开拓海外市场的重要性范文

导语：如何才能写好一篇开拓海外市场的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

内资直销企业真正走出国门、开拓海外市场的时间是从1998年开始，以天狮为代表的内资直销企业开始大规模开拓海外市场，从而掀起了第一波海外扩张潮。

而在进入2004年之后，受国内直销立法和环境变得复杂的影响，大量的内资直销企业竞相走出国门，形成了第二波海外扩张潮。进入2008年之后，国内直销形势重新变得平衡并出现回暖迹象已经成长壮大起来的内资直销企业们，开始以真正的扩张方式走向海外，这一次并不是逃避，而是主动走向世界争夺市场，并形成了第三波海外扩张潮。

海外扩张为形势所迫

1998年第一波海外扩张的开始，并不是内资企业已经做好了开赴海外的准备的基础上，而是受政策驱使。当时的国内直销市场空间依然很大，但1998年的“一刀切”使国内直销企业受到巨大冲击，而调整后的行业政策让很多企业感到不适应。在这样的情况下。为了生存，内资直销企业被迫走出国门，开发新的市场。

天狮是第一波海外扩张潮中的代表企业。1998年，天狮以俄罗斯为首站，拉开了海外扩张的序幕。与今天正在发生的海外扩张不同，天狮在行业中没有可用来参照的坐标，他们是头一家吃“螃蟹”的企业，其中艰辛可想而知。李金元为了确保首个海外市场开发成功，更是亲自坐镇俄罗斯。

90年代初，部分不良“倒爷”所贩卖的伪劣产品，让俄罗斯人对中国产品的印象停留在低档次、质量差的认识上。天狮在最初的开拓中，十分卖力却没有效果，当所有人都以为李金元要铩羽而归的时候，他却选择留下来。在李金元的策划下，天狮一次投放1700万元，打造了一场盛大的品牌推介会，地点选择在莫斯科国家大剧院，请来俄罗斯芭蕾舞团表演著名的小天鹅，邀请各地的大经销商参会。这次推介会不仅让李金元在俄罗斯一夜成名，更打响了天狮在俄罗斯的名号。

俄罗斯市场的成功鼓舞了天狮的士气。此后，天狮的触角开始向世界各地延伸。虽然最初进军海外多少源于无奈，但海外市场带来的利润，让天狮看到了广阔的市场前景。而进军海外在一定程度上也推动了天狮产品品质的提升，为了打入不同国家，天狮相继取得了包括清真食品在内的一系列认证。天狮对于中国直销开辟海外市场做出了不可磨灭的贡献，其在海外成功与失败的案例都为后来者提供了很多有价值的信息，是中国直销海外扩张的先行者与领路人。

第二波海外扩张潮起点则不那么明显，自天狮成功走出国门后，不少企业曾尝试开拓海外市场。较为密集的海外扩张在2005年前后，大背景依然是受政策影响，时值《直销管理条例》的出台，没有获牌的企业不得不寻求海外市场的支持。导致第二波扩张潮的另一原因则是，部分企业在国内激烈的竞争中败下阵来，转投海外。

大连美罗在国内业绩逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直销人陈湛远赴海外开拓市场之后，大连美罗也开始拓展其他国家的市场，其越南市场开发度较高。中山理科同样如此，国内经营惨淡，团队流失殆尽，受涉传所累，生存环境恶劣，只能选择海外市场。

这一时期的海外市场主要针对东南亚一带，泰国、越南、印尼都是国内直销公司活跃的市场。与天狮相比，这些企业的海外市场显得很小，这主要是与公司财力有关。市场主要分布在东南亚的原因在于，东南亚的直销相对于欧美而言更加活跃，启动费用较低。不过缺点也显而易见，活跃的另一面就是团队的流动性较大，初期组建速度较快，但流失率很高。

这一时期走向海外的内资公司多属于未拿牌的中小企业，通过几年发展，其海外市场已经逐渐稳定下来，并为企业带来了利润，但受限于企业自身实力，与其他大公司相比，这些海外市场的规模较小。

牌照后的海外扩张潮

2005年雅芳获得直销牌照后，到目前为止，共有15家华人企业获牌。这些企业在之前的海外扩张潮中，也曾有过行动，但多是零敲碎打的开展，没有大投入和整体规划。需要指出的是，企业并非没有意识到海外市场的重要性，而是分身乏术。1998年到2005年间，行业处在较为动荡的时期。2005年前后，各大公司都将主要精力投放在了拿牌一事上，而国内市场的发展也正值风云变幻之际，无暇顾及海外市场。

在经过几年的洗礼后，拿牌企业已逐步适应当前的直销环境。随着去年行业的回暖，海外市场的开拓也被多家直销公司提上日程，新一波的海外扩张潮到来。

月朗富迪的扩张稍显另类，陈怀德与公司高层们役有参照其他公司步步为营的开拓方式，而是打了一场“闪电战”，其海外扩张的特点为速度快、范围大。俄罗斯、东南亚、韩国、日本、欧洲、美国等市场启动时间的间隔很小，很多海外公司几乎是同步启动。启动后为公司带来的利润也相当惊人，仅俄罗斯市场在2008年正式启动后以来，已创造2亿多元的业绩。

与月朗富迪形成巨大反差的是无限极的海外扩张方式，在拓展海外市场时，这家企业同样保持了其一贯风格，谨慎、稳扎稳打。将名称由南方李锦记更名为无限极后，无限极人启动了品牌国际化的战略，力图将无限极打造为世界级品牌。目前无限极的海外拓展还在准备中，用一年的时间筹备与论证，在2010年正式启动，这样周密的安排也符合无限极的企业经营传统。

另一家近年来表现良好的内资直销企业――宁波三生，也开始拓展海外市场。三生将初期的海外市场锁定在俄罗斯与泰国，据三生高层透露，目前俄罗斯市场的筹备正在进行中。不过受泰国政局动荡影响，泰国市场的开拓可能将延期，或是另行选择。三生近年业绩稳步增长，又吸纳了几支有实力的团队加盟，这些都为三生拓展海外市场打下了良好的基础。

第三波海外扩张潮与之前两次有很多不同之处。首先，动机不同，早前开赴海外的企业多是受政策和环境所迫而被动出击。而今天开辟海外市场的企业更多是出于增加盈利渠道，扩大市场份额，扩大品牌知名度等主观因素考虑而主动出击。

其次，基础与规模不同。前两波海外扩张潮，除天狮外，很多企业是在国内经营状况堪忧的情况下，开发海外市场。企业基础，投入资金局限了其市场的深度与广度。目前有扩张打算的公司几乎都是有着较为稳固的国内市场，资金链有保障，使得企业能够增大投入力度并有充裕的回旋空间。

篇2

关键词：“走出去”战略动因“走出去”战略模式竞争优势

中国提出“走出去”战略以来，中国对外直接投资（OFDI，Outward Foreign Direct Investment）持续高速增长。商务部《2014年度中国对外直接投资统计公报》显示，2014年，中国对外直接投资创下1231.2亿美元的历史最高值，年度流量是2002年45.6倍。中国对外直接投资存量8826.4亿美元，在全球分国家地区的对外直接投资存量排名中较上年前进3位，位居第8，首次步入全球前10行列。对中国企业“走出去”战略模式进行系统研究，更好的实施“走出去”战略，具有十分重要的理论和现实意义。

一、中国企业“走出去”战略模式研究现状

闫立罡、吴贵生（2006）认为中国公司国际化从内向和外向国际化进程划分有三种模式，王辉耀在《中国海外发展》一书中总结归纳了十大模式，国务院发展研究中心“中国企业国际化研究”课题组（陈小洪，马骏）将中国企业的国际化经营归纳为4大类22种基本模式，即获得市场、获得技术、获得资源和获得国外资金的国际化战略。现有中国企业“走出去”战略模式的大部分研究分别从发展阶段、获取竞争优势、手段和方式等方面进行了分类阐述，而缺乏从理论架构、企业战略经营、动态视角的综合研究。

二、中国企业“走出去”十二种基本战略模式

与中国企业“走出去”战略紧密相关的理论研究主要是跨国公司对外直接投资理论，总体上可以分为“优势前提论”和“获取竞争优势论”两大类别。“优势前提论”认为企业只有在具有相关“竞争优势”的前提下，才能进行跨国经营，如垄断优势理论、产品生命周期理论、国际生产折衷理论、投资发展周期理论、小规模技术理论等；“获取竞争优势论”如国际化经营追赶模型，强调在企业国际化发展过程中模仿性学习的重要性，作为后发展型的跨国公司必须具备良好的学习和创新能力，在内向国际化和外向国际化两个方面采取不同形式来提升企业的竞争能力。

20世纪80年代，迈克尔・波特提出了价值链理论后被逐渐应用于国际竞争分析，日本的战略学家大前研一提出了“行业成功关键因素”的理论。迈克尔・波特和大前研一更关注微观企业战略运营的理论获得了学术界和企业界更多的重视，其“竞争优势”理论影响力越来越高。

综合“优势前提论”、“获取优势论”、“竞争优势论”主要观点和理论框架，作者提出中国企业“走出去”战略模式的理论框架和十二种基本模式。依据迈克尔・波特的价值链理论，将企业价值链分为研发、生产、营销（含品牌、销售、服务等市场活动）三个主要环节，再结合传统的发达国家FDI理论和发展中国家FDI理论，重点考虑原材料、劳动力、资本等关键生产要素所带来的竞争优势，综合“优势前提论”、“获取优势论”的动态变化过程，最终形成原材料、研发、生产（含生产成本和生产能力）、营销（含市场和品牌）、资本五类竞争优势以及“获取优势”和“利用优势”两大动态战略过程，形成中国企业“走出去”战略模式“全息图”，结合中国企业“走出去”的实践，选取代表性案例，提出中国企业“走出去”的十二种基本战略模式。

中国企业“走出去”战略模式“全息图”

原材料 研发 生产 营销 资本

生产成本 生产能力 市场 品牌

获取 能源获取 技术提升 生产海外转移 绕开壁垒 海外市场开拓 获取品牌资产 海外IPO

利用 资源出口 技术领先 劳务合作 OEM X X 产业基金

1.模式一：资源获取模式。该模式代表了中国企业以获取原材料为战略动因的“走出去”模式，其核心是获取原材料的战略性资源，典型代表企业是中石油、中石化、中海油的海外能源获取导向的“走出去”战略模式。截止2012年，中石化海外投资总额已超过6000亿元人民币，中石油已在全球31个国家拥有82个合作项目，中海油2012年以196亿美元的交易标的收购尼克森更是创下了中国并购交易的新纪录。中国石油三巨头的海外能源获取模式是中国企业“走出去”较为成功的代表，其它此类模式的代表性企业还有中铝、五矿等金属矿产类企业的资源获取型的国际化发展模式。

2.模式二：技术提升模式。该模式代表了中国企业提升研发技术水平、缩短技术差距、获取技术优势为导向的“走出去”模式。典型的代表企业是京东方。京东方2003年跨国并购韩国现代电子液晶部门，进入了TFT-LCD液晶显示制造领域，在拥有了生产制造和研发初步技术后，经过多年技术升级和进步，逐渐打破了日韩企业对该领域的技术垄断。该类“走出去”模式代表了中国诸多高科技行业企业的发展历程，比如早期的华为、中兴同样走过了这样一段海外自建、并购、合作等方式提升研发能力的道路。

3.模式三：海外生产转移模式。该模式代表了中国企业近几年在原材料、劳动力、土地成本上升以及人民币升值压力等背景下，进行生产基地向海外转移的发展模式，其核心是获取低成本生产优势。典型代表是美的、格力等家电类企业海外生产基地建设案例。美的集团从2007年开始着手生产基地海外建设工作，近几年步伐明显加快，在越南已经建有三个生产基地，同时在白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等国家建有生产基地，其海外生产基地的建设除了更贴近市场的因素之外，选择发展中国家建立生产基地的主要的战略动因在于获取低成本生产优势。

4.模式四：绕开壁垒模式。该模式代表了中国企业围绕开出口贸易壁垒而采取的海外设厂“走出去”模式，绕开反倾销、配额等市场壁垒。典型代表是2012年深陷“双反”困境的中国光伏企业，汉能投资港铂阳太阳能技术控股有限公司、海润光伏在罗马尼亚投资建设122兆瓦光伏电站项目、聚能硅业增资聚能（卢森堡）有限公司并在意大利和希腊投资建设光伏电站项目等是典型的案例。与此同时，从“获取生产能力”角度来说，国内企业为了获取生产能力引进生产设备开拓国内、国际市场的案例不在少数，这属于“引进来”的范畴；中国企业“走出去”而获取生产能力的案例也有很多，但往往生产能力只是企业战略动因的次要方面。

5.模式五：海外市场开拓模式。该模式代表了中国企业进行国际市场开拓为主导的“走出去”战略模式，该类模式的企业一般拥有一定的技术、生产等优势，“走出去”的战略动因在于占领海外市场。典型代表是中国家电领军企业的海外市场开拓，如海尔、美的等企业都经历了海外销售网络、自建销售网络、收购海外网络等发展阶段，在海外市场建立较为完善的销售体系，并且进一步深化海外市场开拓模式，结合生产基地、研发基地的全球配置更加有效的占领海外市场。

6.模式六：获取品牌资产模式。该模式代表了中国企业以获取优质品牌资产为动因的“走出去”模式，其核心是在激烈的市场竞争环境中获得优质品牌资源，提升企业的品牌影响力。该模式典型的代表是联想并购IBM的PC业务，获得THINKPAD品牌。2004年的这笔收购，使得联想集团获得了最有价值的资产――THINKPAD高端PC品牌，时至今日，联想集团仍获益于这笔收购，逐渐在PC领域确立了全球第一的领先地位。

7.模式七：海外IPO模式。该模式代表了中国企业在海外证券市场进行IPO，促进企业更好的实施“走出去”战略。典型代表是光明乳业旗下新西兰新莱特乳业公司在新西兰证券市场的IPO。光明乳业2010年11月收购新西兰新莱特乳业，2013年7月，新西兰新莱特乳业公司在新西兰证券交易所IPO，募资7500万新西兰元（约合3.68亿人民币），光明乳业融到了支撑海外业务持续发展的资金。此外，以360、百度等互联网公司为代表的海外上市企业，这些企业海外IPO的核心战略动因是利用海外资本市场融资更好的促进国内业务的发展。

8.模式八：资源出口模式。该模式代表了中国企业以资源优势为基础，积极进行海外市场开拓的“走出去”模式。典型代表是中国稀土企业，其中包钢稀土非常典型。包钢稀土拥有举世闻名的稀土宝藏――白云鄂博稀土矿山，拥有完整的稀土矿产加工生产产业链，稀土产品远销国内外。资源出口模式的“走出去”可以采用产品贸易出口方式，也可以在海外布局销售网络，其战略动因在于依托资源优势和生产能力，实现产品的海外销售，此种模式的代表企业还有央企五矿集团的海外开拓等案例。

9.模式九：技术领先模式。该模式代表了中国企业以技术优势为基础进行国际化运营的“走出去”模式。典型代表企业是华为、中兴的研发业务的全球化运作。通过自建、收购、合资、合作等方式，华为、中兴建立了全球研发体系。到目前为止，中兴在全球建立了18个研发中心，研发员工超过5万人，每年研发投入超过10亿美元。华为研发员工占比达到50%，拥有超过7.5万人的研发队伍，年研发投入比例达到销售收入的14%，全球共有23个研发中心，16个在国外。华为、中兴的“走出去”战略在度过了“技术提升”阶段后，目前进入了“技术领先模式”阶段。

1.模式十：劳务合作模式。该模式代表了中国企业以劳动力成本和能力素质优势为基础进行的“走出去”战略模式，其战略动因是依托中国丰富的劳动力资源、劳动力低成本和较高的劳动力综合素质优势。典型代表是诸多中国企业的工程承包和IT业务外包两大业务领域范围。中铁、中铁建、中交、中建等大型央企为代表的海外工程承包业务都属于此类。中国企业承接海外企业IT外包的业务量也逐年增长，国内IT高科技企业依托高素质、相对低成本的软件人才承接大量的IT外包业务，本身也是实现业务“走出去”的战略模式。

11.模式十一：OEM模式。该模式代表了中国企业以成熟的生产能力和生产优势为基础，充分发挥生产优势，通过OEM方式进行“走出去”的战略模式。格兰仕是实施该模式的成功代表。该模式也是中国诸多制造业的共同选择，这种依托低成本优势的“走出去”战略是中国企业发展壮大的重要方式，也是现阶段中国企业改变低附加值发展方式的重点所在。

12.模式十二：产业基金模式。该模式代表了中国企业以资本实力为基础，通过资本运营手段（主要是产业基金方式）“走出去”的战略模式，其战略动因是利用近年来中国企业、个人等逐渐积累起来的雄厚的投资资本，通过产业基金的模式进行海外业务开拓。该模式的典型代表是中铁资源集团，而其下属企业中铁资源投资公司更是产业基金模式的典型案例。

三、中国企业“走出去”基本战略模式的研究启示

中国企业“走出去”的十二种基本战略模式是以企业“战略动因”为基本分类标准的，现实中，中国企业走出去往往不是单一动因，而是多种战略动因的综合考量，现实中复合动因“走出去”的案例非常多。中国企业“走出去”的十二种基本战略模式的理论框架基于“竞争优势论”，是一种偏微观的企业战略视角，在此框架下的战略模式以竞争战略为理论背景，现实中企业面对错综复杂的经营环境，其“走出去”的动因往往是复合动因，当然这并没有削弱该研究在理论框架和模式类别方面的解析能力。

中国企业“走出去”的战略模式在发生变化，中国企业的国际化经营道路任重道远。一方面可以看出中国企业在“走出去”经营过程中的进步，利用廉价劳动力资源、低附加值的走出去模式是中国企业初期“走出去”模式的重要选择，而现在越来越多的中国企业正在利用自身的资源和能力优势进行国际化的经营；而另一方面来说，从企业发展的战略资源和能力角度来看，中国企业“走出去”要逐步摆脱资源导向，转向能力导向，这也是中国企业做大做强、成为国际领先企业的必由之路。

参考文献

[1]闫立罡，吴贵生.中国企业国际化模式研究[J].科学学与科学技术管理，2006（8）

[2]王辉耀.中国海外发展[M].北京：东方出版社，2011

[3]陈小洪，马骏等.中国企业国际化经营：初步观察和思考[N].中国经济时报，2006-09-04

[4]Dunning J H. Explaining the International Direct InvestmentPosition ofCountries Towards a Dynamicor Developed Approach [J]. Review of WorldEconomics， 1981，117（1）：30-64

[5] Louis T.Well. Third World Multinationals： the Rise of ForeignInvestment from Developing Countries[M].The MIT Press，1983

[6]Anand J，Delios A.Absolute and Relative Resources as Determinants of International Acquisitions[J].Strategic Management Journal，2002（23）：119-134

[7]Buckley P，L Jeremy Clegg，Adam R Cross，Xin Liu.The Determinants of Chinese Outward Foreign Direct Investment[J].Journal ofInternational Business Studies，2007（38）：499-518

[8]Portes， Richard， and Helene Rey （1999）， The Determinants of Cross Border Equity Flows， NBERworking paper， No.7336， Cambridge， MA

[9]M.E. Porter. The Competitive Advantage of Nations[M]. NewYork， NY： Free Press，1990

[10]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].北京：企业管理出版社，2007

篇3

随着经济的发展，越来越多的中国公司跨出国门，走向国际市场。为了公司在国际业务中的发展，加强对合同的管理越来越重要，加强对海外合同的有效管理，对海外项目合同进行有效的控制，提升公司的海外竞争能力，促进公司的快速发展。

关键词：

海外项目；合同管理；控制措施

随着市场的不断发展，海外市场越来越重要，在拓展海外市场过程中，海外合同管理的重要性越来越突出，配备合同管理人员，负责海外项目的合同的招投标、合同的签订、合同的履行、变更、结算、追索赔偿等事宜，加强对海外项目合同的管理。

一、加强领导对海外项目合同管理的重视程度

公司领导加强对海外项目的重视，成立海外项目合同管理领导小组，有公司技术、财务、设备、物流、经营等部门组成，对海外项目要签订的合同进行合同审查，合同条款进行推敲，对合同中不合理的、需要注意的地方进行修改，提出建议，保证合同的可行性。

二、培养海外项目合同管理人才

合同管理人员的业务素质，对合同的管理非常重要，要选拔合格的合同管理人员，对他们进行培训，提高他们的业务能力。

1.进行英语培训，英语是国际通用语言，公司开办英语培训班、聘请外教对出国人员进行培训，海外项目在海外招投标需要用外语与对方进行交流和沟通、这就需要海外工作人员有较强的外语水平、对工作人员进行培训、提高工作人员的外语水平。

2.进行经营管理培训，合同管理人员需要多方面的业务知识、包含技术方面和商务方面等知识。对人员进行经营管理、财务知识、合同管理知识进行培训，提高人员的业务能力，能适应海外市场中的各种变化。

3.合同管理人员要年轻化，年轻人精力旺盛、思维敏捷、对所干的事情有干劲、有冲劲、有激情、让年轻人闯市场、给他们发展的机会、给他们成长的平台，有利于公司的业务开拓和发展。

4.制定激励措施，加大对海外人员的奖励力度，根据业绩对他们进行奖励，提高海外工作人员的积极性，激发海外工作人员的工作热情，争取到更多的海外工程项目的合同。

三、加强对合同的管理

1.选取当地合作公司

由于当地公司有自己的经验和人脉、和当地公司合作、能更好、更快的拿到合同、达到双赢的效果。既节约时间、又取得时效。所以找到好的合作公司很重要，要在当地进行调查研究，选取合适的合作公司。

2.聘请当地的律师为法律顾问

由于每个国家的法律不一样，法律文件种类、条款众多。公司不可能对这个国家的法律知识和税务知识都知晓和熟悉、并灵活运用，所以需要聘请当地的律师为公司提供法律支持，签订的合同条款时提供法律建议，对遇到的法律问题，特别是税收和工程款问题，能够及时解决。

3.加强对海外项目的质量管理

在制定好质量标准时，要制定详细的、可操作性的标准。在验收工程时，以质量标准为依据进行验收，不要因为质量标准不同，引起争议，影响工程的验收。制定合同条款时，对有歧义的条款进行详细说明，不能模棱两可，为以后争议埋下隐患，影响合同的顺利完成。

4.加强对工程项目工期的管理

签订合同时，合同内都有完成工程的期限，承包方应该在合同工期内按时完成工程项目，按照施工进度，科学组织生产，充分考虑到当地政治因素、社会风俗习惯、人为因素和天气情况等各种因素，遇到问题想办法采取相对应的措施及时解决，按时完成工程，不要因为工期的延误而造成合同违约，给公司造成损失。

5.加强对工程款的回收

在工程款结算时，要注意税收的交纳问题，如果需要有承包方交纳，那么在招投标时就要加上这部分税款，明确合同额中是否包含税收这一部分，否则将给承包方造成不小的损失。在订立合同时，就把税种、税率等条款写到合同里，税收条款要符合当地的税收政策。根据盈利原则，投标价格不能过低，低于成本费用，这样就会亏损。合同报价时就加上这部分税收。保证公司的利润。工程款按工程进度及时结算，才能保证项目有充裕的资金进行周转，保证资金链不断，项目才能顺利进行施工，否则没有资金支持，不能及时支付劳务工的劳务费、供应商的货款、租赁费、水电费等，影响项目的施工进度。甚至停工，造成严重的后果。

6.解决合同争议

合同双方应当根据合同履行合同条款、如果违反合同，就要承担相应的违约责任。平时应当注意保留合同、往来的邮件、文件、资料等，以便发生争议时，做为证据。发生争议时，通过协商或诉讼的方式，维护公司的合法权益不受侵害，根据合同条款和法律条文向对方进行索赔。

四、结语

合同管理在海外公司的发展过程中占有重要的地位，公司领导应加强对合同的管理，培养综合素质高的海外合同管理人员，提升合同管理的能力，提高公司海外盈利能力，及时回收工程款，促进公司海外市场的发展。

参考文献：

[1]付君,主编.内部控制学[M].上海:立信会计出版社,2015,3.

篇4

2008年好帮手公司将如何乘势前进，今后的发展方向如何？日前，记者就此采访了该公司的总经理罗大军先生。

记者：2007年12月，好帮手公司旗下的“卡仕达”和“科骏达”两大品牌产品双双获得“国家免检产品”称号。请问好帮手的产品是如何定位的？

罗大军：好帮手公司是一家集专业研发、生产和销售汽车导航影音系统、汽车安全检测系统等产品的大型高新技术企业，是目前中国生产规模最大的汽车电子产品生产厂家之一。公司成立至今，已先后通过国家质量、环境和安全管理体系等多项认证。

我们的产品主要定位在专车专用型导航影音系统和通用车型导航影音系统两大类别，共“卡仕达（CASKA）”和“科骏达（KOGND）”两大品牌。“卡仕达（CASKA）”品牌是好帮手较早推出的导航影音产品，尤其以专车专用型产品为市场最大竞争力。而“科骏达（KOGND）”品牌是好帮手公司继“卡仕达（CASKA）”之后推出的又一汽车导航影音品牌，目标消费群锁定在占有轿车市场70%份额的、售价在15万元以下的车型，品牌定位是个性化、时尚化和年轻化的汽车导航影音产品。“科骏达”品牌的推出是好帮手推行双品牌战略的重要举措，是向人们展示“科骏达”与“卡仕达”并肩作战的市场策略。

记者：良好的发展前景，吸引了越来越多的企业加入到汽车电子行业的阵营中。好帮手如何应对激烈的竞争？

罗大军：目前中国汽车电子行业，每个细分领域的竞争都异常激烈。正所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者赢”。好帮手发挥对行业敏锐的洞察力和快速多变的反应力，凭借技术创新成为本行业中的一匹快马。

从外部因素上分析，好帮手的行业特征决定了以后向汽车电子智能化发展的趋势。从内部因素上分析，要将“卡仕达”和“科骏达”打造成为国际知名品牌，必须走国际化道路，同时多向国际同行知名企业“博世”学习，借鉴其先进的经验，为我们自身的发展做参考。

在硬件方面，我要说的是两个字“舍得”，有舍必有得。不舍不得，大舍大得。好帮手公司在硬件投入尤其舍得，这在同行业中是少有的。公司新建设的好帮手电子产业基地共占地270亩，投入大量先进的生产设备，包括五条现代化国际标准流水线，18台进口高速贴片机。好帮手电子产业基地建成后将成为中国汽车智能电子产业示范基地。正是强大的硬件保障为好帮手实现更大的前景打下了坚实的基础。

记者：那么好帮手在行业技术上占有什么优势？

罗大军:作为汽车电子高新技术企业，技术本身就是企业的最大竞争点之一。而好帮手目前在行业内能够拥有较高的口碑及强大的市场影响力，领先的技术无疑是其最具竞争力的优势之一。

好帮手的技术优势概括起来就是：人无我有，人有我精。这也是我们一直致力于开拓技术蓝图。具体表现很多，比如2002年全行业都在卖液晶单屏的时候，好帮手研发出了国内第一台液晶伸缩屏和DVD主机；2004年当行业都在卖车载通用DVD、VCD，大斗价格战的时候，好帮手公司率先推出了专车专用技术，直至当前此技术仍具有相当大的市场竞争力；2005年当大家都跟风专车专用时，我们又将导航与娱乐完美结合，让导航得到了全面普及；当大家都在跟风导航时，我们又于2007年隆重推出智能技术，将娱乐、导航、安全融为一体，再度领先。

总之，保持创新，永不止步，这就是好帮手公司技术优势的根源所在。

记者：2007年10月，好帮手公司首次在香港举行新品会，并参加了秋季香港电子产品展和香港亚洲国际博览馆的China Sourcing Fair07秋季展览会，迈出冲向海外市场的关键一步。目前，好帮手在国内外市场的业务是如何定位的？

罗大军：好帮手公司的市场业务分为汽车后装市场、海外出口、整车配套三大市场，目前三大市场业务均取得了长足的发展。

特别是后装市场，其业务市场已扩展到二三级城市，而在整车配套领域，好帮手已经为国内的多家知名汽车制造厂商提供整车配套产品，得到了各大厂家的广泛认可，并成功为通用、大众、现代、本田、丰田等汽车品牌麾下的各款车型量身定做具有市场竞争力的汽车导航影音产品，并投入重金购买各种畅销品牌的汽车用于产品的开发，使产品与整车融为一体，满足更多的市场需求。

海外出口已经破亿元大关，产品远销欧美、东南亚等国家和地区，整车配套已经与上海汇众、奇端、江淮等多家汽车厂家建立了广泛而密切的合作。

记者：2007年年底，好帮手公司成立好帮手大学，这是三水区第一所企业大学。请您谈谈贵公司在人才计划方面的规划？

罗大军：企业的竞争说到底就是人才的竞争，人才是我们最为重要的资产。以前只有海尔、联想、华为这样的著名大企业才办有企业大学。现在我们开办，是由于公司充分认识到人才的重要性。我们希望，在德为先，德才兼备的用人原则下，通过内部培训体系的建立和完善以及公司独特的企业文化熏陶，培养一大批实干、精干人才，使进入公司的每一位员工都有学习与提高的机会和平台。

人的结构就是相互支撑，好帮手的事业需要我们每个好帮手人的参与。所以，对外，我们依靠品牌、文化、机制来吸引人才；对内，则以文化感染员工，用培训提升员工，用机制激励员工。让我们的员工在大学校、大熔炉、大舞台中提升幸福指数、持续激发潜能、提高人生价值，让我们的员工及其家人为在好帮手工作而感到快乐和自豪。

记者：相信好帮手大学一定能为贵公司带来更多优质的人才。能够以此培养人才固然重要，同时对于企业来说，用人更是重要的一环。

罗大军:是的，用人是否得当是企业成败的关键。好帮手公司的用人观是：人管人累死人，制度管人，文化管人。

好帮手的愿景是“创中国的博世,建人才的高地”，经营观中也明确指出“视人才为资本”。因此公司将指导人才选拔和使用的用人观放在了战略的高度予以重视。

“有德则有得、有为则有位”是好帮手的用人标准。好帮手对人才的界定是认同、符合好帮手文化并能创造良好业绩的人。公司将为那些符合好帮手人才标准的员工提供充分展现才华的舞台。

明其德、励其志、展其才、安其心是好帮手培育人才的四项基本原则。即明确好帮手提倡什么、反对什么；明确职业发展阶梯，鼓励员工实现自我超越；通过胜任力测评将合适的人放到合适的舞台，最大限度地施展个人才华；完善激励机制使有德有才的员工获得精神和物质的双重激励。

此外，在好帮手公司的企业文化中，领导与员工都须具有良好的团队观和沟通观。没有完美的个人，只有完美的团队。在沟通方面，好帮手公司则推崇讲诚信，重大局，存个性，求共识，善聆听，高保真。

记者：2007年好帮手公司向西南街道捐资100万元，成立“好帮手教育基金”，专门用来奖励每年评出的“十佳教师”。这是出于什么因素的考虑？

罗大军：好帮手公司的使命是“智予车

乐予人”，成立教育基金、回馈社会是我们企业文化精神的一部分，也是企业的一种责任。

好帮手在自身发展的同时，将通过及时回报社会来造福一方水土，是“智予车

乐予人”精神内涵的延伸。

记者：2007年好帮手公司隆重推出新一代智能产品，D103技术平台步入一个新台阶；在开拓海外市场的同时，好帮手公司还针对华南市场成立广东分公司，业务得以进一步拓展。请您评价一下2007年在好帮手公司发展中的地位。

罗大军：从营销方面而言，2007年是一个大的转折，它意味着我们将随着公司业务的发展、针对不同地区的需求进行细分市场，转变全国一盘棋的营销模式。

一直以来，好帮手都是通过在各省设立独家总经销商的模式，将卡仕达和科骏达两个品牌进行推广，我们的市场份额也接近50%。但在2006年底，广东省的销售业绩、网络覆盖率、品牌影响力都不尽人意，这与广东省的经济水平在全国中所占的地位也不相符。经过分析，我们发现原有的营销模式已经不适应广东的市场。于是在2007年初成立了广东分公司，并在广州和东莞两市设立了营业点，这就是要搭建一个平台，把广东分公司既作为一个经销者，又是厂家的营销体系的延伸，融经销商的优势和厂家的优势为一体，更好地贯彻市场开拓理念。

记者：2008年，好帮手公司将如何乘势前进？

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邓氏编码是什么？

邓氏编码（D-U-N-S? Number，是Data Universal Numbering System的缩写），是一个独一无二的9位数字全球编码系统，是国际通用的企业身份识别码，被广泛应用于企业识别、商业信息的组织及整理，并可以帮助识别和迅速定位邓白氏全球数据系统――全球最大的商业数据库中超过2亿家企业的信息。作为全球领先的商业信息和专业洞察力提供商，邓白氏于1963年创立了这一编码系统。自此，邓氏编码成为受到全球广泛认可的企业信用标识，在国际市场享有盛誉。

邓氏编码具备国际通用性和唯一性的特点。在各行各业的国际市场中，它是企业独一无二的身份标识，即使企业发生更名，经营状况发生改变或破产，其对应的邓氏编码也不会发生改变或取消。此外，为了保证商业数据被正确的筛选、整理、编辑、分析，并用以建立包含评分及指数在内的企业档案，邓白氏创建了独有的DUNSRight?信息质量管理流程，从五个维度全面管理信息质量。而邓氏编码（D-U-N-S Number?）正是其中的一个关键环节，用于标识邓白氏全球数据资源中的企业身份，并清晰展现出企业家族成员之间、企业与其合作伙伴之间的关系。值得一提的是，邓白氏对数据的更新维护频率高达每日150万次。

正因这些优势，目前已有包括国际标准组织（ISO）在内的全球最具影响力的标准定制机构、50多家全球行业及贸易机构，以及美国联邦政府、澳大利亚政府、欧盟委员会承认、推荐或是要求会员企业和供应商使用该编码系统。因此，注册了邓氏编码的企业，相当于拥有了一张全球通用的“企业身份证”。

拥有了全球通用的企业身份证意味着什么？

首先，凭借邓氏编码，中国企业能够在一些全球最有影响力的标准制定机构、行业及贸易机构、外国政府那里得到身份认可，有利于树立自己在海外的信用和国际声誉。例如，美国食品药品监督管理局（FDA）在接受药品进入美国市场的申请时，就要求国外出口商必须提交其邓氏编码；其次，诸多财富500强等大中型企业都把具有邓氏编码作为其供应商必须具备的条件之一，因此邓氏编码有助于中国企业进入这些大中型企业的供应商系统；第三，邓氏编码可以加速海关通关。例如，邓氏编码是美国海关推荐使用的标识。根据美国海关于 2010 年起执行的安全报关方案 ISF（10+2）- Importer Security Filing， 进口商在货物装船前 24 小时内必须申报 10 项信息。其中有关供应商的信息部分，如果企业有邓氏编码，则根据规定可免填企业名称、地址等繁琐信息，简化了申报流程，降低了贸易成本。也是因为看到美国海关的这种要求，美国进口商已逐渐要求全球包括中国供应商在内必须具有并提供其邓氏编码。最后，通过邓氏编码这一关联关键，能将全球2亿家企业的母公司和子公司、总部和分公司链接组成企业族系树，从而可帮助企业轻松识别各种族系关系、合并及区分与某企业中某关联成员的整体关系、纵览商业关系中的风险和机遇，从而更好地作出商业决策。

各行各业的中国企业是如何使用邓氏编码的？

基于这一企业身份识别系统的优势，邓氏编码已助力过大批中国企业在汽配、医药、五金等行业的国内外市场中畅通无阻。

在医药行业，包括美国食品药品监督管理局（FDA）、辉瑞、拜耳等在内的众多权威机构和大型医药企业都将拥有邓氏编码作为合作伙伴的基本条件之一。作为走在医药行业前沿的中国企业，广西玉林制药集团有限责任公司不断努力与国际接轨，开拓海外市场。公司深知海外市场对药品方面审核认证的重要性，以及诚信的企业形象所能带来的商业价值，于是注册了邓氏编码，同时选择了DUNS? Registered? 邓白氏注册?服务。在广交会第三期展会现场，不少海外采购商拍摄记录了公司的邓氏编码，充分显示了其对公司的关注，这为商业洽谈做了良好铺垫。

五金机械领域的中国企业也在享受着邓氏编码所带来的好处。湖南科力尔电机有限公司是中国最大的微特电机制造和出口企业之一，产品主要出口欧美市场。公司发现，国外的采购商为了确保自己的采购质量，会以邓氏编码为条件来寻找合适的供应商和合作伙伴，并最终做出商业决策。因此，在与海外客户建立贸易关系的初期，为了在第一时间吸引采购商的眼球，公司注册了邓氏编码并购买了邓白氏注册?服务，希望借助这个第三方权威机构的审核认证，为自己赢来关注度。由于在进出口贸易过程中，从发票、运输提单、清关等多个环节都认可邓氏编码这一国际通用标识符，公司因而在大型采购竞标及海关清关时显著简化了审核流程，节约了大量成本。

在汽车零部件领域，邓氏编码是众多大型整车采购商如大众、通用、德尔福所规定的合作伙伴的基本条件。位于华东的某汽车零部件有限公司就是邓氏编码的受益者。对于该公司而言，与国内大型汽车厂商建立长期稳定的合作关系，并拓展海外市场，是其产品销售的两大目标。考虑到通用等大型车企对于供应商严格的筛选要求，以及海外市场对于该公司缺乏了解，公司选择了邓氏编码及邓白氏注册?服务，希望借此进入国内大型车企的供应商系统，并能借力邓氏编码已有的国际信誉来帮助海外市场了解公司信用。目前，该公司已成为国内一些汽车厂商的供应商，并有两成的汽车零部件产品远销海外。

发掘“海面下的巨大冰山”

邓氏编码所创造的商业机遇和价值仅仅是冰山一角；如何最大化对邓氏编码进行应用，发掘如海面下的冰山一样的庞大价值，是企业实现长期赢利的重要保证。上文所提到的DUNS? Registered? 邓白氏注册?服务正是基于邓氏编码，帮助企业自我立信、制胜营销，推动长期可持续发展的升级加速器。

DUNS? Registered?邓白氏注册?服务包括企业资信档案（包含邓氏编码的赋予）、邓白氏注册?标识、企业电子名片、增值服务等多项内容。这一服务通过在线整合、展示经审核的供应商企业信息，充分满足了采购商的信息获取需要，从而能够帮助供应商企业在线拓展全球贸易机会时，全方位展示自身实力和资信状况，更高效地赢得潜在客户对其经营业务和网站的信任，从而获取进一步业务接洽的机会。

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理不清责任的雪佛兰问题

始于今年4月上海国际车展的维权活动，已经快耗尽了车主们的精力和耐心，几个月过去，事情却似乎仍然没有妥善解决的征兆。56辆通过合法途径在合法商家处购得的汽车，最后却因不能正常上牌，变成了一堆需要花钱存放的废铁。而在与制造方上海通用和销售方北京亚飞协调多日未果后，车主们将自己的不满变成标语，把车开上了街头。

这批因为过去的沈阳金杯通用汽车公司改组为上海通用(沈阳)北盛汽车有限公司造成的厂商更名，以及其他如参数不全、排放不合格等问题造成的不能上牌的雪佛兰开拓者，责任究竟在谁，消费者的损失由谁赔偿，几个月来始终得不到答案。消费者像皮球一样在厂家和经销商之间踢来踢去，实际上最主要的责任在谁，此时已经不那么重要，因为两者都应对此有所交待。

许多厂商都在高呼，在塑造高质量品牌和产品的同时，与自己的营销策略升级一起，是服务的全面升级，每个人都信誓旦旦，要用高质量的服务和负责任的商家态度，树立一个良好的形象。这说明商家们都意识到，服务和态度对于自己品牌和产品的重要性，可这些并不应该仅停留在口头上。

姣好面容上的雀斑

从去年年底开始，通用汽车在全球两年来首次开始重新盈利，并在今年取得了更突出的进步，虽然在北美市场还难以瞬时逆转，但在全世界范围内的其他海外市场中均取得了突出的销售成绩和大幅的增长率。

这一切变化源于通用汽车的大胆革新，事实上过去几年的状况已经让通用到了非变化不可的境地。2005年至今北美复兴计划的不断推行，海外市场的积极拓展，都取得了非常好的效果，从结构性成本上的控制和着重海外销售发展的营销策略，给通用汽车带来了财政上的巨大改善和市场占有率上的提升。抓住了可遇不可求的《变形金刚》电影事件，并完美地利用其大大提升自己的品牌形象，让通用正在改变过去人们眼中垂垂老矣的面貌。同时全球最大竞争对手日系汽车由于一次地震引起的暂时停产，也似乎是时来运转的写照。

面对通用汽车在全球形象上的全面提升，自然要为其勇于革新和成功的形象塑造击节叫好，而着眼大处之后，通用仍然应该清楚，妥善处理好每一次小的事件，才是积累大的变化的基础。

欠缺妥当的雪佛兰危机公关处理

回到那些雪佛兰开拓者的身上，也许上海通用本来是很有诚意帮助消费者解决此次问题，但在与经销商责任问题上的推委过程中，为了维护自身产品并无问题所做的坚持，与北京亚飞的逐利行为，在吃亏的消费者心里是没有什么本质区别的。

上海通用对此次事件的处理，先是发表官方声明，指出问题的原因与自身汽车的质量并无关系，不能上牌是由于企业上的重组等原因，并且最后上牌截至日期已经明确通知经销商。然后表明在上牌截至日期前，除北京亚飞外其他经销商的存货早已售罄，这之后仍然销售，责任在经销商。最后摆出对消费者负责的态度，愿意与经销商协调处理好此事。

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一、WHY：企业为什么要开展跨国经营?

即开展跨国经营是为了寻求或强化哪方面的竞争优势?企业现有的竞争优势体现在哪些方面?企业可以凭借什么样的竞争能力去开展跨国经营并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终获取持续的竞争优势，实现企业发展的目标。

企业跨国经营的条件分为内部条件和外部条件。企业在分析跨国经营的条件和动机时，需要分析以下几个方面：基于全球视野，对现有业务(或新业务)所在行业价值链和企业价值链进行分析(各个环节利润、成本、价值链组合、商业模式、客户群)，对原有价值链组合和商业模式进行重新审视和定位。

(一)企业内部特定垄断优势

1　企业基础性资源：在确定全球化战略定位的过程中，明确自身的资源是至关重要的。脱离了组织资源能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。

2　价值链战略环节核心能力：波特的“基于价值活动配置和协调的战略”模型提出了价值链的概念来描述跨国企业的战略形成过程和竞争优势的来源，他认为，要保持企业的竞争优势，关键是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，而不需要在所有价值活动中保持优势，跨国企业的战略管理的一个重点便是发现并建立价值链重要环节的“特定垄断优势”。

3　跨国经营关键能力：战略创新能力、战略协调能力和战略整合能力――竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，从核心竞争力与价值链的关系看，核心竞争力并不要求公司在每个业务方面都有高超的能力，它来自价值链上的某些特定环节，而不是全部环节；所以，跨国企业核心竞争力的提高关键在于关注价值链上的关键环节，并把有限的资源投入到这些关键环节上。

这一步骤，企业需要在全球视角下，分析自身在产业价值链和企业价值链各个环节的优势和劣势，并结合跨国企业价值链特点，明确企业需要在全球范围内寻求和强化“特定垄断优势”。

(二)企业内部化优势

企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资?为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关联性，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。

这一步骤：需要分析企业内部优势可能带来的收益。

(三)东道国优势

除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及政府相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素禀赋和东道国的政治、经济制度及语言、文化、风俗等决定的。

这一步骤：需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。

(四)母国优势

母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国企业，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。

这一步骤：需要全面分析我国现有相关政策，明确企业可以利用或进一步影响的政策条件，测算可以带来的母国优势。

跨国经营的根本动因：获得哪些优势?

跨国经营的具体动机：内部因素：一是国内竞争激烈，寻求海外市场；二是完善价值链上游环节，保障原料供应；三是寻求低成本要素(原料、劳力、技术)；四是创新商业模式，寻求新的利润增长点。外部因素：一是外部宏观鼓励性政策；二是全球化产业布局加快。

二、WHAT：企业跨国经营的战略重点是什么?

战略的本质是取舍，是把公司有限的资源集中投入到赢利性高的成长机会上。企业需要把自己放在全球的大背景下重新定位，思考如何充分利用全球的商机和资源，加速企业的成长。

基于全球视野，针对上述选定的客户群，分析国内、国外市场(需求及增长潜力)、资源(原材料、技术等供应潜力及成本等)――明确战略重点：全球市场经营者＋全球资源利用者?国内市场经营者＋全球资源利用者?国内资源利用者＋全球市场经营者?本国资源利用者和国内市场经营者?

以笔者工作的企业为例：本国市场利用者＋全球资源利用者――油脂、木材、面粉及制品、啤酒、葡萄酒、巧克力糖果、饮料。国内市场发展潜力巨大：市场需求――市场容量；发展阶段――生命周期；影响未来消费的各因素变化趋势；未来十年消费增长潜力。国外资源比较优势明显：原料供应――产量、品质、成本、供给增长潜力＼产地特殊性――如智利＼法国葡萄＼日本水源等；研发和技术――研发和技术的独特性所带来的产品增值――如巧克力＼面粉、面包＼

冷冻面团＼乳制品。

全球市场利用者＋全球资源利用者――粮食如小麦、大米、糖、木薯(燃料乙醇＋变性淀粉)。国内市场发展潜力依然存在，但市场开发难度大，国内外两个市场的分析与比较：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；市场开发难度；政策风险。国内资源利用依然存在空间。国外资源比较优势明显：国内外两种资源的分析与比较：原料供应――产量、质量、供给增长潜力。

全球市场利用者＋本国资源利用者――番茄酱、有机农产品。全球市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；全球各区域市场变化趋势；通过跨国经营，建立和巩固销售网络，比贸易方式在成本和效率上有更竞争力；国内资源比较优势明显：原料供应――产量、品质、供给增长潜力＼原料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)。

本国市场利用者＋本国资源利用者――房地产。本国市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求――市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段――产业生命周期；未来十年消费增长潜力。国内资源比较优势明显：原材料供应――产量、品质、供给增长潜力＼原材料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)；技术和管理。

那么，企业如何才能选择合适的市场和资源组合，进而确定适合自身能力的全球化战略重点呢?管理者可考虑以下因素：企业的目标市场是哪里?企业的资源状况如何?企业的核心竞争能力是什么?企业的组织管理水平和国际化人才储备状况如何?

企业的目标市场：企业在思考全球化战略时遇到的第一个问题是：我应该耐心经营国内市场，还是必须开拓国际市场?很多企业会做出想当然的反应：“为什么不出去呢?”或者“我的竞争对手都出去了，我也必须跟上潮流。”其实这些都不足以成为进军海外市场的理由。

企业是否要进入海外市场首先取决于国内市场发展的空间和速度。有些企业发现国内市场已饱和，进一步开拓或抢夺市场的成本很高，此时就可以考虑国外市场的开拓。

此外，行业跨区域的同质性有多大也是考虑是否进行跨国经营的思考点。同一行业在不同国家的同质性越强，则全球化经营风险越小，经济规模效应越易产生。

企业的资源状况：全球化使企业获取资源的选择空间大大增加，并提供了在全球范围内重新调整价值链的契机。企业应将自身的资源基础与组织成长所需的资源进行对比，进而决定是把重心放在利用国内资源上还是整合全球资源上。当企业发现国内资源不能满足其战略需求时(包括“量”的不足，如资金、能源、石油、矿产、廉价劳动力等，以及“质”的不足，如技术水平、品牌知名度等)，就必须思考如何有效利用本国以外的资源。

审视资源状况，国内企业其实有许多相似之处，劳动力资源的丰富和低廉无疑是一个明显的优势，但除此之外，在资金、技术、品牌、人才等方面，大多数企业的资源还是比较匮乏。当企业把全球领先企业作为自己的标杆，并把全球市场作为自己的目标市场时，这种资源的劣势尤为明显。正因为如此，我们所研究的五家公司无一例外地把全球化视为汲取资源的良机，选择从海外获取优势资源。

企业的核心能力：对企业核心能力的认识也是公司确定自己全球化战略中业务模式的基础。格兰仕集团虽然立足于国内的制造能力开拓海外市场，但它认定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏开拓海外市场所必须的人才、品牌和渠道优势，因此，公司主动选择放弃海外品牌的开发，甘心为跨国企业代工。

同样，企业在选择全球化道路的时候也必须考察自己的组织管理机制和国际化人才储备状况与参与国际市场竞争的要求还有什么样的差距，并尽可能地完善和弥补。

三、HOW：企业应以什么样的商业模式设计和竞争策略去竞争?

跨国企业的竞争优势产生于价值链某些环节，包括产业价值链和企业价值链。企业需要把自身放在全球化的背景下，重新审视产业链各环节的资源和能力，企业发展目标、外部竞争环境，设计商业模式。

跨国企业竞争优势的基础体现在两个方面：一是成本领先，即跨国企业通过产品标准化实现大规模生产来降低成本和提高效率；二是差异化，即跨国经营的竞争优势建立在广泛产品组合的基础之上。与此对应，获得竞争优势的基本竞争战略主要有两种：成本领先战略和差异化战略。

跨国企业价值链的突出特点：第一，从基本活动上看跨国企业国际化价值的突出特点主要体现在生产经营和市场销售上。在生产经营方面，跨国企业通过生产标准化能够带来价值增值。跨国企业可以通过当地化，节约交易成本和信息成本实现价值增值。在市场销售方面，跨国企业可以利用两个市场：一是在国际市场上进行跨国营销；二是在内部市场上进行交易。交易活动在跨国企业内部进行，通过内部化交易可以防止技术优势流失，降低外部市场交易的不确定性，内部化经营使跨国企业的控制权和支配权在国际上得到扩大，精心选择的内部转移价格机制使内部市场能像正常市场一样发挥作用，通过减少所得税和减少关税的方式带来价值增值。第二，从辅助活动上看，跨国企业国际化价值链的突出特点主要体现在采购和技术开发上。在采购方面：在母公司及国外子公司的生产投入采购中，与供应商建立密切的联系有利于通过可靠、灵活的货源，增强自己的生产能力；在技术开发方面：跨国企业掌握的垄断技术是跨国企业竞争优势的来源，垄断性技术优势可来源于产品市场的不完善，如产品差异，营销技术和定价策略等，也可来自生产要素市场的不完善，如获得专利的机会，专有技术，以及管理技能上的特色等。其中，核心技术是最重要的跨国企业通过对核心技术的独占，形成垄断优势，并凭借这种优势到海外去投资建厂，攫取高额利润。

跨国企业竞争战略的着眼点，是通过价值链分析，确定成本优势和差异化优势的来源来保持持久的竞争优势。第一，跨国企业的成本领先战略，突出特点主要表现在：在人力资源开发上，需要大量高素质的跨国经营管理人员，在技术开发上，专利和核心技术的独占是保持竞争优势的关键。在采购上，需要与供应商良好的关系，许多非核心业务可采取分包的形式，在于公司的设立上如果产品的运输成本高昂，子公司应设立在离投入要素较近的国家，通过转移价格进行内部化交易。第二，跨国企业的差异化战略，其突出特点主要表现在，在人力资源开发上突出本公司的业务特点，培训出色的人员包括优秀的工程技术人

员、高素质的销售人员；在技术开发上，研究开发其他公司没有的技术，强调技术的独特性，包括原材料技术，服务技术等；在采购上，对原料零部件要进行精选，加强国际市场需求分析，重视市场调研，产品设计符合消费者的需求。

四、WHERE：企业应该在哪些地区布局?

区位选择对企业跨国经营的作用和意义十分重要。首先，区位选择与企业的竞争优势息息相关。一方面，企业的竞争优势是相对而言的，不同的区位选择意味着对自己的不同定位。例如，一个企业想要通过直接投资开拓东南亚橡胶制品市场，那么在越南和在马来西亚投资建厂的效果可能就会不一样。另一方面，区位也可以成为企业获得新的竞争优势的来源，这就是为什么那么多韩国、日本和台湾的半导体公司在美国的硅谷设立分支机构。总之，区位选择对企业发挥、保持和更新竞争优势具有重要的战略意义。

分析主要国家相关产业投资环境评估(区域波动模型＼国别选择模型)――选择合理位置，影响区位选择的因素包括：目标国资源的可用性和开发成本；运输成本(使生产远离市场的能力取决于运输能力)；企业在特定位置所拥有的资源和能力；目标国政策、人口、技术、人力资本、管理能力、基础设施、文化、社会因素及有关支持行业等。

位置决策的考虑因素：在投入成本和有效性方面，活动的最佳位置是在什么地方?什么样的政府激励措施／限制措施影响位置决策?企业在特定位置拥有什么样的内部资源和能力?

企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚；第三产业如金融、信息业。适宜选择美国、中西欧和东亚。

五、WHICH WAY：企业应该选择哪一条途径?

在开展跨国经营选择途径选择时，企业必须思考两个问题：企业该自主发展，还是该与海外公司合作共赢?如果选择自主发展，是渐进式成长还是通过收购跳跃式扩张?根据选择的不同，我们将进入路径划分为三类：

第一是绿地投资型，指投入资金建立独资或合资子公司，在家电、电子、轻纺领域特别明显。海尔在全球建立了13家工厂，在美国有工业园。

第二是跨国并购型，具体分为几种类型：一是资源开发。如中海油采取的是购入东道国现成油气田股份的方式，成为印尼最大的海上石油生产商。二是生产与营销全球延伸。这类情况最多，如上海通用集团购入通用大宇10％股份，走上国际化经营。三是逆向代工。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI，后者每年从万向购入2500万美元的制动器。四是获取技术。京东方科技购入韩国现代显示株式公社，是一举获得它国产品和技术的很好途径。五是研究开发型。华为在海外研发机构共有8个地区总部和32个分支，同摩托罗拉、英特尔、微软、日电等成立联合实验室。截至2002年底，华为申请国际和国外专利198项。

第三战略联盟型，即通过同跨国公司的联合，达到优势组合和跨国经营的目的。2003年11月，TCL同法国汤姆逊公司合并双方彩电和DVD业务，彩电产量占有世界市场10％。

全球化路径的选择还具有阶段性特点。企业可以根据战略需求和自身能力在不同的时期选择不同的方法，甚至交叉使用。

企业在选择合适的全球化路径时应考虑哪些因素呢?除了对上述风险、速度和控制力的权衡之外，还取决于企业所确定的全球化战略重点和企业自身对全球化组织的管理能力。

全球化战略重点影响路径的选择，企业只有先明确了前进方向，才能选择合适的道路。要到达同一个地点，往往有多条道路可以选择，当然不同的战略重点对应的常用路径也有所不同。

若企业的战略重点是获取海外的资源，比如技术、能源等。则海外兼并是一种比较常用的方法。企业也可以通过战略联盟方式引进国际技术，实现“洋为中用”。但假如海外资源利用者主要是借助海外廉价劳动力，则常常采用内部成长的路径，直接在外设厂或采购。

若海外市场开拓者希望凭借国内资源享受全球市场规模的好处，但缺乏自身营销能力、品牌知名度或者国外资源不足以支撑其独立开拓国际市场，此时建立战略联盟以借助外部资源进入国际市场往往就成了自然的选择。

全球组织管理能力决定路径。全球组织管理能力即管理和运营全球性组织的能力，例如全球化的价值观、全球化的思维模式、适应跨国经营的管理团队、平衡总部和海外分部集权与分权管理的能力、整合全球资源的能力等。

路径的选择能否成功关键取决于与组织能力的适配度。一般而言，收购兼并对全球组织管理能力要求最高，除了自身有能力全球经营外，更需要有一套使被兼并方信服的管理体系和方法，不然跨国兼并不仅难以发挥实质效果，相反还会给企业带来混乱和内耗，让竞争对手有机可乘，抢夺公司的宝贵客户和人才。

内部成长对企业的全球组织管理能力要求既不太高，也不很低，虽然企业内部研发、生产、供应链管理、营销、渠道等各环节都随着全球化而面临着新的挑战，但内部成长的最大好处是企业有较充分的时间逐步提升组织能力，内部企业文化和管理体系也容易保持一致，趋势科技和宏都是很好的例子。

相对来说，战略联盟对企业全球化的组织管理能力要求最低，因为公司只需派出少量管理人员与外国合作伙伴谈判和合作。而对绝大部分员工的国际化要求较低，格兰仕便是一例。假如我们去参观位于顺德的格兰仕工厂区和总部，会很难相信它竟然是世界首屈一指的微波炉大王。

区位选择与进入模式选择也是紧密联系在一起的。一定意义上说，区位选择影响――甚至决定了――进入模式的选择。比如说，如果投资环境陌生而且隐藏着很多的不确定性，找到一个能起到资源和能力“杠杆”作用的当地合作伙伴就可能是明智的选择。在中国人世早期进入中国的外国公司多采用合资企业形式，除了受到当时中国政府的政策限制外，也反映了这些公司的风险规避和借助当地杠杆的决策取向。

研究发现，在企业的全球组织管理能力当中，跨文化管理能力和资源整合能力对全球化路径的选择尤其重要。这一步骤的关键是通过各种途径的利弊分析，结合企业战略重点和组织管理能力状况选择一条适合的路径。

六、WHO：企业需要怎样的组织管理机制和人才队伍?

跨国经营大致可以分为三个由低而高的阶段――商品国际化阶段――资本国际化阶段――综合国际化阶段(全球化阶段)；不同阶段对企业管理的挑战有所不同，企业国际化阶段和国际化目标的时段性取决于企业自身能力和管理水平。

有效的组织管理机制和高素质的人才队伍对企业跨国经营起着至关重要的作用。波特认为，跨国企业竞争优势的差异渊源于三个方面，即地点(位势)、布局和协调。他提到，协调优势，也包含了通过适合的组织管理机制，管理和协调各地点的经营活动，以维持各网络子公司自主性的程度，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。

国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国企业，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新，如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核，与西方跨国企业在某些领域结成战略联盟等等。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。

国际市场的竞争是企业能力的竞争，但原先在国内的核心能力未必能顺利地在海外复制。只有国际化的人才才能帮助企业完成这个复制过程或者创造出新的核心能力。例如，一些华人企业的经理具有很好的本土营销经验，但这些经验到了一个陌生的市场可能成为包袱。同样，在国内市场的收购整合能力未必能简单移植到海外市场。此时，只有熟悉国外市场和商业运作的人才才能帮助企业建立在海外的核心能力。企业如果盲目自信于自身原有的核心能力，而忽视了国际化人才的重要性，将是非常危险的。也正是因为如此，在国际性人才较为缺乏的情况下，企业在开拓国际市场和利用国际资源方面都应采取谨慎、循序渐进的方式。

篇8

关键词：中国民营企业；国际化特征；政策建议

中图分类号：F276 5

文献标识码：A　文章编号：1002-0594(2009)05-0085-04

收稿日期：2008-12-25

一、基本特征分析

(一)经营动因

关于企业跨国经营的动因问题，不少学者对此进行了分析。日本学者小岛清(K，Kojima)认为，企业的跨国经营动机可以分为三种类型，即自然资源导向型、市场导向型和生产要素导向型。英国学者邓宁(J，H，Dunning)通过调查总结，将影响企业跨国经营的决定因素分为五种要素：市场因素、贸易壁垒、成本因素、投资气候及总体条件，并认为市场因素中市场的规模和增长速度是最重要的变量。邓宁把企业跨国经营动机分为四种类型，即资源导向型、市场导向型、效率导向型和战略资产导向型，并指出前两种类型是企业初始对外直接投资的两个基本动机，后两种类型则是现有对外直接投资增长的主要方式，目的在于促进公司区域化或全球化战略一体化。在国务院发展研究中心企业研究所课题组对中国企业500强(其中国有及国有控股企业349家，民营企业92家)国际化驱动因素的企业类型分布特征的研究中发现，“国有及国有控股”企业将“市场寻求”作为其最重要的驱动因素，而民营企业将“掌握技术和管理技能”和“获取外国市场信息”分列第一和第二位，而“市场寻求”是第三位重要的驱动因素，说明民营企业是典型的资源获取型的。而另一项对中国468家民营企业跨国经营状况所作的实证研究(李朝明，2006)显示，企业海外经营的动机(按照重要性评价)排在第一和第二位的是“拓展海外市场的需要”和“获得海外市场信息”，“获得较高的利润”排第三位，“积累跨国经营的经验，培养国际化人才”和“获得先进技术”同排第四、第五位，也是重要的海外经营的动因。综合这两项调研可以发现，我国民营企业跨国经营的基本动机主要表现为获取资源和拓展市场，这反映了我国民营企业国际化实践起步晚，整体竞争力不强，利用国际市场的程度和能力有限的现实。

(二)竞争优势

1，与发达国家跨国公司比较。以海默、弗农、邓宁等为代表的传统跨国公司理论主要是以发达国家特别是美国的跨国公司为研究对象的，认为跨国公司的竞争优势主要来自企业对市场的垄断、产品差异、高科技和大规模投资以及先进的管理技术等，而发展中国家并不具备上述优势。但现实中，特别是第二次世界大战后，越来越多发展中国家的企业开始了跨国经营的实践，这些企业开始并没有技术和生产上的垄断优势等条件，传统理论无法解释。由此，从20世纪70年代中期开始，一些学者开始关注发展中国家跨国公司的竞争优势问题。威尔斯(Louis T，Wells)认为，小规模制造技术是发展中国家跨国企业最重要的竞争优势，这种技术具有十分独特的性质，是投资企业母国市场环境的反映。威尔斯指出，发展中国家的一个特点是大多数制成品的市场规模很小，在这种情况下，发展中国家的企业只有使技术适合于小规模制造，才能增加利润，这些企业一般在开始时总是使用从工业国引进的技术，然后逐渐改造使之适合于当地市场。而企业为了适应小规模市场而发展的技术最为显著的特征就是劳动密集(王林生、范黎波，2003)。与威尔斯相比，拉奥(sanjaya Lall)的技术地方化理论强调了技术引进的再生过程(消化、改进、创新和开发)，正式这种创新活动，给企业带来了新的竞争优势。拉奥认为。发展中国家的企业不仅能够简单地模仿先进技术，而且能够对外国技术的局部环节进行大幅度改进，以适应当地市场的需要。这种技术地方化的过程，是发展中国家的跨国公司具有了竞争优势。即使发展中国家跨国公司的技术特征表现为规模小、使用标准化和劳动密集型技术，但这种技术的形成都包含着企业独特的创新活动(吴先明，2003)。就整体而言，除少数大企业之外，我国的民营企业规模小、技术水平低，多为劳动密集型的中小企业，在走向国际市场的过程中，体现出来的竞争优势主要表现为两个方面：一是低成本制造的竞争优势。这个竞争优势来源于与发达国家的跨国企业相比。我国民营企业的劳动力成本、民营企业管理和技术人员的工资水平以及民营企业用于产品营销的支出等方面都普遍较低的事实。二是掌握适应技术的竞争优势。适应技术虽然不是最先进的技术，但由于该技术较好地体现了劳动密集、生产灵活、小批量和当地化等特点，显示出明显的竞争优势。

2，与国内国有跨国企业比较。我国的国有跨国企业大部分曾经或仍然是行业的垄断者，其规模和实力比民营企业大得多。这些公司在国内市场占据垄断地位，经过几十年的发展，形成了一定的自主研发和资本运作能力。与国有跨国企业相比，我国的民营跨国企业在国际化发展的历史、技术、规模及实力等方面都难以相比，但他们也有自身的特点和优势。具体表现在：一是竞争性成长环境的塑造。我国民营企业的国际化经历了一个从“限制性的政策环境”(1978-1998)阶段到“逐步改善的政策环境”阶段(1999-)的发展过程，从一开始就是在激烈的市场竞争环境中成长起来的，这样的成长环境锻造了我国民营企业无论是在国内还是国外市场上都具有较强的生存和适应能力。二是制度绩效的优势。简言之，民营企业产权明晰的特点决定它的经营自以及灵活机制的优势，并进而形成了其效率优势。有的学者(欧阳蛲，2007)认为，民营企业的根本优势就是其机制优势，这是民营企业迅速发展的主要原因，也是其他优势得以实现的重要前提。民营企业的机制优势。就是自主经营和发展，即在生产、营销和发展方面都具有自主性，享有自。这种自主性决定了其必然走出国门、积极利用国外的资源和市场，开展跨国经营。从民营企业的经营驱动的方式上看，它拥有自主驱动、创造驱动和风险驱动等特征。在一项对民营企业500家和中国企业500强竞争性行业经营效率的比较研究中显示，民营企业500家的经营效率明显高于中国企业500强。中国企业500强的销售利润率为民营企业500家的70.1％；资产利润率为52.3％；总资产周转率为74.4％；人均营业收入为67.2％；人均利润为47.3％。目前，在“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局中，参与国际竞争，开展跨国经营，已经成为我国民营企业的必然选择。事实上，以联想、万向、华为等为代表的我国民营企业的跨国经营理念和实践已经获得了巨大的成功。我国民营企业正在成为中国企业国际化潮流中的一股生力军并将发挥更加重要的作用。

(三)竞争劣势

由于我国民营企业走向国际市场起步较晚(从1998年原外经贸部首次赋予私营企业进出口经营权算起只有1O多年的时间)，再加上原有的各方面基础比较薄弱，在民营企业日益国际化的今天，竞争劣势日益显现，面临很大的挑战。概括起来。主要是三个“缺乏”：即缺乏世界性品牌、缺乏自主核心技术和缺乏国际经营经验。应该说对我国国有跨国企业而言，这些问题同样是存在的，只不过相比而言，民营企业存在的此类问题会更加突出和明显。一是缺乏世界品牌。我国民营企业目前缺乏在国际市场有影响力和控制力的品牌，自有品牌的附加价值不高，品牌的国际竞争力水平不高。美国《商业周刊》杂志评选出的2007年全球最有影响力的世界品牌中，其中排名第一的可口可乐品牌资产价值为653.24亿美元，而同年北京名牌资产评限公司评出的中国最有价值的品牌中，排在首位的我国民营企业的领头羊海尔786亿元(约合104.8亿美元)，只有世界名牌可口可乐的1／6，而TCL(53.5亿美元)、美的(50.4亿美元)等这些国内知名民营品牌与世界名牌相比，差距更是明显。而在美国《商业周刊》杂志与国际品牌集团共同的2008年全球最有影响力的100家品牌榜中显示，美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业的品牌价值并未得到调研机构的认可，无一上榜。二是缺乏自主核心技术。由中国社会科学院民营经济研究中心2006年对我国767家民营企业自主创新能力的调研显示，在对企业“主导技术创新”模式的选择中，有378家企业填写的为原始性创新，占企业总数的49％：有299家企业填写的为引进、模仿再创新，占39％；有65家填写的是集成创新，占8％；填写其他创新模式的为25家，占3％。刘迎秋(2006)等人的研究认为，原始创新倾向明显表明多数民营企业更重视原创技术的发明和发现。而引进模仿再创新所占比重也很大，则较为真实地反映了现阶段中国民营企业自主创新的基本现状，即真正的原创和集成创新还面临众多内在基础和外部条件的限制。至于集成创新模式在样本企业创新模式中所占比重较小，可能与中国民营企业整体技术实力较低直接相关。三是缺乏国际经营经验。2006年全国工商联等单位对我国2688家上规模民营企业的调研数据显示，“经营人才缺乏、经验不足和不了解海外投资环境成为影响民营企业海外拓展的主要问题。”而2008年由汇丰银行委托复旦大学对主要集中在长江三角洲和珠江三角洲地区的约1000家民营企业的调查也发现，“缺乏对海外市场的认知和海外运作的相关经验成为内地民营企业走向海外的主要挑战”，而激烈的市场竞争、管理人才的缺乏和原材料价格上涨也成为制约民营企业自身发展的主要因素。

(四)海外拓展

我国民营企业日益重视海外市场的开拓，已经成为中国企业“走出去”的一支重要力量。我国民营企业的海外市场分布已经基本遍及全球，并呈现出一定的行业特征：制造业企业的市场范围基本遍及全球；农林牧渔业以亚太市场为主，欧美及澳洲市场也有拓展；电力、热力、燃气及水的生产和供应主要海外市场是西亚和东南亚；交通运输、仓储和邮政业主要在欧洲和东南亚等地区；信息传输、计算机服务和软件业主要分布在亚洲地区；建筑业也已经打开世界许多国家和地区的市场。总体而言，我国民营企业国际化仍然处在初级阶段，主要表现在几个方面：一是我国民营企业国际化的路径是典型的渐进式发展，表现在地理扩张上，大多为从我国周边国家开始，以发展中国家市场为主；二是我国民营跨国企业的规模比较小。即使是对上规模民营企业而言，投资额也多数在1000万元以下，海外雇员多为500人以下。三是经营方式上多以贸易方式为主，扩大出口为主导战略。并逐步尝试其他的拓展方式。在此以我国民营企业较为发达和有代表性的温州为例，鲁桐(2003)对112家温州民营企业国际化经营情况的调研表明，90％以上的企业选择贸易方式进入海外市场目标。在112家企业中，有18家企业处于前出口的准备阶段，占企业总数的16％；有19家企业处于实验性出口阶段，占17％；有70家处于积极出口阶段，占63％。周朝霞(2008)对温州115家民营企业国际化经营状况进行的调研显示，绝大部分的民营企业仍然是以贴牌生产、出口及自营出口的方式进行国际化经营，进行海外技术合作或设立海外研发中心的企业有27家，占23％，建立海外生产企业的有19家，占17％。而以企业国际化蛛网模型指标(该模型包括跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理及跨国化指数等六个指标，每个指标的最高分值是5.0)对温州民营企业的国际化水平进行研究的结果表明，除了财务管理一项指标较高外，其他五项指标的得分都比较低。说明即使在民营企业发展较快、走向国际市场较早的温州，其民营企业的国际化经营水平总体上还是处于较低层次的。

二、结论与建议

(一)对民营企业国际化的基本判断

国际化经营步伐不断加大是中国民营企业近年来的重要发展特征。但总体而言，由于我国民营企业国际化实践的过程不长。绝大部分的企业为中小企业，在资金、技术、品牌以及人才等方面的水平还比较低，从而充分发挥其现有的低成本、低价格优势和产权明晰、决策灵活的体制优势，以扩大出口为主导战略，最大限度地规避海外经营的风险，应该是我国绝大多数民营企业现阶段的合适选择。对于少数已经以其技术、品牌和营销等赢得了海外市场的较大规模的民营企业而言，应当进一步以技术的或投资的等更高层次的方式拓展国际市场。

(二)培育民营企业国际化的新竞争优势

从发展上看，随着国际竞争方式的变化，非价格竞争因素的加强，我国民营企业的低成本、低价格的优势将不断递减；而且与发达国家的跨国企业相比，我国民营企业并没有企业决策和经营的体制优势或效率优势，从而，不断培植自身新的竞争优势或核心竞争力是我国民营企业面临的日益紧迫的课题。民营企业新的竞争优势来自于人才的储备、技术的创新和品牌的提升。这里最关键的因素是民营企业如何吸引和留住具有国际眼光、掌握先进技术(管理的和技术的)和通晓国际惯例高层次人才。实际上，逐步发展的我国民营(高)科技型企业将成为我国民营企业国际化中最具竞争力的力量。

篇9

“可口可乐之父”伍德鲁夫

“糖水”这样变“黄金”

他不爱运动，但是从他执掌可口可乐开始，这家公司就开始了和奥运会长达80年的合作，无疑，这是公司最好的宣传。

历史证实，伍德鲁夫在执掌可口可乐时期，把握到了最好的时机和最好的商机，第二次世界大战给可口可乐带来快速的全球扩张，和奥运会的合作让可口可乐迅速成为了家喻户晓的饮料。但许多人认为，可口可乐并不是一种健康的饮料，伍德鲁夫也说过，“我们的可乐中，99.7%是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。”而他最擅长的手段就是“宣传”，从1928年开始，可口可乐就成为了奥运会的赞助商，80年的时间，当可口可乐为逐年增加的奥运会合作费用掏腰包的同时，它也一步步地成为了世界上最贵的品牌(700多亿美元)。

战争把可口可乐带到全世界

可口可乐并不是伍德鲁夫发明的，但是他的商业智慧让他被美国人称为“可口可乐之父”。伍德鲁夫的父亲在1919年时花费了2500万美元高价收购了面临财务危机的可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。在这之前的33年间，可口可乐经历了从一种头痛药到一种饮料的转变。

但当时可口可乐还不是一款风靡美国的饮料，老伍德鲁夫接掌以后，立刻召回了已在怀特汽车公司任副总裁的儿子――35岁的罗伯特・伍德鲁夫。

老伍德鲁夫认为，年轻时受过军事教育的儿子有着做一个成功商人的特质。伍德鲁夫入主可口可乐公司后，常对员工说的口头禅是：“我不过是个推销员。”他的口号是：“要让全世界的人都喝可口可乐！”

伍德鲁夫在公司增设了“国际市场开发部”，但是，要想将这种略带药味的饮料推销到国际市场，使全世界饮食习惯和口味各异的人都能接受，现实比伍德鲁夫预期的更难。

伍德鲁夫把握到了战争带来的机会。1941年，“珍珠港事件”爆发后，美国参加了第二次世界大战。伍德鲁夫意识到：如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？伍德鲁夫制作了一本宣传小册子，里面特别强调：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清凉爽口的可口可乐，该是多么惬意呀！

伍德鲁夫提出了海外经营策略的新思路：利用当地的人力、物力，去开拓可口可乐的海外市场，即所谓的“当地主义”。具体实施方案是：在当地设立公司，所有员工及负责人均为当地人；由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；除由总公司供应制作可口可乐的浓缩原汁外，一切设备、材料、运输工具和销售等，都由当地人自制自办；销售方针、生产技术、员工训练均由总公司统一负责办理。

就这样，伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理，在拓展海外市场的过程中，不仅没有付出任何费用，反而获得了一笔相当可观的保证金。如他自己所说的，他真的只是一个销售员，而可口可乐也是一件好商品。

可口可乐能够全球大卖，伍德鲁夫靠的是广告宣传。

伍德鲁夫高薪聘请专家级人才，他的广告制作部里，既有心理学家、社会学家，也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则：怡神悦目、简洁有力、清爽感。

为保证广告质量，他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。因此世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。

伍德鲁夫对可口可乐的宣传从不吝啬。1911年，可口可乐的广告费高达100万美元。30年后，猛增至1000万美元，又过了8年，广告费再翻一番。到1958年，更是高达4000万美元。通过庞大的广告宣传，可口可乐那独特的红白两色的标志已深深地印入全球消费者的心中。

据品牌公司评估，可口可乐的牌子价值244亿美元。有了这笔如此巨大的无形资产，伍德鲁夫曾自豪地说：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，我也完全可以凭可口可乐这块牌子从银行获取贷款，东山再起！”

与奥运会长期结缘

在伍德鲁夫的广告策略里，和奥运会合作是最重要的一步。可口可乐和奥运会的合作已经长达80年，伍德鲁夫并不热爱运动，他认为：“体育就是娱乐。”可口可乐不能错过这个娱乐的好机会。

伍德鲁夫对奥运会的贡献是多方面的，1928年阿姆斯特丹第九届奥运会是可口可乐公司首次赞助奥运会。1932年洛杉矶奥运会，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料。1936年柏林奥运会，首次举行火炬接力活动，将火种传递到奥运会赛场。哈佛大学学生保罗・奥斯汀代表美国赛艇队参赛，1970年，他成为可口可乐公司董事长。1948年伦敦奥运会，经过第二次世界大战，奥运传统得以恢复，但战后物资匮乏，可口可乐公司将设备从别国运到伦敦，以满足运动员及观众对可口可乐的需求。1952年奥斯陆冬运会，可口可乐公司专门指定一架直升飞机为运动员筹款，这架飞机又被用于指挥交通。

80年的奥运合作史，可口可乐成为了历届奥运会的指定饮料。直到1955年65岁的伍德鲁夫宣布退休，他告诉继任管理者：不要忘记奥运会对可口可乐是多么的重要。

"可口可乐之父"伍德鲁夫

可口可乐是如何炼成的

在当今世界206个国家和地区，可口可乐的广告铺天盖地，随处可见，而它的独特风味，又深深吸引着全世界的广大消费者，平均每天销售量达10亿瓶（罐）以上。1992年，可口可乐的年销售额高达560亿美元，占世界软饮料市场的45％，而在100多年前，可口可乐问世后的头一年，日平均销售量只有9杯。从9杯发展到现在的10亿瓶以上，这无异于一个天方夜谭般的神话！但是，你也许不知道，这巨大的成功竟源于一次偶尔的失误，这神奇的软饮料当初不过是一种配错了的治头疼药水。而创造这一奇迹的头号功臣，当数罗伯特・伍德鲁夫，他被美国人誉为"可口可乐之父"。

19世纪80年代，在美国佐治亚州亚特兰大市有一家药店。老板约翰・庞巴顿是个业余药剂师，闲来总好摆弄实验用的玻璃器皿和各种药水，希望能发明一点新药剂。头疼病是当叫人们常犯的一种疾病，他便着力于头疼药水的研究。他发现古柯树叶和可拉树果具有提神兴奋的作用，印第安人和西非人长期以来就把它们用作醒脑的药物，心想为什么不能把它们配制成一种健脑补脑的治头疼药水呢？经过多次试验，这种用古柯叶、可拉果、蔗糖、食用油和香精等配成的健脑药水炼制出来了。他用"古柯"和"可拉"这两个词的谐音，为这种浅棕色的液体取名"可口可乐"。作为一种新型治头疼药水，可口可乐受到患者的欢迎，但它毕竟是一种药剂，销售量是微乎其微的。

1886年5月的一天，一个头疼病人来到药店，要求给他一杯可口可乐药水服用。店员稀释这种药水时，一时疏忽，错把苏打水当成冷开水掺了进去。那位患者不明就里，举杯就喝，只觉浑身畅快，连声喊道："你今天的可口可乐药水真是太棒了，味道简直妙极了！"庞巴顿闻声从里屋出来，呷了一口杯中所剩药水，也觉得味道与往常不同，确实妙不可言。他问清事情的经过后，便决定将错就错，以新配方配制可口可乐。那顾客意犹未尽地又痛饮了一杯。在他的宣扬下，很多顾客接二连三地跑来要求品尝这种特殊风味的药水，有的干脆就把它当做日常饮料来饮用。一个店员工作中心不在焉的一次失误，竟带来了奇迹，可口可乐就此发迹，从一种药剂魔术般地变为人见人爱的饮料。

精明的庞巴顿以其丰富的药理知识和潜心钻研的精神，很快定下可口可乐的14种原料，并将配方密封在亚特兰大市银行的保险柜里，成为秘不示人的专利。他还请自己店中的会计、出色的书画家鲁宾逊设计商标。鲁宾逊精心琢磨，绘制成精美别致的商标"CocaCola"。100多年来，可口可乐历经风风雨雨，鲁宾逊设计的商标一直沿用至今，在世界各地随处可见，成了可口可乐的传统徽记。

可口可乐在它的发明人庞巴顿手中小有发展，到1887年，销售量增加40多倍，从当初日销量9杯增至370杯，年销售量从25加仑增至1049加仑。但是，庞巴顿虽有新创意，却不善推销。他给产品起了个好听的名字，注册了个醒目的商标，申请了专利，配方只有他一个人知道；也花费几十美元作广告，写上"健脑智能"、"青春永驻"等宣传词语。由于他对当时美国的饮料市场并不了解，他所创制的可口可乐，究竟是药水还是清凉饮料，品质含混不清，而且就日常饮用来说，它的药味儿太浓，不受一般人欢迎。因此，庞巴顿仅仅经营了一年就濒临困境，加上身患重病，不久，便在一文不名中郁郁死去。

在庞巴顿临去世之前，亚特兰大的药剂师阿萨・康德勒以283美元的微小代价买下了可口可乐配方专利和制造销售权，成为可口可乐的第二个主人。康德勒不仅是个药剂师，而且是个善于推销、经营有方的商人。他仔细分析了可口可乐销路不畅的原因。首先，康德勒与助手经过反复尝试，在可口可乐的配料上加以改进，他把糖浆巧妙地溶进可口可乐的液体，改变了它的味道和颜色，使它更适合于世人的口味。其次，康德勒把庞巴顿所忽视的商品性质，加以明确。他提出："可口可乐不是药剂，而是百分之百的滋补健身的清凉饮料，而且是迎合大众口味、连女性和小孩都可以饮用的饮料。"以此为基础，他拟定了宣传广告的基调是"清凉爽口的饮料"。从那时一直到现在，"可口可乐，可口芳香，妙趣横生，提神清爽"的广告一直被沿用着。

在经营方式上，康德勒继承并发展了庞巴顿的只批发可口可乐原液而决不出卖配方及生产权的方式。凡欲经销可口可乐的企业必须向公司申请，获得"许可证"之后才能购买到原液。这样就防止了经销商之间无益的竞争，而把全部精力放在促进可口可乐在当地的销售上。此外，康德勒还改变产品的包装，设计出美观大方的细腰身玻璃瓶。这种别具一格的瓶子，让人一看就知道是可口可乐，拿在手里感觉舒适，而且不易被仿造。

康德勒的努力没有白费。可口可乐以新的面貌刚一推出，便迅速在亚特兰大畅销。此时又恰逢美国兴起"禁酒运动"，可口可乐被誉为"圣洁的水"，而备受人们的青睐。不久，可口可乐在整个佐治亚州盛行起来。到了1902年，可口可乐的销售量骤增至36万加仑，在世界许多地区都成了最热门的美国货。康德勒也因此成了百万富翁。

1917年，康德勒退休。可口可乐在随后的两年几度易手，由于经营不善，销量日趋减少，陷入了严重的财政危机。就在这时候，罗伯特・伍德鲁夫的父亲却敏锐地觉察到可口可乐的潜在市场。于是，他在1919年不惜花费2500万美元，高价收购了可口可乐汽水厂以及可口可乐专利权，创建了可口可乐公司。

由于老伍德鲁夫年事已高，便召回已在怀特汽车公司任副总裁的儿子――35岁的小伍德鲁夫。1923年，罗伯特・伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他的苦心经营下，公司转危为安并迅速崛起。

伍德鲁夫1890年出生于美国佐治亚州的哥伦布市，年轻时受过军事教育。20岁那年大学未毕业，便弃学经商，后以推销卡车而出名。他入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅："我不过是个推销员。"他确实是个天才的推销员，在他掌管公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，夺得"世界软饮料之王"的桂冠。

雄心勃勃的伍德鲁夫刚一走马上任，就响亮地提出这样的口号："要让全世界的人都喝可口可乐！"他在公司增设了"国际市场开发部"，试图把可口可乐推向世界。但是，要想将这种略带药味的饮料推销到国际市场，使全世界饮食习惯和口味各异的人都能接受，又谈何容易！

阻力首先来自可口可乐公司董事会内部保守的元老们。老董事杜吉尔怒气冲冲地斥责道："我知道你新官上任想表现一番，但你总不能为满足你的虚荣心而牺牲全体股东的利益吧？"伍德鲁夫争辩说："英国的食品能在国外销售，我们美国这么好的饮料为何不能外销呢？"杜吉尔振振有词地反驳道："食品与饮料完全不同。人们对食品主要考虑的是营养成分，只要有营养，他们就会让自己的口味迁就食品。而饮料只是消暑解渴，喝不喝都没有什么两样，外国人怎么会放弃自己的传统习惯去迁就饮料呢？"伍德鲁夫依然坚持自己的观点："可口可乐那独特的风味会激发人们的好奇心，进而改变人们原有的习惯。可口可乐畅销国内市场就是一个明证。我相信，外国人也会像美国人一样喜爱上可口可乐的。"

一场唇枪舌剑之后，伍德鲁夫更坚定了开辟国际市场的信心，同时，他也意识到必须更加注重推销方式，讲究推销艺术，只有这样，才能打开国际市场。

于是，他先在国内市场推行一项创新活动，那就是采用自动售货机来销售可口可乐。这样一来，便大大地扩大了可口可乐的销售面，无论何时、何地，顾客都能买到可口可乐。

这一推销手段，很快赢得了董事们的一致称赞，但伍德鲁夫并不满足，因为他一心想开拓的外销市场总是不理想。

1941年，"珍珠港事件"爆发后，美国参加了第二次世界大战。战争使可口可乐的国内市场出现不景气，海外市场的开拓更是一筹莫展。处于内外交困之中的伍德鲁夫，整天坐卧不宁，老胃病又复发了。

一天晚上，他正准备去看病，电话铃响了。原来是他的一位老同学班塞打来的。班塞现任麦克阿瑟军团的上校参谋，刚由菲律宾回国，特意给老同学打来电话。

伍德鲁夫寒暄几句后，问道："你在百忙中还想着我啊？"班塞豪爽地大笑道："我不是想你，我是天天在想你的可口可乐，我好久都没有喝到你们的饮料啦！尤其在菲律宾那热得要命的丛林中，一想到你们那种棕色的清凉饮料，真恨不得灌上一大桶。"伍德鲁夫连忙说："欢迎你到公司来，保证让你喝个够！"班塞风趣地答道："可惜我不是骆驼，否则我一定灌上一皮囊带到菲律宾去，留着慢慢享用一星期。"

班塞的一席话激起了伍德鲁夫的灵感：如果前方将士都能喝上可口可乐，不就成了海外市场的活广告吗？当地的老百姓受其影响，自然也会喝这种饮料。这不就等于间接地打开了外销市场吗？

第二天一早，伍德鲁夫就赶到华盛顿，找五角大楼的官员们洽商供应前方可口可乐的问题。尽管他吹得天花乱坠，被珍珠港事件搅得晕头转向的国防部官员，哪里顾得上听他的意见。一瓶可乐能提高多少士气？这个念头未免太可笑了。

伍德鲁夫毫不气馁，立刻回公司商量对策。他指派几个人撰写了一份宣传稿，并配上照片和杜撰的前方战士的心声，看上去像一本图文并茂的画册。

伍德鲁夫亲自对宣传稿加以删改，定名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》，并用彩版印刷。这本宣传小册子特别强调；在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士们的生活。当一个战士完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝上一瓶清凉爽口的可口可乐，该是多么惬意呀！对于那些在战场上出生入死的战士们来说，可口可乐已不仅是消闲饮料，而且是生活必需品，与枪炮弹药居于同等重要的地位。

他还召开记者招待会，并邀请了许多贵宾，包括国会议员、前方战士家属以及国防部的官员。在会上，他不厌其烦地鼓吹他的观点："可口可乐是军需用品，这是大家都应该承认的事实。我们把可口可乐送到战士手中，是对在海外浴血奋战的子弟兵的诚挚关怀，是为战争的胜利贡献一份力量。我们所做的不是商业行为，而是在为战士们争取福利。"

他的话确实打动人心。当他走下讲台时，一位60多岁的老妇人迎上去拥抱他，热泪盈眶地说："你的构想大伟大了，你对前方战士的一片爱心会受到上帝支持的！"

伍德鲁夫这个天才的宣传家使国会议员、军人家属和整个五角大楼为之倾倒。经过磋商，五角大楼的官员不仅把可口可乐列为前方战士的必需品，而且还支持伍德鲁夫在战地设厂生产。显然，在远征军驻地设厂风险极大，有被敌人炮火摧毁的危险，因此伍德鲁夫说什么也不愿独自投资。他提出，既然可口可乐已列为前方战士必需品，这种庞大的设备投资，就应该由国防部负责。此时，恰好给前方供应可口可乐的消息已传到海外，广大前方战士一致要求国防部尽快落实。国防部虽然明知要增加很大一笔开支，却也欲罢不能了。美国国防部不久就公开宣布："在世界的任何一个角落，凡是有美国部队驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划所需的一切费用和设备，国防部将予以全力支持。"

五角大楼的"全力支持"使可口可乐公司获益匪浅。在短短的两三年内，公司就向海外输出了64家可口可乐工厂的生产设备。军用可口可乐的消费量，竟达50亿瓶。至此，可口可乐公司已成功开辟了国际市场，并为战后的新飞跃奠定了基础。

二战结束后，在海外作战的大批美军陆续归国。伍德鲁夫意识到，失去了这么一大批可口可乐"义务推销员"，如果不尽快推出新招，他历经千辛万苦在海外打下的根基就会连根拔掉。

一天，忧心忡忡的伍德鲁夫去医院看病之后，顺路又去拜访了老同学班塞。这时班塞已从前线回国，转到国防部一个福利组织工作。伍德鲁夫见面就问起可口可乐在海外销售的情况。班塞依据他在东南亚的多年经历，指出："东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已经喝上瘾了。只要你们能保证供应，销路不成问题。"听了这番话，伍德鲁夫的精神为之一振。但他又担心公司无力单独承担在海外设厂的费用。头脑灵活的班塞又提出自己的看法："你把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营好了。这种方式在东南亚一带是完全行得通的。"

在老友班塞建议的启示下，伍德鲁夫提出了海外经营策略的新思路：利用当地的人力、物力，去开拓可口可乐的海外市场，即所谓的"当地主义"。具体实施方案是：一、在当地设立公司，所有员工及负责人均为当地人；二、由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；三、除由总公司供应制作可口可乐的浓缩原汁外，一切设备、材料、运输工具和销售等，都由当地人自制自办；四、销售方针、生产技术、员工训练均由总公司统一负责办理。后来，伍德鲁夫又增加了两条：各国工厂的广告宣传，由总公司统一制作；凡外国人设立公司生产可口可乐，一律要缴纳保证金。

就这样，伍德鲁夫把握了当时外国人对美国货狂热的崇拜心理，在拓展海外市场过程中，不仅没有付出任何费用，反而获得了一笔相当可观的保证金。可以说，他对经营战略的运用已达到了出神入化的境地。

据战后25年统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐总公司单靠批发仅占饮料重量0.31％的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，年均纯利1.5亿美元。可口可乐终于成为全世界销量第一的软饮料。

可口可乐公司之所以能成为国际饮料业的"日不落王国"，并不仅是凭借这种饮料的独特口味，它的成功多半靠的是广告宣传。伍德鲁夫本人极其重视广告的作用，经常亲自动手制作。他向董事们强调指出："我们的可乐中，99.7％是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。"为了抓好广告制作，伍德鲁夫高薪聘请专家级人才。他的广告制作部里，既有心理学家、社会学家，也有精神分析学家和广告专业人员。他提出广告制作三原则：怡神悦目、简洁有力、给人清爽感。为保证广告质量，他还规定所有的分公司的广告宣传全由总公司负责统一制作。时至今日，世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐徽记的红色冰箱，都是从美国运来的正宗美国货。

早在可口可乐的起步阶段，就尤为重视广告的宣传。1911年，可口可乐的广告费高达100万美元。30年后，猛增至1000万美元，又过了8年，广告费再翻一番。到1958年，更是高达4000万美元。通过庞大的广告宣传，可口可乐那独特的红白两色的标志，已深深地印入全球消费者的心中。可口可乐在世界各地可以说是家喻户晓，它的商标成了世界上知名度最高的商标。1990年，美国旧金山一家形象咨询公司，在美国、日本、西欧对上万名消费者进行调查，选出世界十大名牌商标，它们依次是：可口可乐、索尼、奔驰、柯达、迪斯尼、雀巢、丰田、麦当劳、IBM和百事可乐。可口可乐雄居榜首。

篇10

关键词：互联网金融行业 小语种 一带一路 走出去

一、引言

小语种可以作为一种文化载体，不仅传播了中国文化，提升了中国文化的国际地位，同时也给中国互联网金融行业带来了更多的金融贸易机会。“国家外语人才资源库”高效外语专业招生统计表明，目前我国互联网金融行业在为了实行“一带一路”战略中，小语种人才的严重匮乏严重降低了其在国际范围内金融行业的竞争力导致我国的互联网金融行业不能“走出去”。因此，本文将就互联网行业如何利用小语种实现“走出去”战略进行详细的分析谈论。

二、小语种人才稀缺给现代互联网金融行业“走出去”战略的影响

随着“一带一路”战略构想的不断推行，在现代互联网金融行业中面临小语种人才匮乏的现状，这阻碍了该行业“走出去”战略的实施。“一带一路”跨越多个发展中国家和地区，这对各国的语言的要求也是极高的。据不完全统计，目前在和我国建交的国家中，官方语言有几百种，其中小语种所占比例在90%以上，而我国却只开设了50多种小语种的课程，从这可以看出，在这方面我们国家有很多需要提高的地方。小语种的人才的匮乏在很多时候使得金融互联网行业失去了很多宝贵的国外发展机会。

从当前对外经贸人才需求空缺来看，我国对小语种学习的重视程度还远远不够。对于当前这种小语种人才匮乏的状态对中国经济的发展是相当不利的，因此，加大培养即精通互联网金融市场行情又掌握其他发展中国家的小语种的复合型人才的力度。

三、互联网金融行业如何利用小语种实现“走出去”战略

在“走出去”政策的带领下以及互联网金融行业的发展要求下，我国的互联网金融行业正在努力朝着国门之外迈进。下面为互联网金融行业为实现“走出去”具体做法：

第一，改变不重视其他小语种的传统观念，互联网金融行业现在应现在更高的角度重新认识小语种对互联网金融行业的重要性。随着现在IT行业的火爆，同时互联网金融市场在现代经济市场中也占有越来越中午的比重，其对外贸易，及海外电商的项目，急需精通多国小语种的人才。例如万达集团，它除了在房地产行业有很大成就，同时也把跨国发展作为企业主要发展战略之一，已在海外投资超过百亿美元。包括并购美国AMC院线、澳洲HOYTS院线、英国圣汐游艇、瑞士盈方体育等公司以及入股西班牙马德里竞技俱乐部等。由此看出，大规模企业之所以成功，与其不断开拓的海外市场是密不可分的。而海外市场的工作展开则需要很多精通小语种的人才来协助，因此利用小语种开拓互联网金融行业是很必要的。

第二，注重吸收既懂得互联网金融知识又能熟练掌握小语种人才。拿中国能源建设集团广西水电工程局有限公司的一次业务来举例，该公司在非洲承揽了一批工程项目，主要是在葡萄牙为方言的安哥拉，但是由于国内精通葡萄牙语的人才极少，就算用高薪聘请当地的翻译但又考]到其不能在深入的了解工程的具体概况，这造成项目不能顺利实施，最终使公司失去了这个项目。

第三，建立金融交叉销售模式，给能应用不同种类小语种的销售人员将商品推广到世界各地提供强有力的条件。在这种销售模式中，销售人员可以在销售平台上共享价值资源与信息，以此来寻求并建立自己的团队，从而实现金融市场人员间的交叉销售，达到，共赢的目的。

四、互联网金融行业利用小语种实现“走出去”战略的意义

第一，提升了我国互联网金融行业的国际地位，拓宽了行业市场。

第二，从一定程度上将中国文化渗透到了各个西方国家，让中国文化通过小语种走向海外。

第三，“走出去”给我国互联网金融行业提供了很多的发展机会。

五、结束语

在“一带一路”发展战略带领下，我国互联网金融行业正在努力走向国际市场，践行“走出去”战略离不开语言的交流，此时小语种的学习成为推动我国互联网金融行业走出去的必要条件。在现代大数据背景下，互联网不仅仅给人们的日常生活带来极大的便利，其在金融行业中也扮演者重要的角色。因此，互联网金融行业利用小语种走向国际市场是个明智的选择，这不仅能弘扬了中国文化，同时也提高了我国国际金融行业的国际地位，并且拓宽了行业范围。由此看来，我们必须讲小语种作为重要的学习目标，相信在未来一定会有越来做多的小语种人才涌入金融市场，为互联网金融行业贡献自己的一份力量。

参考文献：

[1]李明选.互联网金融产业及其对传统金融冲击影响的研究[D].上海社会科学院.2015

[2]董昀.互联网金融的发展[J].金融评论.2014

[3]王丽莎.小语种教学在应用型本科院校的发展前景探究[J].安徽文学.2011