因此，企业管理团队的人力资本特征对于企业研发战略的制定和选择起了决定性作用。基于“特征———行为———经济后果”的研究范式，本文以企业研发投入为视角，期望在企业管理团队人力资本与企业绩效之间架起桥梁，研究企业管理团队人力资本对企业绩效可能存在的作用机理，从而揭开管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。

本文的创新点主要体现在以下几个方面：从内容上讲，本文以企业研发投入为视角，采用“管理团队人力资本———行为———经济后果”的范式，研究企业管理团队人力资本对企业绩效影响的途径，而不是简单地对“管理团队人力资本———经济后果”进行研究，这在现有的研究中涉及较少；从方法上讲，本文借鉴了社会学、管理学等学科关于间接效应的研究方法，将中介变量作为分析工具在研究中进行了尝试，探讨企业研发投入的中介效应，为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响指出可能的作用机理；从角度上讲，管理团队人力资本变量具有不同的量纲，严重影响研究结果的正确性，本文将以团队传记性和非传记性两个维度，考虑团队整体人力资本对企业绩效的影响。

二、文献回顾、理论分析和研究假设

(一)文献回顾

国内外学者对于管理团队人力资本的研究多数基于Harmbrick(1984)提出的高阶理论框架，通过用管理团队人口背景特征变量表征管理团队人力资本，研究其与组织战略决策及企业绩效之间的关系。管理团队人力资本特征概括起来包括年龄、任期、教育背景、职称等，且从这些特征的表现形式上又分为传记性(平均水平)和非传记性(差异程度)。管理团队组成特征变量的传记性即平均水平由其人力资本特征的同质性表示，管理团队组成特征变量的非传记性即差异程度由其人力资本特征的异质性表示。

国内外文献显示，管理团队成员的年龄均值，任期均值，教育背景均值，职称均值是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本传记性变量，而管理团队成员的年龄异质性，任期异质性，教育背景异质性，职称异质性是对企业绩效及研发战略选择产生重要影响的可观测人力资本非传记性变量。Taylor(1975)认为随着团队成员年龄的增加，其工作经验和社会阅历不断丰富，具有较强的信息资源整合能力，有益于提升企业绩效。Finkelstein(1996)通过对100个组织进行调查发现，企业管理团队任期对于企业绩效有显著影响。DaniseandShipilov(2006)从团队社会资本角度分析，认为教育层次较高的管理团队拥有相对较多的社会资本，更有利于帮助企业获取优异的经营绩效。Ross(1973)研究发现，企业管理团队中具有资深金融管理类经验的成员，能够准确分析企业经营过程中出现的财务问题，避免企业承担过多的风险。RichardandShelor(2002)通过研究发现，团队成员年龄结构的异质性与企业销售增长是曲线关系，当团队成员的年龄异质性较大和中等程度时，与销售增长是负相关。Carpenter(2002)通过研究发现，企业管理团队成员任期的异质性与企业绩效呈负相关。AmasonandShrader(2006)研究证明，在高风险的情况下，教育水平和专业异质性两者都与企业绩效和企业成长能力显著负相关。陈卫忠和常极(2009)根据社会认同理论及社会分类理论认为，具有不同职称的管理人员代表不同的工作能力，当团队成员间异质性过大，会造成团队成员间不易信任，影响团队的合作。

Floodetal.(1997)在研究中发现，随着年龄的增大，高层管理者能够更加全面谨慎的考虑、分析企业所面临的各种风险及其转移分担，以至于其在企业研发战略中表现更为激进。Grimm(1991)通过研究发现，随着管理者任期的增加，其将对认为满意的企业经营战略产生心理承诺，不愿冒风险改变企业的战略。Daellenbach(1999)通过对半导体和原金属行业进行研究发现，管理团队的教育层次与企业R&D投资支出间的关联性不大。Govindarajan(1989)认为，企业管理者的职业经验与企业成功实施战略类型息息相关，具有高级工程师等职称的管理者更能够通过制定创新性的战略提高企业的经营绩效。王胜海和徐经长(2010)以沪深两市上市公司为样本，从团队人力资本视角展开研究，发现高管团队的年龄异质性与采取积极研发战略、企业成长性显著负相关。LeeandSrivastava(2005)通过跟踪研究来自美国远程通讯业、啤酒酿造业、PC制造业等60多家企业，研究发现高管成员在企业任职时间差异越大，企业越倾向于先于竞争对手推出新产品，成为行业领先者而非模仿者，但异质性影响在不同行业存在差别。Knight(1999)从团队成员教育层次结构出发，在《TopManagementTeamDiversity，GroupProcessandStrategicConsensus》一文中指出，团队成员间教育层次差距较大，会造成成员间沟通困难，造成团队成员对于企业R&D投入出现分歧，不利于研发投入的增加。DearbornandMason(1984)认为管理者拥有的职称差异越大，代表其在某一行业、专业领域拥有的工作经验差异越大，对于企业研发战略的选择会难以达成一致从而不利于企业研发投入。

综上所述，已有研究文献对管理团队人力资本与企业研发战略决策和企业绩效之间关系进行了一定的研究分析，然而很多研究仅侧重于团队成员个体的各项背景特征，未能综合考虑团队整体的人力资本，由于各项人口背景特征变量具有不同的量纲和性质，使得研究结果相差很大。这是目前理论界研究的“盲点”，本文将沿“整体特征—作用机制—产出”这条研究主线，设计计量经济模型，对该问题深入研究。

(二)理论分析和研究假设

随着知识信息经济时代的到来，基于工业经济时代、资本密集型和财务资本相对稀缺的“资本雇佣劳动”传统逐步让位于由知识信息经济时代、劳动密集型和人力资本相对稀缺等因素决定的新趋势—“人力资本所有者享有所有权”(朱焱，2010)。HambrickandMason(1984)具有里程碑意义的高阶理论的核心是：管理团队人力资本会影响企业战略决策及企业绩效，其内在逻辑是：管理团队成员是企业重要的人力资本，其成员个人特质影响管理团队对决策环境的分析倾向，导致不同企业管理团队的前瞻性和创新性不同及对采取何种研发战略具有不同的态度，进而影响企业经营绩效。

为了方便开展研究，我们首先对一些概念进行相关界定。在与学术界理论研究保持一致的基础上，本文参照Rosen(1982)、Hambrick(1994)、魏立群和王智慧(2002)等的概念界定，将企业管理团队定义为处于企业最高战略制定与执行层面，且通过战略决策的制定与执行能够为企业带来价值增值的具有副总经理、总会计师、财务总监、总工程师、总经济师等以上职务的管理群体。结合国内外文献，本文认为国内外学者对于管理团队人力资本概念内涵基本达成一致共识，管理团队人力资本可以用团队成员的人口特征来衡量。因此，本文将管理团队人力资本分为两个维度：传记性人力资本和非传记性人力资本。管理团队人力资本的传记性特征指代的是那些易于测量的人口统计学特征的平均水平，包括：年龄均值、任期均值、教育背景均值及职称均值；非传记性特征则代表的是这些人口统计学特征的异质性特征，分为：年龄异质性、任期异质性、教育背景异质性及职称异质性。这里采用传记性特征和非传记性特征的概念是为了清楚明确的将这些特征根据平均水平和异质性分为两大类别，便于接下来开展的实证研究分析。

作为衡量企业管理团队特征的重要变量之一的年龄均值的高低与团队成员的知识、经验以及社会关系等紧密相连，对企业绩效有着重要的影响。中国的社会是典型的以“关系”为基础的社会，企业绩效的提高很大程度上取决于管理者与政府、其他企业、个人之间建立的关系网络是否稳定。签于年长的管理者在这方面具有较大的优势，我们认为在中国的环境下，团队年龄的提高有利于绩效的提高且更倾向于采取积极的研发战略。从任期角度看，随着管理团队任期的增加，管理团队成员间经过多次博弈将会意识到团队间合作不仅可以提高企业的整体绩效而且也会改善自己的利益。具有任期同质性的团队具有很低水平的冲突和良好的沟通模式，容易对企业研发战略达成共识。教育背景均值是管理团队成员所受教育水平的均值。企业管理团队的平均教育层次越高，企业管理团队具有更强的认知能力和理解能力，面临复杂多变的内外部环境更能灵活应对，对具有较大风险的企业研发战略(R&D)更能准确把握，有利于企业赚取更高的利润。职称均值代表了职工工作能力大小及工作经验的丰富程度。工作经验丰富的管理者具有的观念及工作取向等影响其对企业研发战略决策的选择及企业绩效。基于以上文献回顾及理论分析，本文从整体角度提出以下假设：

H1：企业管理团队传记性人力资本与企业绩效正相关；

H2：企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入正相关。

管理团队年龄异质性较大的成员间更容易发生价值观与认知的冲突，阻碍企业研发战略的决策效率且不利于绩效提高。任期的异质性则会抑制成员间的交流与沟通，降低团队的凝聚力，削弱团队的创新能力，阻碍团队的进一步发展从而影响企业绩效。管理团队成员教育层次异质性意味着认知基础的异质性，在缺乏协调和正式沟通制度的条件下，会损及企业绩效。且团队对于研发战略的方向、目标、步骤、力度的分歧也会加大，从而降低企业研发投入。管理团队成员在职称上的差异使得成员间对团队任务的看法和理解无法达成一致，从而影响决策进一步影响企业绩效。在面对复杂、多变的企业经营环境时，具有职称异质性的管理团队不能有效建立信息共享、知识分享平台，不能充分认识面临的机会和威胁，使得企业研发战略决策失误。基于以上分析，本文提出以下假设：

H3：企业管理团队非传记性人力资本与企业绩效负相关；

H4：企业管理团队非传记性人力资本与企业研发投入负相关。

我们认为，在企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在着一些纽带，管理团队人力资本可能通过影响企业资本结构或者企业研发投入等行为对企业绩效产生影响。本文着眼于后者，认为企业管理团队人力资本对企业绩效的影响通过企业研发投入实施，故提出如下假设：

H5：企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。

三、研究设计

(一)数据来源与样本选择

本文通过对2009-2011年在沪深两市上市的制造业公司年度财务报告进行查阅，剔除相关资料不全和数据残缺的公司，最终选取能够合理代表我国制造业行业现状的有效样本200个。样本所用的数据都来自国泰安数据库、新浪财经、巨潮资讯网等各大财经网站披露的各公司财务年报，通过手工搜集各单位管理团队人力资本信息、企业研发支出信息等。本文选用EXCEL2010进行相关数据处理，并使用spss17.0和EVIEWS6.0对数据进行统计分析。

(二)变量定义

本文以企业绩效作为因变量。基于中国资本市场的特殊情况，综合考虑我国制造业的行业特征，本文依据财政部颁布的中国上市公司企业综合绩效评价操作细则具体规定，参考国内学者对于国内企业绩效方面的研究，基于数据可取和数据模型可操作性原则，以短期和长期两个维度对企业绩效进行衡量。本文选取ROA作为企业短期业绩评价指标，托宾Q作为企业长期业绩评价指标。资产收益率(ROA)=净利润/企业平均资产总额，该指标主要用来衡量企业运用自身所有资产获取利润的能力，该指标数值越高，企业获利能力越强，更能够为企业股东创造财富。本文认为该指标相较其他技术指标而言，更加稳定，可比性更强，适合用来衡量企业短期绩效。

托宾Q指标反映了对于企业资产价值两种不同估值方法之间的比值，这一比值兼具理论性和实践可操作性，架起了虚拟经济和实体经济之间的沟通桥梁，在企业价值评估方面有着重要应用。本文认为托宾Q能够有效的将企业市场数据与企业财务数据结合起来，提供了一种有关股票价格和企业投资支出相互关联的平台，能够更好地评价企业价值增长情况，使人们更能清晰的预测企业未来的发展潜力，适合用作衡量企业长期绩效的指标。

由于管理团队人力资本的特征分为传记性特征和非传记性特征，每一种又分别包含4个角度，人力资本特征变量相对较多并且各变量之间存在相关性，可以考虑通过主成分分析法进行降维处理。通过标准化处理，将数据转化为相同量纲指标，对传记性变量和非传记性变量作Bartlett的球形检验和KMO检验，结果显示传记性变量和非传记性变量适合做主成分分析。经过共同度分析和因子提取后得到综合因子得分函数，最终得到的管理团队传记性特征(per1)和管理团队非传记性特征(per2)作为接下来回归模型的自变量。

(三)模型构建

为验证前文假设，在建立计量经济学模型前，本文采用F值检验和Hausman检验来检验哪种模型形式最为有效，以此确定最佳的面板数据模型。其中，F值检验判断个体固定效应模型和混合效应模型的有效性，Hausman检验判断个体固定效应模型和随机效应模型的有效性。提出假设Hf0：模型中不同个体的截距项相同，Hh0：个体效应与回归变量无关。若Hf0被接受，则属于混合效应模型；若Hf0被拒绝，则检验假设Hh0。若Hh0被接受，则属于随机效应模型；若Hh0被拒绝，则属于个体固定效应模型。根据数据分析结果，应该采用个体固定效应模型。

四、实证结果

(一)描述性统计

本文样本总体共选取制造业200个样本，取得2009—2011年共600样本个体，对自变量和因变量进行描述性统计分析，统计结果如表3所示。

(二)中介效应主要模型回归分析

本研究以企业资产收益率(ROA)作为企业绩效评价指标，以管理团队人力资本传记性和非传记性特征变量为自变量，运用统计软件SPSS17.0和Eviews6.0作统计分析。本文选择使用个体固定效应模型，选用Cross-sectionWeights，对界面数据做广义的最小二乘法，消除界面异方差的影响。实证结果如下：

模型1和模型2的F-statistic的数值分别为6.71和4.68，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义；模型1和模型2的R-squared值分别为0.89和0.86，通过观察模型1的可决系数值，可以得出结论：管理团队传记性和非传记性人力资本与代表企业绩效的业绩指标ROA具有较好的拟合性，拟合度较好；模型1和模型2的Durbin-Watsonstat值分别为2.13和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业绩效之间的关系。

我们可以看出，管理团队传记性和非传记性人力资本与企业绩效在1%的置信水平上正相关，且管理团队人力资本增加一个单位，企业绩效会分别增加0.072和0.091个单位。本文引入股权集中度等变量作为控制变量，我们发现股权集中度变量与企业绩效负相关，我们可以认为在企业股权相对集中时，企业股东对经理的监督能力递增，虽然其目的是降低管理者的成本，提高企业的价值。但是，受到过分约束的管理层的努力程度会呈下降趋势，产出效果降低。

模型3和模型4的F-statistic的数值分别为4.80和4.57，回归分析结果表明这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义；模型3和模型4的R-squared值分别为0.86和0.79，可以得出结论：制造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队传记性和非传记性人力资本的拟合度较好；模型3和模型4的Durbin-Watsonstat值分别为2.1356和2.12，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本与企业研发投入之间的关系(见表5)。

从实证结果我们可以判断，企业管理团队传记性人力资本与企业研发投入呈正相关，非传记性人力资本与企业研发投入呈负相关，在1%的置信水平上显著。具有较高人力资本的管理团队表示其组成成员受过较高层次的教育、具有丰富的管理经验及具有较高的团队行为整合能力，其对市场发展方向具有较强的把握能力，对于企业及时调整研发投入有重要意义；管理者团队人力资本间较大的差异性，不利于团队成员达成一致意见，不利于企业研发战略的制定；控制变量中企业负债率、企业规模及自由现金流量等变量对企业研发投入的实施有抑制作用，企业负债率过高，外部债权人会对企业研发战略选择有重大限制，而企业规模和自由现金流量等内部因素，可以表示企业可利用的企业资源，对企业研发投入的实施有重要影响。

模型5和模型6将企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效三个变量联系起来，考察企业研发投入能否在企业管理团队人力资本与企业绩效间发挥中介效应的作用。模型5和模型6的F-statistic的数值分别为6.52和5.25，通过分析结果可以判断这两个模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义；模型5和模型6的R-squared值分别为0.77和0.84，通过模型5的可决系数值，可以证明制造业企业的研发支出强度与所选取样本的管理团队人力资本具有较好的拟合性；模型5和模型6的Durbin-Watsonst值分别为2.27和2.26，可以认为该模型的残差是符合正态分布的，不存在自相关问题。上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本、企业研发投入与企业绩效之间的关系(见表6)。

企业管理团队人力资本与企业绩效之间存在显著相关性，符合中介效应因果检验法的第一步假设；通过将企业管理团队人力资本与企业研发投入进行回归，发现企业管理团队人力资本与企业研发投入存在显著相关性，符合中介效应因果检验法的第二步假设；将企业研发投入引入模型后，发现加入企业研发投入变量后，模型5中的企业管理团队人力资本回归系数小于模型中相应的回归系数，但仍然显著，并且模型整体拟合优度相对模型5的拟合优度均有所提高，这说明企业研发投入变量对企业管理团队人力资本与企业绩效起到部分中介效应作用。

通过上文分析可知，企业管理团队人力资本与企业绩效呈显著相关性，当引入企业研发投入变量后，企业管理团队人力资本与企业绩效仍呈显著相关性，且统计量T值检验结果显示支持在研究假设中提出的H5：企业研发投入是企业管理团队人力资本与企业绩效之间的中介变量，三者存在传导关系。

(三)稳健性检验

为了检验以上结论的稳健性，本文选取托宾Q作为衡量企业绩效的长期指标代替ROA作为因变量，以此验证企业研发投入是否对企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间关系产生中介效应。鉴于篇幅有限，稳健型检验的表格数据省略。

其中检验1中F-statistic数值为7.1，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)说明回归方程有显著意义；R-squared值为0.855，可以得出结论管理团队人力资本与代表企业绩效的长期指标托宾Q具有较好的拟合性，拟合度较好；Durbin-Watsonstat值为2.29，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好的解释企业管理团队人力资本与企业长期绩效之间的关系。检验2中F-statistic的数值为5.1562，可以通过分析结果判断该模型均通过了F检验(方差齐性检验)，说明回归方程有显著意义；R-squared值为0.813，可以得出结论制造业企业的研发支出强度、管理团队人力资本与企业长期绩效具有较好的拟合性，拟合度较好；DurbinWatsonstat值为2.09，我们可以认为该模型的残差是符合正态分布的，上述模型可以很好地解释企业管理团队人力资本、企业研发投入及企业长期绩效之间的关系。

通过上文分析可知，所有结果均支持了本文提出的企业研发投入是中介变量的假设，表明企业管理团队人力资本和企业研发投入均对企业绩效产生作用，企业研发投入在企业管理团队人力资本影响企业绩效的过程中担任部分中介变量，承担中介效应作用。这有助于我们深入认识企业管理团队人力资本与企业绩效之间的作用机理，逐步揭开了企业管理团队人力资本与企业绩效之间的黑箱。

五、结论与建议