企业绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：绩效管理绩效考核人力资源战略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement）是联系企业战略与执行的桥梁，是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中，它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理，通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中，绩效考核是核心，而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述，尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

1企业绩效管理概述

就员工绩效而言，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。还有人提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。笔者认为，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，因为行为是结果的驱动因素。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标，西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点:一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统，其总目标是做好决策支持，为企业的战略目标服务。具体说来，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。绩效管理系统通过各系统构建的综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。也

2我国企业绩效管理现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。

2.1对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82.7%的被调查企业的高层管理者参与绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的中层管理者参与绩效管理制度的制订，16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订，从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5.8%的被调查企业认为“作用很大”，20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”；很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理已经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源,培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影}}向到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈与面谈-绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时反过来来指责批评员工。

2.3绩效管理实施机制尚未形成

2.3.1绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展日标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我国企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤共是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2.3.2绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而我国企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划；在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。我国企业在实施绩效管理中，存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

2.4绩效考核与评价不够科学

2.4.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，

与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务

类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而实际战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好；要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽能量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时销售等这样一些业务类的岗位来说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。

2.4.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间刁能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度刁能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。

2.4.3绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价上算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方而是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的个体信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

2.4.4绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，刁能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

3.我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。

3.1提升企业绩效管理理念

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。因此应该从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应刊，甚至是抵制的心态来否定绩效管理。人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时一候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.2企业完整绩效管理的过程

企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

3.3企业绩效管理的模式

我国企业绩效管理模式的探讨根据我国目前的情况，借鉴国外经验和相关理论，适合我国企业现状的绩效管理模式探讨如下：引入全局绩效管理思想，形成企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理，考查对象、考察重点是个体还是团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，但现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视，以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

建立一种“由上而下”、再“由下而上”的绩效管理模式。企业绩效管理是一种系统，也是一个持续交流的过程，该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评,不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等,制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑到其主要作用，而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系，让组织自已创造出评价的指标。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

我国的绩效管理模式不能只注重团体,忽略个体的力量，对组织成员的评价标准,并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况进行调整。标准应以客观业绩为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标通过努力是可以实现的。标准应广为人知,能量化的则必须量化，以使评价标准更加科学合理。

3.4企业绩效管理系统的实施步骤

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

(l)研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。

(2)组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理向意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

(3)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。

(4)确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到修整和完善。

结论

在现代企业管理中，如何提高组织绩效，激励员工是经理人和管理者的头等大事，因此，企业必须引进全新的绩效管理思想，以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致，达到企业经济效益最大化。

本文对我国企业绩效管理的现状进行了分析，提出了管理过程中存在的问题，主要表现在思想认识和具体实施上，仅仅只是把绩效考核当作绩效管理的唯一手段，没有合理的反馈机制，没有把绩效管理上升到企业自我提升和个人价值自我提升的手段的认识上来。通过对这些问题的分析，指出了解决问题的基本思路和如何构建适合企业自身的绩效管理系统。

应当指出，绩效管理不是一个封闭的系统，是一个不断与外界交换信息、不断完善操作手段的过程。绩效管理在实施过程中应该不断应用员工和管理人员的反馈信息，完善绩效管理的具体操作手段，这样才是一个有效的绩效管理系统，才是真正有利于提升企业管理水平的管理手段。

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篇2

随着国家对煤矿行业整合力度的加强，煤矿企业内部建设取得了很大的进展，绩效管理理念也受到国内煤矿企业的广泛关注，通过对国外行业内以及国内其他行业绩效管理模式的借鉴，我国煤矿企业在绩效管理方面也进行了大胆的探索，但是相关建设并不理想，绩效管理问题可以概括为以下几点：其一，将绩效评价及考核等同于绩效管理，因对绩效管理体系认识不够，忽视了绩效管理中的其他内容；其二，绩效考评指标不合理，煤矿企业绩效评价多选用较为容易执行的量化核算财务指标，但是在实际运用中却难以体现出绩效管理的系统性和公平性，考评指标仅关注运营各环节的状况，而对人力资源等无法量化的指标排除在外，并不能为煤矿企业的生产和决策提供全面的参考依据；其三，脱离自身实际情况，煤矿企业要想加强绩效管理，必须建立一个能够调动全员参与的绩效管理体系，但因奉行“拿来主义”，未能对现有的绩效管理模式进行有效改造，绩效管理脱离实际，未能调动全员参与的积极性，与组织战略相脱节也不利于煤矿企业的长远发展。上述问题的形成原因与行业特点、自身绩效管理基础薄弱等客观因素不无关系，但归根结底仍是管理思想等主观因素造成，致使绩效管理严重脱离组织目标，未能抓住绩效管理建设的“牛鼻子”。

二、基于目标管理的绩效管理模式在煤矿企业中的运用

(一)模式的建立

目标管理以制定和实现目标为中心，重视全员参与和自我控制，其管理过程为：制定目标分解目标执行目标结果考评和反馈，其与绩效管理的各环节内容相契合，且二者均以组织目标为导向，将二者结合起来，构建一个系统的绩效考评制度和工作目标体系，有利于理清煤矿企业各方面关系，协调各方面矛盾，将企业发展战略与员工个人目标充分结合，能够最大限度调动其生产积极性，提高煤矿企业的经济效益。煤矿企业的生产管理是一个周而复始的过程，基于目标管理的绩效管理实际上为煤矿企业提供了一个不断改进、循环上升的生产管理系统，该模式以煤矿企业总体战略目标作为整体绩效的衡量标准，然后对总目标进行分解，设定各部门特定目标并以此作为各部门的绩效的衡量标准，对各目标各进行逐一分解，拟定各级管理目标并作为员工绩效的衡量标准，再吸收员工提出的意见对拟定目标进行修订，监控各目标的执行情况，及时获取反馈信息，并对员工进行考核，形成一个沟通、控制的管理流程。

(二)模式的应用

绩效管理的实行是为了更好地实现企业的战略目标，基于目标管理的绩效管理模式一定要重视对煤矿企业总体战略目标的把控，并将各执行部门的绩效目标作为重点关注对象，通过绩效评价模式、绩效评价指标、绩效评价层次的转变，最终将煤矿企业的目标管理系统与绩效管理系统合二为一。在实际运用中，首先要结合本矿实际，综合考虑原煤产量、目标成本、安全生产、人员工资等因素，对整体目标进行细化和量化，构成一个统一的目标体系，以此来准确反映员工的实际绩效和企业的整体绩效水平；然后对目标的完成情况进行监督和考核，从规范绩效考核程序入手，建立其层层考核、层层把关的绩效管理制度，及时纠正偏差，对具体工作进行指导，并形成下级向上级反馈意见的申诉机制，使沟通反馈贯穿于整个绩效管理体系中；最后是对绩效考核结果的合理运用，绩效结果的反馈和评估，可使管理人员参与到绩效评价当中，及时发现管理过程中出现的问题并做出改进，不断提高自身的管理水平。

三、结论

篇3

关键词：绩效；执行；考核；沟通

中图分类号：F279.23文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：

表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”

绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”

表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”

在绩效管理体系中，采用的是PDCA循环设计，P即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；A即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。

表现三：“迫于压力，应付了事。”

很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。

二、绩效管理执行难的原因分析

在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：

1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。

2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。

要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。

三、加强绩效管理的几点思考

（一）提高对实施绩效管理的认识

实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。

实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。

实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。

实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。

（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围

主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。

（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工

绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。

（四）提高制度执行的严肃性

要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）

参考文献：

［1］ 加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.绩效管理手册[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［4］ 付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2006.

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一、企业绩效管理优化的背景及意义

(一)绩效管理优化的背景

绩效管理是一种重要的管理方法,在实施之后,起到了激发员工活力、推动企业发展的作用。在严重的市场形势逼迫之下,我国企业也逐步采用了绩效管理方法,并初见成效。但是,绩效管理是一个系统的管理方法,与企业人力资源管理的其他方面互相影响,如果其他方面没有改善,绩效管理很难产生效果。从目前来看,我国企业绩效管理中还存在着诸多的问题,比如,对员工提供激励时定下一些过高的目标,或者是在激励时没有对症下药,不是效价(员工所希望得到的)不够,就是期望值(员工经过努力实现目标的可能性)不高,难以充分地对员工进行激励。

(二)企业优化绩效管理的意义

优化绩效管理对于激发员工活力、推动企业发展都具有重要的意义。从员工的角度来看,以期望理论为指导,那么,企业确立的奖励就是与员工的需要相关的,即效价比较高,这样,员工工作的动力比较强。员工个人的绩效就得到了改善,有助于个人职业生涯的开展,员工受到激励。从企业的角度来看,优化绩效管理有助于推动企业的发展。企业面临着日益激烈的市场竞争,而企业能否胜出,主要取决于企业所拥有的人才的数量和质量。而这又取决于企业是否拥有能够吸引和留住人才的环境,绩效管理恰恰在这个方面能够发挥作用。

二、绩效管理激励作用的基本方面

(一)绩效与员工薪酬挂钩,激励员工,推动企业发展

绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据什么标准来确定员工的薪酬会对员工产生很大的影响。如果在一个企业中没有实施绩效管理,员工干多干少、干好干坏都一个样,那么,员工的士气会很低,他们甚至会产生不公平的感觉,进而影响工作的开展。反之,实施绩效管理,将个人薪酬与个人绩效挂钩,则员工会受到激励,因为个人绩效会通过薪酬反映出来。这样,在员工个人薪酬提升和个人绩效改善之间形成一个良性循环,推动企业不断地发展。

(二)绩效与员工培训挂钩,提升员工个体能力与业绩

员工培训是为了改善员工的工作情况,解决员工工作中存在的问题,进而达到员工个人绩效提升和整个企业绩效提升的目的。那么,对员工进行哪些方面的培训呢？这一问题的解决程度直接影响着培训的效果,也决定着培训的成败。实施绩效管理,对员工工作进行评价,能够发现员工工作中存在的问题,这些问题正是员工需要改进的地方。有可能员工本人并没有发现问题所在,那么,企业如果能够在与员工进行充分沟通的基础上,对员工开展相关方面的培训,则必然能够提升员工的个人绩效,帮助员工取得更好的业绩。

(三)绩效与员工职业生涯发展挂钩,实现阶段性发展

绩效考核结果还可以用于员工职业生涯发展,将二者结合起来,有助于达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡,创造一个高效率的工作环境。[3]员工职业生涯规划本身就是激励员工的一个重要管理方法,旨在帮助员工不断取得事业发展上的进步。实施绩效管理,能够对员工的工作表现进行准确、及时的判断。当员工达到一定的目标之后,员工可以尽快进入下一个阶段的发展。而且,绩效管理本身也可以助推员工不断提升个人绩效,帮助员工尽快实现阶段性的目标。(四)绩效与员工职位晋升挂钩,共创企业员工的双赢局面晋升是一种激励方式,是对工作表现良好的员工的一种职位上的奖励,当然一般职位上的奖励也伴随着薪酬的提升。晋升如果科学、合理、公开、透平,则可以对其他员工形成一种正激励,不仅晋升者受益,其他人也会受益。如果晋升不公开、不透明,则会严重影响员工士气。将绩效管理和员工晋升挂钩,根据员工个人绩效来决定晋升与否,则提供了一个客观的标准。这样,员工就会有一种稳定的心理预期,即工作表现好和个人晋升之间的联系。这也会在企业内部营造一种公平竞争的氛围,每个人都要获得职业发展成就感,那么,通过努力工作可以实现,并且是实现员工和企业之间的双赢。

三、优化企业绩效管理以充分发挥激励作用的路径

(一)培养绩效管理人才提升绩效管理水平

要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要培养绩效管理人才,提升绩效管理水平。绩效管理是一项专业性很强的管理方法,需要以一定的专业人才作为支撑。比如,绩效管理需要设计科学的考核指标体系,然后按照这一指标体系来对员工进行考核。受到内外部环境的影响,需要不断地调整考核指标,构建多层级指标体系,完善评价机制,并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。[4]这是一项复杂而专业的工作,企业要将那些懂绩效管理专业知识的人安排到该工作岗位上来。同时,企业还要加大对现有的绩效管理工作人员的培训力度,使其掌握本领域的最新动态,能够将最新的理念和方法运用到本企业中来。

(二)深入发现员工需要,提升效价

按照期望理论,激励发挥作用的基本过程为:员工个人努力导致绩效提升,个人绩效提升后企业进行奖励,企业的奖励又必须是员工所需要的。这样的过程才是一个员工个人和企业双赢的过程,为此,要深入发现员工需要,提升效价。员工有哪些需要,比如在培训方面,员工需要哪些培训;在薪酬方面,企业能否提供对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬;在物质奖励和精神奖励之间的取舍等。总之,要通过细致的人力资源管理工作摸清楚员工的需要,然后,再对症下药,增强企业所提供奖励对员工的吸引力,从而增强激励力。

(三)创造良好的氛围和环境,增强期望值

同样,按照期望理论,不仅企业提供的奖励是员工所需要的,而且与这个奖励相伴随的企业规定的目标也必须是员工经过努力能够完成的,即期望值本身是比较高的。这就要求企业内部要有良好的工作氛围和工作条件,比如明确的绩效考核体系、清晰的职位说明书、高效的员工培训、良性的竞争氛围等。这是一个系统的工程,需要企业管理方方面面的变革,以与绩效管理的变革产生连锁反应,共同起到激励作用。

(四)采用科学的绩效管理方法充分应用绩效管理结果

要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要采用科学的绩效管理方法。绩效管理方法很多,比如关键绩效指标法、关键事件法、排序法、360度考评法等方法。每种方法都有自己的优缺点,也都有自己的适用范围。要了解每种方法的特点,并结合着本企业的实际情况,来选择最适合本企业的方法。此外,还要充分地应用绩效管理结果。绩效管理的结果实际上是形成了一个考核结果,即对员工的工作表现进行了评价,或者是表现为绩效的排序,或者是表现为一定的分数。绩效管理花费了大量的人力、物力、财力,在得到考核结果之后,不能将其束之高阁。

四、结语

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绩效管理是一个从西方国家引进的舶来品，很多企业只是生搬硬套地引入，却未真切地理解它。因此，在实施的过程中，企业管理者遇到了各种不同的问题。而我国的绩效管理也遇到这样一个尴尬的境地：一方面很多企业花费了大量的人力、物力去实施绩效管理，却没有得到期望的效果，甚至导致了管理者与员工之间的矛盾，影响了公司的绩效；而另一方面，西方管理者却将绩效管理奉为现代企业管理圣经，但在我国的很多大公司里，绩效管理的实施效果却并不理想。通过实践的探索发现，造成绩效管理实施效果不好的一个关键因素就是绩效沟通被我们忽视了。绩效沟通将绩效管理的四个环节紧密联系，使绩效管理成为一个有机的循环系统，通过4个阶段的持续沟通帮助员工提高并达到绩效目标，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业共同进步和发展。目前我国企业中，大部分绩效管理的问题都是因为沟通不良引起的，这些沟通包括管理者与员工之间的沟通，也包括员工与员工之间的沟通。我国自借鉴绩效管理的理论和实践以来，并没有将绩效沟通放在一个比较独立的地位进行研究，特别是对绩效沟通的影响因素没有系统而全面的研究。本文将对绩效沟通的基本概念、沟通方式、影响因素等进行深入地探讨。

二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节，传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升，在提升绩效的过程中，持续的沟通是必不可少的。企业要有持续绩效沟通的理念，必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使企业员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法，才能够得到可行的方案，最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

（一）缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性，但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在：认为绩效考核就是绩效管理。因此，从绩效计划的制定开始，就没有与员工沟通，而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后，再针对这个结果讨论公不公平。显然，这并不是我们想要的沟通结果！绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足，并找到解决方法，在上级的督促和辅导下，通过自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在这个方面，管理者应该认识到，绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题，更重要的是帮助员工改正缺点与不足，共同成长进步；而员工自身应该认识到，多与上级和同级进行沟通，提高自己的业务水平，而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

（二）缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通，都缺乏一个正确而全面的认识，因此，必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中，一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通，更没有具体的绩效沟通指导要求，组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术，沟通流于形式，不能充分发挥其应有作用。企业既没有良好的企业沟通文化，也没有外部约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下，企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为，从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

（三）绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率，采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通，回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责，不去了解员工的真实问题，只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式，信息难免会失真，对于被“冤枉”的员工而言，这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

（四）缺乏正确的沟通方法

1.缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏，在最后的绩效沟通中，管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题，二是为了省时，从而避重就轻，仅仅针对考核结果谈自己的建议等等，这两种现象对于员工而言都是不公平的，很容易使得员工产生不愉快的经历，从而影响以后工作的态度。

2.个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点，也就是指在进行社会知觉的过程中，最先给对方留下的印象是最深刻的，对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入，或者加入的信息不够明显，那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下，首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识，因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通，更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化，将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的，刻板印象一旦形成很难改变。在组织中，刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被认为具有好的个性、高的地位，且容易成家，有美满的婚姻，容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义，因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在，并有效地运用这两种现象，为绩效沟通创造好的条件。

四、结语

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一、中小企业绩效管理存在的问题

中小企业一般是由几十人、甚至几个人的小微公司发展壮大起来的，在企业的生存与发展中，中小企业积累了许多的企业经营与管理经验，但是，与大型企业相比，中小型企业还存在着一些非常明显的问题，例如，中小企业人力、物力和财力等实力有限，企业抵抗市场竞争和市场环境风险的能力相对较弱，当金融危机、经济危机、行业政策和市场竞争环境有风险等情况发生时，就会有为数不少的中小企业最先开始经营困难，甚至倒闭，而且，在中小企业内部管理中还会有组织结构设计不科学，岗位设置不合理和岗位职责不明确等现象的存在，这些也严重影响着中小企业管理效率和水平的提高，同时，中小企业管理者对员工的绩效考评不够合理和规范，有时管理者的个人喜好和偏见等影响了一些员工的绩效考评结果和职位及薪金的升降等，这些都严重影响了中小企业的绩效管理工作，影响了员工的工作积极性、主动性和创造性，从而影响了员工个人、部门和企业的绩效水平。由于一些中小企业战略不明确，企业经营规模较小，企业内部从事人力资源管理的人员数目、人员能力和水平有限，以及中小企业粗放式的管理和企业对绩效管理的错误认识等原因，使得中小企业的人力资源管理工作，尤其是绩效管理工作存在着很多的问题，例如，绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰，绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位，绩效考评指标和标准制定不规范，缺少绩效改进计划的制定和实施等，所以，中小企业要想生存与快速发展，引入科学的绩效管理是至关重要的。

1.绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰。

中小企业一般更关注于追求市场份额和利润的增长，企业管理重点在于生产经营管理，所以，中小企业在绩效管理理念上比较落后，绩效管理目标不明确，绩效管理流程不清晰，导致其绩效管理行为产生了偏离，无法实现绩效管理的核心作用。中小企业一般将绩效考评等同于绩效管理，只重视考评员工出勤情况和绩效考评周期末的考评工作等，只注重于考评过去的绩效，没有着眼于未来的绩效，只关注工作的结果，没有控制好工作的过程，没有指导好员工未来绩效的改进。

2.绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位。

中小企业在进行绩效计划制定时，管理者与员工缺少沟通或沟通不到位，使企业为员工制定的绩效计划及绩效目标不准确，员工无法按照绩效计划的要求完成工作任务，到绩效周期末进行绩效考评时再发现绩效的问题时已经为时已晚。在员工进行绩效实施时，中小企业的管理者对员工的绩效辅导缺失或不到位。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考评的中间环节，也是绩效管理中耗时最长，最关键的一个环节，由于在中小企业的绩效管理中，管理者对绩效管理的认识缺乏或认识不足，没有在员工绩效实施时给予及时的绩效辅导，影响了员工，以及部门和组织的绩效水平的提高。

3.绩效考评指标和标准制定不规范。

中小企业普遍存在着组织结构、工作分析制度不健全的问题，没有为岗位分析与评价，以及各个岗位制定绩效考评指标和标准打好基础，同时中小企业管理队伍素质不高，管理人才缺乏，绩效考评指标和标准的确定往往依赖管理者的个人经验，所以，绩效考评指标和标准的制定缺少科学、合理的流程，因此，在绩效管理工作中，绩效考评指标和标准制定不规范，这就直接导致绩效考评的不合理和不公平现象的存在。

4.缺少绩效改进计划的制定和实施。

在绩效管理过程中，绩效考评与反馈结束后，马上要进行绩效改进计划的制定与实施，但是，目前中小企业往往缺少绩效改进计划制定和实施的过程，只是把绩效考评结果作为评定优秀和发放奖金的依据，没有达到绩效管理的目的。

二、有效改进中小企业绩效管理的途径

1.明确绩效管理的目的和流程。

中小企业的管理者要更新绩效管理的观念，充分认识到绩效管理的目的是改进员工、部门和企业的绩效，通过改进员工的绩效，促进部门和企业绩效的改进。在绩效管理中，考评的是过去的绩效，但是，更多的注意力是放在未来绩效的提高上，所以，绩效管理不等同于绩效考评，绩效考评只是绩效管理的一部分内容，做好绩效管理工作需要有计划地关注绩效实施的结果和过程。完整的绩效管理流程包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效改进和绩效考评结果的应用五个步骤，绩效沟通与反馈始终贯穿绩效管理的流程之中。中小企业要明确绩效管理流程，严格按照绩效管理流程完成企业的绩效管理工作，绩效管理流程中的步骤是一个完整的组合，缺一不可，每个步骤都很好地完成，才能保证绩效管理目的的达到。

2.准确制定绩效计划，管理者绩效辅导要到位。

绩效计划是绩效管理的起点。制定绩效计划的主要依据是企业和部门目标的分解，并结合员工所在岗位的工作职责来确定。绩效计划需要管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完等。绩效辅导是在员工在按照绩效计划进行绩效实施时，如果员工遇到任何工作问题或困难，管理者不仅仅应对下属员工的具体工作进行必要的辅导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属员工排忧解难，以增强员工的信心，鼓励员工的斗志，最终，实现员工个人在绩效周期内的绩效目标。

3.制定规范的绩效考评指标和标准。

首先，可以运用平衡计分卡这种方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起绩效指标库，明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系。其次，在绩效指标库的基础上完善各项指标，同时根据企业和部门的主要业务流程，按照企业战略要求，从绩效指标库中选取关键绩效指标，根据实际业务情况设定指标权重等。最后、根据部门层面的考评指标建立具体到岗位层面的员工个人绩效考评指标。

4.完善绩效改进计划的制定和实施。

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关键词:电力企业;人力资源;绩效管理

1、前言

随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。

全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。

笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。

2、绩效管理实施过程中易出现的误区

2.1 将绩效考评等同于绩效管理

我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。简单地把绩效考评等同于绩效管理,势必会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理一定会造成管理者与员工之间的障碍甚至分歧,从而阻碍绩效管理的良性循环,无法达到预期的效果。同时过于注重绩效考评的形式,总想设计出既省力又有效的绩效考评表格,希望能够找到万能的评价表,就实现绩效管理了。所以,在寻找绩效考评形式和方法上又花费了大量的时间和精力,却始终无法找到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。

2.2 将绩效考评核心定义为奖金发放

在绩效管理实施初期,我们一方面夸大绩效考评的作用,将其等同于绩效管理,一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据,从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程,使考评工作变成只为了考评而考评,导致员工不能从根本上理解和信服考评工作,甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展,得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作,却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。

2.3 组织内欠缺有效沟通

对于绩效沟通的认识,仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知,或对有问题员工的一种解释和批评,或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈,使沟通工作欠缺一个持续的过程,无法达到不断辅导员工工作,使其改进和提高,并帮助员工获取和完成工作所必须的知识,最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高,绩效考评工作也不能得到员工的认可。

2.4 绩效管理只是人力资源部门的工作

由于绩效管理实行初期,对于各方面的理解不到位等原因,员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度,但在执行过程中,由于这样的思想认识误区,导致绩效工作流于形式、走过场,各部门、班组等不能充分尽到自己的职责,绩效管理也无法形成动态的闭路循环,根本起不到激励员工,提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问,你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结,而最终导致绩效管理形同虚设。

3、绩效管理实施过程中出现误区的解决方法

1.做好绩效管理基础工作

1)全面建立并逐步完善岗位工作标准和岗位工作手册,为实施全员绩效管理奠定基础。

2)规范改进计划管理。单位建立完善工作计划编制、工作日志等配套制度,把公司、部门、员工的关键业绩指标、重点工作任务纳入日常工作计划中,形成自上而下、全面覆盖、有机结合、重点突出的计划体系,同布置、同管控、同考核、同反馈。

3)建立健全指标体系。按照规范统一、突出重点的原则,建立管理机关和班组长标准岗位关键业绩指标库和班组员工工作积分指标库,并不断改进完善指标库,形成标准化、有较强可操作性的绩效指标体系。

4)优化提升考核机制。在绩效管理过程中,单位要逐步形成上一级考核下一级的逐级考核机制,考核范围实现全员覆盖,强化绩效经理人职责履行,全面落实考核责任,建立绩效看板,加强过程管控,注重沟通反馈,形成闭环管理体系,持续改进,确保各项任务完成。

5)全面建立绩效考核信息档案,如实记录保存管理机关、班组员工的绩效合约、指标完成情况、绩效改进情况和考核结果等资料。

2.不断完善绩效管理组织体系

目前国家电网公司不断地进行绩效管理组织体系的完善和改进,全面推行绩效经理人制度,成立绩效管理委员会,全面负责指标体系、评价体系、制度体系、应用体系的建立与运行。

3.优化绩效管理指标体系

绩效管理指标直接关系着绩效目标的实现和绩效管理的成效。在实施绩效管理三年多来,电力企业始终重视绩效管理指标体系建设。尤其是在绩效专项行动工作中,公司在积累经验的基础上,积极开展兄弟单位的相互交流和学习,建立以战略目标为导向,以目标职责为主线,以量化考核为重点,将每位员工的绩效指标与公司的战略目标紧密相连的绩效指标体系。

4.实施绩效管理评价及过程控制体系

公司加强业绩考核的过程监控,严格执行月度报告,季度、年度综合分析制度;分解业绩考核目标,实施绩效过程辅导和监督制度,将业绩考核目标列入了年初各部门负责人签订的责任书以及部门绩效指标中。

5.注重绩效管理应用和制度体系

在评价体系建立中,要将绩效评价结果作为评优评先、薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发的重要依据。具体如下:

1)各部门根据全年员工绩效评价结果,对员工进行优秀、良好、合格、不合格四个等级。

2)逐步把绩效评价结果应用于薪酬分配,根据公司相关规定和要求,逐步加大与绩效评价结果的挂钩力度,充分发挥薪酬的激励约束功能。

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一、绩效管理的内涵及其完善思路

随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。

(一)绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。

(二)绩效管理的完善思路

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。

二、当前国有企业绩效管理的现状

明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。

(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景

某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。

随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。

(二)国企绩效管理常见的问题

本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：

1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。

2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。

3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。

4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。

5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。

三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议

根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。

1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。

2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。

3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。

4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。

5.引进企业绩效管理信息系统(BusinessPerformanceManagement,BPM)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设,尤其是企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。

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1.1绩效管理的操作不够规范

首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。

1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面:第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理

实行公平绩效考核首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

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关键词：国有企业；绩效管理；绩效评估；绩效考核

中图分类号：F42文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0134-02

1 引言

绩效管理最早以公共组织为对象出现于 20 世纪 60 年代中期的美国。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求的产生，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高绩效水平，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具。绩效管理是一个系统，并不是单纯地为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

2 绩效管理体系的实施过程

绩效管理的过程是一个循环过程，这个循环过程包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点， 是一个关于工作目标和标准的合同书，是管理者和员工共同沟通、确定员工在评价期间应该完成什么工作和怎样达到绩效目标要求的过程。绩效实施是绩效管理过程， 主要内容有两方面：（1）是绩效沟通，（2）是员工数据、资料、信息的采集和利用。沟通的目的是在不间断地追踪绩效的进展情况，前瞻性地发现问题， 防止问题的出现或便于及时地解决问题。信息的收集和分析的目的在于，为员工的工作结果进行评价与反馈，提供一份以事实为依据的绩效记录， 收集与绩效改进有关的信息。

绩效考核是对员工在绩效考核周期内为企业组织贡献或完成绩效目标做出评价的过程。其目的是为了增强组织的整体效率，提高员工的职业技能，推动企业的良性发展，最终使企业的战略目标和员工个人期望共同实现。

绩效反馈是指被评价者了解自身绩效水平的过程，通过管理者和被评价者的沟通来实现。通过绩效反馈使员工产生表现优秀的欲望。

绩效改进是分析员工绩效结果，找出员工绩效中存在的问题，制定合理目标和方案的过程。为员工今后的薪酬标准、奖惩、晋升提供依据，更侧重于不断地提高整体绩效的持续改进。

3 国有企业绩效管理存在的问题

3.1 绩效评估形式化

随着经济与管理水平的发展，许多的国有企业采用的传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与企业组织和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱节。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。很多的国有企业还是采用传统的绩效评估办法，对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的分数可能很高，但私下里却想解雇他们。注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。

3.2 绩效考评标准模糊

国有企业绩效考评的标准相当的模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。同时，主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没有能传达公司的期望，没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个应付上级检查的手段，同事之间的考评也是你好，我好，大家好，考评成了形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

3.3 绩效考评中缺乏激励机制

激励机制在组织中的作用是显而易见的，它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效，而且有利于创立一种组织文化，形成全企业尊重知识，尊重人才的风气和努力进取，奋发向上的氛围。许多的国有企业的制度规定中对请病假或事假、迟到、工作中导致的差错等都有很详细的处罚规定，而对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少，如果员工得不到应有的激励，他就不可能有努力工作的积极性，就会“做一天和尚撞一天钟”，得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响他人的工作绩效。

4 对策分析

针对国有企业按市场运作的呼声越来越高，国家也出台了一些政策减少行政干预。无论作为母公司还是子公司，国有企业老总有一定的权力在限定的框架下，企业还是有一定的作为的。为此，笔者提出自己的对策：建立一套科学的绩效评估体系。

绩效评估工作的建立大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。

（1）指定绩效评估计划。为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。

（2）确定评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有区别，而且不能对每个员工单独做出“行”与“不行”的评价。

（3）选择评估方法。在确定评估对象、标准之后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有很多，但对于国有企业来说，目标管理法是比较流行的一种绩效评估方法。而目标的制定，可围绕战略，运用平衡记分卡作为基本模式，从财务、顾客、业务流程及学习发展四个主要方面考虑，进行确定组织的绩效目标，员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门绩效目标是以流程或部门目标作为导向以实现部门或流程的目标作为目的。

其基本程序为：

①监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。

②在评估期间监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

③监督者和员工共同决定目标是否实现.并讨论失败的原因。

③监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作促进工作目标和绩效目标的实现。

（4）收集数据。绩效评估是一项长期、复杂的工作对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。

（5）分析评估。这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：划分等级。把每一个评估项目如出勤、责任心、工作业绩等按一定的标准划分为不同等级。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值用以反映实际特征。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。

（6）结果运用。得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

5 国有企业绩效考核要注意的几个问题

综观目前国内多数企业，传统的管理方式的影响仍然很大，绩效管理的意识还很薄弱。所以当前在科学合理地将绩效管理思想与传统的管理方式有机结合，是提高企业整体效益的有效途径。但是在绩效考核也要注意以下几个问题：

（1）绩效考核不是万能的，要注重运用的场合和方式。有些东西是无法量化的，不能为了考核而考核，其结果会适得其反，特别是对领导干部而言，不能只追求业绩，注重数字，而忽视企业的可持续发展。

（2）绩效指标的确立要有科学性，合理性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难解决的问题。通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，能够从这样两方面去考核是很好的。尽量采用客观评价的指标，减少主观评价的描述。

（3）考核周期的设置要因人而异，因事而异。从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对产量绩效的指标，可能需要较短的考核周期。例如一个月，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

(4) 考核关系要合理。要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核。也就是确定好考核者与被考核者的关系，保证考核的客观、公正。既要有被考核者的管理者参与，同时也要有被管理者,他们最具有发言权。

参考文献

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［2］张小林，孔红满，吴永生.国有企业管理人员绩效考评系统构想及其验证［J］.数量经济技术经济研究,2001，（10）.