企业成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词战略成本管理；国际企业；应用

AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.

keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply

战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20世纪70年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。

一、战略成本管理的特点

战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。

(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。

(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义

(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。

(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。

(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。

三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤

(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。

(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。

(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。

四、简短的小结

战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社，2000.

[2]邰晓红，赵红.战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003(4).

[3]熊志根.海外企业的网络化管理[J].中国对外贸易，2001(7).

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伴随着我国市场经济的进一步发展，产业机构不断优化，现代煤矿行业内部的市场竞争越发激烈，面对生存与发展，煤矿企业通过对于外部环境的把握，同时结合内部环境的管理优化，进而实现在竞争之中获取有效的市场份额。对于煤矿企业而言，面对市场竞争程度的上升，优化企业内部管理手段，降低企业运营成本，是面对现代市场竞争的必然选择。煤矿企业作为我国经济发展过程中的重要基础行业，煤矿企业的和谐、稳定、发展对于我国整体国民经济体系的稳定以及和谐有着重要的决定性关系。对于煤矿企业而言，其不能用过对于产品的自主定价实现对外竞争，只有通过自身的成本管理，以通过自身运营成本的降低，来提升最终的盈利空间，因而来说，在煤矿企业内部推行成本管理是现代经济发展的驱使，同时也是煤矿企业优化管理路上的必然选择。

二、煤矿企业成本管理现状问题

（一）成本意识不强

对于煤矿企业的成本管理认识问题上，主要展现出两大方面的问题，一方面是重视度不够；重视度的不够，不仅展现在煤矿企业基层工作人员身上，同时也展现在煤矿企业的管理层之中[1]。对于煤矿管理层而言，成本意识较多停留在意识层面，但却没有真正意义上的在日常工作的开展过程中作为行为指导，由于管理层中没有足够的重视度，也导致了在基层工作人员对于成本意识的忽视。基层人员在煤矿企业日常开采的过程中，过分的重视对于开采量的重视，而忽视了对于成本意识的重视，因而无论开采量的多少，其成本必然会呈现一种较高的趋势，也不利于未来产煤在市场上的推出以及竞争。另一方面是认识不足；在煤矿企业之中，有些时候为了实现对于成本的降低，其通常会不惜一切代价的进行成本降低，而忽视对于环境以及制约条件等方面的考评，因此其所制定的成本管理方式也不合理，完全是由于对成本管理认识不足造成的。

（二）成本管理方法滞后

对于我国煤矿企业所采用的成本管理方法现状而言，其较多是对于国外经验又或是对于国内现金经验的一种借鉴，但从其方法的应用上，我们发现，其并没有针对自身煤矿企业的特点进行成本管理方法的定制。同时在成本管理方法的应用上面，由于相关人才的缺乏，煤矿企业在推行成本管理方法推广以及应用的过程中，不能深层次的对于成本管理方法进行把握，只是针对一些简单的成本分析。就现今多数煤矿企业所应用的成本管理方法而言，其较多都是针对企业在煤矿开采过程中的材料、电力等方面的成本核算分析，并没有深层次的对于煤矿开采过程中的质量成本以及安全成本等方面进行核算分析，因而来说就我国现阶段煤矿企业的成本管理方法而言，其存在严重的滞后性，同时也在一定程度上制约了当代我国煤矿企业运营效率的提升。

（三）缺乏成本管理体系不完善

成本管理是一个复杂的体系性的工作，而不是简单的煤矿开采成本管理，由于管理方法的滞后以及成本认识的不足，从而导致了现阶段我国多数的煤矿企业成本管理体系不完善。其不完善的地方主要展现为：首先，组织架构不完善，从组织架构来看成本管理不应当只是财务部门一个部门的工作，财务部门在日常工作的过程中，可以对于成本现状进行分析，但却没有方法对于成本管理进行广泛上的指导。其次，缺乏成本管理制度，没有成本管理制度，在日常成本管理的过程中，便不能够对于成本管理工作的开展形成约束，同时也不能对于成本浪费的情况进行有效的制约。再次，缺乏对于项目开采之前的预算管理，煤矿企业在进行项目开采的过程中，没有有效的预算管理，在具体开采施工的过程中，其便不会对于各方面的开支进行有效的评判以及制约，因而不能有效的形成成本节约。

三、煤矿企业成本管理策略

（一）强化成本管理意识提升

成本意识是煤矿企业在推行成本管理过程中的先决条件，同时也是成本管理推行过程中的策略选择的指导依据。可以说在煤矿企业推行成本管理的过程中，只有通过对于成本管理意识的提升，才能进一步的为成本管理行为或是策略形成良好的引导。在对于煤矿企业成本管理意识的提升上面，需要从两大方面进行把握，一方面成本重视度的提升，一方面是成本管理深度意识的把握。在对于重视度的提升上面，不仅需要对于基层工作人员的成本管理意识提升，还需要对于管理层的成本管理重视度提升；在日常开展的过程中，煤矿企业管理层可以通过会议的形式进行成本管理意识推广以及宣传，对基层的工作人员形成一种成本管理理念的灌输；同时成本管理还应当体现在日常的工作之中，相关领导必须在日常的工作过程中以身作则，起到有效的模范先锋带头作用。在对于成本管理意识深度把握的方面上，主要强调管理层以及财务机构的成本意识深度把握，现阶段的成本管理深度是远远不够的，成本管理不是一味的降级成本，而是通过成本核算，寻找最佳的方式，降低成本是以综合环境的考评为基础的。

（二）强化预算管理

预算管理要求煤矿企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助煤矿企业管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标[2]。预算管理在煤矿企业的运作中，应当由财务部门结合开采部门进行提出，同时交付开采部门作为成本指导，然后通过以此预算管理作为基础，开采部门进行自身工作规划，以保未来成本的控制在预算之内。预算管理可以有效的避免煤矿企业在日常开采以及管理的过程中，盲目的进行，其展现会更加的秩序化以及原则化。

（三）引进培养成本管理人才

成本管理人才是在推进成本管理过程中的重要基础性资源，对于煤矿企业而言，其需要通过长期的引进、培养计划进行成本管理人才资源进行储备。因而来说，在成本管理人才资源储备的过程中，主要分为两大块内容，一方面是引进，一方面是培养；引进主要是指煤矿企业通过对外招聘或是校企合作的方式，强化对于成本管理人才的引进。而培养则更多的是指企业通过定期的成本管理培训计划，提升内部人员的成本管理技巧提升，进而推动企业整体成本管理成效的提升。

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在面对世界区域间竞争加大，中国企业与国外企业在生产技术和经营管理等方面存在巨大差距的情况下，我国企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须在成本管理中下功夫，批判地吸收国外企业的管理经验，改进自身管理。

一、作业成本管理产生的背景

随着21世纪的到来，人类迈进了新的经济发展时代。在这个新世纪中，促进全球信息化和发展知识经济，成了全部经济活动的主题。大的宏观环境变化必然导致微观企业经营环境的变化。同样，社会的进步和生活质量的提高也使得消费需求多样化、个性化。这样就迫使企业在不断变更观念的同时研究企业管理的新理论、新方法，提高企业管理的层次和水平，以此求得企业的生存和发展。高新技术的发展和生产自动化程度的提高，使企业的制造环境从劳动密集型向资本和技术密集型转变，生产成本中的间接费用比重加大，工人工资在生产成本中所占比重降低，使得按照传统以人工总量、材料总量、机器工时总量等为基础的成本分配不再适应生产经营决策的需要，不能正确计算产品成本和进行价格决策，而管理会计的创新――作业成本管理正是适应这种需要而产生的。

20世纪杰出的会计大师科勒教授在1952年编著的《会计师词典》中，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。1971年，乔治・斯托布斯（George・Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念作了全面系统的讨论。20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授开普兰（Robert Skaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，1988年提出了以作业为基础的成本计算。

作业成本计算制度（Activity-based Costing System）――现代成本计算制度，由两部分组成：作业成本计算（Activity -based Costing 简称ABC）和作业管理（Activity -based Management 简称ABM）。它是西方国家于上个世纪八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）。它在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。

二、作业成本管理在企业中的应用

（一）作业成本管理理论应用

1.作业成本核算

作业成本核算是一种以“成本驱动因素”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式。实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一“桥梁”来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。

作业成本核算是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在传统成本核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准一般采用直接人工小时或机器台时，这种分配方式在以前起过积极作用，即在产品品种少或间接费用数额不大的情况下比较适用，一般不会对产品成本水平产生较大的冲击波。在现代企业制度下，由于企业生产产品品种较多，工时或机器台时在各产品间很难精确界定，又由于间接费用或间接成本较高，分配也难以做到合理。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性，从而使作业成本乃至产品成本的计算更为准确。

2. 作业成本管理

作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计要求，它直接深入到企业的价值链重构，乃至企业内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是认识价值链的基础，只有作业成本管理（ABM）才能改造和优化企业价值链。

ABM是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行，因此它的设计与运行也必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。

要实现ABM的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而是深入到每一作业。要降低成本，首要的是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。

ABM的核心在于确定了“成本动因”概念，主张以成本动因作为分配间接成本的基础，利用成本动因来解释成本性念。这样，ABM就将间接成本与隐藏其后的推动力相联系，通过确定较为合适的成本动因，进而能够合理地分配间接成本，有效地提高成本的归属性，计算的准确性，定价决策的科学性和灵活性。我们开展作业管理，除了了解作业的计算方法之外，还必须了解作业成本理念对企业实施管理控制与改善所产生的影响：

首先从传统上，企业的成本是以组织部门为基础报告的，如生产成本、管理成本等；而作业管理强调跨部门的经营活动，因而，在研究持续改善时应强调作业成本而非部门成本。

其次，作业管理过程不仅强调生产领域的改善，更强调非生产领域（如研发、营销、管理）等，因此，持续改善过程需要特别关注这些见解成本，作业成本为更加准确的归集和分配这些间接成本提供了支持。所以，在这一理念下，可控成本的范围大大加大。传统成本制度下懂得许多不可控的间接成本，在作业成本下都变为可控成本，而且很多成本是由顾客驱动的，如销售成本、财务成本、订单处理成本等。因此，持续改善的方法应根据这些来分析和设计。

总之，从成本管理的角度讲，作业成本管理着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪动态反映，可以更好地发挥决策、计划和控制作用，以促进作业管理的不断提高。成本管理和利润管理是企业的两个重要组成部分。企业不能只抓单一方面。概括而言，作业成本管理系统在成本管理方面把企业的纯生产成本和管理成本分开。建立成本归集库，分析成本动因，将成本进行科学合理的分配与核算。在利润方面上，把重点放在改变作业组合，优化产品组合决策，使企业的利润最大化。

（二）作业成本管理在企业中的发展现状

作业成本从诞生到逐步发展完善，至今经历了三四十年的时间。它源于美国，在西方国家兴起并发展。而其传入中国时间较短，可以说是其在国外有一定发展历史之后，才被引进我国并被大家认识的。目前，由于多种原因影响，其在国内的发展远远落后于国外。

我们发现西方国家在运用时，重点考虑的是如何通过作业成本计算实施作业管理。我国企业目前管理方法、管理手段较为落后，理论界对如何应用作业成本计算提高决策的科学性谈得较多，在理论上的研究较深入，然而在具体应用上尚处于探索阶段，对如何由作业成本计算进入到作业管理，提高企业整体管理水平提得不够。并且，依据实际来看作业成本推行本身也存在问题：

首先，我们从作业成本法的成本――效益分析来看,作业成本法的原理及其计算过程表明，作业成本法支持企业管理与控制的思想基础是：准确的产品成本信息总是优于相对不准确的成本信息，而且随着成本动因数量的增加，准确性会普遍提高。如图1中的准确性与成本动因个数之间的递增关系。

图1说明随着成本动因个数的增加，纳入到成本计算系统的制造费用动因便随之增加，成本信息的准确性也就越高，但成本信息准确性的提高速度在下降。

准确性增加，无疑会使决策与控制活动更具效率。然而，成本动因数的增加会使会计系统本身的工作量、复杂程度增大，使用这种会计系统所造成的决策与控制的机会成本增加，从而导致制度本身总成本增加。从这一点来说，设计百分百准确的成本计算制度，对企业而言并非具有效率的选择。

如图2（成本动因个数与效益的关系）：

在图2中，决策净效益是决策总效益与制度成本之差，Q*指实现决策净效益最大化时，成本动因个数。确定Q*的原则是边际成本等于边际效益（该图隐含了这一个过程）。其中，制度总成本包括：采用作业成本计算制度进行成本分配的之间成本（制度本身的成本）和采用后造成的决策权分配体系变化，从而产生的机会成本，即成本。当成本动因越来越多的时候，人的可控因素增多，相应地，其决策自增大，从而造成委托人对人的监督弱化和控制损失。并且，成本动因的选择并没有严谨的判断方法，全靠委托执行人对作业的理解程度和经验判断来确定，这样会影响成本信息的真实性，且不具可验证性。

其次，从作业成本外部环境来看，一般而言，它要求企业自动化程度高，制造费用所占比例大，如企业不从实际考虑而盲目接收，则信息质量变化不大，付出的实施成本却很多，这不符合成本效益原则；会计电算化程度较高且有优秀会计人才；企业高层的支持；较好地实施了适时制生产系统（JIT）和全面质量管理体系（TQC）。并且，作业实施细节繁琐。经验上，作业成本的可操作性主要集中在制造业方面，虽然其他行业（如商业、金融保险等）也有成功案例，但难度仍然很大。我们还要指出的是：虽然经过十多年的发展与促进，但是作业成本管理还远远达不到正确的理念本应该导致其达到的接受程度。

（三）作业成本管理在制造性企业中的发展趋势

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成本管理观念落后

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

成本管理范畴过窄

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

现代成本管理的立足点

现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：

立足于长远的战略目标

现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

立足于总体发展战略

现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

立足于外部环境

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

运用现代成本管理的现实意义

成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径

现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

树立现代成本意识，运用成本——效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。

在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。

参考资料：

1.陈胜群。《企业成本管理战略》[M].立信会计出版社，2000

2.夏宽云。《战略成本管理》[M].立信会计出版社，2000

3.陈洁。“试论企业全面成本管理”[J].《上海财税》2001（1）

4.颉茂华。“现代市场经济的成本控制新理念”[J].《财会月刊》2002（6）

内容摘要：市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

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【关键词】成本管理；成本控制；企业

一、我国企业成本管理现状分析

（1）成本管理观念滞后于生产管理。随着我国市场经济体制的不断完善和现代企业制度的日臻完美，企业在市场中的角色业已发生改变。既是生产者又是经营者的企业在实际工作中往往缺乏完整的成本管理观念。（2）资本运营观念滞后。企业往往缺乏资本运营观念，从而导致资金利用率低下。这主要体现在企业将大量的生产经营资金用在许多效率低的环节，造成资金成本上升，资金周转率低下，资本无法实现其保值增值的目的。（3）动态成本观念缺失。在现行的市场经济中，激烈的竞争使得企业无法以提价的方法来增加利润。（4）成本管理落后于企业发展。企业对市场信息缺乏科学的分析和预测，成本管理过度重视账面管理而忽视实物管理，存在严重的账实不符现象。

二、成本管理与成本控制

（1）成本管理。作为企业经营管理的重要组成部分，成本管理产生的动因即在于满足企业内部经营管理的需求。成本反映了企业的投入和产出关系，从综合层面反映了企业的经营绩效。企业的成本低表示企业以较低的投入产出更多的产品或者服务，在产量不变的情况下，成本低的企业是其经营效率高的体现。（2）成本控制。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。（3）成本控制在成本管理中的地位及作用。企业的成本管理是企业的经营管理的重要组成部分，它是由诸多要素组成的。其中，成本控制是企业成本管理的一个重要的组成要素。成本控制以企业的成本核算为基础，可以说是企业成本管理的核心，是成本管理中最根本的内容。

三、加强企业成本管理的策略

（1）借鉴先进的成本管理方法──作业成本管理。作业成本管理最重要的特点在于，不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。同传统的成本管理方法相比，作业成本带来了新的成本管理思想，对于企业的意义非凡。（2）明确和扩大成本管理的范围。企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。企业成本管理应涵盖影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节方面扩展。因此，既要通过管理工作控制成本，又要通过技术工作管理成本。（3）实施全面成本管理。目前，企业成本管理的范围不断拓宽，成本管理的内容不断丰富。为提高成本管理的效率和保证成本管理的质量，中小企业必须实施全面成本管理，在产品开发、设计、生产、销售、服务、考核等环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，保证目标的实现。重视产品设计成本，重视物流成本，重视成本预测与决策。（4）加强成本管理文化的建设。企业文化是企业发展重要的软实力，是以企业核心价值观为基础的企业人文精神的集中体现，现代中小企业应当确立以人为本的企业文化体系。企业成本管理文化不应只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须具有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。

综上所述，随着我国市场经济的发展，经济全球化的形成，我国中小企业将面临更严峻的挑战。只有通过企业内部控制规范来加强成本管理的工作，不断建立和完善企业管理体系。我国的国民经济才能更均衡的发展。

参 考 文 献

[1]马永红．中小企业融资难点及对策[J]．金融理论与教学．2003（2）

[2]彭小琳．关于加强中小企业成本控制的思考[J]．武陵学刊．2010（4）

[3]张德柱．我国中小企业财务管理存在问题探析[J]．科技广场．2009（6）

[4]刘艳秋．影响我国中小企业融资的因素及发展对策[J]．前沿．2004（7）

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关键词：成本管理　内容　弊端　创新

随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代企业经营与管理的环境发生了根本性变化。处于企业管理工作中心之一的企业成本管理工作，如何适应形势的变化，顺势而为，从管理对象、管理目标、管理思想、管理方法等多方面进行创新，是摆在我们面前的重要课题。本文就此谈谈浅见。

一、企业成本管理的基本内容

(一)成本管理的对象。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本。也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

(二)成本管理的目标。

1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本。实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。

3、成本控制管理的内容。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中。对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

企业成本管理主要包括生产材料成本管理、工资成本管理以及办公费用成本管理等。企业成本管理一直是企业经营管理中心工作之一。因为，企业成本是反映和监督劳动耗费的工具，是企业补偿生产耗费的尺度，是综合反映企业工作质量推动企业提高经营管理水平的重要杠杆，是企业制订产品价格的一项依据。

二、企业传统成本管理的弊端

(一)传统企业成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低。假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地提高产量不降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，无视市场需求的变化，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。

(二)传统企业成本管理理念和内容僵化、手段老化许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性、可有可无：成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算。缺少管理成本核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理特点。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

(三)传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面。从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。

(四)成本信息的严重扭曲，传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。

三、企业成本管理思想的创新

(一)通过技术进步和管理创新降低成本的思想

技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种策略是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重。而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

(二)注重策略成本管理和价值链分析的思想

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

(三)企业责任规范明确的思想

很多成功美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国的公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任的划分上，比中国企业要清晰得多。

(四)重视企业成本的内部控制的思想

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪行为。这种事后审计使企业成本管理中违纪、违规现象久禁不绝。

四、企业成本管理方法的创新

(一)努力提高企业的创新精神和提高科研成果的转化率

过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度。使科研成果尽快转化为生产力。

(二)加强策略成本管理

目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗、物耗高，这些基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变。解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的投资决策中，应高度重视策略性成本管理。把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

(三)加强生产经营过程中价值链的管理

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是可以优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序的附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

(四)强化公司内部控制和提高预防和监控能力

目前我国企业在内部控制上主要是事后审计。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够。难以及时发现企业存在或可能出现的问题。这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本的降低和效益的提高。

参考文献：

[1]张玉英：企业成本管理目标研究i财会通讯(理财版)：2007年05期

[2]何京：美国企业成本管理的特点及启示：对外经贸财会：2005年第4期

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摘 要 在煤矿企业经营和管理过程中，成本管理非常重要，它可以说是提高煤矿企业市场竞争力的核心。本文对煤矿企业成本管理的原则进行了探讨，并提出了相应的成本管理措施。

关健词 煤矿企业 成本管理 措施

煤炭资源对我国国民经济的增长起着关键性的作用，目前我国煤矿企业数量繁多，一些企业对成本管理也不够重视。煤矿企业的成本管理不仅关系到煤矿企业的经济效益，也关系到企业的未来发展，可以说是企业管理的重中之重。煤矿企业的各类消耗较大，成本构成也相对复杂，成本控制难度较大。只有将成本控制在到最低，才能全面提升企业的市场竞争力，实现经济效益的最大化，才能推动企业的全面发展。

一、煤矿企业成本管理的原则

1.成本最低化的原则

煤矿企业生产经营的最终目标是实现经济效益的最大化，这样企业才能有利可图。而利润可以说是企业提高竞争力维护发展的主要动力。成本越高，企业的利润就越低，所以在企业管理中对成本进行控制，是企业生产经营过程中必须遵循的主要原则。

2.目标管理的原则

煤矿企业与其它企业相比，具有一定的特殊性，必须在经营过程中不断制订新的生产目标，这样才能对一个目标期内的成本进行合理控制。同时还需要遵循相关的原则来合理指导每一个环节的具体工作，从而使成本管理形成一个良性发展的规律，这样才能有效的控制好企业的成本。

3.全面控制的原则

煤矿企业的生产经营活动具有一定的系统性，企业的每一名员工都是企业生产经营过程中的主体。所以企业运营不仅需要调动员工的积极性，也要在经营过程中对每一个环节、每一个细节进行科学的组织和管理，这样才能保持企业成本得到有效控制。

4.责、权、利相结合的原则

煤矿企业可以说是高危的产业，企业在生产和经营过程中，必须实行责、权、利相结合的成本控制体系，只有这样才能使各部门在实现权利管理的同时，也承担必要的管理责任。而且在管理过程中进行严格的绩效考核，采用奖罚分明的制度，才能充分调动员工的生产积极性，也对企业进行成本控制具有一定的作用。

二、煤矿企业成本管理的措施

1.建立完善的成本管理体系

煤矿企业如果想要实现有效的成本管理，就必须建立起一套完善的成本管理体系。首先要建立起完善的成本控制管理组织机构，来对企业的成本费用支出和日常成本管理进行监督和控制。可以建立起以矿长或二把手为主的成本监督体系，实现由上到下的企业成本控制制度，加强成本控制环节的技术投入，提高管理人员的能力和成本意识；另外，企业还应该建立起完善的成本控制责任制度，这是企业进行成本管理的重要手段。企业可通过制定一系列的成本管理指标来衡量管理人员的绩效，并以此为依据进行科学的奖罚。在煤矿企业的日常管理中，需要对各参建人员的具体责任进行明确和规范，同时还要规定其权限，以此来提高员工的工作积极性和责任感。从而使每位员工都能够将成本控制放在生产活动的重要位置上，全面激发员工的主人翁意识，在企业生产的每个环节做好成本控制。进而形成一个完整的成本管理体系，来促进企业的壮大和发展。

2.落实全过程成本管理制度

煤矿企业的领导应该意识到，成本管理不应该只是某一阶段或某一环节的工作，而是应该贯穿于企业全方位、全过程生产与经营活动中的工作。从煤矿的建设到煤炭的开采，以及到后期的销售等所有环节，都离不开科学、有效的成本管理。因此煤矿企业应该实现全员、全面、全过程的成本管理，从产品的生产组织流程到各部门，再到生产现场的每位操作人员，都应该是成本管理与控制的重点。只有做到这点，才能使煤矿企业各经营管理层、各部门员工的成本控制意识都得有效提升，进而保证煤矿企业能够在成本最低的状态下，进行生产管理与经营运作。

3.强化成本费用专项预算管理

预算是企业进行生产经营的前提保障，煤矿企业也应该结合自身的生产实际，在进行成本管理和费用控制的过程中，对各部门进行符合实际需要的费用预算管理。预算应该在管理层科学的考察下进行严格执行。将全面预算的工作重点放在业务预算的完善上，设定好科学的专项预算管理范畴，其中包括主要产品材料成本预算、专项工程费用预算、机电设备修理费用预算、安全质量标准化费用预算、节能环保投入费用预算、职工再教育费用预算等等。从做好专项费用预算方面入手，逐步渗透到其它业务预算的实施范围中，进而推进煤矿企业全面预算管理的实施步伐。

4.加强修旧利废，降低生产成本

煤矿企业的机械设备淘汰更新速度较快，在成本控制方面，企业可以利用所淘汰的机械设备进行再利用或加工，来制作一些能够达到标准的物料，不仅可满足井下的生产需要，也可节约大量的生产成本。另外，煤矿企业还应积极利用一些新技术、新工艺来扩大生产效益。也可自主制作和研发一些符合矿山安全生产需要的设备和设施，从而最大限度的减少成本的投入。

三、结论

对煤矿企业进行生产成本管理时，一定要结合企业的生产特点，充分认识到管理中的不足，不断总结经验，制定出科学的成本管理体系，建立起完善的成本控制制度。从而保证煤矿企业能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

参考文献：

[1]武云飞.加强煤矿企业成本管理的对生探讨.科技创新与应用.2012.11：252.

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关键词：成本管理；矿山企业

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.19.057

1引言

我国的铁矿石生产以中小企业为主，大多数矿山企业的成本管理工作仍旧缺乏科学性、合理性。在当前产品市场低迷，要素市场价格提升的经济背景下，矿山企业迫切需要树立科学的成本管理的理念，切实开展成本管理控制工作，才能提升经营和财务绩效。本文从矿山企业成本管理的现状出发，分析矿山企业在成本管理存在的瓶颈，提出了成本管理优化的对策，以期对矿山企业的成本管理实务进行指导。

2矿山企业成本管理问题分析

2.1成本管理难度大

矿山企业日常的经营活动包括对矿物进行地下或地上的采掘、矿井的运行，以及在矿址或矿址附近从事的原材料加工工作，如碾磨、选矿和处理等。在矿物采选过程中，在井下通过穿孔、爆破的方式使内岩壁上方的矿石脱落，并用汽车将原矿石从井内运输至井口，经过破碎、磨矿、浮选、磁选、尾矿处理后，完成矿石的采选工作，生产过程依托于自然资源，环节较多。

因此，矿山企业的生产成本受到地理位置、开采难度、矿山品质、矿山环境等多种因素的影响，而这些多属于不可控因素，为矿山企业成本管理工作的开展增加了难度，在成本信息记录和核算的过程中，受到自然条件的影响，多采用粗放的成本管理方式，成本核算的范围较广，难以精确记录。

2.2成本管理思想落后

随着管理思想的成熟和管理工具的优化，目标成本管理法、战略成本管理法、价值链管理思想、全面成本管理法不断涌现，这些方法将成本预测、决策、控制、核算和分析融为一体，与企业的战略密切结合，具有强大的生命力。然而，在矿山企业的成本管理实践中，所采用的仍然是传统的成本管理方法，聚焦于各个生产环节成本的核算和分析，使得成本管理仅仅发挥了事中核算和事后报告的作用，工作的开展缺乏主动性和战略性，并没有将其与企业在行业内的位置、发展计划等相结合，因此企业需要从更高的层面开展成本管理工作。

2.3成本管理执行力度差

很多矿山企业的开采项目工期比较紧，施工的压力较大，“边设计边施工”的现象较为普遍，这就使得企业无法充分调研并制定目标成本，也不能根据项目开展的实际情况进行调整和分析。目标成本管理包括目标成本的制定、目标成本的分解、目标成本的控制、目标成本的分析与考核这几个环节，环环相扣，形成闭环，一个环节的效率就影响了目标成本管理法整体的有效性，这与企业成本管理制度及流程直接相关，也与企业的信息技术系统的支撑力度、管理者的重视程度、资源投入的多寡等有关系。

2.4成本管理人员素质有待提高

矿山企业所在的采矿业，经营产品为矿物自然资源，在开采过程和加工过程中，专业性较强，这对成本会计人员的素质提出了更高的要求，成本管理岗位的人员，不仅需要具备较高的专业技能，而且需要掌握生产产品特征、生产流程特点等，在完成财务核算工作的基础上，也应承担管理的职责。然而矿山企业成本管理人员的素质参差不齐，成本预算核算的工作任务量较大，难以有效完成成本管理工作。

3矿山企业成本管理对策分析

成本管理工作的有效落实，需要从管理意识、管理思想、管理细节、管理手段和管理人员等角度展开，本文总结如以下几点。

3.1全部部门加强成本管理意识

首先梳理矿山企业的采购、生产流程，形成完整的成本控制链条，厘清成本管理中的关键点，制定切实可行的成本管理制度，并保障其有效执行。其次，成本的核算和控制涉及到企业的采购部门、设计部门、施工部门、成本管理部门等，需要企业各部门密切配合，应明确各个部门的职责，实行经济责任制，奖罚并重，加强全员的成本管理意识。

3.2提升成本管理思想

3.2.1树立价值链管理思想

将价值链思想融入到矿山企业的成本管控工作中，以企业生产过程为中心，向前延伸到供应商及合作企业，向后延伸至产品销售和售后服务阶段，全面控制企业的采购成本、生产成本、库存成本、营销成本。这意味着两个方面的内容，一是扬长避短，分析企业在整个价值链条的位置，明确企业自身的优势和劣势，将企业的部分业务外包出去，并选好合作伙伴，可提高经营效率。二是尽量减少企业自身资源的占用。如部分矿山企业通过与客户的有效沟通，建立了“一单一售，年度长期协调”的直销模式，这就使得企业能够及时掌握市场动态，控制库存，降低了流通成本。

3.2.2落实目标成本管理思想

矿山企业不同的开采项目的差异较大，矿山所在的地理位置、矿石品质、交通条件等对生产成本的影响较大，因此，在目标成本制定的过程中，应以各地区的资源禀赋为前提条件。在目标成本制定以后，采用一定的分解方法将其分解至各个部门。

在目标成本法实施的过程中，需要注意的是，成本管理不仅仅要发挥事中核算和事后报告的作用，还需进行事中控制，在实施的过程中，及时针对发现的问题进行整改，可借鉴海尔的管理经验，其将生产各流程分配给不同的人员，并让下一环节的工作人员评价上一环节人员的工作，如果监督不力，则需要自己承担责任，这就提升了员工进行成本控制的积极性。

3.3加大成本控制力度

对于矿山企业来说，可控的生产成本主要包括水电等动力费、设备折旧费、残品费，因此可在设备管理、技术改进、尾矿处理等方面降本增效，可开展的成本控制工作包括：

在设备管理方面，采购环节中，评估设备的安全性和适用性、可靠和规范性、稳定和持续性、兼容和发展性这四个方面的特征，在设备日常使用时，加强设备的维护保养并定期检查，降低设备故障停机次数，探索实现设备的优化，以加快推进机械化作业程度。

在技术改进方面，在多个环节均可进行技术的创新，如整体系统工程设计，如开拓方案、采矿方法、选矿流程等系统工程的设计；单项工程的设计；局部分部工程设计；现场施工管理技术等。

在尾矿处理方面，提高尾矿的回收利用效率。尾矿主要是采矿中的废石、选矿中的尾砂、冶炼中的烧结渣、浸出渣，以及生产过程中产生的液态和气态物质，可将废渣可回收部分用于生产建筑材料、充填采空区、植被绿化等，提高资源利用效率，降低采选成本。

3.4实现成本管理信息化

随着信息化的普及，成本管理工作的开展越来越多地借助了大数据和计算机技术，利用ERP系统进行信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用，可以大大提升工作效率，建立并完善信息平台是矿山企业的必然选择。

3.5提高成本管理人员素质

成本管理工作的开展需要发挥人的积极主动性。在长期内，矿山企业需要构建一支在矿产勘查、采选冶炼、成本管理等方面拥有丰富经验的成本管理人员队伍。在短期内，为了完成开采项目的进度，可以采取以下措施：加强人员专业知识的培训，提前有计划、有节奏的开展各项工作；加强部门各个成员之间的协调、沟通，进一步增强成员责任感；部门内部定期开展工作交流和反馈工作，做到各项工作有效合理地进行。

参考文献

[1]童君.矿山企业财务成本管理探索[J].现代经济信息，2016：238239.

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1.目前财务成本管理中出现的问题

财务管理在企业发展过程中，由于各个企业的发展历程不同，企业财务成本管理也会出现各类问题，对企业经济管理起到决定性作用，常见的企业财务成本管理问题主要有以下几点：

1.1工程预算和决算存在问题。

目前部分企业工程预算和决算更新速度相对较慢，传统的换算法则己经不能提供准确和真实的工程预算和决算，且其复杂重复的计算程序和工作严重影响了工程的效率和进度。同时部分企业对工程项目的综合管理缺乏相应的控制和管理能力，建设、施工、设计部门之间不能进行及时的信息沟通和配合，这会引起工程项目不能进行全面统筹的规划建设，容易带来预算和结算项目的累加和重复运算。

1.2缺乏健全的财务管理体系。

健康的企业，可持续发展的企业都有一个健全的财务管理体系。由于我国中小型私人企业居多，很多企业根本没有财务管理体系，都是企业负责人一个人说的算，但这种制度，在私人企业初期可能不会出现问题，但随着企业不断扩大，这类财务管理体系会出现很多问题，对企业的发展起到阻碍作用，对员工的奖罚，尺度标准就不一，资金流在投资过程中，也是企业负责人一个人决定，长久下去，企业财务肯定会出现资金流短缺问题，没有正确的财务团队的支持，投资可能会出现失败问题，建立科学的财务管理体系是企业正确发展之路，能为企业发展提供正确的财务报告，决定企业的发展方向等问题。

1.3财务成本管理不全面。

企业成本费用包含营销费用、前期费用、土地成本、工程成本、财务费用、管理费用等费用，其经营业务具有较大的复杂性，所以财务成本管理工作应当尽量做到全面性。如今部分企业在成本控制的诸多方面缺乏全方位的监督管理，如在财务费用的控制过程中，相关的项目费用没有及时确定相应的规范和制度，企业资金花费盲目，流动资金时而宽松时而紧缩，没用提高对节省成本的重视，或在工程成本的控制方面严重忽视投资决策和设计阶段的成本控制，仅仅在工程施工阶段加强成本管理，不同阶段间的成本管理不能够相互衔接，没有相应的全过程、全要素成本管理措施和方案。

1.4缺乏财务成本管理方法和意识。

现在很多企业没有专门财务管理人员，有的企业财务管理人员不专业，缺乏财务成本管理方法和意识。中国私人企业特色，财务都是企业所有者自己定夺，即是所有者也是财务管理者双重角色。这就促使了财务成本管理方法单一，没有创新精神，管理意识不强，一切都是看老板决断，这种模式的发展，对企业来说是一种灭顶之灾，企业要培养财务管理者，能科学的进行财务管理，创新的工作，为企业的发展把握好资金流的走向。

2.改善企业财务成本管理的措施

2.1建立并完善预算和决算体系。

在企业发展与壮大的过程中，企业的财务成本管理包含企业工程的预算与决算，要建立科学的预算与决算体系，完善其工作流程，在企业发展过程中起到积极作用。工程科学的预算，是保证工程顺利完成的关键，预算过高，招标等问题不好办，预算过低，促使工程无法正常完成，决算也会出现一系列问题。只有建立并完善预算和决算的科学体系，对企业财务成本管理提出了新的标准。

2.2完善财务成本管理体系。

加强并完善财务成本管理体系是财务工作发展的要求，要求财务管理人员具有高水平、高素质、高标准，能全方位的为财务工作服务。完善管理体系在财务管理内部之间分工要明确，各个工种人员要互相配合，协调的完成各项工作，科学的，创造性的工作，为企业的快速发展，起到参谋作用。

2.3实现财务成本全方位管理。

企业要发展，要建立一个健全的财务管理制度，财务部门内部分工明确，要科学的，合理的分配工作，在方法、内容、对象上都实行全方位管理。在资金流分配问题上，要合理的分配资源，让资金能发挥正确作用，促使企业资金链能正常运转，为企业提高最大经济效益而努力，为企业健康、可持续发展作出相应贡献。

2.4拓展财务成本管理方法，提高财务成本管理意识。

篇10

1、我国企业及相关人员的成本意识淡化，成本管理观念落后。

在科学技术发展突飞猛进的今天,企业应更多地依靠技术的投入,即靠现代成本管理中的相对降低成本,提高成本效益。在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本。节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,是一种极其消极的成本管理。随着市场经济的发展,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本,而是应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的售后服务。而目前,很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱,没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

2.当前众多企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节考虑不多,对于企业外部的价值链更是视而不见,这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。另外,在管理领域,也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。

3.很多企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。在市场经济初期,对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些企业领导从其自身私利出发,一心想做假帐,做人为利润,从而使得成本信息变得毫无用处。原材料价格上涨,贷款利率提高,各种摊派、社会集资名目繁多,这些不可控因素使企业感到对成本的上升无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

4.我国企业成本控制不力。当前,企业自身缺乏成本意识,相当一部分企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因,既有市场、法制不健全,价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因,特别是企业内部成本责任制不健全,企业内部没有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系,企业职工对成本管理既无压力又无动力。

三、针对上述问题及其产生的原因,结合市场对现代企业成本管理的要求,我国企业应在外部环境逐步改善的同时,以自我为主,主动积极地加强企业内部成本管理，企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下对策：

1.强化成本意识,使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观,即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少,而是在尽可能节约开支,减少损失和浪费的同时,应尽可能地提高所得与所费的比率,即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。

2.将成本控制范围扩大到整个企业。在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。相应的企业成本应是产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。成本控制应该从整个生产周期去考虑,这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本控制,降低企业成本。要对成本进行有效的控制,应要求企业各个部门的协调和共同的努力。（1）.首先要筛选可行方案进行产品生产的事前控制。设计阶段对产品的成本、费用的控制将对以后批量生产时的产品制造成本起决定性作用,将长期地对生产成本产生潜在的影响;其属于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要对各种设计方案进行技术上的可行性评估,评价、筛选出可行性的设计方案;进而在对设计的边际贡献通过差量分析法、相关损益分析法等,选择边际贡献大的方案;或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决,在满足产品技术指标的要求下,选择成本最低的设计方案。企业设计新产品时必须坚持从实际出发,设计好的产品;应当从企业和用户的最大价值出发,以最低的成本,实现产品必要的功能。

（2）.完善产品生产阶段的成本控制。直接材料成本是产品成本的重要组成部分,敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材料消耗量的多少,以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低。要努力降低材料的采购成本。首先,要建立一支高素质的采购队伍,设立专门机构对采购价格进行审核,制定计划价格,将实际价格与计划价格进行对比分析,以考核采购人员工作成效。努力降低材料消耗量。在保证生产的前提下,控制材料的采购批量,合理地分期、分批采购。

（3）.做好产品销售阶段费用的控制。企业的另一个成本控制的重要环节,也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。为在销售环节恰到好处地既减少费用支出,又能充分调动销售人员的积极性,使产品始终有一个畅通的销路;并且货款能及时收回,切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承包。这是一个既体现激励机制,又体现约束机制的承包方案,不但使销售费用始终处于可控状态,同时也可以使企业的利益得到保证。

3.企业要将时间作为企业成本控制的一个重要因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快,产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上,要获得更多的市场份额,就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间是必要的。另外,时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步,更重要的是对顾客的意见采取及时的措施,使顾客价值最大化。这样既可以获得市场,又可以随时掌握市场的动态。

4.努力实现从成本节约到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。

结语：随着我国加入和经济全球化的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求其加强成本管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,企业应充分认识到成本管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

[1]陈胜群企业成本管理战略立信会计出版社，2006，（4）

[2]陈浩试论企业全面成本管理上海财税，2005,(3)

[3]于昕.我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动[J].上海财会,2003,(7).

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