渠道管理范文
时间：2023-04-02 11:37:21
导语：如何才能写好一篇渠道管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着全球化的出现、全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、零售商业的发展、技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
2当前营销渠道管理的思考
营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
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1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：人民大学出版社，2000.
2吴健安. 市场营销学，北京：高等出版社，2000
3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 与管理，2001（6）
篇2
营销渠道是负责将企业生产的产品转移到消费者手中的一系列独立组织或单位的总称。由于企业营销渠道中涉及很多组织和单位，这些组织和单位间又会发生交互作用，这种复杂性引起了人们对销售渠道研究的极大重视。实践表明，关注市场营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。市场营销渠道管理是市场营销管理的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的市场营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。
对市场营销渠道加强管理，不仅可以带来更好的经营绩效，而且可以与十分重视市场营销渠道的外商进行有效的竞争。虽然市场营销活动中的其它部分，如定价和广告策略的科学化可以使企业超越对手，但相对来说这种优势容易被模仿。然而企业强有力的市场营销渠道，由于是经过长时间的设计和管理，往往会创造出更为持久的竞争优势。随着市场竞争的日趋激烈，市场营销渠道的成功与否将是企业经营成败的分水岭。
为了保证营销渠道的有效性以达到企业的营销目标和整体目标，企业必须对其营销渠道进行管理、控制，这包括在必要时对营销渠道进行调整，营销渠道的管理与设计、组建关系很密切。例如，如果设计的渠道很有效、中间商的选择比较合适，则渠道的管理工作量会大大降低。设计的渠道尽管很优秀，也可能因为渠道管理不当而业绩不佳。渠道的设计、组建必须预先考虑渠道管理因素；渠道的管理会因所设计渠道的种类、所采用的中间商不同而有差异；渠道的调整也许又包括了新渠道的设计与组建事宜等等。图1简单揭示企业营销渠道工作循环的过程及各环节的联系。
二、营销渠道管理的问题根源
企业在市场上除进行营销渠道模式的设计外，还要加强对渠道的管理和控制，以谋求企业和中间商之间的相互支持和友好合作。渠道管理的好坏直接关系渠道分销的效率，甚至关系到开拓某国市场的整体营销计划。营销渠道通常要占一个行业商品和服务价15％－40％。这个数字也反应了企业通过改善营销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的营销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？
渠道机遇很难发现多种原因造成渠道机遇辨别的困难。首先，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化在发生变化。其次，中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗经销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于经销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致经销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从经销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理（尽管它们并没有真正做到），忽视与消费者保持合理接触的重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助它们达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。
渠道决策受感情因素左右。由于受与传统经销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的经销商。根据我们的经验，许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的经销商形成了千丝万缕的关系，为经销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（经销商欠款）或合同（经销合同）所累被经销商所控制。优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法改变渠道。
三、营销渠道管理的改进途径
对于营销渠道存在的问题，几乎所有企业都有切肤之痛，并且都付诸行动积极地采取措施，但由于没有找到根源，没有能够进行创新，所以没有能够采取卓有成效的行动和措施，这在管理上被称作积极的惰性。比如目前许多企业采取增加业务员的作法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。对于企业整合营销渠道可以从以下三个方面进行：
1、渠道策略和渠道管理方面
（1）以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于经销商转移到顾客上来。只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为企业进行渠道创新和渠道整合创造了良好前提。在此前提下，企业就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。很可惜的事情是，在许多行业，企业不是如此，而是置顾客（最终用户）需求于不顾，将经销商的需求置于顾客需求之上，最终伤害顾客满意度，直至顾客忠诚度。
（2）重新审视和制定渠道策略和战略。渠道应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该关注渠道的运作（销售、分销、服务和其它）是否有效和迅速，并且还应该从主要目标顾客群角度来评价渠道的业绩和表现渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
（3）使渠道政策与企业目标保持一致。为了改变不求进取的经销商，企业必须重新考虑奖励机制和政策。用支持业绩目标（如销售量增长或是顾客满意度）的激励机制相对来说最容易考核和管理。根据中国企业目前的实际情况，考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度也十分关键，目前的普遍现象是下游经销商对企业毫无忠诚和感情可言。企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
2、客户关系管理方面。真正意义上的客户关系管理（CRM），在中国企业推行目前具有较大障碍。因为大多数企业连客户档案都难以建立，它们的客户档案简单，粗糙，不准确，资料陈旧，这还不是最大的问题，最大的问题是不知道如何运用客户资料为管理和营销服务。中国企业目前最重要的任务是建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。
3、业务员方面。归根到底，在渠道创新方面无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代经销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。企业渠道创新的成败，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。
篇3
[关键词] 移动公司；营销渠道；渠道管理
[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0030-02
1 前 言
在商品经济条件下，生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾，只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往会导致头重脚轻的现象发生，再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品，只有经过一定的方式，方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户，满足市场需求，实现我们移动通信企业的目标，提高自身产品的竞争力，著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道！
2 移动公司的营销渠道
移动公司传统的运营模式中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合，代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色；谈到分销渠道，那什么叫分销渠道呢？分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路，是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织，分销渠道的成员一般包括产品或服务，从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权，或帮助所有权转移的所有组织和个人，其中包括中间商和商。 公司现有的商一般可以划分为以下几个类型：合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴，由于其业务范围比较单一，商的又是以营利为目的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；主要表现在以下几个方面：合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章，营业员的穿着也比较随便，业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和熟练，极少有人向客户推荐我们的新业务，在对客流程中常出现一问三不知、推让，甚至有的还会误导客户的消费，给客户造成不必要的损失，在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根本无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，除公司配备的宣传海报外，极少能看到他们自制的手写海报，宣传资料陈旧不全，这样就会在一定程度上造成信息传递的中断，使很多信息不能准确按时地传递给消费者。
因此，我们的渠道管理需要进一步的完善和细分，首先针对不同档次的商可以实行差异化管理战略，渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略，我们可以针对不同层次的商实行不同管理，将管理进一步的差异细分化，针对合作营业厅、手机大卖场类的商我们可以加大管理力度，对其营业员的对客流程进行系统的培训，带其营业员到营业厅参观学习，督促其改善服务规范，业务知识方面要对其不定期的抽查和培训，使其熟练掌握我们的基本业务知识，理解部分新业务，以便其更好地向客户进行介绍和推荐，提升我们的新业务的使用率，对推荐新业务成功的商要进行适当的奖励；要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一，这样既可以提高其消费者的可信度，又能较好的维护我们公司的形象；针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动，如手机的捆绑销售，话费的预存赠送等活动，刺激客户的消费，提高保网率。对于专营店级别的商要进一步规范其店内设置摆放，要求其渠道经理对其进行业务培训，由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核，将抽查结果与渠道经理的工资和商的酬金相挂钩；派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查，及时更新宣传资料，如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的，给予金额不等的现金处罚，情节严重的降低其商级别；对于严格遵守公司制度，销售业绩一直较好的商，可以追加奖励，甚至可以升级其商级别；组织渠道经理，不定期的为商做营销策划方案，进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。
进一步提高商的忠诚度，加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认商的利益，商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售，没有利益驱使无所谓可言；在激烈竞争的商业化社会里，竞争对手都互相惦记着彼此的渠道，都在筹划着“收编和策反”，提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事，特别是对一些起带头作用的商的忠诚度的管理必须要加强，一旦“领头羊”倒戈，将给我们的渠道带来不可估量的损失，后果将不堪设想。提高商的忠诚度没有利益的激励是不行的，但仅用利益驱使是不够的，还要进行文化理念的灌输，全面实施长期会互惠战略；与商进行知识共享，我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给商，提高他们的经营管理水平；为商开发我们的市场资源；为商提供更广阔的发展空间；把品牌建设的触角射入扩大到商内部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企业文化理念，使商充分的融入到我们的企业文化氛围里；不定期地对他们进行服务、业务方面的培训，同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法，帮助他们开阔眼界，在一定意义上“同化”他们的思想，对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访商的同时，也要注意嘘寒问暖，最好有所辖范围内的商的详细资料，在商过生日的时候送上一份小小的礼物，家有喜事，道一声祝贺，有困难，帮他一把，把商当做自己的朋友对待，这样才能进一步拉进彼此间的距离，提高商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差，不合作的商，绝不能对他们姑息迁就，可以根据合同规定严加处罚，做到杀鸡儆猴，杀一儆百，只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。
当然，在做好商渠道管理的同时，还要注意我们自办渠道（营业厅）的渠道建设；如果我们的自办渠道营业点过少，主要收入来自商，那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好，就谈不上开放搞活，更谈不上渠道的管理与建设，一旦没有了主心骨，整个市场体系将会变得摇摇欲坠，让竞争对手有机可乘，一旦发生变故，很有可能溃不成军，我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时，自己的营业网点也不能忽视。
3 结 论
移动公司营销渠道的管理，还需要我们在发展渠道和建设渠道中，慢慢地去探索和研究，要经过长期的实践和检验；才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。
参考文献：
[1]邱红玉.浅谈激励制度下的企业发展——以河南驻马店移动公司为例[J].中国市场，2011（48）.
篇4
关键词：丘陵地区；灌区；管理
1 丘陵地区水库灌区渠道管理存在的问题
1.1 管理主体缺位 水库灌区渠道以前一直都是集体所有，集体管理。自从农村实行后，就没有明确其具体的管理主体，形成了“政府想管不好管，农民自己想管管不了”的局面。
1.2 对末级渠道的维护几乎没有投入 近年来，国家和各省市加大对大中型水利骨干工程和干支渠的投入和维护，但忽略了末级渠道的投入。农村税费改革后，村社集体经济已名存实亡，也无力拿出资金来维护。作为直接受益者的农民，由于种的是自己的“责任田”，自己出钱出力维护好了末级渠道，其沿线的农民都要受益，觉得不划算，不愿出工出钱，对维护末级渠道没有积极性，更不用说新建末级渠道了。
1.3 农田灌溉的经济效益不高 水库灌区渠道大多修建于上世纪七十年代，设计和建设标准低，工程建设先天不足，再加上后期管护不到位，渗水、漏水现象严重，农民灌溉用水量增加，提高了灌溉成本，使得灌溉的经济效益不明显，农民更没有管护的积极性，于是形成了恶性循环。
2 丘陵地区水库灌区渠道管理的对策
我国丘陵地区水资源严重不足，旱灾仍然是威胁我国粮食生产最主要的自然灾害，而水库灌区渠道的严重损毁和报废使其成为解决农业灌溉的瓶颈问题。为促进农业生产发展，保障国家粮食安全，改善丘陵地区农村生产生活条件，实现农村经济可持续发展，笔者提出以下建议：
2.1 明确管护主体、落实管护责任，建立管护长效机制 以县级行政区域为单位，由水务部门统筹，镇街协助，村社参与，组成全县的末级渠道管护领导机构，负责对全县水库灌区渠道的管护进行统筹、协调、监督。县级政府将全县水库灌区渠道的管护纳入水务部门的考核中去，并将各镇街的末级管护渠道纳入镇街的考核中去。按照“谁受益，谁管护”的原则，确定各渠道的管护主体为受益农户。管护责任按照行政区域划分，分级管护，渠道原先的各村委会主任为第一管护责任人，村社小组组长或指定管护人为具体责任人。明确管护人的权利和义务，按规定兑付管护报酬。受益农户对工程管护进行监督，发现问题限期整改，对渠道划定保护范围，严禁在保护范围内取土、挖坑、堆放杂物等。积极引导受益农户组成农民用水协会，明确用水协会的职责、组建程序，完善各项管理制度，进行规范管理，为农民灌溉服务，并以此引导农民筹劳筹资，主动参与渠道的管护。
2.2 加大投入，加快末级渠道的建设和修缮 针对末级渠道大多已荒废这一现实，首先应加大投入，尽快修缮和新建末级渠道，其资金投入不大，却能让水利工程充分发挥出应有的作用。国家在加大水库的建设维护及配套工程投入的同时，也应设立相应的专项资金，投入到末级渠道的建设和修缮中去。整合涉农资金。按照“渠道不乱，用途不变，各投其资，各记其功”的原则，以县为单位，通过规划整合、项目整合、资源整合、产业整合，把分散在水利、农业、林业、扶贫、国土、农业综合开发等部门的项目资金统筹安排，按规划集中投放，用于末级渠系建设和修缮，发挥资金的富聚放大效应。运用激励机制调动受益农民的积极性。
2.3 加强技术支持，大力推行节水灌溉技术 县级水务部门协助受益村社做好水库灌区渠道的管护规划，组织专业技术人员对水库灌区渠道的具体管护人进行专业培训，提升他们的管护能力。
2.4 事前做好渠道的新建、修缮规划并与农村产业发展规划、生态发展规划、土地规划等相结合，全面统筹，有重点、分阶段的实施渠道的新建修缮工作 从目前各地的形势来看，渠道新建修缮的任务还很重，而在这方面的投入还不多，不可能面面俱到，而渠道的新建修缮必定是要为农业发展、农民增收服务的，为了让有限的资金发挥最大的效益，应优先选择具有产业优势、生态优势和土地优势的地方新建和修缮渠道，这样才能真正的把渠道的经济效益和社会效益充分发挥出来，受益农民才能自愿地担负起管护渠道的任务。
2.5 做好渠道的防滑 如果渠坡过陡，易产生滑坡。另外，傍山渠道一般为半挖半填，如果新老土结合不好，也易造成漏水、滑坡等现象。因此，选择渠线时应避免或陡易产生滑坡的地段，当渠道通过不良岩层和土层时，应放缓边坡和边修平台。在施工中，应自上而下按梯形断面开挖；设置排水系统，防止雨水下渗；修建挡土墙，增强渠道抗滑力；防止坡脚受冲淘，以免产生滑坡。
渠道工程管理养护的好与坏，直接影响着渠道的正常输水和灌溉效益的充分发挥。我们要积极贯彻“以防为主，防重于建，修重于抢”的方针，严格按照规章制度和技术要求，抓好经常性的检查和养护工作，防止工程病害的发生和发展。管护好渠道工程，确保渠系安全运行，可节约大量的工程维修经费，并能进一步提高水的利用率，发挥更大的社会和经济效益。
参考文献
篇5
中国航空市场营销渠道经历了管制期、成长期、成熟期三个阶段。管制期：1992年以前，民航尚未真正进入改革阶段，机票销售基本上是靠政府，还属于计划经济时代死亡销售模式；成长期：1992年以后，各地方航空公司纷纷成立，进入市场化，人林立。旅行社也大举进入民航市场，分销渠道开始成型，总体来说，这是一个混乱无序的渠道营销阶段；成熟期：2000年以后，外资进入旅游市场，几大集团的整合，“明折明扣”的实行是这一阶段的三大标志。分销渠道以联合、共享、资本重组等方式整合，开始进入有序竞争阶段。目前，销售市场占到了航空公司销售份额80％以上的市场分额，航空公司对商的依赖程度达到了历史最高。由于商本身就是市场经济的产物，追求利益最大化是他们的最大目标，如何解决当前销售成本过高、渠道体系不健全这两大客票销售难题已成为航空公司渠道管理得当务之急，本文拟从航空公司渠道形式得比较研究出发，对航空公司渠道销售管理做一探讨。
二、航空公司渠道形式比较分析
营销渠道形式纷繁复杂，划分营销渠道形式的依据也是多种多样，但从营销渠道体现的关系来看，所有的营销渠道形成无非是三种关系的体现：
市场交易关系，市场关系即交易关系，指独立的组织或个人通过市场而建立的渠道交易关系。按照交易成本分析的观点，渠道流中从制造到分销各阶段的交易职能，均在相互独立的组织之间以一个短期或长期的市场合约进行分配并实现，被称为市场交易，由此而建立的相互独立的渠道成员之间的关系是市场交易关系。
非市场关系，在产品制造到分销的渠道流中，如果有两个阶段以上的分销职能由一个独立组织比如制造商来承担，这意味着交易行为发生在组织的系统内部，交易的双方均服从一个管理中心的控制，或由某种形式的科层机构来协调，这种交易称为内部市场交易或科层制度中的交易。因此，由于这种交易所形成的交易关系不具有外部市场关系的属性，基于这种制度所形成的渠道关系，是所谓的公司一体化渠道关系，也称为公司向一体化渠道关系。
准市场关系，准市场交易产生的一个理论假设是：通过降低交易的频率、外部的不确定性以及避免一体化带来的规模不经济等问题，整个渠道的交易成本会降低而管理效率会得到提高。在准市场交易条件下，一个渠道流中的渠道成员之间的关系，既不是完全的市场交易关系，也不是标准的组织内部关系，而是介于二者之间的准市场关系。
对应上述三种关系，我们可以将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
航空公司渠道形式有三种形式：（1）航空公司常规渠道形式。传统或常规渠道由一个或一组独立的生产者、批发商合零售商组成。常规营销渠道是一种交易导向的营销渠道，渠道成员之间的交易具有非连续性，相互依赖程度低，以价格机制决定交换行为的发生与否，双方关系是短期的、松散的，同时因没有关系专用资产而容易转换。航空客票销售市场的制就属于这种常规营销渠道形式。航空公司通过全国乃至全世界各地的商把产品销售给乘客，商主要有旅行社、旅行批商、销售人等。（2）航空公司一体化纵向渠道形式。市场交易关系对应的是常规市场渠道形式，科层制或非市场交易关系对应的则是一体化纵向渠道形式。航空公司的客运销售渠道中的直接销售形成就属于一体化纵向渠道形式。航空公司在全国甚至全世界各地设立自己的销售机构，免去中间环节，直接把机票销售给乘客，简称直销。（3）航空公司关系型渠道形式。关系型营销渠道特指独立渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关系，这种渠道关系以渠道成员之间的价值认同为基础，以相互依赖、相互承诺为核心，旨在通过为消费者创造价值来实现渠道成员的双赢和多赢。
航空公司营销渠道形式比较。常规渠道形式的优点：（1）商有可能通过顾客的购买协同效应达到更大的市场覆盖面；（2）优秀的商将自己视为顾客的采购而不是制造商的销售，因此他们在为消费者创造时间、地点、数量等效用地同时，满足航空公司进行规范交易地需要；（3）此外，独立分销商具有比制造商更强的分摊顾客接触成本的能力，因而具有更彻底、更经济的占有市场的强大优势。在当今世界航空运输领域，几乎所有航空公司除了建立自己的销售机构，将产品直销给乘客外，还建立了强大的分销网来提高销售量。但是，消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素，决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式。因此，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。
常规渠道形式的缺点：（1）从交易费用分析的观点看，常规渠道形式存在产生“专用资产安全”、“环境适应性”与“绩效评估困难”等问题的土壤和条件。同时，在渠道交易关系的形成阶段中还有较多的环节如搜寻、筛选、签约、监督、履约等，均会产生交易费用，致使常规渠道形式的交易成本较高；（2）空运市场的商不管规模大小，只收取已经售出的运力的佣金，而不承担未售出运力的损失。如果商没有有效地将机位售出，只会有少量佣金损失，但对航空公司而言，将会造成大量的座位被虚耗而没收益，如何对渠道成员进行激励，是常规渠道形式、渠道管理的难点。
航空公司一体化纵向渠道形式的优缺点。直销具有快速、直接、无手续费等优点，可以大大降低营运成本，但是直销需要强大的财力和人力支持，且要自己承担全部风险，所以航空公司不可能完全采取直销的办法。随着国际化的竞争日益激烈，以及股东对投资收益的要求日益提高，企业必须将重点放到核心业务上。财务收益的主要源泉是具有竞争优势的少数相关核心业务，基于核心竞争力的认识，在缺乏充分的规模与显著的竞争优势条件下，分销职能还是由独立的分销企业来执行更有效率。因此，作为摆脱过分依赖商的渠道选择，航空公司扩展直销是必要的，但只能适度。
航空公司关系型渠道方式优缺点。关系型渠道通过关系治理机制，使渠道成员能够以有效的沟通达到相互的信任，由相互的信任实现长期的合作，其优点是使短期市场关系下因不断改变交易伙伴而产生的搜寻、筛选、监督、履约交易费用降到了最低程度，同时，有效的沟通与相互的信任，也能有效地提高“专用资产地安全性”、增强“环境地适应性”并降低“绩效评估地困难”。另外，关系型营销渠道中的独立渠道成员在专业化的基础上专注于自身的和行能力与优势，可以避免一体化带来的规模经济、核心能力、科层制度的官僚行为以及内部机会主义行为等因素派生出来的相关问题。其缺点是关系治理机制对渠道管理的要求较高，需要较高的管理成本。
三、航空公司渠道管理对策研究
通过前面的渠道形式的比较，我们了解常规渠道形式虽然交易成本较高，但消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。因此，我们只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
1.改善常规营销渠道
从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到航空公司更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于航空公司来说，除了在战略上确立“以旅客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。因此，要从几方面进行改善：加强营销沟通、改善促销策略、增进营业推广、激励渠道成员，同时要注意保持航空公司和商之间的实力平衡。
2.适度扩展一体化直销渠道
当前，航空公司必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变航空公司过分依赖销售的不利局面。从市场营销角度而言，航空公司离其真正的消费主题———旅客越来越远。航空公司应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合航空公司作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。
航空公司发展直销模式具体可采用电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等方式。
3.大力构建关系性营销渠道
从管理角度看，渠道决策原本是一个“自建还是外包”（DoorBuy）的决策。在渠道形成地对比研究中已阐明常规渠道与一体化渠道在利用成本与机会地协调方面存在替代关系，一体化可以实现最大地协调与控制，然而这种渠道结构也会因有限地规模和内在地官僚层级地无效性而导致很高的成本。另一方面，虽然常规渠道由于专业化和竞争市场上看不见地手而使效率提高了，但与之联系的问题却是控制与协调以及较高的交易费用，从核心竞争力对渠道变革的要求角度看“自建”不符合发展的趋势，而“外包”必须要有新的形式。关系渠道本质是一种“外包”形式，它既具有市场交易的灵活性又能降低市场交易费用，既能以产权为基础形成组织内部的有效控制机制，又能避免科层制度带来的官僚弊病，因此，在改善常规渠道基础上，适度扩大一体化渠道，大力构建关系型渠道使航空公司的必然选择。（1）关系建立。关系建立阶段由知晓和探查两个互相连接的过程组成。要使一种渠道关系从最初的分离式交易走向长期的合作关系，从知晓、探查走向扩张、承诺的关系，需要考察双方建立关系的预期与动机以及相互选择的行为准则。（2）形成关系预期。一个长期的渠道关系一定是一个有着共同利益预期、相似价值认同的双边共同治理的渠道关系，双对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方相互依赖的基础越牢固，构建长期渠道关系的可能性越强。这里长期利益体现在：资信度、客源以及强大的市场支持和安全感。（3）选择渠道伙伴，建立交易关系。为建立一个渠道关系而选择渠道成员，其背后的合理性是：渠道关系可使双方获得更大而且公平的收益。基于此，可以提出渠道关系建立的条件：第一，渠道成员拥有向共同目标市场提供增值的独特资源与能力；第二，渠道成员对从渠道关系中产生的利润，具有获得一个公平份额的信心，这总信心建立在渠道伙伴过去的信誉与相互了解的基础上；第三，一个渠道成员倾向于与一个拥有相反的价值、信念与运作时间的企业建立渠道关系。（4）关系维持与发展。在这一阶段，工作的内容与目标，首先是试图寻找到将一个短期渠道关系转化为长期交易关系的条件；其次，增进沟通，建立和提高信任与承诺水平；其三，进一步提高上述工作的质量和效果，建立一个稳定的、长期的、以满意为目标变量的相互对称的关系兴渠道。
四、结论
本文运用渠道管理的基本理论，首先基于营销渠道三种基本关系，将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
其次，对航空公司三种营销渠道形式进行比较分析，得出航空公司只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
最后，在航空公司营销渠道形式的比较研究的基础上，提出航空公司要通过营销沟通、促销策略、营业推广、激励渠道员工、保持航空公司和商之间的实力平衡等对策来改善常规营销渠道；通过电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等直销方式适度扩展一体化渠道；通过关系建立、形成关系预期、选择渠道伙伴，建立交易关系、关系维持与发展大力构建关系型渠道。只有这样构建合理的渠道结构，才能获得竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
篇6
关键词：现代企业；市场营销渠道；管理理念
一、市场营销渠道中存在的问题分析
（一）市场营销渠道理念较为陈旧
追求短期经济效益，难以与新时期的时代相接轨。市场营销渠道管理缺乏一定的科学性，相应的市场营销渠道结构思维专业水平较低，阻碍企业的未来发展。企业的市场营销渠道管理模式落后，陈旧的市场营销渠道理念不适应新时期的社会发展模式，很多定式思维与市场产生较为明显的冲突，影响了企业的整体布局，阻碍了企业实现战略目标。而且传统的市场营销渠道还以推销、促销为主要营销措施，对新的营销渠道发展和管理还缺乏实践，这些都造成不能良好体现市场营销管理的地位。因此，转变市场营销渠道理念，改变战略布局，是企业市场营销渠道管理的重要措施。
（二）市场营销渠道较为单一
企业的市场营销渠道过于单一会制约企业的发展，压缩了企业的生存空间，同时在单一的营销路线中就会产生利益冲突，导致营销渠道堵塞，最终造成营销渠道在企业发展过程中没有发挥出应有的作用。企业在开展市场营销活动时，一旦对利益关系过于追求，忽略了市场营销渠道管理的必要性，也会制约企业的市场营销发展。企业产品和市场中间存在经销商，一旦营销渠道过于单一，就容易导致各个经销商出现恶性竞争的现象，这也会给市场营销带来诸多问题。因此拓宽营销渠道，寻求更多的营销办法，是改变营销渠道单一的主要办法。
（三）市场营销渠道缺少协同效应
在企业的市场营销中，没有在营销体系内形成良好的协同效益，就容易造成企业市场营销成本增加，给企业带来未知的市场风险。在新时期的市场条件下，企业拓展网络营销渠道，在很大程度上会促进企业的市场发展。企业的市场营销渠道缺少协同效应，会使企业的市场经销无法获得良好的效果，让企业的发展陷入比较被动的局面。因此，在企业的市场营销渠道管理中，积极建立协同效应，是市场营销渠道管理工作的重点内容。
二、市场营销渠道管理途径分析
（一）创新市场营销渠道管理理念
企业在市场营销渠道管理中，应当不断优化发展思路，创新市场营销渠道管理理念，在新时期的市场营销渠道管理中深化落实新的市场营销渠道管理理念，做到谋创新、求发展，积极树立与时俱进的新时期管理理念。企业要根据现阶段市场营销渠道管理工作现状作为探究目标，动员广大员工，积极投入到开展创新市场营销渠道管理理念的工作中来。企业要注重对市场营销渠道管理新理念的建设，充分认识到渠道管理在企业发展中的重要性，要体现渠道管理存在的真正价值，从而保证渠道管理发挥出真正作用。企业为了完成更好的市场营销策略，要深化落实对市场营销渠道管理理念的建设，将管理责任进行划分，从企业内部进行职责与协调方面入手，逐渐将新的市场营销渠道管理理念与具体的管理内容相结合，确保在企业内部有效地实施营销渠道管理。企业要全面对渠道管理进行系统性管理，积极建设良好的企业产品品牌形象，让消费者对品牌更加认同，提升企业在市场的影响力。营销渠道管理要积极转变传统管理理念，以提升企业产品品牌效应为主要市场营销策略，使企业品牌在市场中具备良好的社会形象，从而加强渠道管理与企业品牌文化和产品之间的良好呼应。
（二）完善市场营销渠道体系
积极完善市场营销渠道体系，是现阶段企业市场营销渠道管理工作中的重要组成部分。企业在日常运营发展过程中，如果缺失一套完善的市场营销渠道体系，势必会造成企业产品在市场营销过程中出现营销问题和管理问题。企业在发展中，要将产品市场作为市场营销渠道的指导方向，为了适应多变的市场环境，实现企业逐步完成更好的产品市场营销，应当积极完善市场营销渠道体系，为产品的市场营销打好基础。在企业传统的营销渠道管理体系中，市场营销渠道过于简单，难以满足多变的市场环境，并且忽略了以人文本的管理理念，过于追求产品带来的市场效益。因此，为了提升企业产品在市场中的竞争力，应当制定科学的营销运作模式，以巩固利益关系为首要基础，完善客户服务体系，强化建设以人为本的管理体系，使企业能够更好的适应多元化市场运营环境。
（三）提升市场营销渠道管理水平
市场营销渠道管理水平，最主要是看企业是否具备良好的协同作用能力，如果企业缺少良好的协同效应，就会降低影响渠道管理的实际效果，使企业的市场营销渠道的真正作用难以发挥。新时期的企业发展，要注意在市场营销渠道管理建立协同效应，依据新的管理理念，实现利益与合作共赢的发展策略，突出市场在企业发展中的重要作用。因此，为了全面提升市场营销渠道管理水平，要以企业中的管理准则为基础，形成更加完善的市场营销渠道管理机制，提高企业的渠道管理水平，同时要根据不断制定的新的管理理念，更好的把握市场营销建设发展方向。
篇7
[关键词] 关系营销 分销渠道 实施
关系营销是20世纪80年代由美国市场营销学权威菲利普・科特勒提出来的，它是指为建立、发展和维护成功的交易型交易而进行的所有市场营销活动。关系营销以系统思想为基础来考察企业的营销活动，认为企业是社会经济系统中的一个子系统，其营销目标的实现与否受许多外在因素的影响。它将企业营销看成是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、内部员工等各个方面发生互动作用的过程，将建立、发展和维持同这些相关组织和个人的关系作为企业市场营销活动成败的关键变量，企业与这些相关利益方的良好的关系被认为是企业发展过程中最宝贵的资产。
一、分销渠道管理中的关系营销
关系营销的重中之重是顾客服务和顾客满意，分销体系恰恰是企业向顾客提供服务的渠道。企业的主要顾客服务是由企业的渠道成员提供的，而顾客对制造商满意与否来自各顾客与渠道成员的互动关系。从广义上讲，分销渠道中的关系营销包括针对各种渠道层级上的渠道成员展开的营销策略，即至少有两种关系营销，一种是针对渠道末端的消费者或用户的关系营销 ，另一种是针对渠道中间机构（分销商）的关系营销 。本文主要探讨第二种表现形式，即针对分销商的关系营销。分销商作为介于制造商和顾客之间的中间环节，比生产商更直接面对目标顾客，特别是零售商还可能在一定程度上影响目标顾客的购买决策，因此，制造商必须重视与分销商的关系，加强与分销商之间的关系管理。
二、分销渠道管理中关系营销的实施方法
制造商要协调好与分销商的关系，建立起真正的关系型分销渠道，在同分销商的业务交往过程中应当做好以下工作:
1.对分销商进行考评、选择
制造商实施关系营销的对象是有选择的。虽然企业在实施关系营销时，可能为与对方建立长期关系而做出短期牺牲，但这必须是在成本核算的前提下。只有那些具有长期盈利能力的分销商，才能关系营销的对象。所以，制造商要实施关系营销，建立起关系型分销渠道，首先必须对分销商进行甄选。甄选的标准包括：分销商的规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售增长情况、仓储能力、运输能力、社会关系和影响力、市场管理能力、对品牌的看法和态度、营销道德以及分销商企业文化与制造商企业文化之间的异同。
2.为分销商提供满意的产品及服务
制造商能否提供适销对路的产品，是分销商非常关注的问题，向分销商提供完善的服务，也是获得分销商合作与支持的条件。因此，制造商要作到以下几点：制造和分配优质产品；严格控制产品质量及售后服务质量；供货价格公平合理；供货及时、有保证；与分销商分担促销费用；为分销商提供销售服务；给分销商以技术帮助；管理协助与建议。
3.加强与分销商的有效沟通
沟通是渠道关系中一个很重要的因素，它不仅指准确、及时的信息沟通，也包括双方之间情感的交流。密切的沟通，能使相互之间充分了解，有助于消除双方之间的误会，也有助于减少双方在观点、做法上的不一致，形成彼此的认同。沟通常用方法的有：个别交流、互访活动和定期或不定期的会议以及媒介沟通。
4.给分销商合理的经济支持及激励
制造商应该为制定较高的精神奖励和物质奖励标准，通过加大返利和规范市场等措施提高分销商的利润水平；为销售人员以及设施和附加活动的投资提供补贴。具体做法有：售点广告补贴、合作广告补贴、陈列展示补贴、示范表演和现场咨询补贴、点存货补贴、恢复库存补贴和延期付款或分期付款等。
三、分销渠道中实施关系营销的关键
分销渠道关系营销的关键是共同解决问题。为了达到这一目标，企业应当通过各种方式，使渠道关系成为解决问题的形式。
1.信息共享
制造商与分销商间达到充分的信息交流与信息分享，是双方进行成功关系营销的前提条件。现代信息技术的发展也为信息共享创造了坚实的物质基础。例如，由于条形码、POS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商可以以非常低廉的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已悄然由制造商转移到了零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以很低廉的成本建立起相当完备的客户资料库，可以精确到每一位消费者的购买行为。制造商更好地了解和接近顾客，从而降低经营决策的非理性程度有十分关键的作用。制造商根据相关信息改进产品设计、调整促销策略并把有关产品、促销信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。
2.运作联结
运作联结是指买方与卖方公司在相互运作上的联结，这些联结通常包括公司运作的正式安排和合作。通过运作联结，既可以减少总的存货成本，也可以实现为特定顾客的量身定制或通过标准化为不同要求的合作伙伴采取同一种方式运作。制造商可以在公司内设立一个专门部门，负责确定分销商的需要，制定交易计划，帮助分销商以最佳的方式进行经营。该部门可以与分销商共同制定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售培训要求和广告与销售促进计划。
3.关系的特定适应
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讯：零售业的发展离不开渠道支持，就传统零售和电商的特征来看，电商最大的作用就是将渠道简化、价格、产品透明化，线下多渠道管理、用户差异化带来的产品、价格混乱现象得到了有效的改善;
传统零售业，交易在线下完成，同一产品受时间、空间的限制，不能保证价格的相对一致性，不同的客户类型需求不一致、话语权不同，使传统的零售渠道在价格、产品管理上存在重大的困难;从类别上可以将用户大致分为企业用户、政府用户、分销商(包含商)和终端消费者，这一模式存在以下几大弊端：首先，客户的开发、维护周期过长、缺乏稳定性、成本过高，企业和政府用户往往是通过特殊关系或者招投标建立起来的联系，从产品需求的提出、到内部审核、采购往往需要一个月以上的时间，而且在这一过程中要不断的维护客户关系，期间花费的维护成本很难控制，这种关系和人员有很大的关联性，一旦人员更迭，企业多年努力建立起来的渠道就可能不复存在;其次，线下零售往往在各类用户上执行不同的价格、产品策略;特别是做为需求方的企业和政府用户，往往单一订单的采购量和金额较高，需要零售商在价格上比出售给终端消费者的更低一些，不同的企业和政府用户话语权的不同，在面对这些体量较大的用户时，企业往往着眼于短期的销售目标做出让步，对同一产品给出不同的价格，结果就是造成了自身产品价格体系的日益混乱;三是、企业的利润被各种渠道侵蚀，规模不足以弥补企业的损失;企业的利润模式类似于金字塔式，渠道越深，利润被拆分的越多，做为一级渠道源头的零售企业利润占有往往是最低的。由于价格一降再降，利润水平也随之被不断的降低，量的增长不足以支撑不断增长的营销和管理费用;
电商的运作模式是将线下的多渠道管理统一到线上，同样的商品在时间、空间上可以保持连续性与一致性，且对不同的客户能保持价格、产品唯一，也就是将多渠道简化为一条渠道;随着电商模式的不断发展，综合类电商往往对渠道有很强的把控能力，可以做到口径一致，而作为新晋的垂直类电商，建立初期为了能够获得足够的消费支撑，在O2O概念的引导下，做出双线发展的策略时，往往又陷入到了渠道失控的误区;由于线上活动形式多样、频繁，线下渠道很难和线上做到完全的一致，产品SKU数量不足，产品线上、线下差异化无法实现，最终的结果就是同样的产品线上、线下出现了不同价的局面;多渠道管理在不断的透支企业的利润，是客户资源分化，作为企业核心战略定位的电商业务由于线下渠道的干扰和资源侵蚀，无法获得长足发展;
所以，定位于电商的企业明确自身的战略，电商的核心用户应该是终端的消费者，在整个渠道建立过程中，必须明确不同阶段的策略，短期内可以实现不同的价格策略，但是作为核心资源的线上用户必须得到更多的资源，且要将线下的渠道不断的简化和淘汰，使线上成为最终的渠道。(来源:速途专栏)
篇9
笔者以为，在目前快速消费品市场中，任何一个新品的成功上市，想要最大程度地发挥渠道的力量，还是离不开经销商的紧密合作。关涉到营销学的4P说，如果存在中国市场特色，渠道即等于经销商。
基础中的基础：遴选优质经销商
换句话说，由于中国市场的复杂性、多样性以及区域市场发展的不平衡性，决定了抛弃经销商的时代远未来临，选择真正有价值的经销商是厂家渠道管理的基石。所以，按照“经销商即办事处，办事处即经销商”的原则，遵循“渠道等于经销商”的理念，遴选优化出一家经销商，对于新品的成功上市，是为至要。
评选经销商的条件，笔者总结为七条：一、经销商认同厂家的营销理念，认同厂家推出的渠道策略和价格策略等；二、经销商要有较强的配送能力，有若干辆送货车；三、渠道精耕细作时，经销商要有较强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；四、经销商要有较强的事业心，没有“小富即安”的心态；五、在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌；六、经销商要有较强的资金实力，信誉好；七、经销商有固定的酒店、商超等分销网络。
核心中的核心：理顺价差体系
新品上市的渠道管理第二个核心在于定好产品结构，管控好产品的价差体系。也就是说，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是新品成功上市的核心，也是渠道控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。这个逐级分配的利润空间，还要根据当地市场的竞品情况作为参考依据。
笔者以为，渠道管理的核心是价格掌控，牵住价格这个牛鼻子，在食品饮料类的快消品行业，最好的办法是按“批发价倒扣法”设计通路价差。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价，也就是刚性价格，顺价销售。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
设计价差体系的基本原则：终端零售商毛利率＞分销商毛利率＞核心经销商毛利率＞品牌制造商毛利率。
与“批发价倒扣法”相配套的措施就是“重罚轻奖”，违犯游戏规则者，必须重罚。
摆正心态：从交易营销走向伙伴营销
总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该是重新评价和选择经销商的过程，充分意识渠道的控制力在于“从交易营销走向伙伴营销”。
首先是牢固确立“扶植经销商做市场，而不是依赖经销商做市场，更不是绕过经销商来做市场”的指导思想。用于扶植经销商、开发市场的主要资源：一是基于市场调查，设计切实可行的新品上市的推广方案；二是提供基于产品差价的合理的市场开发与维护费用；三是对经销商和经销商业务员进行有效的培训和指导；四是提供一支训练有素的新品推广所必需的“拓荒牛”小团队。
篇10
企业经济 管理纵横
从惠普看IT企业的渠道管理
于建英
随着中国IT（Information Technology）市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为IT企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。当前如何进行有效的渠道管理正成为IT企业热切关注的问题。
调查表明,来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品,其中负责销售微机、打印机、服务器等系列计算机产品的是信息产品事业部,从1991年1997年的7年间,信息产品事业部的业务增长近20倍,1997年涨幅达64%。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鉴。
惠普的营销分两部分。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持,分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持,本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层,便于在价格、进货等方面进行管理,避免恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量,并采用经销制,选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。目前,信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源（中国）公司等9家一级分销商,并且认证500多家二级经销商。这样既达到一定覆盖面,又便于控制。
惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的,双方共同规划,一起探索人员培养及发展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理则是一项复杂的工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员专门管理各区的二级经销商。对于偏远地区的二级经销商,惠普则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。各级经销商由专人分别管理能及时掌握经销商的经营状况和切实需求,提高对全国市场变化的反应速度。
在渠道的管理中,惠普除采用销售奖励计划等多种措施激励经销商外,更重要的是对各级经销商的有力支持。在众多的支持措施中,颇具特色的有三点。
信息流通。1998年惠普公司信息产品事业部向各级经销商正式开通了APCIC（AsiaPacificCHannnelInformationCenter）渠道专用站点。运用Internet最新技术的APCIC的使用对象为惠普公司的一级和认证二级经销商。各级经销商可以从APCIC上获得惠普公司最新的产品信息、市场活动报道、服务支持等,并且一级分销商还可以查询各自的业务状况,惠普公司也能通过网页平台从经销商那里获得必要信息,在网上进行业务往来。AP CIC的开通,使得信息在中文化后不超过半天便能出现在站点上,并以每星期、每天这样的频率更新。信息的实时化,对于经营高科技的IT产品的经销商来说,无疑是很大地提高了竞争能力和服务质量。显然,经销商如果不能先于竞争对手及时掌握最新信息,就会在竞争中处于劣势;如果不能及时向用户提供最新的产品信息和准确的产品性能价格比较,就会失去用户的信任。并且经销商不仅要从产品方面,还要从销售策略、市场推广的重点等方面及时地了解惠普的政策。当惠普重点开发某一产品,并将以某种策略进行市场大力的推广时,经销商也要全面迅速地掌握信息,并及时配合开展自己的销售活动,抓住机遇以取得较好效益。当然,除了APCIC的使用之外,惠普还向经销商提供《经销商纵横》、产品资料等大量信息资源的支持。
维修服务。作为经销商的坚实后盾,惠普公司自己建立的维修网覆盖全国近50个重要城市,有近百家授权维修机构组成。所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证,并由惠普公司各地的维修管理中心（ESO）统一管理。惠普的售后服务质量是一流的。今年3月CCID—MIC对中国市场进行了一次PC及外设系统售后服务用户满意度调查,在众多厂家之中,惠普的服务在易联络性、服务人员水平、备件提供情况等六项指标评比中均荣获第一,受到了用户的一致好评。服务完善的维修网络提高了惠普经销商在市场竞争中的生存能力。因为优质的售后服务在用户心中树立了对惠普产品的信心,从而促使更多用户向经销商购买产品,并且经销商也赢得了许多“回头客”,手中的货也就动起来了。而且由于惠普的维修和销售是独立的,强大的维修服务支持使得经销商能一门心思搞销售,解除了后顾之忧,不会担心一开始赚了不少钱后来又赔钱,增强了经销商对惠普的信心,另外惠普允许经销商根据自己为用户提供的服务自行决定最终售价的做法不仅能促使经销商提高服务水平,调动他们的积极性,而且有助于经销商取得用户的信赖。
培训机制。作为经营高科技产品的企业,培训是必不可少的,但对于像惠普这样建立如此系统规范的培训机制的在IT业却是不多见的。1998年惠普首创了“经销商大学”旨在向经销商传授惠普的领先产品、技术及先进的管理经验,以帮助经销商不断壮大起来。其授课地点主要是在新建成的“惠普信息产品培训中心”,内部配置了惠普全线信息产品和现代教学设施。培训的课程分产品培训,技术培训和经营管理培训三大部分,教学方式灵活多样,有案例教学、参观教学、函授自修和研讨等七种,所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加这里的培训,在考核后成绩合格的能得到认证资格证书,成绩优秀的能获得相应奖励。惠普的这一智力支持对经销商来说是极具吸引力的,他们很需要在激励的商场竞争中有这样一个加油站。因为培训后经销商在专业技术和管理水平上会有较大提高,对惠普产品也有较深的理解,这样就能向用户推荐最适合他们需要的产品,提供最完善的服务,也就建立了公司的良好信誉。同样厂商也并不是将产品推给经销商就完成了销售,经销商的经营水平直接关系到厂商的效益。并且由于经销商在培训中接受了惠普的经营理念,从而在行动上也更易于和惠普达成一致。另外惠普在培训的奖励制度中将经销商所拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件,这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。
经过以上分析,IT企业能从惠普的管理策略中获得很多有益的启示。另外,笔者还有如下的说明。
把握国情与产品特点。目前中国的邮电通信系统还不完善。信息技术的应用普及还不深入,相关的法律法规还不健全。而IT市场覆盖的地理范围很广但又不均匀,这是中国的国情,惠普在各个区的重要城市设立分公司,采用二级渠道及以经销形式的销售产品的策略正是适应了这样一个国情。当然,随着IT市场的成熟和中国信息技术水平的提高,直销也会成为有效的渠道方案。同时,由于IT产品具有技术含量高,产品生命周期短,适用的行业多等特点。惠普加大对经销商在信息、售后服务和培训等方面的支持力度是极为明智的。
树立全新理念。与渠道成员合作是否成功关键在于厂商对渠道成员的服务是否到位。惠普对经销商全方位的支持完全出于一个理念,那就是和经销商长期共同发展,双赢双利,把经销商当成一家人看待,并且这个理念也成为惠普特有的企业文化渗透到各项计划中。作为实际行动,惠普更是将“合作伙伴年”定为整个1998年的战略基调。正是做到了对经销商尽心竭力的服务与支持,惠普才能在渠道中营造这样一个稳定、协调的人文环境。
