团队管理范文
时间：2023-04-06 14:50:07
导语：如何才能写好一篇团队管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
摘要:管理者是组织的统帅，是战略管理的核心主体。从政府到企业乃至学校的班级，管理者作用发挥的好坏直接决定了组织的兴衰。而塑造一个高效的团队并发挥其作用，就成为组织有效实施战略管理的重要方面。
关键词:团队管理 团队激励 团队沟通
1 团队管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
2 团队管理中的问题
我国企业团队管理存在着很多问题，具体表现为：
2.1 不能。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.2 彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性德发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
2.3 不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
2.4 存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
2.5 协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
2.6 存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
3 团队管理应注重的方面
团队激励，即为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。团队激励的方式：对团队一般成员的激励，如以绩效为中心的激励、采取弹性奖励的激励手段、对不同团队成员的权变激励、达到激励的公平；对团队管理者的激励，如引入竞争机制、适度授权、运用薪酬杠杆、强调精神激励。
团队沟通，即两个人或者两个主体之间对某种信息的传递、接受、理解。沟通的功用：传递和收集信息 、改善人际关系、改变成员态度和行为 、带来创意与新路径。
团队冲突，即个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。冲突的处理：消除破坏性冲突的技术，如问题解决、转移目标、开发资源、回避或抑制冲突、缓和、折中、上级命令、改变人的因素、改变组织结构因素；激发建设性冲突的技术，如运用沟通技术、鼓励团队成员之间的适度竞争、引进新人、重新构建团队。
团队领导。高层领导团队的一般特征：成员的年龄结构合理、任期相对稳定、成员具有良好的教育背景、成员具有多样化知识技能结构、具有合理的决策规模、具有集体决策机制。高层领导团队的构建：提升高层领导团队成员的共性特质、注重高层领导团队制度的建设、形成有效的学习制度和机制、培育高层领导团队成员的系统性思维、完成好高层领导团队的构建。
团队创新。创新的内容：产品创新、技术创新、管理创新、组织创新、制度创新、知识创新、思想创新、理论创新。
篇2
人的一生由许多选择组成的,在每次的选择面前总是很痛苦,因为不知选择的结果给自己带来的什么样的生活,这次的工作选择是因为自己的责任,因为周全的需求,自已需要一份工作,这份工作要是自己游刃有余而且能让自己有所成长,这样才能兼顾到家庭与自己,而现在的似乎比较适合,这只是起点,人生的另一个起点,还记得曾经看过一段话:”二十岁跟对人,三十岁做对事”,在初出社会时,我跟对了人,跟对了对自己一生帮助很大的主管,而即将三十岁的现在，就要努力做对事了，做对自己应该做的事！
前两天因为自己主管让心底有些难过，也许是公司氛围的原因，主要看工作的年限，与个人的能力关系不大，所以主管不会主动为下面人考量，有些多一事不如少一事的想法，不像台企竞争的气氛，以前会劝自己做总是会有好结果的，但现在不这样想了，做好是自己的本职，与主管关系不大，他们不能给我积极性，但我不能因为他们而不去做，我要做好对的事，这些是为自己在做，是为自己的资历加分，这样的想法让努力工作的自己有了新的动力。
现在的工作相对来讲轻松一点，说是相对，是因为工作本身没有轻重之分，重点在于工作的人的态度，另外是相对以前管理着一两千人的现场，压力要小很多，但是自己也并没有因为压力小而不去费心，可能是因为个性的原因，不管做什么，总是尽力做到最好，回顾一年的工作，做个小小的总结，以此勉励自己未来继续努力！
1.负荷大工作量 记得没来之前，问在这里工作的曾经的同事，他说我即将接手的那个女孩要离职，主要是太闲了，没事情做，可是来了之后发现，不是没事情做，是根本没人好好做，现在的自己，要带下面的小朋友，要负责系统的运营，要整理确认培训的资料，要对应主管时不时的突然想法，还要负责以前另外一个同事的期刊，大部份时间都安排的满满的，有人总问我，为什么之前的人很闲，你怎么这么忙？这也许是个性原因吧！
2.团队管理得当 初到时接手这个小团队时，真是的一人三心，四分五裂，什么想法的都有，有能力的也有，但就是有劲不往一处使，每个人都怀着自己的心思，时不时还给你闹点矛盾出来，一年的调整，整顿，总算让这个团队有了向心力，有了团队的目标，每次看到这些小朋友的活泼劲，团结合谐的气氛，心底总会有些满足感，当然也离不开新升的两个组长的努力呵。
3.部门关系缓解 最初听到下面的人每次开会都会反应，部门在公司地位低，没人甩我们，而现在这样的抱怨越来越少，偶尔还会有，是因为工作的性质和个人的想法，我不能做到百分百，但我会尽百百力量去做，现在和一些经常来往的部门中间主管关系比较融洽，工作上的沟通也挺好的，下面的人最近总是问我，为什么许多人都好沟通了，我知道是自己的努力有了结果。
篇3
我们知道，团队是由一群有着共同目标的人组成的，为了完成共同的任务而相互结合在一起的组织。虚拟团队，同样有团队的基础，只是相互联结的方式发生了改变。虚拟团队是一种新型的工作组织形式，是由具有共同理想、共同目标或共同利益的人组成的，这些人不一定在同一个地区或者同一个时间段工作，他们通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调工作，共同讨论、交换文档，不需要面对面便可以分工合作，完成一份事先拟定好的工作任务。虚拟这一概念意味着边界的暂时性和可渗透性，最早是用于20世纪60年代描述IBM 360大型计算机为提高短时间功率而进行的存储器的临时分配。虚拟团队借用了这个概念，表示一种暂时的工作分配形式。换句话说，虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实的团队人员组成，在各成员相互协作下提供更好的产品和服务。
虚拟团队实际上早已应用在真实的团队建设里，第二次世界大战期间，法国Jedburg的团队就是虚拟团队最早的雏形。这个团队由受过高等教育的研究人员组成，当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划、相互协调、实现智力共享。 由于战争的需要，该团队的成员在全球范围内，在不同的地区之间完成了规划、协调和信息与决策的共享。战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念（ Smith，1972）。
20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术迅猛发展，将人类社会带入了网络时代，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。
传统意义上的团队，都以团队成员之间能建立面对面的联系为前提，然而，随着现代通信技术的进步，在越来越多的企业里，由于各种因素，团队成员面对面的联系越来越少，逐渐被通信技术的远程沟通所取代，这就是虚拟团队的产生――远程办公。随着市场经济的发展和商业全球化，企业的团队对沟通重要性的强调和组织成员分散化的趋势增强，建立和完善虚拟团队这种新的团队模式，已经成为组织管理的重要内容。
远程信息技术的发展和普及以及信息全球化发展，使得虚拟团队进行跨地域、跨组织沟通成为可能。因此，大多数研究者将远程信息技术的运用作为界定虚拟团队的重要特征之一。
虚拟团队的特点
与传统团队相比，虚拟团队有以下几个特点：
（1）跨越时间空间实现合作
传统团队的成员需要同时出现在同一个地点进行交流，而虚拟团队的成员多不在同一地点同一时刻工作，他们利用信息技术克服时间和空间障碍，实现团队沟通与合作。虚拟团队是一种新的人员配备形式，它比传统的人员配备方式更为有效，并将越来越流行。这种人员配备的方式，使得项目团队可以迅速构建、协同工作，甚至解散再组织，以抓住新的机会或应对新的威胁。对于虚拟团队来说，招募成员最重要的考虑因素是知识和技能水平，成员所处的地理位置并不重要。
（2）不同的文化背景
通常虚拟团队的成员来自不同的组织不同的地区，甚至来自不同的国家，因此有着不同的文化背景。一般来说，虚拟团队由于不经常面对面交流，需要接触的机会比较少，不会由于文化背景的不同而发生较大的冲突，因此虚拟团队成员的文化背景多样性，不妨碍任务的进行。但虚拟团队的成员，尤其是技术成员和高级经理，常常会同时服务多个虚拟团队，文化背景的不同也会使得团队成员关系更为复杂，对领导力的要求更高，更具有特殊性。
（3）组织边界的模糊
虚拟团队是为了适应高速变化的内外部环境而产生，团队成员不在同一地区同一时间段工作，并且虚拟组织也致力于消除限制行动自由的边界，以增强组织适应力和灵活度，因此就决定了虚拟团队的边界是模糊的。在虚拟团队中，区域的限制被消除，地域上的灵活性使组织可以吸收最有能力的团队成员而无需考虑他们身处何处。
虚拟团队的优势
相较于传统团队，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在以下几个方面：
（1）效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、邮件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。Haywood（1998年）的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通（ structured communication）的方式，并且受到的干扰更少。许多研究证实，远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。
（2）高度灵活性。虚拟团队是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性，组织根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题及时调整，项目完成之时，也就是虚拟团队解散之日。此外，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作室，如远程办公（telecommuting）、旅馆办公（hoteling）、家庭办公（home workers）以及完全流动工作模式（fully mobile workers），办公场所和时间更加灵活。组织还可以将团队成员派遣到客户所在地，更快速地获得客户信息并为之提供支持和服务。施乐公司（Xerox）就利用了虚拟团队的这一优势，1995年，施乐关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼彻斯特的办公室，将5500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区，成员在客户地区投入了更多的精力，并能够更快速地对客户需求作出响应。
（3）成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源，从而减轻了组织内部人工成本压力，组织得以精简机构，重新设计组织构架，促使组织结构扁平化。此外，沟通方式的变化及办公地点的多样性，减少了团队的运营费用，还节省了成员的交通费，从而降低了管理成本。
（4） 人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得很难招聘到的具有专业技能的人才创造了条件，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题。“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加，同时也能减少关键人才的流失。
（5）竞争优势。边界的弱化和远程办公模式，使得虚拟团队能够集聚世界各地的优秀人才，而不局限于某一地区，这些人在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快通过数字化网络得以推广，实现优势互补和有效合作，这些都能成为企业的竞争优势。
虚拟团队的缺点
作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，但由于团队边界的模糊和工作方式的不同，虚拟团队也有其弊端，虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：
（1）团队缺乏凝聚力，管理难度大。虚拟团队成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，并且主要通过网络手段进行交流，这使得管理的难度增加。由于虚拟团队的成员来自不同的地区和组织，具有不同的文化背景，这些跨边界问题会给团队内部管理带来困难。虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织（不同的组织文化）、跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。另外，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。
（2）高风险。虚拟团队具有更高的灵活性，也意味着更大的风险性。市场机会的不确定性、组织的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加，此外，虚拟团队的“动态性”和“临时性”更容易导致核心能力和技术等的外泄和丧失，当前的合作伙伴也可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手。虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。
（3）技术条件的限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此就会产生一些问题，例如，有些成员可能不会使用某些沟通工具，或者条件不允许等。另外，信息通讯技术硬件设施是虚拟团队运行的基础，一旦这些设施出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全切断，从而影响虚拟团队的正常运作。
二、虚拟团队的管理
基于团队的特性和虚拟环境的优势与劣势，虚拟团队的管理与传统团队的管理有相同之处也有不同之处。
虚拟团队管理中面临的主要问题有：
（1）有效沟通问题。无论是虚拟团队或者传统团队，有效沟通对于团队的运作绩效都是至关重要的。与传统团队可以随时进行面对面的交流相比，虚拟团队的成员在信息表达、处理突发问题、达成共识等沟通问题上会更加困难。因此，虚拟团队成员必须依靠各种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。这一点比传统团队的管理要更具挑战性。
（2）团队成员之间的信任问题。由于虚拟团队的显著特性――不在同一时间段和同一地点办公，因此，虚拟团队成员之间信任的建立和维系是虚拟团队管理最核心的关键，上文说到虚拟团队的“动态性”是导致风险的重要因素，实际上就是团队成员之间的信任关系的外在表现。信任是团队运作的基础，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系的建立相对比较难，而且很容易失去。此外，虚拟团队的不确定性与成员之间的信任度成反比，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低。虚拟团队中的成员是相对独立的个体，他们之间存在信息不对称以及道德风险监管无力的问题，这也是影响合作伙伴之间的相互信任的因素之一。如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。
（3）文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将这个团队的成员区别于另一个团队的成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息的感知和处理有很大影响。在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息解读的偏差和误解。
此外，领导权的集中与分散、绩效测评与考核、薪酬制度与激励机制等，也是虚拟团队管理面临的问题。
虚拟团队的管理误区
正因为虚拟团队有其特殊性，因此很多企业在管理虚拟团队时显得格外谨慎，有时候又用力过猛。以下是虚拟团队管理的几个误区：
误区一，权威式管理
权威无疑是团队有效实施管理的条件之一，并且权威式管理在传统团队的管理中普遍运用。实际上，在任何组织管理中，领导者在不同程度上都需要借助权威来保证组织的正常运作和管理制度的贯彻实施，但是虚拟团队的特点是打破了时间、空间、组织边界，通过成员之间自主的高效协作而达成目标，团队存在较大的不确定性，传统组织固有的管理制度和管理手段在虚拟团队的管理中作用被削弱甚至完全不适用，尤其是传统的领导者凭借职位和头衔而获得的权力，在虚拟团队中并不适用。因此虚拟团队领导者必须慎用权威式管理。但这并不意味着虚拟团队完全不需要某种权威来保障其管理的有效性，虚拟团队也是团队，同样需要权威的维系，比如专业上的权威，这是能让团队其他成员真正折服的权威，而非仅凭职位得来的权威，在虚拟团队管理中会显得尤为有效。
误区二，管理的两极分化
有些虚拟团队的领导者为加强对跨越时间、空间与组织边界、分散工作的团队成员进行管理，会建立比传统团队更加严格、频繁的工作汇报制度与详细的工作行为规范，希望借此来掌控处于视线之外的团队成员及工作进展。事实上，这种对团队成员不信任的行为，是破坏虚拟团队之间信任关系的最有力武器，因为成员会从这些繁琐的制度和行为规范中感到很大的不信任，从而挫伤其工作积极性，一旦虚拟团队成员失去自主性，则管理更加有难度。而且这也有违虚拟团队有效利用社会资源节省成本的特性。
与之相反的另一种极端，是虚拟团队的管理者一味强调民主管理，放任团队自生自灭，完全撒手不管，做甩手掌柜。原因在于管理者乐观地认为团队只要拥有优秀的成员，就自然能够完成工作任务、实现团队目标，顺利取得期望的绩效。这也是不可取的一种管理方式，在工作压力大生活节奏快的当下，完全放任式的团队管理会令虚拟团队松散无度，工作无限期拖延。
制度太多不行，没有制度也不行，虚拟团队的管理应该松弛有度，在原则和大方向上制定规范，不具体到细节，适度的管理制度才是管理虚拟团队最有效的方法。
误区三，绩效考核不全面
罗宾斯认为，绩效是组织期望的成果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效与个人绩效。因此，虚拟团队的绩效应当包括团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。虚拟团队往往是以目标为导向组合在一起的，有些企业对虚拟团队的绩效考核仅以团队目标的考核为准，而忽略了每个成员的不同表现，虽然这种做法强调了团队目标的重要性，但忽视了团队成员的个体贡献，成员的成就感与责任感就会下降，将会导致虚拟团队的绩效管理活动的低效率甚至失败。还有一种是只注重虚拟团队成员个体层面上的绩效考核，这将促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而忽略团队的整体目标，导致团队成员之间的恶性竞争，有时甚至以牺牲团队整体利益为代价追求个人绩效，严重影响团队成员之间的密切配合，无法称之为团队管理。
因此，虚拟团队绩效考核应当兼顾团队和个体两个层面，才能确保全面考核与绩效有关的关键要素。
三、虚拟团队成功案例――太阳团队
太阳微型计算机系统公司（Sun Microsystems ）是较早意识到虚拟团队的优势并启用虚拟团队模式的公司。1993年，太阳公司开启了一套以“网络就是计算机”为理念的独特方法对产品进行质量改进。当时任太阳公司质量管理总监的吉姆.林奇（Jim Lynch）说：“我们不断地自问：如何才能将质量融入到公司的基因中去？”。为了寻求最终的答案，公司的总裁，也就是公司的创办人之一斯考特.迈克里尼（Scott McNealy），与公司的高级员工召开了一系列会议，同时也邀请在同行业中领先的其他公司的总裁进行演讲，联邦快递公司总裁弗莱德.史密斯（Fred Smith）、摩托罗拉公司的总裁盖瑞.图克（Gary Tooker）、Xerox公司的总裁保罗.阿雷尔（Paul Alaire）都曾被邀请到太阳公司做演讲。
这些会议的主题有两项：强调团队的重要性，并建议让员工直接参与满足客户的要求。太阳公司是典型的简化公司，它提倡内部工程师的独立性和进取性。吉姆.林奇形容这些人为“有聪明头脑的工程师，沿着自己既定的节奏工作，并重新创造计算机的基本规则”。但是这样的人越多，意味着公司里个人英雄主义的氛围越浓，要在这种文化氛围中鼓励团队工作是比较难的。太阳公司以前也曾组建过团队，而此时，太阳公司要组建的团队与以往的团队不一样，是跨越边界的，这在当时而言还是崭新的方式。
之后的时间里，斯考特.迈克里尼和他的同事考察并学习了摩托罗拉公司组建团队的经验，并于1995年2月组建了太阳团队。之后斯考特.迈克里尼又建立了太阳广域网（Sun Wide Area Intemet），这不是传统的广播站，而是公司内部用来传送各种媒体（包括文本文件、图表、声音等）的一个网站，太阳团队的成员可以在这上面相互交流。斯考特.迈克里尼的目的是让太阳团队的成员以最快的速度解决公司目前面临的客户问题。
太阳公司的团队在某种程度上是以虚拟的方式运作，成员分散在不同地点和时区，随时为客户提供最快最好的服务。为了方便，太阳团队不是按照地理位置来称呼团队成员，而是直接以他们所在的时区来称呼，比如澳大利亚时区、东京时区等。每一个太阳团队的人数大约是10～15人不等，团队成员都是来自不同领域的专家，并且有时候会从外部聘请需要解决问题的领域的专家来组建太阳团队，供应商、经销商和客户也可能是太阳团队的成员。
太阳团队的运作模式是：当某个客户提出问题被确认需要解决，或者项目进行到某个关键时刻需要解决某个问题，太阳团队就会产生，组建后的太阳团队能从公司获得所需的资源支持。他们会集中精力完成工作任务，有时候是几个月，有时候长达1年，完成既定的任务之后便宣告解散。太阳团队还会有自己的子团队，当项目内容扩大到一个团队无法完成时，便会分解项目，产生子团队。
太阳公司有5个主要的太阳团队，是由位于12个不同地区的成员聚集在一起组成的，他们一般每年召开3次面对面的会议。第一次是在团队开始组建时召开，目的是建立信任，并进行工作流程梳理和分配任务，另外两次则是在团队运行的关键时期召开。太阳团队保持良好的沟通方式是每个星期至少通过电话进行1～2个小时的交流，交流的内容是每个人的任务进程和结果呈现。此外在项目进行期间，根据需要他们会利用网络及电话进行一对一的交流。他们的所有工作都会在共享的网站上公开，于是网站成为了太阳团队主要的工具和工作基地。
虚拟团队的模式，使得太阳团队的效率显著提升，在太阳公司，客户提出的问题需要等上几天时间才能汇报给高层管理人员的时代早在上世纪九十年代就已经结束。对此，太阳团队第二代领导者埃德.霍夫（Ed Hoff）表示，团队项目之所以能正常发挥作用的原因有三个：团队成员的信任水平、高层管理者的充分信心以及中间管理层的消失。
公司的总裁兼首席执行官埃德.赞德（Ed Zander）要求每个星期召集成员召开3次电话会议。“斯考特.迈克里尼大多数时间都会参加，我们会用20到30分钟的时间对目前最迫切需要解决的客户问题进行探讨”，吉姆.林奇说，“我们以较快的速度解决问题，并确定需要对哪些方面进行投资。”
篇4
关键词:团队;科技创新团队;管理
根据当前我国产业发展的现状和趋势,亟待建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队，合理设计创新团队的宏观布局。这需要从管理体制和运行机制上加强新兴的科技创新团队的研究工作, 建立健全灵活合理的选人
用人机制和激励约束机制，科学的实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理。
一、创新与团队基本理论
创新（innovation）一词的拉丁文为“innovare”，意指“to make something new”，我们一般将创新定义为创造性地开发新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构。一般来说，单独工作的个人不具备成功创新所需要的广泛而多元的专业技能和知识，把具有相关知识的个人召集起来组建为一个团队，才能更加有效的促进创新工作。
团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一，是指由一定数量的员工根据功能性任务组成的工作单位。[1]
采用团队创新，团队成员间可以发现彼此的谬误，可以在必要的时候对彼此的方法进行评价，及时交流进而共同提高。
二、科技创新团队管理
科技创新团队与一般的团队不同，其主要目的是面向经济发展和社会进步的需求,提升科学技术创新能力,为经济发展和社会进步提供可持续发展的动力。
（一）科技创新团队是大科技时代科技创新的组织保证
大科技时代,科学研究的对象涉及多学科，研究的方法交叉综合,来自经济和社会发展中的实践问题也需要多学科的知识才能够有效地解决,单科孤立发展已经变得寸步难行。
创新主体呈现多元化，知识经济条件下与传统经济下的科技创新行为主体由原来的纯粹的科技部门和科研人员转变为企业、大学、研究机构、中介机构和政府等，企业则成为创新的核心，脱离企业和企业行为的创新不可能具有持久的生命力。
创新过程的网络化。传统的技术创新过程被认为是“线性模型”，即基础研究——应用研究——新技术、新产品开发与应用。而现今，创新过程正演化为系统集成和网络模型，表现为各个子过程的相互作用和反馈。
创新目标的效用化。知识经济条件下，科技创新主要是企业通过科技创新追求市场效用的最大化，而不再是传统经济下科研单位的某项发现或发明达到新的水平。
大科技时代科技创新团队是实现科技活动社会建制化的基本单元，科技创新活动主要方式是社会建制化的活动方式。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性,科研人员必须转而应用集体智慧,采取团队的方式。美国国家科学基金会的亨尼西指出, 在1980至1995 年间国际范围内合作发表的科学论文数量翻了一倍多。[2]
（二）科技创新团队可以有效提高科技创新效率
1．科技创新团队内部各个成员之间在技能上可以互补,这为各成员在彼此合作中受益提供了良好的基础,通过相互间帮助和支持,不仅对增加工作的满意度有利,使队员拥有更加饱满的工作热情,提高队员的创新能力;而且有助于促进工作的协同开展,减少了不必要的内耗和不协同作业造成的延搁,产生比个体简单综合高得多的生产效率。
2．科技创新团队可以协调人际关系，规范科研人员的行为,提高科研人员的归属感,进而通过他们相互理解完成共同目标,从而有效地把个人目标融入和升华为团队目标;与此同时,那些工作敷衍塞责的人会感到因团队工作气氛而产生的外在压力,促使团队成员承诺他们的共同目标,为团队的荣誉努力工作。
3．科技创新团队成员间通过在研究课题中的分工协作, 交流沟通的频度极大地提高了,通过交流与共享,不仅能很好的完成研究课题,而且有助于其他学科的研究成果在本研究领域的应用,发现新的学科增长点，这与一般的科研群体相比有着明显的优势。
4．科技创新团队还能提高管理层的工作效率。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,管理者可以将主要精力集中于具有前瞻性、整体性的重大问题,搞好战略规划。
（三）科技创新团队可以有效提升各类组织的竞争实力
如果缺乏良好有力的组织管理，即使拥有再多的科技人才，科研人员也只能成为一盘散沙，没有凝聚力。硅谷是全世界知名的高科技企业聚集地区和创新中心之一,1998 年12 月31 日,硅谷成为美国价值最高的“公司城”,导致其在科技和经济领域取得惊人成就的原因是多方面的, 在总结硅谷成功时，斯坦福大学工程学院的院长詹姆斯吉本斯指出,成功的第二个要素是创业者组成高素质、有高度献身精神的团队。[3]
三、我国科技创新团队建设管理中存在的问题
我国在科技创新团队建设方面主要存在以下问题:
（一）缺乏具体建设科技创新团队建设法规政策
全国除了国家自然科学基金委员会和教育部外,基本上没有专门促进科技创新团队建设的政策规定, 就各个地方政府而言也只是在部分人才队伍建设的文件中有所涉及。
（二）缺乏顶层设计,部分科技创新团队是自发形成或临时搭建
目前,国家自然科学基金委员会和教育部对创新团队资助时,对团队之间的协同关系和战略布局没有给予应有的重视，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势,也未能充分整合资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的科技创新团队。
有些团队通过课题申请者人际关系强行组合拼凑，由此造成这些拼凑的团队的价值取向融合度不够,缺乏必要的信任，相互合作没有默契,结果导致研究力量分散。这些组合拼凑的科技创新团队并非真正“有机组合”的科技创新团队,更有甚者部分科技创新团队的目标不是以科研为导向而组建,而是以获取资源为主要目的,这种团队不可能形成团队效应,难以获取重大创新成果。[4]
（三）缺乏有效管理
一些单位在学术管理中行政权力过大，对科技创新团队的管理有明显的行政化倾向,导致“单位行政权力泛化,团队学术权力弱化”。在管理运作模式上,用行政管理机构的组织和操作程序履行学术管理机构的职能，往往倾向于对项目和经费的管理,而缺乏给予团队成员更人性化的激励措施，忽视了对人的管理。
四、科技创新团队建设的若干建议
根据当前我国产业发展的现状和趋势,应合理设计创新团队的宏观布局，建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队,确立高绩效的学习型组织，构建学术管理与行政管理相协同的运行机制,实施科技创新团队的分类管理，达到科学的多层次目标系统管理,建立灵活合理的培养人、使用人的机制，健全科学合理的激励和约束机制。
参考文献：
[1]顾锋.管理学.上海人民出版社.2003
[2]李茂飞. 钱美文. 论沟通在团队中的作用[j ] . 冶金经济与管理,2005
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一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
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一、目标管理
首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。
二、技能培训
队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造
团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明
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而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的离职，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
沟通并不是随便找人说说话而已，它存在一个基本问题，也就是心态（mindset）。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：
自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决方法就是最好的。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心（concern）。例如，注意他人的状况与难处；注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性（initiative）。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意文化背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白；为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢？项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈；否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量；大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你？
1.自动报告你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢？
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
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关键词：社区健康管理责任团队；管理模式；团队考核
1社区健康管理责任团队
随着社区卫生服务工作的不断深入与发展，从人员结构、素质特点、综合的工作效率、基本医疗与公共卫生任务等已不能满足群众的基本卫生服务需求与政府的卫生防病决策工作要求，所以必须通过团队的组织架构与整合机制来充分利用与开发团队的人力资源，提高社区团队的综合效率，完成医疗与社区卫生服务各项工作。本社区近几年一直采用社区健康管理责任团队的模式进行社区健康管理，明确的任务、分工和有效的绩效考核，不仅大大缓解了社区人力资源紧缺，任务繁重的困境，也使高血压、糖尿病等社区主要慢性病的管理更加深入民心，对社区居民健康的发展起了极大的推动作用[1]。
2团队考核
本社区卫生服务中心管辖服务区域面积58.9平方公里，11个行政村，31个自然村，合计10532户，约2.78万人口，65岁以上老年人4142人，约占14.87%。本中心自2012年以来积极探索社区卫生实践，实现”四个化“－服务网络化、责任网格化、管理一体化、信息现代化”，“五个转变”——服务功能转变、服务模式转变、知识结构转变、运行机制转变、投入机制转变，率先提出：“中心围着社区转，医生围着居民转”，实行社区责任医生制分片网格化团队服务。目前本中心社区责任医生配备原则：以行政村为单位，约2000人口成立社区健康管理责任团队，实行团队长负责分片网格化责任制。本社区共组建9个团队，每个团队5-6人，其中全科医生2名，全科护士2人，其他科室相关人员1名和乡村医生1人，同时将团队又分成两个团小队（全科医生1人、护士1人和其他相关人员或乡村医生1名），为了充分发挥社区健康管理责任团队网底优势，实行辖区乡村医生一体化管理（全部并入本社区卫生服务中心下设的社区卫生服务站），统筹协调，合理利用乡村医生熟悉本村群众基本健康状况的优势，在团队长统一协调、指挥与监督下，各司其职，各负其责，共同承担起社区健康管理服务任务。团队长职责是对团队一切工作负责，协调团队工作，负责安排工作任务、上交报表。每月向院团队工作会议汇报本团队工作情况，传达会议精神。随访员职责是随访员必须按时下村，每月不少于3天，按规定完成对随访对象的随访工作，并及时做好记录，每月向信息员提供本月随访情况。信息员职责是对随访信息输入家庭档案中，并对随访情况提出建议和整改措施，每月向团队长提供团队信息报告。配合档案管理员做好家庭档案建档工作和体检资料的整理和录入工作。档案管理员职责是完善家庭纸质档案和电子档案[2]。对档案的错误和缺项及时提供给随访员进行信息落实和完善，做好体检治疗的整理和录入工作。联络员职责是配合随访员做好随访工作。联村（责任）医生工作内容是了解所联村工作的基本状况，掌握联村范围内慢性病人数（心脑血管疾病、糖尿病、高血压、恶性肿瘤）和个体基本情况，对高血压、糖尿病进行分级，并按分级规范进行随访。每月定时下村进行慢性病随访工作（每月不少于3个工作日），对新发现慢性病及时上报。对随访干预效果不明显的慢性病患者进行会诊，并按要求进行转诊。在联村范围内开展多种形式的健康教育和医疗咨询服务。负责建立规范化家庭健康档案。
3管理模式
现代慢性病管理是社区健康管理责任团队的一项重要工作。本社区充分利用团队优势，与建团队前的相关管理率均有不同程度的增加，目前本社区网格化管理覆盖率92.5%。高血压发现率13.35%，35岁以上门诊首诊病人测血压率100%，高血压规范管理率85.5%，高血压患者服药率78.2%，血压控制率65.8%，高血压防治知识知晓率85.22%；糖尿病发现率3.03%，糖尿病规范管理率82.28%，糖尿病管理人群血糖控制率52.88%。全人群规范建档率91.25%；重点人群（60岁以上老人、孕产妇、3岁以下儿童、残疾人和高血压、糖尿病等慢性病人）居民健康档案规范（有动态记录）建档率97.38%，健康档案合格率91.55%，档案使用率78.2%；60岁以上老人年度健康体检率86.28%，健康体检表完整率91.5%.辖区内学生体检率达100%。社区健康管理质量管理过程中，考核占有重要地位，应将考核作为评价社区健康管理质量管理的重要组成部分。坚持社区健康管理责任团队绩效考核，并制定考核细则。建立以完成工作任务、工作质量和居民满意度相结合的激励考评机制，提高社区健康管理责任团队管理下社区工作的积极性。结合市卫生局指导团队的每月考核情况，对团队工作实行月结月报制度，团队长对每月工作都要作认真的记录，及时向社区办填报当月工作报表。中心与团队签订责任书，每月对团队工作进行督查，定期对团队工作进行考核（考核分为季度考核和年度考核，考核内容包括团队工作完成情况、服务对象满意度评价、相关资料上报情况，原则上绩效考核成绩不得低于90分）[3]。中心成立由业务院长为组长，各团队长为组员的绩效考核办，采用二级管理模式。团队长每月对团队成员的工作量进行考核，考核办负责对各团队的考核。院办根据季度考核结果，确定团队成员考核期内的基础性绩效工资和奖励性绩效工资核发系数。年度考核由绩效考核办组织实施并结合市局年终对我院社区与公共卫生绩效考核成绩，对各团队年度工作综合评定，确定各团队年度绩效工资系数及岗位目标考核等级[4]。经过深化“网格化管理组团式服务”，目前工作中职责明确，信息共享，服务有效的网格体系形成，促进了社会和谐稳定，同时还形成了稳固的宣传教育阵地，提升了团队人员的素质，提高了广大群众的思想觉悟，进一步优化了发展环境，形成了政府—医院—居民三赢的新局面[5]。
4总结
因此在当今社区卫生服务工作人员紧缺、效率普遍较低的形势下，通过建设一支高效团队来完成社区卫生服务的繁重任务是一条值得探索的途经。
参考文献
[1]包家明，付伟，胡斌春.社区护理人力资源管理现状分析与对策研究[J].中国实用护理杂志，2004（22）.
[2]薛锦花.推行社区家庭医生责任制服务模式存在的困难与对策[J].中国当代医药，2011（11）.
[3]蒲昭谦.社区卫生服务健康档案及其管理运作模式探讨[J].中国卫生事业管理，2007（09）.
[4]高秀芹,肖建彪,吴浩,张亚峰,王静.社区团队模式在社区糖尿病健康管理中的效果评价[J].现代中西医结合杂志,2010,22:2776-2777.
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1互联网软件开发的特点
软件工程的基本理论,比如软件开发的模型、软件开发的周期等,大家比较熟悉。但是,互联网的软件开发与传统的软件开发有不同的特点。
互联网软件开发实际是SAAS(Software As A Service),即软件作为一种服务来提供。传统的软件,比如微软开发出的软件,必须有一个拷贝,通过物理的介质分发出去,用户才能安装使用。互联网软件则不同,没有分发的过程,软件本身以服务的形式来提供,不需要物理介质,只需要一个浏览器。互联网软件开发面临的特点和开发方式也与传统的软件开发不同。以“云计算”为例,支持这样的服务,后台必须有非常高效的基础结构,实现软件的功能,以便承担高效率的集中访问。互联网对软件的可靠性要求也更高,传统的Windows系统,如果运行错误,重新启动就可以,而Internet上的软件,一旦瘫痪,所有人都无法接受服务。
互联网软件开发明显的特点是所谓“小步快跑”。即:(1)软件开发的周期短,节奏快。(2)分特性上线。先上线一些功能,然后再去改进。(3)系统优化要大于大规模的重构,不会动不动就,从头再来。(4)对Bug的容忍度比传统的软件开发大。如果有Bug,马上修改,再改进上线。
互联网软件开发的另一个特点是“先上线后优化”。先实现核心功能,再补充功能。功能上线后,逐步优化,使之变得更稳定,性能更高。互联网软件开发遵循“技术适用原则”。只要能够实现功能,提供服务足够,不用单纯追求技术先进。工业界的技术一定要成熟、稳定、尽可能降低风险,很多时候倾向于采用适用的技术。
互联网软件开发的代表是Google公司,传统软件开发的代表是微软公司。在SAAS发展迅速的时代,微软这种传统的软件公司也感到了压力,开始向互联网服务转型。Google公司证明互联网软件具有高的扩展性,技术发展快,商业也比较成功。Google公司以大概10年的时间,发展壮大为微软的1/3大小。
2团队合作与团队文化
现在不是个人英雄主义的时代,尤其是软件开发,一定是团队合作的结果。很多的服务,动辄几万行、几十万行甚至几百万行的代码,依靠一个人或者几个人难以完成,必须有团队的分工,大家各做一部分,聚合起来提供服务。相对传统的软件开发,互联网软件开发对团队合作和团队管理的要求更高。
团队合作之于公司。好的团队文化,富有凝聚力,高效地运作,这是好的技术队伍的特征。“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”,这说明中国人有时不善于团队合作,但“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”的谚语,又说明了中国人对团队合作的重视。这其实是意识问题,团队中的每一个人,不管是龙是虫,怎么把他们凝聚起来成为有战斗力的团队,是团队管理的任务。团队的力量胜过任何一个个人的力量,这是不言而喻的。对于公司而言,团队合作非常重要。
团队合作之于个人。团队合作对个人的重要性从以下方面可见一斑:(1)提高个人的绩效。没有他人的配合,没有团队的氛围和文化支持,个人很难取得好的绩效。作为团队的一分子,没有团队目标的实现,个人的价值也难以体现。(2)增强个人的能力。把事情做好,既需要技术技能,按时保质完成任务,同时也需要和别人合作,提高自己的软技能。(3)体现个人的信用。团队目标是分解的,落实到每个人,如果接受任务而没有按时完成,拖了团队的后腿,就会失去信用。团队中的很多东西,都会决定个人的信用。
3团队合作能力
专业能力
超强的专业能力是团队合作的基础。个人基础扎实,技术过硬,做事高质量,这是团队合作中最重要的。作为团队中的一员,就是要把自己的事情做好,不要成为团队的瓶颈。
表达能力
团队中,每个人要阐述自己的想法,介绍自己的工作,并且让别人理解,这需要很好的表达能力。表达能力不仅是口头的,也包括工作的文档化,且更为重要。不仅要说清楚,而且能写明白,让读的人理解。项目往往具有延续性,文档的阅读者可能没有任何的背景,这就要求文档编写者站在读者的角度思考,写出详尽的说明,让文档能够自我解释。
全局观
个人是团队的一分子,一定要明白团队的整体目标,知道自己的工作在全局中的位置和价值,才能够在情况变化时做出正确的判断。比如,个人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之间的关系,接口变化时,有意识地通知相关的人。实践中,有些人想当然地认为别人知道发生的变化,没有有意识地通知合作伙伴,最后误事的教训并不罕见。
不要成为团队的瓶颈。团队目标都有许多里程碑,里程碑的达成,有赖团队中每个人高效的工作。如果一个人工作没有完成,可能成为整个团队的瓶颈。整个团队等一个人,个人很难受,团队目标也受损。
敬业精神
富有职业精神,不要被人推着走,要积极主动地工作。所谓“取法其宗尽得其上,取法起上尽得其中,取法其中尽得其下”。如果标准设低,实际达到的可能比期望还低一级。所以,工作中要追求卓越,高标准要求自己,才能越做越好。
个人信誉
在团队中要做可信之人,赢得大家的尊重。如果每个人都可以信赖,团队就会非常强。
4团队管理
团队管理,是团队领导者必须面对的问题。作个形象的比喻:把一盘散沙从高处倒下,对地面的冲击非常小;如果把这些沙子变成混凝土,从同样的高度砸下,对地面的冲击力就会强百倍。散沙凝聚成混凝土,就是团队管理的任务。
团队的英文Team,实际是Target、Education、Ability和 Morale四个单词组成。
Target,团队要有目标。团队目标能够凝聚团队,让大家的劲往一处使,而且目标的设定一定要满足Smart原则。
Education,教育或者培训。团队领导者,要能够发现团队的问题,有意识地让每人得到发展,使团队中的合作更无缝。教育不能老唱高调,而要用具体的事情教育成员,增强他们的团队意识。发现成员的错误,要及时纠正;发现做得好的地方,要及时奖励。这样才能对团队有好的教育效果。
Ability,团队的能力。个体能力相加并不一定等于团队的能力,凝聚团队力量,团队领导者要做许多工作。
Morale,士气。团队的士气一定要高,有一股劲想把事情做好。每个人都信心满满,互相合作,非常愉快。一盘散沙凝聚成糊凝土,需要加入石块、钢筋、水泥等,用水搅拌。团队管理也是起到搅拌机的作用,把优秀的团队成员凝聚在一起,产生团队生产力。
团队管理是团队产生战斗力的关键,主要有四个方面:
团队文化
文化是一套做事的方式,团队以什么样的形式在工作,是团队的特征,或者团队的哲学。团队领导者,要营造一个团队氛围和环境,让大家认识到自己是团队的一分子,乐意在团队中工作。
好的团队文化,包括三个方面:(1)实事求是。科学对待每一件事,就事论事,不需顾及人际关系,通过有根有据的逻辑和数据,科学地解决。(2)追求卓越。每个人都把自己的事情做好,争创世界或者国内一流,继而演变为团队的氛围。(3)高效率。这样的团队有战斗力,也是团队管理的根本目的。
组织结构
设置团队的组织结构,发挥最大的效率。比如互联网软件开发,一般需要产品、研发、质量保障和运媒四个部门。产品团队设计产品功能和UI,满足用户需求,制定推出时间;研发部门以书面化的产品说明书来研发系统;质量保证部门通过两种方式保证产品的质量,一是对开发的产品进行测试,二是监督产品研发的整个过程是否按照规范去走;运煤团队负责软件上线和服务的维护。
组织结构的设计要考虑相互制衡,不能让一个团队权力过大。比如研发和质量保证两个团队,必须是平行的,才能够独立工作、实事求是。
制度规范
团队必须有章可循,大家做事方式遵循一个标准,这就是制度规范。奖励制度、惩罚制度、开发规范和文档的标准,都是制度的范畴。制度有两个重要的比喻。一个是火炉原则,团队中一定存在火炉,温度很高,谁碰到都会被烫到。这体现了制度的严肃性,对每个人一视同仁。另一个是破窗理论,有人打破了教室的一块玻璃,如果没有受到处罚,其他人也会跟着打破玻璃。这说明制度建立的过程中,惩恶扬善一定要及时,才能够深入人心。
人员管理
团队管理,本质是管人。所谓“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性。互联网的软件开发,最有价值的是人,只要人在,什么东西都可以做出来。团队管理,主要是把人的积极性调动起来,凝聚团队的战斗力。团队领导者,必须以人为本,尊重每一个人,理解他们的需要,及时沟通,帮助他们解决困难,让成员感受到团队的温暖。
人员管理,需要在三个方面下功夫:
快乐地工作,激发创作力
让每一个人都很快乐,愿意在集体中工作,或者通过智力上的碰撞,让成员学习,能力有所增长。除了工作,还可以谈心事,一起玩,增强成员的感情。此外,可以用成绩去鼓励大家。比如团队目标达成时,大家一起庆祝,有一股向上的动力。
尊重每个人
技术研发团队,每一个人都非常优秀。团队领导者要尽可能解决成员的后顾之忧,激发他们的创造力,把他们的智慧用在最有效的地方。比如我们倡导的弹性工作制,很多技术人员非常喜欢。有些人是夜猫子,就让他们晚上多工作一会,不用赶早;有些人是early bird,早上创造力旺盛,就让他们早上班早下班。一切的达成是以团队目标来衡量,而不是朝九晚五打卡之类的东西去限制团队成员。
人才的选、育、用、留
对团队中的每一个成员,都要非常谨慎,在选、育、用、留四个方面多下功夫。
选,是招聘,选择。选择团队需要的人加入团队,把严进口。既要考察硬技能,了解其理论和动手能力,又要考察文化因素等软技能。优秀的团队,应该用好的文化很快地去同化进来的人,而不是被不符合文化特征的人来稀释。
育,是培养,培养。每一个人都有优点和缺点,通过很多事情的强化,增强他们的能力,改善他们的不足。
用,用人所长,避人所短。把每个人放在最适合的地方,做他喜欢而且擅长的事情。团队领导者需要分析成员的长处和短处,对症下药。比如有些人算法强,动手能力弱,就让他去做调研;动手能力强的人,则让他多做一些编码。对团队管理而言,也需要选拔管理方面的人才。有意识地培养这方面的人才,给他一些事情去管,让他去协调。
留,留住人才。在团队中是否得到了成长,是否与个人目标一致,是否快乐,都与成员能否留在团队里息息相关。留住优秀的人才,也就需要从这几个方面去留心。留,还有一个内涵是裁,把不合流的人清除出团队。清除绩效不好和不符合团队文化的人,对团队是一个激励。
5如何培养团队精神等软技能
如何培养团队精神,其实是软技能的培养。
从小事做起,从现在做起,善于总结提高
从一点一滴的事情做起,去培养团队精神。不能只是想着做大事,大事都是小事积累起来的,所以要脚踏实地,从小事做起,从现在做起。善于学习很重要,既包括硬技能的学习,也包括软技能的学习。IT技术发展日新月异,不学习很快就会过时,只有善于学习才能跟上时代的进度。同时,软技能也需要总结提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,总结提高。
有抱负、强烈的进取心、高标准
不想当将军的士兵不是好士兵。一定要有抱负,有高远的目标。树立强烈进取心,高标准要求自己,工作积极主动,更多地投入,把一点一滴的事情做到极致。
团队合作力
除了工作,其他团队也可以培养团队合作力。比如旅游,说是30分钟后集合,那就一定要30分钟内回来。不能只想到自己做什么,而要想到团队,想到大家。承诺的事情,就要做到,这也是团队合作力的表现。
团队领导力
如果团队管理是你的人生目标,就要积极地锻炼团队领导力。从小事做起,协调一些东西,配置一些资源,想办法把人凝聚在一起实现团队目标。
篇10
目的：研究团队管理模式在急诊护理管理中的应用价值。方法：将2015年1月到2015年12月实施团队管理模式期间在本院急诊科治疗的100例患者作为研究组对象，将2014年1月到2014年12月本院未实施团队管理模式期间在本院急诊科治疗的100例患者作为对照组对象，对比两组患者的临床护理满意度。结果：观察组患者临床护理满意率为84％（84／100），对照组患者临床护理满意率为98％（98／100），两组患者的临床护理满意度对比具有显著差异（p＜0．05）。结论：团队管理模式在急诊护理管理中的应用，能够有效提升患者的临床护理满意度，为患者提供更为优质的护理服务，有助于和谐护患关系的构建。
关键词：
团队管理模式；急诊护理管理
急诊科多为病情较为严重的患者，加强对急诊科综合护理水平对患者的生命能够带来更多的保障。文章将2015年1月到2015年12月实施团队管理模式期间在本院急诊科治疗的100例患者作为研究组对象，分析团队管理模式在急诊护理管理中应用的价值，现报道内容如下。
1资料与方法
1．1一般资料
将2015年1月到2015年12月实施团队管理模式期间在本院急诊科治疗的100例患者作为研究组对象，将2014年1月到2014年12月本院未实施团队管理模式期间在本院急诊科治疗的100例患者作为对照组对象。两组患者在性、年龄、临床表现等均无显著差异（p＞0．05）。
1．2方法
1．2．1树立人性化护理管理理念
将人性化的管理理念融入到临床护理工作中，积极回答患者问题，结合患者的实际临床表现给与针对性的护理干预。在护理服务中，积极帮助他们，注重合作的价值，努力营造和谐的护理管理氛围。
1．2．2建立有效的沟通机制
加强护理人员之间的沟通和交流，比如可以每天利用晨会时间进行问题交流，加强互相之间的业务学习，明确护理中需要注意的问题，并可以邀请一些患者好评度较高的护理人员为其他护理人员讲解临床护理的方式以及注意的问题等等［1］。
1．2．3完善团队规范制度
结合急诊科的实际临床护理需求制定团队护理规范制度，规范每一位护理人员的责任，完善急诊科护理安全应急预案和护理风险管理机制，每一位护理人员都需要按照制度严格实施［2］。
1．2．4建立机制机制
适当引入激励机制调动每一位护理人员的工作热情。比如可以将护理人员的好评度、工作态度以及合作能力等直接与护理人员的晋升、薪资水平等相互关联，营造良好的急诊科工作氛围。
1．3评价标准
采用自制问卷调查表对两组患者的临床护理满意度进行对比，主要分为满意、一般和不满意三个等级。满意率＝（满意＋一般）／总数×100％［3］。
2结果
观察组患者临床护理满意率为84％（84／100），对照组患者临床护理满意率为98％（98／100），两组患者的临床护理满意度对比具有显著差异（p＜05）。
3讨论
护理工作的核心是通过技术质量和专业内涵的提升，进而保证患者临床治疗的安全性，提升临床护理的质量。团队管理模式能够充分发挥每一位护理人员的专业水平，在互相协作、互相努力的前提下，更好的完成临床护理服务工作。同时，在完善的制度保证下，也能够使各项临床护理工作更加规范，改善传统护理模式中的不足之处，降低急诊科临床护理中存在的风险，避免医患双方不良问题的发生几率，有助于和谐护患关系的构建，优化急诊科护理工作流程，是提升整体医疗卫生形象的重要方式。在本次临床护理实践研究中，观察组患者临床护理满意率为84％（84／100），对照组患者临床护理满意率为98％（98／100），两组患者的临床护理满意度对比具有显著差异（p＜0．05）。结合数据对比结果能够看出，团队管理模式下急诊科临床护理的质量更高，能够显著提升患者的临床护理满意度，降低不良问题的发生几率。
综上所述，团队管理模式在急诊护理管理中的应用，能够有效提升患者的临床护理满意度，为患者提供更为优质的护理服务，有助于和谐护患关系的构建。
作者：王亚君 单位：重庆市巴南区第二人民医院急诊科
参考文献
［1］滕遂川．前瞻性护理质量管理模式在急诊内科护理管理中的应用研究［J］．实用临床医药杂志，2014，08（18）：73－74＋77．
［2］郭建琳，赵璐，刘晋华，李青，赵利云．“一提高三强化”护理管理模式在提高急诊病人满意度中的应用［J］．护理研究，2015，21（29）：2625－2627．
［3］桑宝珍，叶桂香，李钰燕，王欣．急诊－重症科一体化护理管理模式对培养急危重症专科护士的效果观察［J］．现代临床护理，2011，01（10）：53－56．
