建设工程项目管理范文
时间：2023-03-20 07:37:45
导语：如何才能写好一篇建设工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1、工程项目管理综述
项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体，在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。
工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
2、建设工程项目管理方法的层次性
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。
3、建设工程项目管理的思想性方法
项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。
工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例（如战国李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等）都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。
工程项目管理还有一些其他思想如控制性、目标性、柔性、团队性等，但它们都是系统思想的延伸，是以系统思想为基础的。
4、工程项目管理的技术性方法
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
4.1 项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。
项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。
4.2 项目过程管理方法
项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。
（5）风险管理：项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、概率分析（决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析）方法，各自从不同视角对项目风险作出评价。
4.3 项目综合管理
项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。
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【关键词】建设工程；项目管理；优化管理
作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理工作中加强建设工程项目管理的优化管理，对建设工程项目进行正规化、标准化、科学化管理，只有这样才能使各项工作有条不紊，顺利进行。
一、建设工程项目管理优化管理的重要性
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，它对提高工程项目的经济效益、社会效益和环境效益均具有重大意义。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。同时加强工程项目管理是市场竞争的需要，是加速社会主义建设的需要，是实现现代化的需要，是提高企业综合素质和经济效益的有效途径，因此加强建设项目管理优化管理应该成为工程管理者日常工作的重心之一。
二、建设工程项目管理中存在的问题
1、建设工程项目管理的观念淡薄
目前建设工程项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益还没有完全被社会所认识，许多业主认为只要能够解决建设工程技术方面的问题，就没有必要聘请专门的项目管理公司来进行管理。建筑企业只重视建设工程的建造过程，而忽视了真正的项目管理，创造项目产品的过程只能保证建设工程的功能、特性和质量，却不能保证项目整体的效率和效益。
2、建设项目决策者缺乏决策的科学性
决策者在建设项目施工管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是建设项目成功的关键因素。而当前的建设工程项目管理现状说明，这方面做得还是不够，在现实项目管理中花钱买教训的情况不在少数。还有的项目决策者在决策时并没有倾听别人的意见，同时决策时也没有从建设项目总体的大局出发，因此在决策时经常会出现决策缺乏科学性。
3、项目管理模式比较单一
我国的建设管理高层采用的还是传统的方式进行生产管理，项目管理人员依然是固定的建制组织，主要的管理模式多数还是传统的设计一招标～建设模式（DBB模式），管理模式比较单一，并且在实际的项目管理工作中也没有结合公司自身的发展状况，生产和管理不配套，导致项目的承建单位不能及时拥有一定数量，一定功能的机械设备和其相关的生产设施，最终，不能发挥最大的效能进行生产创造。
4、企业缺乏高素质人才，项目管理水平比较落后
在我国的项目管理企业中， 普遍缺乏具有组织大型工程项目管理能力和经验， 能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、成本、材料、风险全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。目前的项目管理人员大多是凭多年的施工经验积累，专业素质相对较低，这就导致了项目运作的无序性，远远不能满足我国项目管理发展的需要。
三、建设工程项目管理创新的策略
1、增强项目管理观念，建立完善的法律法规体系
首先必须要转变建设工程的管理者项目管理的观念，深刻地认识到项目管理在建设工程建设中的重要作用，使建设管理者都积极采用和推广项目管理。同时建筑市场上的相关部门还必须要逐步建立与健全有关的法律法规体系，利用法律法规的约束力强制推行专业的项目管理规范，规定项目管理的范围，并确保执法必严、违法必究，逐步规范工程项目管理的市场。
2、建立和完善新的管理模式
首先要对对项目管理体系进行相应调整，让其具有生产力可调控，适应建筑市场总体发展趋势的特点；接着要对各职能部门也应该进行整顿，需要让各部门相互独立，又是一个统一的整体，这样才能真正的便于各层面的管理，分工合作，条理清晰，不会出现混乱的局面，用责任制进行人员事物的管理，这样不仅对整体管理强度加大，而且效率也有了提升。要让科学贯彻整个行业，最后应该学会引进技术，还要会用，这样不仅能改变施工计划不确切的问题，还能解决其他方面的材料调配，资金链畅通等问题。
3、招纳项目管理人才，提高项目管理水平
建筑企业必须要建立一支高素质、高水平的项目管理人才队伍，拓宽人才引进渠道，加强人才的引进和培养，强化人才的教育与培训，提升项目管理人才的知识水平与能力水平。同时建筑施工企业应该向工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建设工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念，能够使项目管理人员使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系，提高项目管理水平。最后建筑施工企业还必须要加强复合型人才的培养，尽量使管理人员既懂管理又懂技术，技术与管理相结合，提高项目管理效果。
四、结束语
建设工程项目管理对于建筑企业的生存与发展具有十分重要的意义，因此，建筑企业必须要加强建设工程项目管理的优化管理，在最大程度上保证项目管理的质量，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王炳义.浅议建筑工程项目管理的现状及其对策[J].大观周刊，2011（32）
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[4]王笑藏.我国工程项目管理的现状与对策分析[J].中小企业管理与科技，2011（3）
[5]何永杰.简析我国建设工程项目管理的发展趋势[J].城市建设，2010（13）
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关键词：建设工程，项目管理模式，选择
中图分类号：TU198文献标识码： A
1、前言
建设工程项目是指投资者以一定数量的投资， 进过前期策划、设计、施工、验收等一系列过程，在一定的时间、资源、质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性活动。 建设工程项目管理模式， 是指按客观经济规律将管理的建设工程项目作为一个系统，为了使系统能够正常运行，并确保其目标的实现,而运用的项目组织和管理方式。
2、建设工程项目管理模式发展研究
在建设工程项目管理的发展过程中， 为适应不同工程的特点，产生了多种项目管理模式。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。
2.1 DBB 模式。 DBB 模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build），这是一种传统的建设工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款工程项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）的建设工程项目多采用这种模式。 该模式长期广泛的在世界各地被采用，因而管理方法比较成熟。 我国第一个利用世行贷款项目—鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我国又称之为“工程总承包”或“交钥匙工程模式” 模式， 即设计－采购－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，从设计开始，经过招标 ，委托一家公司对设计-采购-建设进行总承包。 在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式， 有工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我国也称为项目管理承包 （Project－Management－Contractor），即业主聘请专业的项目管理公司 ，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。 由于PMC 承包商在项目的设计 、采购 、施工 、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此 PMC 模式具有较大的灵活性。
2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 运营 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在这种模式下，政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。 在我国，第一个参照 BOT模式建成运营的是深圳沙角电厂 B 厂。
2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 称 阶 段 发 包 方 式 ， 即 建 设 － 管 理（Construction－Management）模式。 业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的 CM 经理参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和产生诉讼，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
2.7 项目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 项目控制模式(Project－Controlling)是适应大型建设工程发包人高层管理人员决策需要而产生的。 项目控制模式是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3、如何选择建设工程项目管理模式
长期以来，国内传统的工程项目管理大多是建设单位通过组建一个临时性部门(如基建办、筹建处、指挥部等)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理。近年来，随着我国经济的快速发展，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，这就要求我们懂得如何在现有的建设工程项目管理模式中选择适合自身发展的模式。
3.1 根据工程项目规模的不同进行模式选择 。 工程项目在规模上的差异导致各方面的差别也很大， 与传统的中小型工程规模相比，规模较大的工程项目具有投资大、风险高、影响深远的特点。这些特点决定了大型的工程项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式。传统的中小型工程为此，有必要采用与中、小型建设工程项目不尽相同的管理模式。
3.2 根据投资主体的不同进行模式选择 。 当前我国建设工程项目的投资主体大体上可以划分为两大类：一是以国有控股投资为主的国有开发 (投资)； 二是以民间投资参股或控股为特征的混合所有制开发。 根据两类投资主体不同的特点、行为方式和业务范围，分别选择不同的项目管理模式。 具体来说，对于国有控股为主的开发投资建设的工程项目，应该在现有主导模式的基础上，逐步实现投资与建设的分离。对于民间投资参股或控股的投资主体而言，并结合中国国情，更多地开展项目管理模式创新，形成具有中国特色的建设工程项目管理模式。
3.3 结合国外的先进管理经验进行模式选择。 在国际上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成为一种国际潮流。 国内的建设工程项目可以通过开展模仿创新，发挥各种模式的优点，通过借鉴国外的先进管理经验和管理模式来寻求适合自身项目的管理模式。无论选择怎样的建设项目管理模式，都要加强参与各方的理解和信任，相互合作，营造和谐的工作环境。 我们要抓住机遇，在总结我国工程项目管理模式的基础上积极汲取国际先进的管理实践经验，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的推广和应用。
4．结语
完成一个建设工程项目，能否创造出可观的经济效益，很大程度上取决于该项目的管理模式是否成功。 随着经济的高速增长和科学技术的迅速发展，一个成功的项目管理要求也越来越高。 因此要从管理的观念、方法、组织和手段方面的积极创造条件，建立科学、合理的建设工程项目管理模式，带动和促进我国建设工程整体管理水平的提高，最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。
参考文献
［1］田元福.建设工程项目管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社[M].2005.
［2］季同月.业主方工程项目管理模式的选择方法[J].2008.
［3］马广和,王成业.谈水电工程项目管理模式的选择[J].
［4］夏志坚,蔡凡.工程项目管理模式发展分析及应对策略[J].2008.
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关键词：建设工程管理委托合同
中图分类号：C93文献标识码： A
一、建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发（关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见）。指导意见对工程项目管理的界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，我们认为，项目管理是受业主的委托，按照合同的规定，代表业主对工程项目的总承包和或专业承包进行管理并提出相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理也区分为不同的类型。有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方面和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方面通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或莫些内容提供管理服务并承担相应的责任。
二、建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、项目前期策划：工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、设计管理：时间管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。在工程项目管理工程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建结构设计与装修设计的衔接；从技术角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、招投标管理：制表工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。
4、合同管理：合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。
5、变更管理：在建设工程实施工程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效的预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制，在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核技术变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理：对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系
7、投资管理：投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理：建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即是性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文件、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理：根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
三、签署项目管理委托合同的注意事项
在确定采取委托项目管理企业负责建设工程项目管理模式后，业主方可通过招标选聘专业的项目管理企业，并签署项目管理委托合同。为明确业主方和项目管理企业的权利义务关系，在签署项目管理委托合同同时应注意如下问题：
1、项目管理企业的资质
项目管理工作涉及建设工程的设计、施工、招投标等各项内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。而且，国家有关主管部门对招投标等工作提出了专门的资质要求，故在选聘项目管理企业时，应注重对企业相应技术能力和资质的考察。
针对目前国内建设工作设计与施工在衔接上存在的问题，以及设计在建设工程中的基础性作用，建议选聘项目管理企业时注重对设计能力的考察。而这也是目前国内项目管理企业中较为薄弱的环节。
另外，考虑到国内建筑市场中项目管理企业起步较晚，发展还不成熟，很难找到精通建设工程各方面技术环节的项目管理企业。在此情况下，可以考虑选聘不同的单位负责不同技术环节的项目管理。不过，若由业主方分别选聘不同项目管理企业，必然导致各项目管理企业之间的责任划分不清，从而影响工期、无法实现项目管理的目标。对此，建议实行总包制
度，即业主方仅选聘一家实力较强的企业作为项目管理企业，对于特殊技术环节需另行聘请其他单位提供技术服务的，经业主方要求后项目管理企业应单独聘请专业单位负责，并由项目管理企业统一负责有关专业单位的管理，统一对业主方负责。
2、项目管理服务的内容
项目管理服务的具体内容是项目管理服务合同的主体内容，业主方和项目管理企业应根据建设工程的具体情况，协商确定项目管理服务，并明确约定于合同中。上文简要介绍了项目管理的有关内容，具体到各项目而言，可以根据业主方的要求和项目的具体情况予以调整，力求全面、准确。
3、权利和责任划分
为明确业主方和项目管理企业的权利义务和责任，调动项目管理企业的工作积极性和主动性，应在项目管理服务合同中明确划分业主方和项目管理企业的权限和责任。根据项目合理的基本特点，一般业主方应主要负责项目的投资控制和确定使用功能，而项目管理企业应职业发展处理建设工程的工程技术事宜，并一定程度上对工期质量负责。为了充分利用项目管理企业的作用，加快工期、节约投资，应尽量扩大项目管理企业在工程技术方面的权限，减少业主方的审批事项。
鉴于我国建筑市场中的业主的强势心里和社会信用缺失，实践中业主方在委托项目管理过程中，常常对项目管理企业的权限予以过多限制，无法调动项目管理企业的积极性和工作责任感，无法充分发挥项目管理的作用。基于此，我们建议业主方应尽量加大授权范围，将招投标、签约、工程变更、工程款的审核支付、工程预算等工作委托予项目管理企业执行，同时，为保护业主方的利益，业主方可通过如下方式加强监督：
①完善项目管理签约的汇报制度。应明确约定项目管理企业的定期汇报和重要事项的汇报制度，为业主方进行监督提供条件；
②业主方可派人参与项目有关重大事项（比如总包方的招标、关键设备和材料采购等）的全过程，实施全程监督；
③明确约定业主方的最终决定权。一方面，对于投资变更和使用功能调整等有关重大事项，应由业主方书面确认后方可实施；另一方面，业主方在监督过程中拥有对项目管理企业行为的否决权。
4、项目管理服务期限
建设工程项目的特殊性和复杂性决定了工期的不确定性，由此必然导致项目管理服务期限具有较大的不确定性。一般而言，项目管理服务期限应以完成项目管理服务内容为准。项目管理企业提出服务期限的根本目的在于确定服务费用问题，即，在建设工程工期超过预计工期的情况下，是否需要增加服务费用。
与工程咨询服务不同，建设工程项目管理服务合同中，项目管理企业拥有较大的权限，相应承担较大的责任和义务，其中保证工期是项目管理企业的重要责任之一。鉴于此，若非因业主方原因导致建设工程逾期，从而导致服务期限延长的，项目管理企业不仅不应要求追加服务费用，而且应该承担相应的违约责任。不过，一般在同时满足如下条件时，根据公平原则，项目管理企业有权获得相应的服务费补偿：
①由于业主方的原因导致工期延误；
②工期延误时间超过一定的期限（如半年等）。
篇5
已不能适应现有市场经济体制的需求。尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程
管理的责任，客观上要求对建设项目实行全过程项目管理。本文从项目管理的重要性、前提条件、暴露的
问题和措施方面剖析建设工程项目的管理。
关键字：建设工程项目；必要性；前提条件；措施
Abstract: With the continuous development of the construction project, the pace of reform in the field of project management also continues to accelerate; the existing project management system can not meet the needs of the existing market economy system. Especially to implement at the construction project legal person responsibility system, to increase the project legal person responsibility for construction project management, that ask for to carry out the entire process of project management on construction projects. This paper analyzed the construction project management from the importance, prerequisites, problems and measures of exposure of project management.Key words: construction project; necessity; a prerequisite; measures
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
随着建设工程的不断发展，工程项目管理领域改革的步伐也在不断加快，原有的工程项目管理体制已不能适应现有市场经济体制的需求。尤其是实行建设项目法人负责制，加大了项目法人对建设项目工程管理的责任，客观上要求对建设项目实行全过程项目管理。
一、加强建筑工程项目管理的必要性
(一)建筑市场逐渐完善、发展的需要
建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高竞争力成为各施工企业的当务之急。而提高竞争力将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高生产效率。
(二)以顾客为中心的市场需要
由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。
(三)建筑企业自身发展的需要
企业要保持持续强劲的发展势头，必须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化施工能力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。
降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它直接发生产值，是企业利润的源泉，因此有效的项目管理显得尤为重要。建筑企业的生产管理必须围绕着各个项目活动进行，对项目生产之外和企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。
二、建设工程项目的管理的前提条件
要取得一个建设项目的成功，有许多前提条件，最主要的有以下四个方面：
1、进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、有可行性的项目目标和计划，做出科学的决策。如果项目选择错误，就会犯方向性、原则性错误，给建设项目造成无法挽回的损失。
2、建设项目的设计(包括生产工艺设计和实施方案的设计)科学、经济，符合要求。
3、高效率、强有力的、高水平、高质量的建设项目管理。项目管理者为决策、设计、实施提供各种服务。他将项目目标与计划和具体的项目实施活动联系在一起，将项目所有参加者的力量和工作融为一体，将建设项目的各项活动按项目管理理论和方法组织完成，最终完成预定计划和目标。项目管理是建设项目进行过程中一个必不可少的、十分重要的方面。
4、有效的、负责的、客观、公正的建设项目监督、监理过程。
三、目前我国建设工程项目管理的突出问题
1、业主方面。工程建设项目主要由各级政府、国营企业或开发商进行，当前流行着“假业主”现象，“假业主”被授予权利而缺乏相应的责任。具体来讲就是缺乏一个有效的监督机制和一套客观、透明、科学的业绩测量评价系统。
2、法律、法规不健全。尽管我国已经有了相关法律、规章，但法律对各方的责任未做具体划分，对建设执法者没有要求，没有划分行政监督责任。同时，“有法不依，执法不严”的现象随处可见。大多工程采用假招标，招标程序还没进行，施工单位已经进驻工地，大搞“人情工程”。
3、不重视项目的可行性研究。可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。
4、监督、监理形同虚设。在整个开发过程中，监理最大的作用也只是在工程完工后，在开发商的竣工报告上签字，“也就是走个程序”。导致监理“监而不理”的一个原因则是工程质监的备案制，备案制导致了政府建设执法部门成为只有权利而无责任的部门。这样就造成了政府执法者权利与责任的空白点，实际上往往是权利放大、责任近乎为零。
四、推行工程项目全面标准化管理的基本框架
依据工程项目管理的全面活动要素，构筑出工作标准、管理标准和工程技术标准三大系列标准框架，以每个系列的每项具体工作、每件具体事务、每种技术要求、每道施工工序为一个小单元，结合本工程项目的特点制定出具体标准。
其中，工作标准主要包括项目部各级各类组织机构工作标准、各项职能业务工作标准及全员的岗位工作标准；管理标准主要针对项目的管理客体，分项制定相应的管理标准；技术标准主要依据所担负工程的施工项目范围，分项分工序制定出相应的施工操作技术规范。三类标准之间相互关联，从而构成一个较为严密完整的项目管理标准体系，使项目的一切管理活动都始终处于标准的控制和调节之下。
五、工程项目全面标准化管理的运作实施
施工管理在创新和应用这一科学管理方法中，着重把握以下三个环节：
1、依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系。
为推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。
2、 加强思想导向，营造良好的实施环境。
一种新的管理方式的实施，须有强有力的思想和组织保证，才能步入正常运行轨道。
（1）正确导向。推行初始，必须针对职工思想出现的各种模糊认识和消极反映，采取多种形式反复宣传实行标准化管理的必要性，以澄清认识，形成共识，营造良好的实施氛围。
（2）强化领导。为使全面标准化管理在工程项目得以有序持久地开展，各项目部都成立相应的组织领导机构，由项目党政主管挂帅，并建立条块分工的职能部门责任制，除认真执行本部门工作标准外，还负责分工范围内有关标准检查落实。力求凡是部门职权范围内的事务，就可以按标准规定自主处置，不一定事事请示领导，从而使标准化管理逐步成为项目管理的主导。
（3）突出重点。
工程项目全面标准化管理涉及面宽，内容广泛，如果没有重点泛泛而抓，往往难以奏效，必须在顾及全面的同时，坚持把对全局影响最大、尚属薄弱环节的管理标准作为重点落实。因此，在制定《工程项目全面标准化管理实施细则》时，主要侧重于管理标准。分列了条目，包括项目管理的主要要素。这些管理标准对实现项目管理目标关系重大，抓好了这些重点，就抓住了关键，带动了全局。
篇6
[关键词] 建设工程；项目管理；模式
一、建设工程项目管理主要模式的优缺点
1.传统项目管理模式。传统项目管理模式即设计一招标一建造模式(Design―Bid―BuildMethod，DBB)。这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作，前一阶段完成后才进行下一个阶段的工作。在项目前期，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期策划和可行性研究等各项有关工作，待项目评估立项后再交由设计方进行设计，在设计工作完成或基本完成后再进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商并与其订立工程施工合同。该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强；各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制：DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理：业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。该模式缺点有：就是建设周期长。因为该模式严格采用设计―招标―施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现问题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。另外在设计阶段，很多设计专业人员为了追求设计效果而忽略了对工程成本的控制，施工阶段的设计变更更是容易引起高额的工程索赔等；在传统的总价合同中，各分包商是与总承包商签订合同，因此业主对分包商的控制能力弱。
2.建筑工程管理模式。建筑工程管理模式(ConstructionManagement)简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。从而采取有条件的“边设计、边施工”的生产组织方式进行施工管理，可以大大缩短建设周期。CM项目管理模式有下列优点：CM模式下采用快速路径法组织设计施工，可以大大缩短工期，这也是CM模式的基本出发点；通过CM单位在设计阶段的作用，可以减少在施工阶段因为修改设计而给工程造成的延误，以及设计变更引起的工程索赔。该项目管理模式的主要缺点是：需要分阶段进行多次招标，加大了协调工作量，工程造价控制相对较难；发包人在选择CM单位时，对CM单位的综合实力、信用情况、风险预测能力等方面也有较高要求。
3.设计―建造模式。设计―建造模式(Design―BuildMeth-od，DB模式)的运作方式为：在项目原则确定了以后，根据项目本身特点，业主通过公开招标的方式确定DB承包人。DB模式是一种简练的项目管理模式，在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用的较多。在这种模式下，业主和DB承包商能够密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。这种模式具有如下优点：使用一个承包商对整个工程项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著缩短工期；减少由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更，可节省成本：DB承包商对整个项目承担责任，当建设过程出现问题时，DB承包商无法在发包人面前推卸责任，业主的利益能够得到更大程度的保障，同时业主还能从包干报价费用和时间的节约等方面得到好处；发包人与承包人直接联系，有利于双方之间的沟通交流，承包人对发包人的指令可以及时有效的作出反应，发包人的意志能够得到准确的贯彻；承包人负责设计、施工计划、组织和控制，因此，可以合理进行工作搭接，开展平行作业，并扩大平行作业的范围，能够有效缩短工期。DB模式的主要缺点是：业主无法参与设计单位的选择，同时对设计细节的控制能力比较弱：由同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡作用。
二、建设工程管理模式的选择
具体地说，在选择项目管理模式时，我们需要考虑项目的复杂程度、项目实施战略、合同方式等方面因素。由于DBB模式、DB模式、CM模式在国际上和国内应用都比较广泛，本文主要对这三种模式各方面的特点进行对比分析，进而将其适合的工程项目一一对应，用表格的方式将不同建设工程项目采用不同管理模式加以归纳。
1.项目复杂程度
项目的复杂程度是确定工程项目管理模式的主要因素之一，因为项目管理模式的适用范围往往是根据项目的复杂程度来确定的。
2.业主的实施战略
项目的实施战略由业主的技术水平、管理能力决定，如果业主自身的技术水平与项目的复杂程度相适宜，且管理能力较强，就倾向于自主管理。反之，就应聘请咨询或项目管理机构。同时，在不同的项目管理模式中，业主责、权、利的分配与风险分担也是不同的。
3.合同方式的选择
合同类型的选择涉及到项目各参与方的利益分配、责任承担、风险分配，以及产生纠纷的解决方法和索赔等问题，因此，合同方式的选择对各方的影响是非常大的，而在客观上不同的管理模式也要求有不同的合同类型相对应。
篇7
关键要：矿山建设；工程项目；管理技术
前言
矿山施工是非常复杂的，影响到施工质量的原因比较多，设计方面的以及施工的工艺和地理环境都会对于整个施工产生比较大的影响。要将多种因素控制好，保证整体工程的质量，就要做好整个项目的管理工作。规范施工的设计以及施工过程，管理要贯彻到整个项目的过程当中。文章就矿山施工的现状进行分析，提出部分问题，但是随着有关部门的重视以及改进措施的积极落实，矿山建设工程管理项目一定会发挥越来越积极的作用。
一、矿山建设和管理的现状
矿山建设工程项目管理是施工管理的一种形式，和制造业等不相同的是，矿山建设工程是以自然资源为生产对象，以资源的合理开发为目的而进行的施工。需要明确的几点是，矿山建设项目是为了企业和社会发展所需要的能源要求，而进行的开采活动。必须要经过国家有关部门的同意，才能进行一系列开采措施的落实。国家部门经过审核之后，会将具体的施工环节交于一定的施工单位负责，但是施工单位要必须要满足限定的实践、质量等约束条件进行一次性的开采。矿山建设工程是针对地下资源的开采和应用，所以在施工中出现的问题也不同于一般的施工问题。矿山建设工程的施工项目管理要贯穿整个施工的过程，所以具体的管理内容很复杂。从项目招标开始，项目管理便要对招标的施工单位进行审核，具体项目投入施工后，还要对整个施工的质量、时间等方方面面进行管理。矿山建设施工中的专业人才缺乏也是建设和施工管理当下亟待解决的问题。因为随着时代的发展，经济的飞速推进对资源的需求量不断增加，又因为人们的就业观念发生巨大的改变。矿山开采的危险系数高、难度系数大等种种原因，使得部分有能力的人都会对从事该项目避而远之。能够从事该项目的多是没有特殊的技能，只能靠这样的项目来进行生活维持。所以在进行具体的施工时，会因为知识技能等的相对缺乏而造成许多安全事故的发生。近几年的矿山安全事故增加，使得国家和社会的有关部门对安全问题的重视程度不断增加。矿山在建设和施工管理过程中，安全问题也被当做重要的内容对待，但是在具体的实践过程中，仍然有亟待解决的问题。即使有了一定的改进措施，但是有力的建议和措施不知道是因为自身的原因，还是负责实践的环境的问题，在实践过程中并没有达到理想的效果，所以对具体方法的研究依旧是相关行业和社会关注的焦点。
二、矿山建设和管理的问题
矿山建设和管理在具体的实践过程中，仍然有亟待解决的问题。但是出现的问题因为实施者的不同，环境的不同而有所不同，所以问题的分析具有一定的不确定性。笔者经过对矿山建设和管理的具体技术要求以及实际的操作进行分析和研究，得出建设和管理中的问题主要有以下几方面：
（一）生态破坏
矿山建设和管理不同于一般的施工和建设工程，就是因为矿山建设和施工的地方主要是针对低下的自然资源。所以为了自然资源更好的使用，对地面上的生态破坏是不可避免的问题。但是具体的破坏也有程度的差别，也有可以进行挽救的方式，但是施工单位许多时候都忽略了对生态的管理。进行开采时，地表植被的破坏并不是不可避免的，因为在进行具体的开采施工时，可以边施工边进行维护处理，将施工中破坏的植被及时的种植和管理，可以在很大程度上减少生态的破坏。另外，开采过后的泥土等，也要进行及时的复垦，可以保持地方生态的相对平衡，也可以减少地方塌陷等生态问题。
（二）管理素质
具体的施工人员在施工过程中的技术水平，对整个工程完成的质量有着重要的影响。但是在实际的调查研究中发现，施工人员的素质很多时候都不符合规定的要求。因为就业观念等的变化，人员进行就业选择时会规避掉部分不热门的职业，缺乏专业知识和技能支持的行业，是无法满足经济发展的市场要求的。管理人员在进行管理时的具体的操作也有着一定的局限性。因为管理的项目和内容较多，所以在实践过程中的具体操作会出现一定的问题。在进行招标时，会出现交情影响。在进行质量管理时，也会想尽一切办法来进行质量处理，规避掉质量的相关要求。但是一系列的管理要求都无法达到规定后，影响的不仅是建设工程的质量，还有建设过程中的安全因素。很多安全事故发生时，就是因为工作人员缺乏一定的安全意识，在危险出现时，很多时候不知道怎样挽救自己的生命，有些不必要的危险甚至是工作人员自己亲手造成的。所以对相关人员的技术培训也成为提高行业质量的重要措施，从方方面面都加强技术和质量管理，才有利于整个矿山建设工程项目管理的要求。
三、矿山建设和管理的建议
矿山建设相关工作。矿山工程和普通的建筑工程不一样，它是资源开发的工程。并且由于煤矿资源储存的特殊性，施工的场地一般都在比较偏远的山区，材料运输不方便，施工难度比较大。在进行施工的时候，要在地下进行作业，如果煤炭资源在是海洋的深处还要进行深水下的作业。所以施工环境条件很差，煤炭资源的开采要对原有的自然环境进行破坏，所以自然资源的恢复也是矿山建设项目当中的一个方面。煤炭资源的开采是有限度的，所以工程包含了开始开采与结束时期的工作。目前随着社会各方面的发展，矿山的建设项目不应该保持原有的水平不变，应该随着时代的进步有着更高的施工水平。取得这样的效果就要加强对于矿产项目的管理工作，应当建立新的制度，新的管理方式，来将工作做得更好。项目管理的相关工作是非常繁杂的，要保证整个项目的经济利益，并且要保证施工的质量和进度。所以对于各项工作要科学地进行安排与管理，矿山的工程要包括土建以及机电安装还有矿建的工作。所以工作量是非常大的，并且整个工程施工的时间比较长，所耗费的资源和资金也比较多。而管理对于矿山工程是非常重要的，作为危险突发事故频发的施工，安全也是管理工作的一个重要方面四、矿山工程管理的方面
（一）要对进度进行把控
在实施进度管理的时候，要先有所计划，然后按照计划进行施工，在施工的过程中要进行检查，有问题的要及时处理。按照这个过程来将整个施工的进度进行规划。在施工的时候要对于施工的情况进行检查，有不符合规划的情况，要找出原因并且进行及时的调整，确保最终的施工能够按照计划完成。但是由于进行矿山项目的影响因素比较多，难免会有进度上的问题，所以在制定进度的时候要有动态的变化，这样在实际的施工和进度的规划不符合的时候，能够有所依据的进行调整，保证最终的竣工能够按照计划完成。计划的制定是整个施工工程中的行为依据，所以在进行计划制定时一定要有整体的眼光和看法，在进行计划制定时便对可能出现的问题进行解决，可以在很大程度上减少具体施工时的问题处理难度，也可以使得矿山建设工程项目管理的问题能够尽可能的少出现，提高整个工程建设的效率和质量。对进度进行管理要有一定的制度的依据，有了规范才能够将工作做得更好。对于施工单位的权利和责任要明确，有些队伍如果工作滞后的话，要对其进行惩罚。有的队伍的工作提前完成，在保证施工质量的前提下，可以进行奖励。对于一周、一个月、一个季度的工程量进行检查，看是否完成了相应的规划。由于矿山施工在短时间内的工程量变化比较大，所以进行检查的时候可以按照最短时间两周为单位。
（二）对于矿山施工的质量的管理
在管理工作当中，要对工程的质量进行评估，以及改进的效果进行检查。看工序的质量是否合格，不能忽视细节，在细节中把握整个施工的质量。矿山的施工质量是非常重要的，由于其危险性比较高，所以对于质量的把控也就是对于安全的把控。
（三）对施工现场的安全进行管理
在施工之前就要对操作人员进行安全意识的教育，不是专业人员还有没有通过考核的人员不能到现场参加施工工作。不同的工种的操作人员要经过培训，如果没有岗位的合格证书的话不能上岗。管理人员要深入现场进行安全问题的管理。在进行一些特殊的工作的时候，比如说是安装风水管路以及模板的作业，要有安全带的保护。绞车在通过吊盘或者是封口盘的时候要缓慢。物料上升的时候，重量不能超过标准，否则掉落下来会伤及到人。
（四）提高整个队伍人员的素质
作为施工单位，要有意识的对他们进行教育，从本身提高安全意识才是保证自身安全的最根本的办法，在进行作业的时候，要将安全带安全帽等相关的保护设施配置完好。并且相关单位应该对操作人员进行技术上的培训，使得操作更加规范。作为管理人员，应该监督整个环境的保护措施是否达到标准，保护的设施是否完善。管理人员要保证整个队伍的稳定性，监督对于工人的工资是否按时发放，这样工人才能够安心地进行工作，给工人创造一个比较稳定的工作环境，有利于工作的顺利实施。五、结束语矿山施工牵涉的方面比较多，管理工作也比较多，所以制定完善的制度是非常必要的，按照制度有条不紊地进行管理，才能保证工程的质量和进度。并且随着社会各方面的发展，社会对于矿山施工的关注度也比较高，但是还是有安全事故的发生。所以相关的企业和单位应该从自身着手，提升管理工作的水平。矿山建设工程时许多经济发展行业的基础，对矿山建设工程项目管理的质量可以影响经济发展的水平，是时代和社会发展的要求。
参考文献
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[4]华毅.煤矿工程项目管理的若干问题分析[J].城市建设理论研究,2013,(6).
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【关键词】安置房；项目管理；实施过程
【中图分类号】 F407.9【文献标识码】B【文章编号】1672-5158（2013）07-0293-02
1.引言
如今，我国的城市化进程不断加深，其基础和前提就是城市建设，在城市基础设施的建设过程中，拆迁安置工作又是一项易引发社会矛盾的敏感环节。所以，为了被拆迁人民的切实利益不被侵犯，同时保障城市基础设施建设的正常进行，许多城市都开始实施安置房建设工程[1]。在市场经济蓬勃发展的今天，大家对拆迁安置房这一产品的要求也在不断提高，不但要求产品的质量满足需求，还要求生产进度符合工程要求。而因为拆迁安置房的特殊性，工程要求的建设周期较短，普通的企业管理模式已经无法适应当今市场和安置房的建设要求。为应对日益激烈的市场竞争，房地产开发企业开始对拆迁安置房实施工程项目管理[2]。
2.拆迁后安置房项目的定义
所谓安置是指对受项目影响的人员进行生产或者生活上的安排，并使其从项目中受益。拆迁安置房是配合城市改建项目、保障拆迁安置居民住房而定向开发的商品房。而拆迁安置房项目则是指在一定的时间、费用和质量要求下，完成拆迁安置房建设并移交的一次性任务的集合。对于这些任务的管理，即是拆迁项目管理。
拆迁安置房项目既属于工程建设项目，又有别于一般的工程建设项目，其具有以下不同特征：
① 安置房建设与拆迁工作具有极强并行工程的特点，这就要求对关键时间节点进行较严格的设计和控制；
② 拆迁安置项目的政策性极强，要从“形象工程”的高度做好对项目的定位工作，严格把好项目质量关；
③ 拆迁项目工作是系统工程，项目范围中不但要考虑拆迁和安置等子项目，也需要对公共配套基础设施建设和管理等内容进行认真策划；
④拆迁安置项目生命周期较长，具有从规划、设计、实施、交付到物管全部过程，因此，前期物业管理也需要纳入项目整体管理范畴。
由以上几点可以看出，只有正确理解拆迁安置房的主要特征，才能保证工程项目的顺利实施，才能达到预期的总目标。
3.安置房建设工程项目管理
项目管理的内容可由多角度多方面进行描述，美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）根据项目管理的概念和涉及的管理范围，将项目管理归纳为九大知识体系：项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。
所谓拆迁后安置房项目管理，是指房地产开发企业根据经营战略和内外部条件，以完成项目合同和实现企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对拆迁安置房工程进行全过程、全方位地计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。
安置房项目管理的对象是拆迁后安置房项目，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收、前期物业管理及保修等阶段。因为项目管理内容是一个长时间的有序过程，并且随时间推移，项目管理内容随之变化，并且不同的管理阶段之间管理的内容差异很大，所以，必须进行有针对性地进行动态管理，以使资源最大优化组合，提高项目管理效率和效益。
4.安置房项目管理实施过程
4.1 项目策划管理文件的编制
项目实施前，进行项目管理文件的编制，并将其作为项目管理的指导性文件。该文件的编制和校对审核一定要于项目实施之前完成。具体内容如下：
① 编制《项目管理实施方案》，是为了确保项目管理目标实现的指导性文件，其内容分别包括：项目管理概述、项目概况、项目管理全过程管理的范围以及工作内容、项目管理目标、项目管理组织机构人员配备极其职责、项目管理流程、十五项项目管理制度和项目实施工作重点等内容。
② 编制《委托项目管理合同》，其是建设方与项目管理方之间相互约束的文本依据，由一下内容组成：标准条件、建设工程委托项目管理合同、专用条件等。
③ 项目管理部和总包单位共同起草签订《施工现场管理协议书》，由以下内容组成：管理协议书、施工阶段奖罚措施、施工阶段考核细则等。
④ 编制部门工作细则，包括综合管理部工作细则、分计划合约部工作细则、技术管理部工作细则等内容，该细则是现场管理机构内部管理性文件，其规定了各部门的职责范围、员工行为准则以及工作指南等内容。
⑤ 编制监理文件。该文件是作为确保监理工作目标实现和指导监理工作开展的指导性文件，包括以下几部分内容：《监理规范》、《监理细则》、《旁站方案》、《现场监理管理制度》等。
4.2 项目施工前准备工作管理
在项目施工实施之前，根据编制的《项目管理实施方案》，应首先启动综合管理部的工作程序。项目管理部门须派遣专人与相应的政府部门沟通协调，如环保、规划、建设局、人防、消防、质监、建设管理等部门，并办理相关报批手续。在此同时，与电力、自来水、通信、勘察、设计、审图、检测、煤气灯单位沟通，并签订相关的合同。前期需办理的手续为：项目立项、规划许可、施工许可、施工图审核、质量监督、安全监督等。
4.3 勘察、设计阶段管理
技术管理部门根据设计院完成的设计草图，对建筑物内部布置的使用功能、构造效果、每一户的建筑面积、材料设备的选用、设计的性价比等进行全面系统的技术经济论证，且要做出书面审核意见书，报之于设计院，来进行设计调整以形成正式施工图。并将施工图送至审图中心审核，重新报设计院进行调整。在施工开始前，组织设计交底工作。
4.4 招标管理工作
计划合约部根据规划出的平面布置图并结合现场厂貌，同时考虑到施工和管理方便，对整个施工建筑物进行标段划分，经充分论证合理后，由造价编审工作人员根据划分标段进行标底编制，相关招标文件则由公司招标中心进行统一编制。为确保招投标工作的公正、科学、规范，组织招标资格预审、召开标前会议、确定招标定标期限。招标工作结束后，经草拟、评审后，编制《建筑工程施工合同》，经反复审查后，与施工单位鉴定《施工合同》。
4.5 造价工作管理
项目管理部从设计文件控制、工程招标、施工阶段跟踪审计、竣工结算等方面着手，并制定严格的控制措施：① 分部工程累计低于5.0万元的不签证，施工措施费已编入招标文件的不签证，材料价格上涨幅度低于10%差的不调整。② 合理优化设计文件，在不影响使用功能与工程质量的情况下，选用部分低价材料、工艺到工程中，从而达到降低成本的目的。③竣工结算时，以《施工合同》以及《招标文件》为依据，严格控制不合理造价。
4.6 进度管理工作
进度管理工作是项目管理工作的主线，首先，在工程招标工作时，将工期目标和违期处罚措施纳入招标文件中；其次，制定诸如基础、综合管线、景观绿化的阶段控制目标，并实现过程跟踪监督；再次，采用经济的手段来调动施工企业的积极性，若提前完成阶段计划，则工程支付款可超过施工合同一成支付；最后，综合管线提前介入，即改变了以往施工队伍撤退后再投入管线、道路施工的施工方法，在外墙脚手架拆除后，小区道路即迅速展开施工，从而提高了管理效益。
4.7 工程质量管理
工程质量管理是项目管理工作中的重要环节，而检测质量控制成败的最好评价是住户入住后的投诉情况。在实施质量管理的过程中，需要做到以下几项：① 强化监理责任，监督规范验收。在基础和主体施工阶段，技术管理人员和监理人员一起参加验收工作，帮助检查出施工过程中没有发现的工程质量问题。②在主要的工序进行施工之前，要求施工单位先进行样板施工，经检验合格后方可进行大规模施工，以此确保工程质量的稳定。③推行分户验收工作，在住户入住前将质量通病全面解决，减少住户入住后的投诉以及维修工作。
5.结束语
本文通过对拆迁安置房工程项目管理工作的做法的阐述，使人们能够切实理解、接受工程项目管理，并希望本文能对推进城乡一体化、城市现代化工作提供些许参考。
参考文献
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关键词: 建筑工程；项目管理；施工管理
1前言
建设项目管理是为实现项目要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调，其内容是研究如何高效益地实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规划进行有效地计划、组织、协调和控制。由于建设项目是一次性的，故项目管理需要用系统的观点、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。
建设项目的生产要素包括有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体的多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，建设项目管理是具有系统管理的特点的。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
2建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。
2．1成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：
（1）成本最低化原则
施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
（2）全面成本控制原则
成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
（3）动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
（4）目标管理原则
项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。
（5）责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2．2进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
2．3质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
（1）人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。
再次，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取、调动能动性是付出。但绩效评估不是万能的，原因很简单，因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
（2） 材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。
材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
（3） 机械使用的控制
机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。
施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。
施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段，同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。
3施工项目的验收
施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。另外，尤其关键的是施工单位应与建设、监理和设计单位保持良好和有效的沟通，这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。
4建设工程项目的保修
施工验收结束后，施工单位并不是结束对建设项目的管理工作，还应负责在保修期内的保修工作。主要做好以下保修工作，首先，施工单位应与建设单位在签订施工合同时规定严谨的保修条款，以分清双方责任；其次，不应针对某一个工程项目制定保修计划，应建立长效有用的工作机制，对所有施工项目系统进行保修工作。
篇10
【关键词】建设项目；项目管理；工程造价；控制措施
引言
近年来,建设工程项目投资急剧增长,加强建设工程项目管理、合理控制工程造价显得尤为重要。但由于目前建筑市场主体发展还不尽完善,业主方投资缺乏超前意识及管理经验,经常发生结算超预算、预算超概算、概算超估算等“三超”现象,无法实现建设工程项目管理和工程造价最大合理化。工程造价控制的好坏,直接决定建设工程项目成本的高低。建设工程项目管理中的工程造价控制是一种用来确定和控制建设工程项目工程造价的管理方法,它强调建设项目是一个造价决策和实施的过程,通过把工程造价控制工作落到实处,可以对工程项目管理工作带来更多积极的作用。
1 建设项目工程造价的概念
1.1 工程造价的含义
建设工程造价通常是指建设工程的建造价格，含义有两种。
从投资者(业主)的角度，工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全部资产投资费用。投资者(业主)为了获得投资项目的预期效益，就需要进行项目策划、决策及实施，直至工程的竣工验收等一系列投资管理活动。在上述投资活动中花费的全部费用就构成了工程造价。在这个意义上讲，建设工程造价就是建设工程项目固定的资产投资。
从市场交易的角度而言，建设工程造价是指为建成一项工程预计或实际在土地市场、设备市场、技术市场、劳务市场，及工程承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。在我国现阶段的工程建设过程中，它最通常的表现形式就是承发包价格。
狭义上讲，建设项目各组成部分的造价，均可用工程造价一词概括。这样，在整个项目建设程序中，按照工程的不同阶段，工程造价的工作与文件就有投资估算、设计概算、修正概算、施工预算、标底与投标报价、承发包合同价、工程结算、竣工决算等。一般建设项目工程的造价管理，较多的是指建设项目中承发包工程的承发包价格，它是建设投资中有关工程制造成本的部分，即建筑产品价格。它以建设工程这种特定的商品形式作为交易对象，通过招投标、承发包或其他交易方式，在进行多次预估的基础上，最终由市场形成的价格。
1.2 建设项目工程造价的构成
建设项目工程造价从广义构成上主要包括：设备及工/器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息等几项。
6、设备购置费是指为建设工程购置或自制的达到固定资产标准的设备、工/器具的费用。包含设备原价和设备运杂费等。
(2)建设项目安装工程费用构成。工程费用主要由直接工程费、间接费和其他费用三大部分组成。其中直接工程费由直接费、其他直接费、现场经费组成；间接费由企业管理费、财务费、其他间接费组成；其他费用主要由利润、税金等组成。目前我国的建筑安装工程也因顺应市场的要求，逐步分解为：土建工程、装饰工程、安装工程(不包括交通、能源等行业)，并针对各分部工程的不同特点，分别制订了不同的定额和收费方法，建设项目工程总承包在我国已逐渐规范化，在部分外资和合资项目中实行建设项目工程总承包已经较为成熟。
(3)建设项目工程其他费用。其他费用主要是指投资方需增加的建筑安装工程费用和设备、工器具购置费以外的费用。此部分费用弹性区间比较大，投资人不同，交纳的费用种类、比率也不相同；投资主体(政府投资或企业及私人投资)不同工程的费用走向也不相同。前者属于政策性拨款，一般执行总量控制，层层把关；后者一般要参照国家和地方的政策，同时考虑市场的现实情况，所以费用情况自然也就不一样。目前此项费用基本包括以下几项：一是土地使用费，主要包括土地征用及拆迁补偿费、土地使用权出让金两大部分。此部分费用因工程所在地的不同，差别也非常大，有时此费用占工程总造价的比例很大。二是与建设单位有关的其他费用，主要包括建设单位管理费、勘察设计费、咨询鉴定费、建设单位现场费用、工程监理费、工程保险费、水电补贴、引进技术和设备费、环卫、消防、电力、交通、地方政府管理费等。
1.3 项目管理中的造价控制的概念
所谓建设工程造价控制就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设施工阶段，把建设工程造价的发生控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
1.4 项目管理中的造价控制的阶段
工程造价主要分四个阶段。
一、项目划分、可行性研究阶段，准确度达到30%；
(2)工艺方案设计阶段，进行较详细估算，准确度可达到15%～25%；
(3)基本设计、招标文件准备阶段，进行详细估算，准确度可达到5%；
(4)施工图设计阶段，设计单位能保证各分项工程预算，控制在基本设计所确定的限额内。
2 我国建设项目工程造价存在的问题
2.1 管理缺乏动态性
目前，我国依然有很多地区使用工程定额来控制造价。传统定额管理是基于事先确定工程造价的政策，把属于竞争中最活跃的因素固定化，使之难以适应市场经济体制的要求；而在资金管理中，忽略了资金的时间价值，缺乏动态性，造成技术和经济的分离，导致造价在实际中的偏差。
2.2 缺乏事前控制
现有的工程造价控制方法一般是以经过审核批准的工程项目预算为标准，将实际发生的工程造价与预算进行比较和对照，当出现偏差时采取一定的措施进行调整，这种控制方法属于事后控制，是面向资源和部门的控制方法，难以通过事前控制和事中控制去消除无效的作业活动，无法实现对工程项目造价及时有效的控制。
2.3 造价管理薄弱
我国目前的造价管理大都是以办理工程价款结算为主要目的，注重工程建设实施阶段，特别是施工阶段的造价管理，而忽略了投资决策阶段和设计阶段的造价管理，不能从根本上控制造价。设计阶段一般决定了全部工程造价的60%～75%。
2.4 缺少资料体制
我国历来缺少对工程造价资料的收集整理，没有形成较好的造价管理信息系统，使造价管理的各项工作和工程造价的计价与管理缺乏有效的依据。
3 建设项目工程造价的特点解析
3.1 建设项目工程造价的大额性
能够发挥投资效益的任何一个建设项目或一个单项工程，不仅实物形体庞大，而且造价高昂。动辄数百万、数千万、数亿、数十亿，特大的工程项目造价可达百亿、千亿元人民币。工程造价的大额性，消耗资源多，关系到各方面的重大经济利益，同时也会对国家的宏观经济产生重大影响。这也决定了工程造价的特殊地位，同时也说明了造价管理的重要性。
3.2 建设项目工程造价的广泛性和复杂性
建设项目工程造价的广泛性和复杂性，表现在构成工程造价的成本因素复杂，涉及人工、材料、施工机械的类型较多，协同配合的广泛性几乎涉及到社会的各个方面。工程造价构成的因素广泛，还表现在构成建筑安装工程费的层次较多、内容复杂，一个在建项目往往由多个单项工程组成，每个单项工程又由多个专业构成，每个专业又分为不同的层次，同一个层次中，又具有不同的形态，要求不同的专业人员去建造。
3.3 建设项目工程造价的个别性
任何一个建设工程都是其特定的用途、规模和使用功能。所以对每一项工程的结构、造型、空间分割、设备配置和内外装饰都有具体的要求——即每项工程内容和实物形态都具有其个别性，这个也决定了工程造价的个别性。此外，工程所在地、在建期间的不同，也使得工程造价的个别性更加突出。
3.4 建设项目工程造价的动态性
在工程项目中，从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设期，在此期间，经常会出现许多影响工程造价的因素，如设备材料价格的波动、当地工资标准的变动、工程设计变更、利率汇率的变化、政策的调整等，这些变化必然会影响到工程造价的变动。由此可见，工程造价在整个建设期间内处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终决定实际造价。
4 在造价控制中引入项目管理的意义
4.1 完善工程造价控制体制
由于建设项目在建过程中的参与者众多，主要有政府部门(包括多个不同职能的部门)、建设单位、地质勘察和设计单位、施工单位、监理单位、工程造价咨询单位等，而全过程造价管理又是一个环环相扣的不可分解的整体工作。矛盾就在于没有任何一个部门(建设单位除外)的工作是贯穿全过程的，而每个过程的参与单位都有控制工程造价的资格和责任，从而出现了造价管理工作脱节、管理成本高、效率低下和责任不明确等诸多问题。所以，随着工程造价管理体制的改革与完善，应当以制度的形式规定具有其相应资质的项目管理公司必须从工程项目的建设初期(即项目建议书的编制)开始介入，到项目竣工并办理完结算为止，全程监管，自始至终地对工程建设项目的造价进行管理，在工程建设的各个阶段进行造价控制并合理地使用人力、物力和财力，取得良好的社会效益和经济效益，这才是真正意义上的全过程管理。
4.2 引入项目管理对工程造价的全过程管理是发展的必然趋势
首先，项目管理公司可以重视投资决策阶段工程造价控制。在建设项目进行投资决策阶段对工程造价研究和论证，相对准确确定工程造价，对工程造价进行有效控制。其次，项目管理公司可以监督和指导设计部门进一步提高图纸设计的质量和深度，建立比较完善的图纸会审制度，避免因设计图纸原因而引发的错、漏、缺、变现象，为进一步推行、完善工程量清单计价模式招投标打好基础。最后，可以与国际惯例接轨，学习国外先进的项目管理经验，完善自己的体制，进一步加大对工程造价的控制力度。
5 项目管理对于造价控制的措施
建设工程施工阶段涉入的面很广，涉及的人员很多，与投资控制相关的工作也很多，因此，项目管理人员要经常深入施工现场，多与现场施工人员沟通，掌握工程第一手资料，同时在施工过程中，做到事前有计划，事中有控制，事后有分析，采取有效措施加强施工阶段的造价控制和管理，对管好用好资金，提高投资效益具有重要的意义。
5.1 工程建设项目投资决策阶段
据有关资料统计，在项目建设各阶段中，投资决策阶段对工程造价的影响程度最高，决策阶段虽然花费的资金不多，但对项目投资费用所造成的影响可达到 70%～80%。因此，投资决策阶段的造价控制是决定工程造价的基础，它直接影响着各个建设阶段工程造价的控制是否合理。
这就要求项目管理公司在项目决策阶段积极做好项目决策前的准备工作，认真搜集有关资料，根据市场需求及发展前景，合理确定建设规模及建筑标准，并对拟建工程项目在技术上是否可靠，经济上是否有利，环境上是否允许等方面进行全面系统的分析论证，有必要在满足功能的前提下做多个方案和效益评价，选用技术先进、经济合理的设计方案，进行多方案优选。对确定的方案科学地进行工程项目的效益分析、编制工程投资估算。投资估算编制要有依据或参照，尽量细致，并力求投资估算尽可能全面，从现实出发，充分考虑到施工过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，考虑市场情况及建设期间预留价格浮动系数，使投资基本上符合实际并留有余地。监督推行建设项目法人责任制，将建设项目从筹建到实施全过程中的资金使用和偿还责任落实到人，同时建立与项目法人制度相配套的监督机制，由行业主管部门和监督部门共同设立监察组，全过程地监督项目资金的使用情况。
5.2 工程建设项目设计阶段
研究表明，在项目做出投资决策后，控制工程造价的关健就在于设计。工程设计费虽占工程建设费用的 3%～5%，但它对工程造价的影响可能超过 75%。可以说，设计阶段的工程造价管理是整个工程造价管理的决定性环节。
合理地确定设计阶段造价控制的目标值以后，项目管理公司就要采用科学的方法对造价进行控制。设计阶段控制造价的方法有：加强对设计单位的考核和制约，开展技术经济分析等活动，利用价值工程对设计方案进行评估，进行限额设计，提搞标准化设计范围，控制设计变更。通过上述一系列方法，最终选择最优设计方案。这些方法对设计阶段控制造价确实也都起到了一定的作用。然而当前要强调的是：加强对设计阶段方案估算、初步设计概算、施工图预算编制的管理和审查是至关重要的。工作实际中经常发现有的方案估算不够完整，有的限额设计的目标值与造价编制缺乏合理性，有的概算不够正确，有的施工图预算或者标底也有不正确的地方。所以有必要选用业务水平高的造价专业人员组成审核小组，加强对设计阶段方案估算、初步设计概算、施工图预算、工程量清单及招标控制价编制是否全面准确，是否合规、合理进行全面审查，最后可以和投资方一起改革现行设计取费办法，建立激励机制，提高设计单位及设计人员在保障项目功能的前提下节约投资积极性。
5.3 施工阶段的工程造价控制
项目管理公司在对项目立项决策与设计阶段对投资进行有效的控制后，对整个项目的投资可以说也就基本上控制了，但对于施工阶段投资的控制也应该充分重视。施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。由于施工过程周期长，影响因素多，应采取有效的措施加强这一阶段的投资控制，以保证投资目标值的实现。项目管理公司应和投资方在施工阶段一起，重视和做好以下几方面工作：通过招标方式选择好施工队伍；加强招标文件编制及合同管理，避免合同条款的缺陷；严格工程变更及现场签证的审查与控制；严格审核工程施工图预算；择优确定专业分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价；深入现场，收集和掌握施工有关资料；做好竣工结算及决算审核工作。
6 结语
在工程的建设过程中，控制工程造价是一个全过程的控制，每一个环节都十分重要，都是不能松懈的。随着加入世贸组织，我国投资主体呈多元化。投资方对降低成本、控制造价、提高投资效益的重视程度日益提高。项目管理公司因在项目实施的全过程具有经验和实际的方法而日渐显得重要。因此，只有对项目进行全过程造价管理，改变原有工程造价估算、概算、预算、承包合同价、结算价、竣工决算各行其是和缺乏连续性的局面，开展建设项目投资系统控制，提高建设项目投资控制水平，才能促进我国社会主义市场经济的发展以及同全球建筑行业的接轨，更好更快地适应全球经济一体化进程。
参考文献
[1]黄有亮.工程经济学[M].南京：东南大学出版社，2002.
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