范围管理范文

导语：如何才能写好一篇范围管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在项目研发过程中会出现这样一种情况：项目刚开始做了一段时期，需求方找来了，要求做项目需求的变更，以便于将竞争对手最新推出的新功能加入，新的需求导致了项目的延期；又做了一段时间，需求方又找来了，要求项目需求的变更，以便于将当前最新技术加入进来，这又导致了项目的进一步延期；又做了一段时间，其他参与项目研发的人员过找来了，这个子工作应该是由你来负责的为什么现在还没有启动，而你却认为这是他应该负责的，不得已再次延期；到了项目验收的时候，需求方又提出，其实他所理解的，这个项目还包括其他的服务，例如软件安装或者是应用部署等相关内容……这个时候，不光是你，连项目需求方、项目经理和其他相关人员一定都会觉得很郁闷，整个项目就好象是一个无底洞，不知道项目到底什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力。

然而这样的情况出现并不罕见，如果要列一个在项目研发过程中最讨厌状况的清单，相信所有参与过项目开发和代码编写的开发人员和测试人员都会将上述情况列入其中，而且排名还会非常靠前。

其实这种状况完全是可以改善甚至是避免的，而改善的办法也很简单，就是从项目开始就重视范围管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。

要说到项目范围管理，就必须先理解项目和项目范围的概念。项目的概念现在已经是非常普及的一个概念了，即是为完成产品或服务所做的一次性努力。项目范围，是指项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。结合项目的概念可以看出，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，例如产品的需求说明书；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，比如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；而产品范围是否完成，以产品需求说明书作为衡量标准。从项目范围的概念中可知，项目干系人必须在项目初始达成两个共识：一个是项目要产生什么样的产品；另一个是如何生产这些产品。

确认项目范围对于项目管理来说具有以下意义：

1.明确了项目的工作具体范围和具体工作内容，是提高成本、时间和资源估算的准确性的基础；

2.项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。

3.范围确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和进度控制打下了基础。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。在这里需要明确的一点是：项目范围管理不仅仅是让项目管理人和实施人员知道，为了达到预期目标需要完成的具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

项目范围管理水平的低下是项目失败的主要原因之一，但是项目范围的界定不清又是项目开发中很常见的一种现象，而造成这种现象的原因主要包括：

1.企业的原因。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理，这是最常见的情况，却也是最糟糕的情况，在这种情况下，项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理和领导能力。在这种情况下项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。

2.企业和项目组共同的责任。对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程是另外一种非常常见的情况，企业有管理体系，但不够完善和规范；对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更在项目执行过程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同样可以取得使项目干系人满意的结果。

3.是对范围的定义不够明确。项目范围要做到量化、可验证的程度，但是实际上，项目范围在很多时候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等，类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。

通过之前的分析，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药。要实现高水平的项目范围管理，重点的工作包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。

一、范围计划编制

定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性要吻合。项目范围管理首先需要将与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录。

范围管理计划是一个计划工具，是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。范围管理计划对项目经理或者是项目管理团队如何管理项目范围提供了知道，其组成部分包括：

1.如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。

2.如何从详细的项目范围说明书创建工作分解结构。

3.如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。

4.如何对详细的项目范围说明书申请变更，注意要与项目整体变更控制过程相关联。

制定项目范围管理计划可以从以下文档开始：项目章程、初步的项目范围说明书、最新的项目管理计划、组织过程资产以及企业环境因素等。而保障项目范围管理计划的合理性，必须要有合理科学的分析和技术来支撑，一般来说采取如下方法：

1.专家判断。需要注意的是，专家判断具有一定的局限性，不同领域的专家会从不同的角度来判断问题，因此需要以系统的方法来整合。

2.模板、表格和标准。包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。

二、范围定义

项目范围的圈定，并不能代表项目范围就是可控制的，因此要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化和结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，这需要在项目可交付物、假设条件和限制条件的基础上，随着项目信息的逐步丰富，逐步细化。在逐步细化的过程中，需要检查假设和约束条件的完整性，并根据需要假设和约束条件进行补充。

在编制详尽的项目范围说明书时，需要参考以下内容：组织过程资产比如模板、项目章程、初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请。其中需要明白的是，经批准的变更申请可能引发项目质量、范围和成本的变更，主要发生在项目执行阶段，强调的是变更对项目范围的影响，比如需要更新WBS。

在编制详尽的项目范围说明书时，可以采取以下方法：产品分析，可选方案识别（是一种用来产生各种不同项目工作方案的技术，比较常用的是“头脑风暴法”和“横向思维法”），专家判断法和项目干系人分析法。

项目范围说明书的主要内容应该包括：项目目标、产品范围描述、已批准的项目需求、项目边界、项目可交付物、产品可接受的标准、项目约束与假设条件、项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目规范。

三、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是最常用的工作分解方法，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围，为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。

项目的工作结构分解是组织管理工作的主要依据，对项目管理来说有着重要的意义。当前常用的工作分解结构标示形式主要有两种：一种是分级的树形结构，这种结构层次清晰，结构性强，但是不易修改，而且对于较大、复杂的项目难以标示项目全景，因此一般应用在小型项目中；另一种是表格形式，这种结构直观性较差，但是能够反应出项目所有的工作要素，一般用于大型、复杂的项目中。

创建WBS需要参考组织过程资产例如原有WBS模板、范围说明书、范围管理计划和已批准的变更申请。

工作分解则是最重要的工作，在很大程度上决定了项目是否成功。分解是将主要项目可交付物分解为更小的、更易管理的单元，直到细分到足以用来支持未来的项目活动一定的工作包。工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作分解一般采取以下步骤：

1.识别项目交付物和相关项目工作；

2.对WBS的结构进行组织；

3.对WBS进行分解；

4.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；

5.对当前的分解级别做检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

工作分解结构应该把握的原则如下：

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏、交叉从属；

2.相同层次的工作单元应用相同性质；

3.工作单元能分开不同的责任者和工作内容；

4.便于项目管理和控制的需要；

5.应该包括项目管理的工作，也包括分包出去的工作。

为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层代表编码的某一位，有一个分配给它的特定的代码数字。

在完成工作分解结构后，应该形成以下文档：更新项目范围说明书、WBS、WBS字典（即WBS工作单元的账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等内容）、范围基线（包括前三项）和更新项目管理计划。

四、范围确认

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，是贯穿于整个项目周期内的，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物验收，直至最后的项目验收。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

五、范围控制

项目范围的变更不可避免，在实际项目中经常发生，但是为了阻止项目范围蔓延，可采用变更控制系统来进行范围控制。

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一、会计师事务所审计独立性缺失分析

(一)我国审计市场现状分析在一个公平、有效的市场中，交易双方均有自由选择交易对象的主动权，交易的价格取决于卖方的产品质量与买方对产品质量的满意度。如果买卖双方的力量不对等，就可能造成不公平交易的出现。我国的审计市场正是处于买方市场的环境下，管理当局选择注册会计师和决定审计收费的力量强大。由于会计师事务所规模较小且数量较多，执业范围又相对集中在审计、资产评估等传统领域，而委托人对事务所服务的需求并未同步有效扩大，必然造成审计市场中供需失衡的局面。在这种买方市场的审计环境下，管理当局掌握着决定审计收费的主动权。即使会计师事务所按照业务约定书完成了服务，审计费往往也难按照有关部门制定的相关收费标准执行。在这种情况下，注册会计师承受的来自管理当局的压力大，会有注册会计师屈从压力而未发表客观、公正的审计意见的情况发生。

(二)会计师事务所审计独立性缺失分析很多研究者提出通过提高注册会计师的职业道德水准来保证审计独立性，但在现实中的效果并不理想。笔者认为，可以用马斯洛的需求层次理论来加以理解。马斯洛的需求层次理论通常应用于研究组织激励问题，该理论将人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。由此可将会计师事务所作人格化的理解。作为企业会计师事务所有生命周期，也是从小到大发展起来的。在会计师事务所的成长过程中，必然要满足各种需要，首先应该是生存的需要，然后才是发展壮大的需要。由于我国的审计市场是买方市场，造成目前我国很多会计师事务所面临着生存危机，在这种情况下，会计师事务所首先考虑的问题当然是如何获得维持生存所必需的资金。会计师事务所会面对要么受客户牵制、要么放弃业务从而影响事务所生存的两难选择。根据需求层次理论，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。即会计师事务所只有获取了足够维持正常运作的资金后，才有更大的动机去追求诸如声誉等高层次的需求。而会计师事务所的发展壮大最终是离不开声誉等长效因素的。目前我国大多数会计师事务所都停留在满足生存需要的阶段，因而表现出审计独立性缺失的弊端。

(三)会计师事务所审计独立性缺失的原因分析会计师事务所作为特殊的中介机构，其收入来源于向社会提供专业化服务。《注册会计师法》将注册会计师的业务规定为两大部分，即审计业务和会计咨询、会计服务业务。审计业务包括就被审计单位年度会计报表进行审计并发表审计意见的一般目的的审计业务，以及就被审计单位年度会计报表以外的其他特定事项进行审计并发表审计意见的特殊目的的审计业务。会计咨询、会计服务业务包括资产评估、记账、税务、投资咨询、管理咨询、设计财务制度、制定会计政策、培训会计人员等。从法律角度看，允许会计师事务所可以从事的业务范围相当广泛，给事务所的业务发展留出了足够的空间。然而由于各种原因，导致目前我国会计师事务所的业务范围主要局限于年度会计报表审计、验资和资产评估。这种业务范围狭窄是造成审计独立性缺失的根本原因。首先，业务范围狭窄容易造成无序竞争，导致事务所受制于被审计客户。在审计市场上，所有会计师事务所都可以提供会计报表审计业务，这必然造成审计市场的激烈竞争。为了获得客户，部分事务所违背公平竞争的原则，采取诸如低价竞争等不正当的竞争手段，这些做法既损害了注册会计师行业的整体利益，也给被审计客户对审计活动施加更多的影响提供了可乘之机。其次，业务范围狭窄造成收入来源单一，导致事务所在经济上对客户过分依赖。如果来自委托人的审计报酬构成会计师事务所或其合伙人总收入，注册会计师有可能屈从管理当局的压力而不会保持独立性。

二、会计师事务所审计独立性的途径

目前我国会计师事务所业务主要局限于审计业务，咨询业务虽有所发展但业务范围狭窄，收入规模偏小，平均仅占事务所收入的30％左右，而国外会计师事务所的非审计业务收入达到其总收入的70％。据统计，我国2000年咨询业营业额仅占国内生产总值的0.11％，其中会计师事务所的咨询业务收入更是微乎其微。大力发展咨询业务有助于增强会计师事务所的审计独立性。会计师事务所收入分为生存所需收益和发展所需收益两部分。生存需要的收益是用于保证会计师事务所正常运行的收益，是会计师事务所存在的必要物质条件之一。发展需要的收益是会计师事务所在满足了生存需要之后用于扩大规模、培训员工、拓展业务等的收益。会计师事务所要不受被审计客户的钳制，非常重要的是在经济上不受对方的制约，即某项审计业务或某个客户所支付的费用均只占该会计师事务所总收入的比例很小，不足以对会计师事务所的经济收入状况产生较大影响，至少不会影响到会计师事务所的正常经营。根据我国注册会计师行业的实际情况和会计师事务所的发展趋势，要达到上述要求其重要的途径就是拓宽业务范围，大力发展咨询业务，逐步形成以咨询业务为主要收入来源的收入结构形式。实现这种转变的意义在于使得会计师事务所生存需要收益的绝大部分，来源于咨询服务而非传统的审计服务。这样在满足了这部分收入需求后，注册会计师在执行审计业务时，受制于被审计客户的可能性就会相对小很多。因为，此时会计师事务所考虑的主要问题已经不再是如何维持生存，而是如何谋求持续发展，因此会更加重视自身的声誉等影响会计师事务所长期发展的因素。

三、会计师事务所发展咨询业务的现实可行性

(一)咨询业务的发展前景从咨询业务本身的特点看，能成为会计师事务所收入的主要来源。因为咨询业务是为其他个人或组织提供信息使用建议的专业服务，以信息的使用为主要目标，并不涉及信息质量，也不赋予咨询业务所使用的信息任何保证。咨询业务一般是咨询人与客户之间的契约，咨询人即咨询服务的提供者，针对客户需求给予其决策有关建议，包括建议客户决策时应考虑哪些信息、如何使用信息，甚至可以为客户实施该项建议。本质上咨询服务的对象仅限于客户，而不涉及第三人。因此，咨询服务不须具有独立性。与审计业务相比，企业选择购买咨询服务的动机要比选择购买审计服务的动机更强。因为这种购买行为能给企业管理当局带来有效的建议，从而促进企业的发展；而购买审计服务对于那些想粉饰自身的经营业绩，所以即使购买审计服务也是别有用心，肯定会迫使注册会计师无法坚持审计独立性。

(二)规避审计风险的需要传统审计鉴证业务是高风险业务，面临诉讼的可能性极大。近年来会计师事务所面临的“诉讼爆炸”就是例证。如果会计师事务所的业务范围仅局限于审计业务，无论对扩大事务所规模还是对分散经营风险都是不利的。目前我国会计师事务所的审计业务承担的风险较大、发展较慢，需要借助审计与非审计业务的互动关系来推进会计师事务所的持续发展。

(三)企业降低费用的需要随着企业竞争的日趋激烈，许多规模较大的企业业务重心发生了转移，企业着重发展诸如研究与开发、企业战略设计等核心业务，而将其他部分业务分包给专业公司，以便充分利用外部资源。从企业的角度看，会计师事务所提供的管理咨询及其他服务也是企业重要的外部资源。许多企业甚至政府部门将内部审计、人力资源管理、财务管理甚至资本运作等业务委托会计师事务所办理，以削减企业的经营费用。

四、会计师事务所发展非审计业务应注意的问题及对策

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对艺术管理学的研究目的是为了取得更好的效益平衡。本文首先对艺术管理学的研究范围进行了探讨，其次在此基础上进行了理论框架结构的构建，并对两种理论框架结构进行了讨论与比较，希望对以后艺术管理学的研究有指导作用。

关键词：

理论框架；研究范围；艺术管理学

对艺术管理学的研究范围的探讨可以很好地拓展学科知识，另外对其理论框架的讨论有利于形成更为系统完善的艺术管理学结构，这对艺术管理学以后的发展有指导作用。因此本文对其范围的研究及其理论框架的探讨有重要的作用。

1艺术管理学的研究范围

1.1基于当代学者的研究范围展开论述当前我国艺术管理学的研究发展还不够成熟，处于刚刚起步的阶段，但是仍有很多的学者提出了个人的见解。其中董峰就提出了艺术管理的活动是其内容的一部分。艺术管理的活动主要有行政法规以及领导体制等范围，并且还涉及一些艺术管理活动的基本原则以及他们之间的关系。学者曹意强就提出了艺术管理所要处理的几个方向，他们分别是：政府关系；劳动关系；委员会关系；财务管理；人事管理；公共关系和市场营销；艺术机构及其组织在对其进行开发以及之后的使用都有着很好的发展规划。学者吕艺生先生对艺术管理的范围进行了合理的划分，其中主要包括：艺术的市场理论、消费理论艺术法规等等。总的来说，综合这些艺术学者的观点，可以看出艺术管理的范围主要有：艺术的行政管理、艺术领导、财务管理以及艺术产业理论等等。

1.2根据所研究的对象来确定研究范围根据艺术管理所涉及的研究对象即艺术活动及其组织，再结合以上所提出的研究范围，可将艺术管理研究范围分成四个方面的内容，分别为：组织管理的微观层、宏观层、历史层面、学科层面。所谓的微观层面意思就是对组织当中的某些活动、时间、信息、财、物以及人等。而所谓的宏观层就是从艺术管理的外表面进行整体化的管理。而历史层面和学科层面分分别是从历史的角度和学科特点的角度出发，对其进行管理。以上所提到的两个方面是当前艺术管理所存在的主要内容，这两方面分别从不同的角度体现了艺术管理的不同特征，前一个突出的是在活动当中操作技巧的选取，然而后一个所突出的是从某种角度进行的宏观管理。

2理论框架

2.1当前存在理论框架以及其存在的不足在很久之前成乔明就提出了艺术管理的管理结构属于风铃式的管理特点，这种结构主要是在艺术中介管理和艺术行政管理的背景下形成的。在之后的研究及探索当中对其观点不断地进行完善，得出了更为结合实际的结论。除此之外成乔明还将艺术管理简单地分为三个部分，分别是：微观、中观以及宏观的艺术经济管理，并且将这三种艺术管理形式与艺术中介管理、产业管理以及行政管理三部分一一对应。尽管成乔明对艺术管理的框架构建有一定的科学依据，但是仍存在一些不足之处。（1）分类不够清晰，存在类别之间交融性很大的情况。成乔明对艺术管理理论框架的分析思路有些凌乱，很多概念交融，出现分类时模棱两可的现象，这种分类方法的不清晰明确，使得类别之间的交融性过大。比如说本应该是艺术行业管理以及艺术行政管理属于同一范围内，然而在成乔明的理论当中他却将这两者分开来了。（2）对成乔明的艺术产业、行政管理的划分存在质疑。在成乔明看来艺术行政与产业管理不属于同一类别，不都是在艺术产业的范围之内。不过，我认为这两者都可以划分到艺术管理的范畴当中。因为，这两者的只是作用的法律效力程度以及所管理的主体不同，而它们作用的范围和对象基本是相同的。在《艺术管理》一书中提到了艺术产业的概念，在其中提出，所谓艺术产业就是以获得美感、求得创新为主，通过某种方式，对不同的艺术形态的产品进行合理的营销及管理，以此就可以很容易看出艺术行政及行业管理同属于艺术产业管理。（3）质疑成乔明对艺术中介的划分。艺术中介管理是一种属于类的范畴中的管理形式，它和艺术消费者是一种并列的关系，他们都是在艺术管理范围中的。另外，从微观以及宏观的定义当中可得出，艺术中介管理属于宏观的艺术管理范畴，并非微观的艺术管理。（4）研究过程与结论之间存在矛盾的情况。成乔明对艺术中介管理的划分不仅属于宏观的范畴，除此之外还属于微观的范畴，因此造成矛盾的现象。

2.2理论框架的构建及分析（1）艺术门类基础下的框架构建。从横向是觉得角度观察，艺术门类基础下的艺术管理被划分成了综合、文学、造型以及表演这四种形式。在艺术门类的基础下进行框架的构建时必须提前选取艺术门类的划分方法，并且所选取的方法还要负荷艺术管理的要求。从不同的角度来对其进行划分，其中划分的依据及其内容包括：在结合艺术语言的差异，可以剑气划分成综合、表演、语言以及造型艺术；在欧美国家产生的分类方法：表演艺术、视觉艺术；根据艺术的突出表现的不同可以分为：表现艺术、再现艺术；从主体对艺术产生的不同的感知方式，可以将其分为：听觉、视觉、视听、想象四种艺术。（2）艺术管理作用基础下的框架构建。从纵向的视觉角度来看，可以将艺术管理划分成渺观、微观、中观以及宏观艺术五大类。在以上所提到的艺术行业管理、行政管理，它们分别又叫做中观和宏观艺术管理。所以，由此可以很容易地看出这两者属于艺术管理的范围内。另外由于中观和宏观艺术管理本身就没有很清晰的划分，因此如果将中观划分到宏观的艺术管理范围当中也是可以理解的，不会存在矛盾性。这样的划分方式，不仅可以很好地将不一样层次的艺术管理人才进行有秩序、有重点的培养，还可以更为明确地对不同层次的艺术管理人才进行合理的划分。综合以上对艺术管理的划分情况来看，可以很容易地得出艺术管理的组织结构，其中主要分为：综合、语言、表演以及造型艺术管理这四种形式。这样的划分方式有利于确认艺术管理门类的学生对专业知识的研究与学习的方向，同时也有利于对专业当中不同知识背景的学生进行划分。（3）以上两种框架的结合。以上所讨论的两种框架其出发点以及其关注点等都有所不同。艺术门类基础下的艺术管理框架具有导向性的功能，比如说造型艺术管理所对应的是造型艺术管理领域，它的缺点就是所针对的对象不够明确；另一种框架的构建是艺术管理基础下创建的，比如说艺术行政部门它所针对的组织是政府行政机构部门，它所存在的缺点是没有明确指出所对应的领域。从此可以看出，我们只有综合这两者的优点，将这两者进行融合重构，取长补短，最终形成复合型的框架结构。

3结语

本文以当代专家学者的研究成果为基础，对艺术管理学的理论框架和研究范围进行了确定，并从管理学和艺术学两方面的角度对理论框架的构建进行了研究，并指出了理论框架实际上是艺术管理理论框架的眼神和补充，对艺术管理学的研究和发展具有指导意义和实用价值。

参考文献：

［1］董峰.艺术管理学的学科状况［J］.南京艺术学院学报（美术与设计版），2011（6）：122-127.

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在加入WTO后，我国对知识产权的保护实现与国际接轨，专利保护使大量的药品仿制已无可能，加大专利创新药物研发扶植力度成为国家鼓励药品产业发展的主流。与制药强国相比，我国药品企业的研发能力处以相对弱势，面临巨大技术、资金难题。在这种情况下，我国药品企业除积极汲取先进的新技术、增加开发投入外，还应从加强管理方面来提高药品研发的水平，增强研发效率。这就要求药品企业采用先进的方法和手段来进行创新药物研发项目的管理。

创新药物的特点

相对于其他种类药品，创新药物具有如下特点：

周期长：根据《药品注册管理办法》（局令第17号）的规定，创新药物在临床前需要进行所有办法规定的临床前及临床研究试验，而根据药品技术指导原则的规定，许多试验不能平行进行，例如新化学结构体需要进行结构确证后才能进行质量研究；建立质控方法后方可进行稳定性考察；药效学筛选确定后，才能进行药代动力学评价；临床前研究完成后才有资格申请临床研究；获准临床审批后方能进行Ⅰ－Ⅳ期临床研究等。由于创新药物研发过程中的试验设计没有先例可循，所有的试验从设计到验证过程均需要研究单位自行摸索，这种研究过程中所产生的各种不定参数又导致反复的方法优化，致使开发周期进一步延长，研究工作耗时巨大。在药品审批阶段，虽然创新药物被列为“快速审批”项目，相较于普通新药审评时间有所缩短，但药品审评机构常常会因为创新药物没有可供参考的临床信息而对其安全有效性存在担忧，因此分期地批准临床，这就进一步延长了创新药物的研发周期。在国内，一个创新药物要完成从项目启动到最终上市的过程至少需要几年的时间。

高投入：有资料显示在欧美研发一个世界级的创新药，大概需要10亿美元，10年时间。而我国由于人力和耗材价格相对低廉，企业研发一个创新药，也大概需要2亿美元左右的投资，金额虽然远远少于国外，但对于我国药品企业而言，却堪称投入巨大。

高风险：创新药物在项目得以启动后，风险主要来自于两个方面。一是知识产权的风险，虽然企业在启动项目前会进行专利查新，但由于专利信息的复杂性，因此，在企业自己申请的专利公开后即存在所谓的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知识产权的风险。风险之二是来自临床，由于创新药物没有任何可供参考的临床信息，因此，药品进入临床试验后往往会因为存在疗效或安全性的问题而被中止。据统计，当前只有不到5%的化合物通过初步的药效学筛选进入临床研究，这其中只有不到2%成为上市药物用于临床，而药物一旦在临床阶段被中止，前期所进行的研究和投入则功亏一篑。

正因为具有上述特点，在进行创新药物研发项目管理时更应该注重范围管理，力求投入最少的资金、在最短的时间内最大程度规避风险地进行创新药物研发。

范围管理的主要过程

(1)启动阶段

启动阶段是批准开始新项目或批准现有项目进入下一个阶段的过程。对于创新药物研发项目来说，启动阶段是正式认可创新药品研发项目的存在，或者是允许一个已经存在的创新药品研发项目进行下一阶段工作的过程。

对于一个新的药品研发项目而言，启动阶段范围管理的作用是在项目启动前研究的基础上，利用一定的工具，以项目章程等方式对项目后续的范围加以说明。创新药品研发项目启动前的研究是对各种需求的研究，如：市场需求、技术需求、企业发展战略、法律要求等。市场和企业发展需求通常是创新药项目启动的基础；而技术和法律要求是其能够得以启动的保证。创新药物启动阶段前研究通常包含如下几个步骤：

通常上述步骤的技术要求部分会涉及到计算机辅助药物设计、生化信息学、高通量药物筛选技术和基因芯片技术等学科新兴技术的综合应用，下图为以研发创新专利药物为主业的深圳微芯生物的集成式药物创新和早期评价体系。

法律要求同时是已有项目的下一阶段工作启动的基础，如《药品注册管理办法》规定一个创新药品必须遵循如下研发程序方能最终获得上市许可。

启动阶段的成果是项目章程。项目管理中通过这个文件来正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。好的项目章程是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程还会规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，项目其他干系人的职责，这也是对各个角色如何在以后的项目范围管理工作中做好本职工作的一个明确规定，保证了后续工作可以更加有序地进行。

(2)范围计划

范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。不同项目的范围计划中通常包含的内容不同，但范围说明和范围管理计划是必须包含在内的。

范围说明是为了在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识，为未来项目决策的提供文档基准。范围说明中主要内容是项目目标的说明。创新药物研发项目的目标通常可以表述为在一定的资金限度内，根据药品的相关要求，在一定的时间范围内完成产品研究申报工作并得以上市。

范围管理计划包括对项目范围预期的稳定而进行的评估，如怎样变化、变化频率如何及变化了多少，对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。范围管理计划在药品项目管理中的作用是描述如何对项目范围进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题。由于创新药物项目的研发过程中充满不确定性，所以其范围管理计划需要制定得尽量详细，需符合项目自身特点才能尽量减少项目范围的变更。

(3)范围界定

项目范围定义把主要的项目可交付成果分解成较小且更易管理的单元，从而达到如下目的：

提高对成本、时间、资源估计的准确性

为绩效测量与控制提供标准

明确职责

在药品开发项目管理中，由于项目本身的不确定性较大，对于项目范围的界定有一定难度。通过工作分解，建立WBS表可清楚界定项目范围，使得项目团队的工作目标清楚明了。主要步骤如下：

步骤一：确定可交付成果，项目生命周期的各个阶段可作为分解的第一个层次，项目可交付成果可作为分解的第二个层次。

步骤二：确定可交付成果的详细程度，判断可交付成果是否细分完全，以便于每个可交付成果详细到可以估算出恰当的成本和时间

步骤三：核实分解的正确性。

根据如上所述的分解步骤，图3-1是一个创新药物研发项目的工作分解结构图。这个工作分解结构图只分解到第二层，在实际进行WBS分解时还可以继续向下分解为更多的层次。

恰当的工作分解对项目成功十分关键。“当范围定义不明确时，就不可避免地出现变更，并打乱项目的节奏、造成返工、延长项目所需时间、降低生产效率和士气，从而造成项目最终成本大大超出预算。”

(4)范围核实

范围核实是项目干系人，主要是项目利益相关者，包括投资人、项目负责人等正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确完成。此过程会产生验收文件，如果被接受，则表示企业和其他投资者已经认可了这个药品研发项目或项目的某个阶段；如果被中止，则该过程应当对项目完成程度建立文档。

事实上，国家食品药品监督管理局（SFDA）作为药品审批机构所颁发的药品批件可以认为是范围核实：临床批件是对药品临床前研究的一种认可，新药证书及生产批件则是对药品临床前和临床研究的一种认可。

(5)范围变化控制

一个项目的范围计划即使制定得非常好，变更也是不可避免的。特别是创新性药品研发项目，由于其不确定性比其他药品要大得多，所以出现范围变更在所难免。在药品开发项目中，项目的范围变更通常是由以下原因引起的：

外部因素影响，如药品开发过程中法律法规的变动或出现可降低项目成本的新技术等

内部因素影响，在定义项目范围时的某个错误和疏漏或项目本身特点的影响

对项目范围的变更应进行有效地控制。控制内容应该包括：

确定范围是否发生变更

对造成范围变更的因素施加影响

对发生变更的范围进行管理

对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及考虑应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要项目干系人各方进行谈判，看是否增加费用，还是项目终止。如表1所示，是创新药品研发项目范围变动控制表的一部分。

在对创新药物进行项目管理的应用中，应注意将范围的控制与进度控制、成本控制和质量控制等其他控制过程结合起来应用。

创新药物与仿制药物的范围管理的区别

对于仿制药开发项目而言，由于被仿药物已经客观存在，因此其目标是非常明确的，即加快时间进度，争取尽早申报注册，以免落在竞争对手之后。仿制药范围管理重点是按照药品注册要求确定需要进行的试验，排除那些不需要的试验，争取在最短的时间内获准上市。简单的说，仿制药项目的范围管理就是确定项目中哪些该做，哪些不该做，保证项目包含其只包含所有必须要做的工作。

对创新药物研发而言，范围管理也必须包括确定各项研究工作的必要性，但其管理重点是要确定研究工作需要做到什么程度。例如《化学药物长期毒性试验技术指导》规定在药物的临床前阶段的长期毒性研究可以分段进行，以临床疗程超过2周的受试药物为例，一个月的长期毒性试验研究即可支持用药时间不超过2周的Ⅰ期临床试验，创新药物研发过程中可以通过不同给药期限的长期毒性试验来分别支持临床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期试验，从而缩短临床前的研究周期，节约研究费用，更最大程度地避免创新药物临床结果的高不确定性导致的研发风险，减少了因项目失败而蒙受的损失。

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【关键词】河道 建设项目 管理

河道管理范围内的建设项目，是河道及水工程管理范围内的建设项目，具体是指在河道（河滩地、湖泊、水库、人工睡到、蓄洪区、滞洪区等）管理范围内的新建、扩建和改建的非防洪工程建设项目，它的范围比较广泛，主要有水利水电的开发、水害防治、河道整治，以及跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、道路、 码头、渡口、 管道、 缆线、 取水口、 排污口等建筑物，还有厂房、仓库、工业和民用建筑以及其他公共设施，以及为上述项目实施的钻探。河道管理范围可以分为两类，一类是有堤防的河道，其管理范围为两岸堤防之间的水域、涉洲、滩地(包括可耕地)、行洪区、两岸堤防及护堤地，另一类是无堤防的河道，其管理范围根据历史最高洪水位或者设施洪水位确定。

近年来，我国经济不断发展，涉河建设项目也不断增多，各级水利部门和河道管理单位的管理责任更加重大。我国已制订了《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》，各级河道主管单位也在国家宏观政策的指导下，落实规定，进一步明确责任，加强监管力度，管理水平得到了提升，管理效率得到了提高。但是在政策落实的过程中，仍然存在着一些问题，是造成严重后果的隐患，给规范化管理造成了不利影响，因此受到了各级主管部门的重视。

管理中存在的问题

虽然，我国河道管理范围内的建设项目管理取得了一定的成绩，但是目前仍存在一些突出问题：

1、部分基层主管部门法律法规意识不强，管理混乱。

经过各地政府部门的努力，涉河建设项目管理有关法规制度逐步建立健全，但是仍有一部分基层主管部门，对法律法规重视不足，管理上所依据的标准不规范不统一，给后期的执行造成困难。管理缺乏科学性和积极性，不能以规范的标准来指导企业开展项目建设的工作，部了解项目情况，前期工作没有按照统一标准的手续进行，从一开始就为建设项目的施工埋下了隐患，也不利于企业树立科学管理的意识。

2、对建设项目的审视不够。

依法实施河道管理范围内的建设项目审查制度，不仅能够保障河道和工程项目的安全，还能够优化建设方案，降低成本，节约开支，避免浪费。为了妥善解决项目建设对河道的影响，相关部门要高度重视，从安全合理的角度出发，对项目进行全面的审查和评估，确保安全，确保社会稳定。但在实际中，一些地方政府为了经济利益，对项目缺乏长远规划，忽视了审查制度，使审查流于形式，失去了意义，产生了一些不按规定先建后报、私建瞒报的现象。另外由于没有建立规范的工作流程，审查的各环节无法顺畅衔接，手续繁多复杂，同时容易产生管理上的矛盾，在一定程度上影响了审查的效率和质量。

3、对建设项目的过程监管不力。

项目的过程监管一直是管理的重点和难点。河道管理范围内的建设项目一般具有工期长、任务重、涉及领域广、技术要求高的特点，因此更加难以控制。如果疏于过程监管，主管部门就不能及时发现安全隐患，会对河道的正常运行秩序和防洪安全产生直接的影响。目前，我国监察人员业务综合素质还不能适应现阶段监管工作需要，管理制度有待完善，导致疏忽涉河工程专项验收工作，没有对涉河项目开展日常检查和年审，没有统一的评价标准，导致监管结果不具备充分的科学性和准确性，也导致了重审批轻监管现象的存在。

二、加强管理的建议

根据涉河建设项目管理中的问题，要加强管理，突出重点，有针对性的做好河道管理范围内建设的项目管理工作。

1、加强法律法规宣传，提高法律法规认识

主管部门要切实统一思想认识，理清工作思路，加大力度推进水利改革顺利发展。随着我国和各级地方政府关于水利管理的法律法规体系不断完善，为我们的涉河建设管理提供了强有力的法律依据。因此各级政府要加大宣传力度，对于各级工作人员，要通过学习深刻理解法律法规，有效指导涉河项目的建设，对不同的项目类型提出具体的、有针对性的指导意见，对于企业则要提高他们的遵纪守法意识，让他们明确施工的条件、原则和具体要求，这样能够促进水利部门加强河道管理，有效地规范涉河建设行为，更好地开展社会服务。

2、落实管理责任

我国河湖众多，水域面积大，涉河建设项目管理覆盖范围广，因此各级水利部门在管理中存在职责不清，管理不力的现象。因此要求各级水利部门明确落实管理责任，按照各自的管理职能，做好本职范围内的河道项目管理工作。具体做法有：第一，要落实各级水利部门的责任。要明确水利部门是涉河事务管理的水行政主管部门，承担着行业管理的职能，要对企业进行指导，对建设项目进行监管，纠正涉河违法违章行为。要明确省、市、县、乡各级水利部门分级管理的职责，使管理协调有序。第二，要落实政府和企业的责任。地方政府是当地防汛的责任主体，有责任对违规建设行为进行制止，并且要解决涉河建设项目管理中的一些突出问题。企业是占用河段防洪安全的直接责任人，要保证所建工程自身的安全，并承担工程影响范围内的河道堤防的管理维护和防汛责任。

3、强化管理水平，提高服务质量

首先要进一步强化服务意识，要认识到水利工作的本质是服务于社会服务于人民的。因此要从项目立项之初就开始提供优质的服务，引导企业进行科学规范的施工建设。同样，在项目建设过程和建成后的运行管理及后评价中，更要加强服务与指导，将服务意识贯穿于建设项目全过程中，充分发挥行政部门的引导作用。其次要统一技术标准，对于河道的防洪能力、项目的可行性都要进行科学的评估，对项目工程的防洪影响进行科学论证，客观评价，明确指出问题，提出改进意见。最后，要加强日常管理和监督，以日常管理为基础，加强巡查，及时发现问题，及时纠正。对一些重点地区的重点项目开展专项整治活动，加大处罚力度，维护水法律法规的权威性，保证河道功能的发挥和水利工程安全，确保建设项目顺利实施，以发挥经济社会效益，实现企业和社会的双赢。

参考文献：

［1］晏永耀.加强河道管理范围内建设项目管理的探讨.陕西水利，2010.5.

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关键词：大型建设工程 范围管理

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组

件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

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    在中华人民共和国船舶或者航空器内发生的违反治安管理行为，也适用本条例。

    上述规定第一款中“除法律有特别规定的以外”，是指下列几种情况：

    一、 对享有外交特权和豁免权的外国人在我国领域内违反治安管理的，应通过外交途径追究法律责任；

    二、 省、自治区、直辖市权力机关根据《条例》制定和颁布变通的或补充的规定；

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关键词：仿真机 分包管理

1、引言

1.1 模拟机总包与分包商的关系

模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟DCS分包商，另一方为模型开发平台供货商。虚拟DCS分包商一般为实际DCS供货商。宁德核电实际DCS系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟DCS分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、DCS设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。设计数据提交的拖延将会直接导致实际DCS应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁FSS项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。

加强对虚拟DCS分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。

2、对外分包管理的难点

2.1 合同分歧项多

宁德模拟机项目是仿真公司的第一个FSS项目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次与虚拟DCS设备供应商合作。双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。以盘台设备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。

交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。

2.3 文档接口工作量大

宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的CPR1000的各项管理规定执行。其中仅分包合同中规定的IED文档数量就多达100余份，ICM接口文件多达60余份。每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。

2.4 语言障碍

语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。而仿真公司工作语言为汉语。大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。语言障碍的问题贯穿项目始终。

3、应对措施

针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同为基准，相互协商

原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。

同时，严格执行相关协议合同，相互信任。与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。

3.2 建立通信机制，规范管理流程

在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。

3.3 专人管理，责任明确

针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专人进行分包管理。对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。

3.4 文档管理是项目管理的基础

设置专人管理文档审查工作。对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。对于分歧项进行协商讨论并确定结果。当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。

3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响

三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。

3.6 提高管理人员素质

提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。

4、结语

对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经积累了一定的分包管理经验的总包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。

5、对未来分包管理的展望

（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。

（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。

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关键字：管理科学 结构 发展

中图分类号：C93 文献标识码：A

1管理科学的基本概念

管理科学，指的是对人类的各项社会以及各领域的管理活动的规律以及方法进行组织、控制甚至协调的综合性科学。真正意义上来说，管理科学并不只是一门学科，更是现代软科学或者交叉科学当中的学科群，是各种管理学科的总称。

管理，其实是一项相对复杂的社会现象，它是人类对自身和社会活动进行有目的的组织、

控制和调节的行为与过程。

2管理科学的学科结构

对于管理科学的学科结构的划分，不同的依据，就会有不同的划分方法。国家自然科学基金委员会撰写的《管理科学学科发展战略调研报告》，就将管理科学的学科结构划分为三大类别，分别是：基础理论性学科、技术方法性学科以及实际应用性学科；而将管理科学产生以及发展的过程作为划分依据的话，管理科学又可以被划分为三大基础和三大层次，分别又是：以数学、经济学和心理学为基础，以管理基础、智能管理和战略管理为层次。数学是管理科学当中数量分析方法的基础，最为经常性使用的是统计学、组合数学、数学规划、随机过程、模糊数学等等；经济学是管理科学体系当中各种各样决策的出发点和目的所在，最为经常性利用到的则是：理论经济学，主要包含微观经济学和宏观经济学，应用经济学以及计量经济学等等；心理学则是用于研究人人们的心理活动以及行为表现的科学，在管理科学体系当中，主要是用来研究人际关系并且调动人们的积极性的主要依据，最为经常性使用的有工业心理学、社会心理学和认知心理学等等；对于三大层次而言，管理基础是管理科学体系当中，相对而言具有一定的共性的基础性理论以及基本性的技术，主要囊括了管理数学、管理经济学、管理心理学、管理会计学、管理组织学以及管理史等等学科；职能管理则是把管理基础和特定的管理职能进行了完美的结合，像计划管理、财务管理、人事管理、生产管理、营销管理以及公共行政管理等等都是很好的证明；战略管理，指的是战略的制定以及相应的实施，一方面，它以管理基础和职能管理作为根本性的基础，另一方面，它还包含政治学、法学和社会学等各个方面的知识。

3管理科学的发展重点范围分析

就现在整个管理科学发展的大方向上来看，最为显著的特征就是：传统性质上以运筹学为代表的定量性质的管理科学和信息技术以及行为科学进行了一定程度上的结合；利用相对而言复杂、科学的方法对组织内部的各组元之间的相互作用、组织与环境之间的相互作用，寻找组织发展以及进化的动因和规律，从而使管理组织更加适应社会、经济的迅速发展，从而取得一定程度上的绩效。由此可见管理科学就管理基础和方法上的发展重点范围是：

不确定型决策理论和方法方面：随着社会科学技术的迅猛发展，人类在决策的过程当中，面临的诱惑越来越多，从而导致决策中的不确定性因素也越来越多，这也就意味着伴随着决策而生的风险性也越来越高。就不确定型的决策问题而言，人类更多的还是依靠现行状况下所掌握的客观事实以及经验来进行决策，其中也不乏存在依据主观的判断力甚至是主观性推理进行的。由此可见，发展数据挖掘以及知识挖掘等技术，不断地对决策支持系统以及知识管理系统进行设计更新和技术性实施的重要性，与此同时，也需要进一步注重对于人类的判断以及推理过程的研究，做到启发式的学习，以达到自主性学习的终极效果。这一过程中，对于非理性因素以及非制度性因素对于决策者的决策行为的影响的研究尤为重要。

群决策理论和方法方面：由于有些决策所带来的影响，在时间和空间上会带有一定的延展性，所以，使得群决策不仅需要依靠一定程度上具有不同的知识甚至经验的人类组合形成相应的群体来进行辅决策，而且需要和与决策影响可能会产生关联的，参与到决策，这就要求有发展性两类群决策理论进行支持：协同决策：参与决策的决策者们的目标一致，个体与个体之间不存在实质性的利益冲突，只是由于个体间的知识以及经验的差异而产生不同的意见，通过一定程度上的交流就可以逐步，从而达到最优决策；这就对如何把分散性的意见集中起来的研究产生了一定的要求，目的是为了达到集体的最优的决策。妥协决策：参与决策的决策者的目标并不一致，并且个体与个体之间还存在着一定程度上的利益冲突，这个时候更多的是希望得到每一个参与决策的个体都能够接受的决策。这就对如何运用合作对策理论找出妥协点的研究产生了一定的要求。在整个的群决策过程当中，还应该要考虑每一决策参与者之间信息不对称因素的影响，以及各自在决策群体中的个体行为，从而有效防止权威效应以及从众心理造成的最优决策点的漂移。

定性与定量分析结合方面：在决策过程当中，为了得到相对满意的决策结果，一方面，需要依据运筹学等一系列的定量分析方法，另一方面，也需要兼顾信息以及人的行为等定性的变量因素的影响。

宏观性质与微观行为方面：由于复杂科学对于传统性质的经济学理论提出的挑战，使得经济不再是市场稳定、供求均衡导致的结果，而是由各个相互作用的个体在不稳定的状况下不断调整得到的全新的关系：每一个体根据自身对于未来的预测以及除本身以外的个体的反应采取一定的行为措施，从而不断地进行学习和适应，从而最终导致了新的经济结构和模式的出现，使得经济的机构、行为以及技术得到不断地更新和重组。

其实，企业是市场经济的细胞和基础，企业与企业之间通过相互的影响，从而产生一定的组织作用才是经济发展的最根本性质的推动力。企业管理一直是西方管理科学研究的大方向。由于我们国家正处于传统性质的计划经济转向市场经济的过程当中，国有企业的改革和发展成为重中之重。从管理科学的角度来讲，实现股权多元化的过程，其实就是建立现代企业制度，提高企业管理水平的过程。

企业管理重点的制定和实施方面：管理，作为现代企业管理金字塔的最高层以及首要任务，就现代企业的管理模式而言，它有管理战略的制定和实施两方面的内容。在企业制定管理战略的时候，首先要确定的是企业管理的目标，其次，需要对企业管理的环境和资源进行分析。而在管理的实施过程当中，则需要根据企业发展的客观趋势的变化情况，适时适量地对管理战略进行微型调整。

企业管理组织的重建和结构调整方面：企业管理组织的重建，指的是对企业的整体流程、组织结构、管理系统等大方向进行根本性质上的重新建设。就管理科学的角度来说，就是对企业的管理系统重新进行综合性质的集成化，从而达到企业系统的整体优化。以现代组织管理理论为依据，组织结构并不仅仅是依据企业领导的个人威信形成的，这其中组织文化因素的影响、企业内部个体成员之间权力分配的相互影响是不容忽视的，这些影响力的综合，才最终导致了最终结果的妥协。其实，企业的管理组织结构在整体的企业发展过程当中，是会随着社会、经济的发展以及企业管理理念的更新而不断进步的。无论是一个企业还是一个组织，在相对而言瞬息万变的社会大环境下，要想得到生存和发展，就必须要不断的对外部的、准确的、及时性信息进行整合，加以决策，从而迅速做出反应，对企业的内部管理结构进行调整，从而是自身企业能够适应社会大环境的变迁。

管理上的方面：企业发展的竞争，追溯根源其实就是企业管理的竞争。随着科学技术的日益进步，企业开始认识到单纯、过度的强调竞争的企业管理思维的定式化缺陷，为了企业管理方面的不断创新以及长远发展，企业开始了管理上的之路——实现管理上的战略联盟关系。

公共管理的产生相对而言，微秒至极。它是在西方国家，管理科学被利用于政府管理后的产物，它近似于行政管理，但又高于行政管理，范围更是远远超过行政管理。管理科学和政治科学的完美结合又导致了政策科学的孕育和发展，它主要是用通过管理科学作为方法，改善整体的政策的制定的体制以及相应的过程。就我们国家而言，一般情况之下都是把宏观管理和政策研究放入软科学的范围之内，而在国内外研究存在一定程度上的差异的情况之下，就软科学的定义方面，仍然没有办法能够达成共识，有学者曾经提出过这样的一种说法：软科学，它作为一门新兴的、综合性质的学科，最主要的研究对象包括了复杂型的社会、经济、技术、科技，同时也包括了组织、计划、控制、协调、交流等等许许多多的方面的问题，然而它的主要目的则是为了给各种各样的不同类型甚至是不同的层次的、不同性质的决策提供一定的科学的依据。由此可见，软科学研究对象的复杂性、研究方法的综合性。综上所述，对于软科学的研究应当要针对各个决策参与者们所关心的问题所在，从诸如探讨的理论基础、现有的中外经验、整体设计的完整性、实施难易程度的分析等方方面面，对各个决策参与者提供一定程度上的支持。

4小结：

综上所述，制定管理科学的发展的重点范围的根本目的是从理论和实践结合的角度，根本上科学、有效性的管理我国的社会发展。通俗而言，就是增加管理系统的有序性。通过对管理科学学科的结构以及管理科学学科发展的重点范围的分析，从而推动我们国家管理科学的不断改革以及完善，最终让我们国家的管理系统以及管理科学所涉及的各个领域都能够达到一个全新的、有序的最佳状态。

参考文献：

[1] 乌家培.未来管理的五大趋势[J].管理科学文摘，2000(l).

[2] 乌家培.论管理科学的发展[J].南开管理评论，2002(6).

[3] 王续混，丁荃.管理科学学科结构及其发展态势[J].学术交流，2001(I).

[4] 郭菊娥，席酉民.我国管理科学研究的重点问题剖析[J].管理学报，2004.17(4).

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引言

1.规模经济

在经济学中，规模经济意味着当固定成本可以分摊到较大的生产量时会产生的经济性，是指随着厂商生产规模的扩大，其产品的平均单位成本呈现下降趋势。

2.范围经济

范围经济则意味着对多产品进行共同生产相对于单独生产的经济性，是指一个厂商由于生产多种产品而对有关生产要素共同使用所产生的成本节约。

3.小结

规模经济和范围经济的充分利用是推动大工业迅速崛起和发展的重要原因之一，因此被钱德勒称为“工业资本主义的原动力”；而由它们决定的产业组织结构和市场的竞争性，也成为经济学的一个基本分析领域。但在现实中，规模经济与范围经济一般都比定义上的要复杂。

旅游经济有其自身的复杂性和特殊性，但适度规模的经营，加之以科学的规划管理，同样也能为旅游业带来更好的经济效益。

一、规模经济和范围经济

（一）规模经济

1.内容

规模经济包括部门规模经济、城市规模经济和企业规模经济。在西方经济学里，规模经济主要用来研究企业经济。但作为生产力经济学的重要范畴，规模经济的含义则更为广泛，它包括从宏观到微观的能获得经济利益的各个层次的经济规模。

2.原因

专业化。从亚当?斯密的著作开始，人们认识到分工可以提高效率。规模越大的企业，其分工也必然是更详细的。学习效应。随着产量的增加，工人可以使熟练程度增加，提高效率；可以有效地承担研发费用等，提高运输、订购原材料等方面存在的经济性，加强价格谈判上的强势地位。

3.主要类型

规模内部经济。指一经济实体在规模变化时由自己内部所引起的收益增加；规模外部经济。指整个行业（生产部门）规模变化而使个别经济实体的收益增加。如行业规模扩大后，可降低整个行业内各公司、企业的生产成本，使之获得相应收益；规模结构经济。各种不同规模经济实体之间的联系和配比，形成一定的规模结构经济：企业规模结构、经济联合体规模结构、城乡规模结构等。

4.优势

能够实现产品规格的统一和标准化；通过大量购入原材料，而使单位购入成本下降；有利于管理人员和工程技术人员的专业化和精简；有利于新产品开发；具有较强的竞争力。

5.制约因素

自然条件，比如，石油储量决定油田规模；物质技术装备，如化工设备和装置能力影响化工企业的规模；社会经济条件，如资金、市场、劳力、运输、专业化协作对企业规模有影响；社会政治历史条件的影响等。

6.企业实现规模经济的途径

通过进入与企业知识基础具有协同效应的产品市场从事多元化；沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。

对规模经济的追求会导致大型多元化企业的出现和发展，这在德国和美国的化工产业中的确是常见现象。

企业的规模经济除了受到市场容量的制约以外，还受到企业的管理能力、财务实力、市场营销等能力的制约。很简单，如果管理水平跟不上，那么过大的规模只会造成管理混乱而降低效益；营销渠道不够多，过大的规模就会造成产品积压；研发能力差，再大的规模、再多的产品也提供不了更强的发展后劲，反而造成过高的退出成本；财务实力差，资金短缺，正如人会贫血一样，规模的过度扩张必然导致企业的贫血；正像木桶中的水容量只取决于长度最短的那一根木板一样，企业的效率也取决于效率最差的那一环节。所以，企业在购并过程中，要综合考虑各方面因素谨慎地进行决策。

（二）范围经济

1.内容

由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。

与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品（与大量生产同一产品不同）的单位成本中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和服务中心（像财会、公关）等部门。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。

2.原因

投入要素具有多种使用价值；管理者管理经验和管理能力的充分发挥；从新古典经济学角度来探讨范围经济的合理性；从新制度经济学角度来探讨范围经济的合理性。

3.竞争优势

生产成本优势，主要表现在降低采购成本、提高资源利用率等方面；差异化优势，指企业提品的多样性，包括产品的质量、功能、外观、品种、规格及提供的服务等，这种多样性能使消费者认同该产品并区别于其他企业提供的类似产品；市场营销优势，范围经济形成的成本优势和差异化优势，体现了企业在产品、品质和价格方面的竞争能力。同时又能在内部建立的营销平台上，利用原有的渠道销售多种产品，还能更好地利用企业已经形成的品牌优势，为新产品开拓市场，使消费者更容易接受，同时也对跟进者形成巨大的进入障碍；技术创新优势，范围经济利益的驱动可以导致科技创新的良性循环；抵御风险的优势，在成本、差异化、市场营销和技术创新等方面获得竞争优势，实际上是增加了企业抵御风险的能力。

二、规模经济和范围经济的不同应用

规模经济是与比较优势联系在一起的，范围经济是与竞争优势联系在一起的。这是波特的发现 波特认为，比较优势，关注点在生产要素，在禀赋。也就是 “天生”的资源。竞争优势，除了取决于生产要素外，更取决于企业外部的需求、相关产业、战略等综合因素。比较优势强调的是企业向内部生产生素要效益的单打独斗的经济发展方式，企业竞争优势强调的是向外借用资源的产业集群的经济发展方式。

尽管规模经济和范围经济有各自明确的定义，但实际上范围经济也是一种特殊的规模经济，所不同的是范围经济中的产品是多样化，而规模经济较为单一，从投资的角度上来说，则都是投资增加引起经济效益的提高。

三、规模经济和范围经济在旅游企业管理中的应用

结合规模经济和范围经济的不同之处，在旅游企业管理中理应用在不同的地方。

要解决旅游企业小、散、乱的问题，应从两个方面来进行。

1.要在旅游企业外部运用规模经济，发挥企业比较优势。通过购买或合并来扩大旅游企业规模，在一定范围上使企业达到规模经济，降低一系列成本，比如购买设备的成本、开发新产品的成本、加大宣传力度的成本等，使企业在运营上更专业化，增强企业在市场上的竞争力，加快企业的发展。