简述一般规模经济理论范文

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【关键词】企业并购；动因；理论

一、企业并购的概述

并购的内涵非常广泛，至今国内外学者对此仍未形成一个统一、权威的概念，不过总体看来，各种解释在本质上基本一致，区别在于阐释的角度和侧面不同。并购（M&A）是兼并（Merger）与收购的简称，兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为，而收购（Acquisition）是指一个企业以某种条件取得另一个企业的全部或大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。这里，“以某种条件”常表现为现金、证券（股票、债券）或二者的结合。

按照并购双方的行业性质，并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购（借壳上市大多数都属于混合并购）。企业并购涉及的理论主要有协同效应理论（经营、财务和管理），委托理论，税负利益理论，战略发展理论（多元化），市场势力理论和资源稀缺理论等。

二、企业并购的动因与理论阐释

企业并购的根本动机在于企业追求利润的最大化或实现股东财富的最大化。企业并购的另一重要动力在于激烈的市场竞争，寻求发展壮大的企业可通过内部扩张和对外并购两种方式来实现自己的目标。内部扩张需经历一个缓慢发展的过程，而对外并购可以比较迅速完成预期目标。追求市场份额，实现规模经济是企业并购的基本动因。支持企业并购的人常以并购会带来协同效应（Synergy）而作为赞同并购的理由。并购产生的协同效应主要包括经营协同效应（Operating Synergy）和财务协同效应（Financial Synergy）。企业并购已成为企业发展战略中越来越重要的组成部分，不同行业的企业的具体并购动因也各不相同。

（一）规模经济的动因与理论阐释（横向并购）

在经营领域，通过并购可以实现双方企业之间的优势互补，扩大生产规模，降低生产成本，提高竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应；在财务领域，可充分利用未使用的税收利益和债务能力；在人事领域，可吸收关键管理技能和优秀人才等。

规模经济指随着企业生产经营规模的扩大，企业收益不断增加。具体指企业规模增大时，单位投资可获得更高的经济效益，也可以是，企业规模达到某一水平后，单位成本的下降。规模经济又划分为工厂规模经济和企业规模经济。新古典经济理论主要从技术和成本的角度来解释企业并购的动因。在工厂规模经济层面，企业可通过兼并对工厂的资产进行补充和调整，或有效解决由专业化引起的各生产流程的分离，充分利用生产能力。在企业规模经济层面，企业通过兼并壮大规模，采用新技术、更好控制生产成本、改进与政府的关系，从而提高企业生存发展的能力。

规模经济并不是规模越大越经济，当规模达到一定程度时，可能降低管理效率，增加管理成本。新古典经济理论对规模经济的论述适用于企业横向并购的解释，企业为了获得规模经济就有动力扩大企业的规模，而扩大企业规模较快的方法是企业并购。

（二）交易费用动因与理论阐释（纵向并购）

交易成本理论起始于科斯，而后在威廉姆森等人下得到进一步发展。该理论认为，企业并购在于效率方面的原因。具体说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目的是降低交易成本。该理论借助于“资产专用性”、“交易的不确定性”和“交易频率”三个概念，对纵向并购给出了比较合理的解释：当交易所涉及的资产专用性越高，不确定性越强，交易频率越大，市场交易的潜在成本就越高，纵向并购的可能性就越大；当市场交易成本大于企业内部的协调成本时，纵向并购就可能发生。科斯认为，企业是市场机制的替代物，企业和市场是资源配置的两种可以相互替代的手段。

根据科斯对企业性质的认识，可认为纵向并购的动机在于降低交易费用，边界条件是降低的交易费用与增加的行政组织费用相等。此后，其他学者对该理论进行了拓展。不过，交易成本理论不能合理地解释横向并购和混合并购的动机。

（三）多元化动因与理论阐释（混合并购）

多元化经营战略是指企业采取在多个相关和不相关的领域中谋求扩大规模从而占取市场创造效益的长期经营方针。多元化又分为相关多元化和非相关多元化。对相关多元化的解释较多地用到范围经济的概念，非相关多元化一般出于寻找新的发展机会的考虑。

企业进行多元化经营的原因主要有：充分利用企业的现有资源和剩余生产能力，增加相关产品种类而形成的“广度经济”，降低风险实现多元投资组合的综合效益，寻求企业成长的新空间。该理论的解释多适用于混合并购。

（四）其他动因与理论阐释

除上述并购理论之外，西方学者试图从其它角度来揭示隐藏在大量并购活动之后的真正动因。

1、价值低估理论

该理论认为并购的发生主要在于目标企业的价值被低估。通常采用两种比率来衡量公司价值是否被低估，一种是托宾比率（即市场价值与重置成本之比），另一种是价值比率（即市场价值与资产的账面价值之比）。当目标企业的价值被低估时，就会出现有竞争实力的企业采取并购手段，取得对目标企业的控制权。

2、市场势力理论

该理论认为并购活动的主要动因在于通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，通过利用目标企业的资产、销售渠道和人力资源等优势，实现企业低成本、低风险的扩张，可以减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，保持长期的获利机会。该理论的核心观点是增大企业规模将会增大企业势力。

3、资产组合理论

该理论借助资产组合假设，认为市场环境是不确定的，为了降低和分散风险，企业通常采用混合并购的方式，实现多元化经营。

三、小结

企业并购的最根本动因在于股东价值最大化。在内因和外因的交互作用下，企业并购是一个多因素的综合平衡过程，既有有利因素影响，也有不利因素影响。因此，在做出实际并购决策时，企业要结合自身的特点进行全面的分析和论证，明确并购动因，对并购绩效做出正确客观的评价。

参考文献：

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关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）01-0051-03

20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。

一、企业多元化经营与企业核心竞争力

自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默 (G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。

著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。

1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构――工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。4个阶段的公司战略可简述为：第一，数量扩大战略；第二，地区扩展战略；第三，垂直一体化战略；第四，多元化经营战略。

在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部――简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。

二、 企业实行多元化的诱因

（一） 以多元化寻找新的利润增长点

追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国也存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大，为企业提供了“非相关多元化”的机会。与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。

中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等彩电行业就处于亏损状态。追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前，中国房地产行业的平均利润率可以高达40%，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。

（二）新机会的掌握

企业走向多元化或进入新的经营领域，主要是在现有经营范围外发现了新的成长机会，或是在现有事业领域中发现其一部分有特殊的潜力。这些新机会，必须以独立的组织和不同的战略，给予特别的关注，否则将无法有效掌握。

所谓“现有经营范围外新的成长机会”，通常是指在目前所经营的事业领域之外发现了获利的机会，这些机会至少表面上看来与现有的产业或业务并无关联。在这一战略构想下，有时是通过从外界并购现存事业的方式从事多元化。采取并购方式的理由，一方面，可以弥补本身人才与行业经验的不足；另一方面，也可以掌握时效，快速地进入新兴领域。这种纯粹为了追求外在新机会的多元化，通常又称之为“无关多元化”，而无关多元化的风险在于组织自身缺乏掌握机会的能力、条件与人才来经营新的事业。

所谓“现有事业领域中发现某一部分有特殊的潜力”，是指现有的某些业务如果能在战略的权责与战略思考上划分出来，将可使这一部分能享有更多的资源与更完整的行动规划，以期全力掌握这一机会。例如证券业，从全力服务“散户”到重视法人，从传统下单到网络下单，都表示了原有战略架构的“分化”，许多业者已经通过这些业务与组织的重新划分来掌握新的机会。如果同时存在着几个平行的战略责任中心，高层就得开始以总体战略的架构来思考。

（三）协同效应的追求

所谓协同效应的第一种说法是指当进入新的事业领域时，由于本企业或集团已有某些资源或经验，可使其在新领域中拥有较为优势的地位。另一种说法是，当两个不同的事业单位，业务有共同性，因而得以产生若干竞争优势。因此，协同效应的意义与做法可以从两个方面来谈，一是“能力的转移”，二是“价值活动的共享”。在一项多元化行动中，这两种协同效应很可能同时出现。

1、能力的转移。企业的能力可以表现在许多方面，例如：服务、技术、品牌形象、外界关系、财务、管理等等。这些能力如果可以有效转移到新的事业单位或新的地区，则在新的经营领域里，本企业即可比同业拥有更多的竞争优势。有些企业先掌握了一些与众不同的核心能力，然后以这些核心能力或特有资源为基础，不断地发展新的相关事业，以充分发挥其原有的优势，这种战略构想也是着重在能力的转移。

2、价值活动共享。各事业单位经营领域虽然不同，行业与客户也不一样，但仍能凭借共用一些活动或设备而产生协同效应。例如：各事业单位可以共同采购，获得采购上的规模经济；可以共用经销商，获得更佳的交易条件。此外，共用研发成果、行政关系、品牌形象等，都可能是协同效应的来源。共享价值活动，固然可以得到一些竞争上的利益，但这些共同活动中，资源的配置、分担成本，以及各事业单位间享受协同效应的优先顺序等，所带来的潜在矛盾与冲突，也必须慎加管理。

（四）生命周期的交替

产品有生命周期，产业亦有生命周期。无论周期长短，大部分产业皆不能避免“初生、成长、成熟、饱和”等几个阶段。如果一家企业专注于少数一两个产业，即使长久以来在行业各种战略作为都十分有效，但终究不能逃过行业日渐饱和的命运。为了组织的永续生存，总体战略上就必须在原有的事业完全饱和与衰退以前，即设法进入较新兴的产业。然后以原有事业的资金、技术、人才、管理，或形象、关系等为基础，使本企业在新的领域中能居于更有利的地位。而且就整个企业来看，“老”、“中”、“青”各代事业分别应有恰当的比率，才能充分发挥相互支援与资源传承的作用。这样的战略构想，称为生命周期的交替。

生命周期的交替有时并不限于不同行业之间。有些企业虽然经营的行业不变，但投资与经营的地区却逐渐向更新兴的地区或国家发展。其背后的战略构想也是一种生命周期的交替。

三、中国企业多元化发展的新思维

进入20世纪90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。1992年后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为，到90年代末期，多元化经营形成。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。进入21世纪之后，中国企业多元化经营受到许多严厉批评，原因是多元化发展战略实施企业大多成少败多。对于中国企业，我们不能以一种简单的甚至不合适的西方理论工具和思想复制了事，而是应该从多个视角、运用不同方法进行理解、归纳和总结，寻找务实的可执行性的发展战略，总结数十家成功开展多元化企业的经验，可以发现，成功的多元化需要做好以下几个方面的工作：

1、根据国家宏观经济环境和政策进行分析，制定企业的发展战略；

2、围绕企业核心竞争力制定和实施多元化战略；

3、利用集团公司的品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；

4、吸引高级管理人才和技术人才，在集团内部形成干部培养机制；

5、基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；

6、通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。

总之，多元化并不是企业不可逾越的雷池，关键是企业能否清醒地审视自身的能力条件，选择适合的多元化路径。只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现企业的远大追求。世上没有最好的战略和最坏的战略，只有适合的战略与不合适的战略，找到适合自己的战略路径就能取得成功。

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