海外市场报告范文

导语：如何才能写好一篇海外市场报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

亟待强势新产品刺激网游市场

网游市场发展放缓的原因，一方面是在产品上，过渡的重复开发，抄袭和同质化严重等问题，导致市场衰退。另一方面，网游用户规模已“趋于饱和”，增长逐渐缓慢。据文化部公布的数据显示，2010年中国网游市场规模达到323亿元，增长仅为25.8%，已是连续两年增速下滑，中国网络游戏用户规模增长已进入平缓期。

面对市场上游戏产品的大同小异，玩家已表现出疲乏。只有以用户为中心，大胆创新，才能刺激市场，度过调整期。国内网游巨头们，开始加大新产品的研发和推广力度。而中小型企业的生存环境更加严峻，中娱在线董事长谢成鸿说过：“创新对于很多新近的公司来说，是一个奢侈的、冒险的行为”，即便如此，中娱在线仍坚持创新之路，不论是已上线的国内首款3D动作类网游《猎刃》，还是下一款FPS类型的网游。低调做事，潜心研发，中娱在线成为中小型企业的创新标杆。

在网游产业发展和用户增长放缓的现状下，中国网游产业依然不缺少机会，缺少的是好的产品。如今，网游市场上已经涌现一些新玩法的产品，比如射击类的产品《穿越火线》、动作类的网游《猎刃》等游戏，这些新玩法的游戏获得用户的青睐，也让研发者们看到，只有颠覆创新，大胆的探索游戏更多创新玩法，那么，未来中国网游产业将会有更多创新游戏诞生。

产品提升国际化，海外市场需拓展新领域

中国网游出口的第一次高峰肇始于2007年，当年中国网络游戏企业在海外市场实现销售收入5500万美元，比上年大幅成长175%。四年过去，中国网游出口规模已经翻了四倍。据文化部的《2010年中国网络游戏年度报告》称，2010年我国网络游戏出口规模再创新高，达到2.3亿美元，较2009年增长大涨116%，出口产品达到108款。在出口产品中，互联网客户端游戏仍是主流，占据62.8%。

然而，由于东南亚文化差异小，国产网游出口扎堆东南亚，导致市场日趋饱和、同质化竞争加剧，这也让中国网游企业不得不挖掘新市场。但是面对俄罗斯、巴西、阿根廷这样的新兴市场，以及增长空间较大的美国和欧洲市场，中国网游产品想要获得国外用户认可，还需要提升国际化程度。在国产网游中，大多数的仙侠风和神话背景，并不能被老外所理解，而像《猎刃》这种世界观、文化背景、画面风格等与国际接轨的网游还是比较少，所以国内网游公司还需要在研发和策划上提升国际化程度，为布局海外市场打下良好的基础。

篇2

在预期手机安全市场庞大的市场效应下，江民等杀毒厂商纷纷率先推出了针对手机病毒的杀毒软件，与此同时，包括东方飞塔等一些新兴企业也开始成为手机安全市场的新生力量。手机杀毒市场可谓山雨未来风满楼。

创新技术赢市场

如今智能手机的功能越来越广泛，其涵盖了个人娱乐、理财、生活等各个方面，俨然成为了个人信息综合处理平台。然而近年来陆续出现的手机病毒，对各大安全厂商提出了更新的挑战。手机杀毒软件与电脑杀毒软件不同的是，手机杀毒软件运行在多种多样的特殊操作平台上，这些操作平台与电脑操作系统截然不同。同时由于手机内存的限制，手机杀毒软件所占用系统资源也要少很多，这就给安全厂商带来了全新的挑战。手机杀毒软件的操作平台、占用资源、病毒库样本收集、实时监控以及升级等，对于杀毒软件厂商来说都是一个全新的课题。江民科技凭借强大的技术实力推出的手机杀毒软件，可以实现同时支持PocketPC系列、Symbian系列、SmartPhone系列以及UIQ2系列的智能手机，几乎涵盖目前市场上所有主流智能手机。江民手机杀毒软件正在成为越来越多智能手机用户保障手机数据安全的选择。 * 布局手机安全市场

面对潜力无限的市场前景，国内各大杀毒软件厂商纷纷跑马圈地，提前预热。目前，国内主流的手机杀毒软件厂商通常都采用与手机厂商合作的方式开拓市场，并且取得了不错的效果。然而，面对即将迎来的更为广阔的市场前景，安全厂商要想在未来的市场上占有更多的市场份额，市场战略将成为决定其成败的关键因素。

打造安全的智能手机

与手机厂商合作，在手机出厂前就将杀毒软件嵌入到手机中，已经成为安全厂商目前最为重要的战略合作方式。在与智能手机杀毒软件的战略合作上，江民科技提出了“打造安全的智能手机”新概念，江民科技免费提供手机杀毒软件给智能手机厂商预装，为智能手机厂商提供了新的卖点，提升了智能手机附加值，也为用户的数据安全提供了切实的保障。目前，江民科技正在与多家智能手机厂商接洽，为其提供免费的手机杀毒软件。在广大用户积极参予以及研发人员的努力下，经过一年多时间的发展，江民手机杀毒软件目前已经能够支持几乎全部主流智能手机以及所有主流的手机操作平台，为反手机病毒提供了强大的技术和产品储备。

海外试水手机杀毒

在国内市场预热的同时，江民科技把目光放在了更为长远的目标上，直指海外国际市场。目前，江民手机杀毒软件已经开始在西班牙市场进行积极的运作，今年春天，江民科技西班牙运营商携新产品在国际展会上亮相，众多手机厂商对江民手机杀毒软件表示了极大的兴趣。就目前来说，国外手机市场相比国内市场，智能化水平更高，手机病毒的蔓延速度也更快，国际手机安全市场可能先于国内市场启动。此次江民手机杀毒软件成功进军西班牙市场，拓展了品牌优势，为公司进一步扩张海外市场奠定了良好的基础，同时也为国内众多安全厂商提供了可资借鉴的市场开拓新思路。

篇3

关键词：市场营销；韩国文化；营销策略

中图分类号：F713.5 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2013）10-68 -02

韩国是中国的友好邻邦，韩国也是以儒家文化为基础的东方文化圈，但是由于社会历史进程、民族习俗、生活习惯等因素的影响，韩国的营销文化有着自己的特点。为了打开韩国市场，并在韩国市场上有一定的占有率，如何与韩国企业进行合作，研究并了解韩国的营销文化是一件非常有价值的事情。

那么何为营销文化呢？ 企业营销文化是贯穿于企业整个营销活动过程中的一系列指导思想、文化理念以及与营销理念相适应的规范、制度等的总称。营销文化的精髓是营销理念与其价值观。

一、 韩国市场的发展历程

韩国的营销文化有着怎样的特点呢？ 首先我们来了解一下韩国市场的发展历程。韩国的经济类型虽然属于市场经济，但是韩国政府干预市场的作用比一般市场经济国家大得多，所以韩国有其独特的文化发展历程。1945年到1961年，是韩国国内市场的萌芽成长时期，这时候的韩国市场具有以下特征：（1）废除旧的经济管理体制，确立自由市场经济体制的基本原则。（2）与市场相适应的指导性计划开始逐渐发挥作用。（3）政府积极促进市场成长。20世纪60年代，韩国的国有企业数量增加很快，是政府主导特色的形成时期，但是政府同时也非常重视对私营企业的推动和引导。20世纪60～70年代，韩国政府主导的国内市场存在着很多缺陷，主要是企业对政府依赖过多、通货膨胀的压力、政府的过度干预，使资源配置不合理的问题变得日益突出。因此，20世纪80年代，韩国国有企业开始进入了体制调整时期，核心是由政府主导型过渡到民间主导型。

因此，与市场发展阶段相对应的，韩国的营销文化也有着不同的发展阶段。20世纪60年代之前，第二次世界大战刚刚结束，韩国的经济陷入了空前的混乱状态，可以说这一时期的韩国企业，谈不上有什么营销文化。1961年，朴正熙被推到韩国历史的前台，确立的经济发展第一的指导思想，这时的营销文化表现的是一种产品观念，企业重点探索如何生产产品，这时体现了增长第一的营销文化。20世纪70年代，政府制定了出口第一的经济政策，这时企业的营销活动转变为以海外市场为中心。20世纪80年代，韩国企业规模日益发展壮大，进入了以技术立国和追求经济稳定增长时期。一些企业设立了市场营销部门，不断向以营销为中心的经营体制转变，营销文化呈现百花齐放的局面。

二、韩国市场的营销文化特点

经过以上的发展阶段，韩国现在的营销文化有着怎样的特点呢？

第一，以市场为导向、以客户为中心的研发战略

以韩国三星公司为例，三星在新产品开发方面的市场策略，采用的是先见、先手、先制、先占战略。能够在市场调研的基础上，了解消费者的需求动态。三星公司的手机、笔记本、数字电视等产品，都体现出三星公司先进的设计水平，正因为如此，三星公司产品一经推出，总是能得到消费者的热力追捧。

第二，较高的质量意识

不得不承认，韩国企业的质量意识普遍比中国企业的质量意识高一些，对于企业质量问题的处理速度也比中国企业处理的要快一些。从三星公司对原材料质量的控制来看，三星对于采购的原材料同一批次如果发现有1只不良产品就会整批进货，这样的做法给消费者带来了信心，认为三星的产品质量可靠，无疑是给营销部门进行产品推广时大大加分。良好的质量意识在各个企业的营销文化中至关重要，建立和完善质量意识，在满足顾客需求的市场意识基础上，培养员工崇尚质量、重视质量、对顾客负责的质量意识，已经成为各个企业培养良好营销文化的重点。

第三，创新精神

市场上没有永远畅销的商品，任何一种商品在市场都有一定的时间期限。以三星手机为例，三星追求产品品质和国际化品牌，因此，三星对产品创新的追求从来没有间断过。三星的成功可以说是技术创新的成功，回眸三星公司技术创新的经历，2005年日经调查报告公布了2004年三星手机的全球市场占有率达到12.6%，排名第三，紧追第一名的诺基亚，直逼第二名的摩托罗拉，目前，三星手机的市场占有率已位居全球第一。在1997年亚洲金融危机时，很多企业受到影响，艰辛跋涉，李健熙带头发起了一场设计革命，他认为设计创意是企业重要的资产，也是决定企业经营成败的关键。1998年他亲自邀请美国IBM的设计师给三星的设计师们开讲座，为他们开拓思路，激发设计的灵感。通过这场革命，三星产品形成了独特的设计风格。

第四，家族式管理

在韩国的社会文化中，由于单一的民族特色和强烈的国家主义以及传统文化中的“面子”观念，韩国的企业大都有着强烈的民族自豪感。这可能形成与韩国开放的市场经济不相适应的营销文化。很多在华投资的韩国企业本土化程度远低于欧美的竞争者就是很好的例子。韩国传统文化中的等级观念、集体主义倾向、家族意识、从属关系及排他观念等，为韩国企业家族式管理的营销文化提供了社会文化背景。

第五， 文化营销

1992年中韩建交以后不久，韩流强势来袭，韩国电视剧、韩国明星、 韩国饮食等在中国掀起一阵流行风。韩国热播剧里的商品也会顺势成为市场上的主流。韩剧凭借高品质迅速打开了海外市场。据韩国文化观光部表示韩国电视节目出口额自1999年的761.5万美元，提高至2001的1235.6万美元，其中2001韩剧出口达9515集，出口额约达790万美元；2002年韩剧外销收入达到1639万美元，出口集为12363集；2003 韩国电视台节目进出口情形为：出口比2002年增长46%，达4300万美元，进口则约2800万美元，在节目出口产品中， 光韩剧就占了86%（亦即约3698万美元）， 因此韩剧成为韩国电视最大的输出品，其中出口市场以中国、日本、新加坡等亚洲国家为主，一些经典剧目还出口到俄罗斯、埃及和阿拉伯半岛。根据《中国电视剧市场报告》显示，在2007年中国大陆播放的海外电视剧中，韩国电视剧数量最多，共达到128部，这充分证明了"韩流"的影响力。韩剧成功的实现登录中国，实现热播的现实就可以明显的看出来，几十集、上百集，看韩剧对他们来说已经是家常便饭了。韩剧与韩流所引发的“追韩与捧韩热”不断地在我们身边蔓延。吃的方面许多人开始喜欢“韩国料理和韩国烧烤”了；穿的方面开始以“韩国品牌的服饰”或韩国影视剧里演员的装束服装款式来打扮自己；许多女性不断的在用韩国牌子的化妆品、装饰品；隔三差五地光顾韩国人开的精品屋，像韩国人一样睡在地上，用的是韩国的三星与LG，开的车是韩国产的现代……通过短短的几年时间，“韩流”的“强大魅力”一袭中国大陆，使其顺利地实现了文化输出到占世界人口20%以上的中国大陆的目标，成为抢占我们大众眼球的一个“文化热点”。这股“韩流”就像热带旋风来势如此悄无声息，却又让人防不胜防。

三、韩国市场的营销策略

根据以上韩国营销文化的特点，我国企业在韩投资或向韩国出口商品时应该制定出什么样的营销策略呢？

首先，我们要入乡随俗。我们在开拓韩国市场时，应该根据韩国人的性格特点来应对韩国客户。正如前面所说，韩国对应市场及客户需求时，反应迅速，这就要求我们面对韩国客户时也要反应敏捷，这样才能应对客户。如果，在与韩国客户交易时，按照我们传统的固有的程序办事，反应缓慢，这样一定会丢掉客户。

其次，我们要非常注重产品的品质。中国人的传统意识里，普遍认为韩国客户比较挑剔，其实不然，韩国对本民族品牌的产品质量要求就很高，当然，对进口的产品自然而然的要求也会很高。在韩国时，一提到中国的商品，通常给人的印象是品质差，假货多。如何转变韩国人对中国商品的印象，那还是需要我国企业自身的努力。我们应该制作品质精良的商品，意识不要停留在产品能用就可以，产品应该不但能用，而且应该好用，使消费者愿意购买和使用。

再次，我们应该以市场为导向，以客户为中心。产品研发时，要进行充分的市场调查，生产出客户真正需要的商品。例如，韩国人都有吃泡菜、腌制泡菜的传统，腌制泡菜时还有专用的泡菜冰箱，那我国的冰箱企业就应该根据韩国饮食文化的特点来为韩国设计腌制泡菜用的专用冰箱，而不是带着我国以生产好的冰箱到韩国去推销。只有生产出有客户需求的商品，销售量才能够不断地提升。

最后，我国企业开拓韩国市场时，产品要不断地创新，要给消费者带来期待和惊喜。我国企业的特点是善于模仿，而不善于创新。通常都是跟随同行业竞争者，而不是引导行业的发展方向，我国产品给韩国人的印象是，价格低廉，品质较差，我们应该不断创新，生产出有特色的产品，不能总是追随其他企业的新产品。

综上所述，为了使中国企业能够更快更成功地进入韩国市场，我们应该了解韩国的营销文化，以客户为导向，注重产品的品质，注重产品的不断创新，尊重韩国的文化，这样我们才能迅速地占领韩国市场。

参考文献：

[1]沈万根. 中韩经贸合作及对策研究 [J]. 延边大学，2006.

[2]杨金峰. 韩国市场的特点及其开拓战略[N].大连大学学报1994，4（01）.

[3]金成祚. 中韩市场营销文化的比较分析[J]. 辽宁科技大学，2008.

篇4

唐文华的名字于传媒界来说也许还稍显陌生，但于《女友》来说，唐文华已经成为一个符号性的人物，她见证了《女友》的诞生与成长，她的每一次进步也都深深地烙上了《女友》的痕迹。

财务起家

唐文华说：“在《女友》20年，几乎所有的部门都干过了，我是学财务管理出身的，从具体财务到财务总监，从行政业务到行政主管，从编辑、管理、广告、发行到总经理、副社长，现在担任女友杂志社社长。”我们很难想象， 在文化出版单位，一个财务工作者可以做到一社之长。也许这是需要付出和历练才能完成的蜕变；也许这需要有更多的智慧和才干。

1988年，刚出校门的唐文华恰逢《女友》创刊，在通过了杂志社招聘规定的各项程序，并完成了销售5000元杂志的任务之后，她成为了《女友》的一名正式员工。在《女友》，唐文华从最基础的读者服务、来信回复等工作做起。1992年，杂志发行量大幅度提升，已经突破百万份，为了规范管理，唐文华被调到财务部门做财务主管。在此期间，她在市场上了解到有一种财务软件，可以用来规范和优化财务管理，从而实现无纸化的账务办公。唐文华说：“在当时电脑尚未普及，采编人员还没有电脑用的情况下，让社里批钱给财务人员买电脑是一件比较费劲的事情。”作为财务主管的唐文华为此做了积极的努力，杂志社的财务工作终于在1995年前后实现了应用软件管理，使财务工作的效率得到极大提高，同时对经营工作也起到很大的促进作用。不仅如此，《女友》在西安崛起之后，还多次被评为纳税先进单位。

澳洲拓荒

1999年左右，新闻出版总署提出“中国期刊走出国门”的要求，期刊协会积极响应，组织国内的几大名刊一起，商讨实施“走出去”的新战略，并组织培训交流、牵线搭桥，为期刊到海外发展进行各种尝试和筹备。随后，唐文华随期刊协会到澳大利亚进行考察访问，了解当地市场并与合作伙伴接洽之后，得到社里认可，开始了女友海外版的创刊筹备工作。2000年1月，女友海外版《朋友》在澳洲悉尼成功创刊，后更名为《女友•澳洲版》Womanfriend。唐文华说：“三年的澳洲之行，让我得到了历练，取得了宝贵的经验。在如何办好杂志方面，也有了一些积累和思考。”

提及在海外办刊的感受时，唐文华说，她当时一直有个疑惑：像《女友》这样一本在国内颇受欢迎的杂志，为什么在国外却遭到了冷遇？她也一直在思考海外的留学生和华人都在想什么？他们到底需要什么？“当时，我们聘请了一位海外华人做主编，虽然发行量已达到上万份，但整个杂志的编辑理念却和国内发生了很大变化。《女友》一直倡导的是快乐、阳光、享受，但在澳大利亚约来的稿件大多调子都比较灰暗，多数是与打工、同居、赚钱、欺骗等相关的内容，我也因此一度和主编发生了分歧。后来我了解到，华人在国外遭遇的种种不认同和挫折感导致了他们生活的艰难和消极思想的存在，这种灰暗的稿子往往能引起他们的共鸣。”

唐文华在向记者静静讲述澳洲这段经历的时候，也显示出了些许的无奈。尽管杂志的发展要本土化，但唐文华对于这种基调的杂志内容依然无法认可，当时的市场拓展也比较艰难，因为当地人习惯于拿免费杂志，而不愿去买杂志，于是，《女友•澳洲版》在海外市场上就出现了叫好不叫卖的情况，发行量很难突破，要实现杂志盈利更是困难。

《女友》在澳洲的发展虽然还有着种种不如人意的地方，但她毕竟扛着海外版的大旗，完成了“走出去”的使命；唐文华的澳洲创业之行也依然有着不小的遗憾，但毕竟这是她杂志生涯的真正开端。

为了寻求市场突破，扩大海外影响，2003年，唐文华又报请女友杂志社领导同意批准，在加拿大创办了《女友•北美版》New You。这两本海外版至今仍按月出版、连续发行。与此同时，海外出版财团和期刊社大举进入中国，国内期刊竞争更加激烈，《女友》杂志在国内的发展也受到挑战。社里积极应对，进行战略调整，将派驻澳大利亚的唐文华和另一名派驻加拿大的骨干抽调回国。唐文华回到国内后，主要负责杂志的发行和广告经营管理业务。唐文华说：“在澳洲有过一些发行工作的经验，并熟悉了杂志的制作出版过程，回国后很快就进入了工作状态。之后不久开始介入广告工作，并很快从广告销售人员做到了广告总监。”这一年（2003年），唐文华被任命为女友杂志社的副社长。

京沪建站

回国后不久，唐文华到上海参加一个期刊展，她惊诧于上海的繁华景象和近些年的飞速发展，陕西的闭塞和资源匮乏让她看到了差距，感到了压力。回到西安后，她立马调看了财务数据，她坚信《女友》在上海这样的大都会里一定还有着很大的成长空间。于是唐文华萌发了进行开放式经营的想法――在上海注册公司，建立工作站。

这种需要投入大笔资金的建站设想让社里的领导犹豫不决，但唐文华却一如既往地坚持自己的主张，建站申请、市场报告、可行性分析等一个接一个地递上去，她甚至提出愿意把自己的工资作为抵押，保证投资不会亏损。

回忆起在上海孤军作战、艰难创业的那段日子，唐文华有些泪眼朦胧了。她说：“在上海建站，人生地不熟，办公地点、工商税务手续、人员招聘、业务开展等等，事无巨细，几乎都要靠我自己来跑。那年，上海的冬天特别冷，没有暖气，我在北方长大，很不习惯，手脚都冻肿了，但还要满大街跑着去看房子⋯⋯”唐文华坦言那段日子很辛苦，但这种经历却让她对上海更加熟悉，对当地的政策也有了深入的了解，并得到上海新闻出版局、工商局、税务局、上海报刊零售发行公司等当地管理部门的大力支持。并结交了很多合作关系和朋友，这些都为她以后在当地立足、招聘人员、开拓市场等做好了铺垫。

2005年，《女友》在上海建立了经营部门，负责广告和发行业务，随后又组建了编辑队伍，基本形成了编、印、发一体的雏形。2006年，《女友》正式注册成立了上海创易联文化传播有限公司，并购买了写字楼，建立了编辑中心（包括家园版和新创刊的国际版）、发稿中心、文案编辑室、华东区域广告部和发行部等，实现了公司的独立运营。公司人员也很快地从七八人发展到三十多人。经营业绩也快速增长，成为女友杂志社华东区域的发展重心。之后， 在唐文华的主持和帮助下，《女友》在北京也建立了工作站，成立了合作分公司，组建了《女友•校园》和《女友•花园》编辑部，《女友》华北区域广告部和发行部也同时建立。目前人员已经达到近四十人，销售业绩实现快速增长，成为女友杂志社华北区域的发展重心。在北京、上海成功建立合作分公司以后，唐文华提出了“区域管理”的概念，即把所有的读者、会员和客户按照所在区域进行细分，实行四个地区的区域：以北京为中心的华北、东北地区，以上海为中心的华东地区，以西安为中心的西部地区，以深圳为中心的华南地区。这不仅减少了跨区域的出差所造成的时间和资源的浪费，还可以点对点地与读者、客户进行沟通、提供更贴切、及时、周到的服务，更利于整个团队的沟通，增强其凝聚力。《女友》多年来形成的西安-深圳竖线式管理方式，渐渐地被这种平面式的管理方式所取代。

唐文华说，“有些点子和做法实际上是被逼出来的，要使企业盈利、要把团队管理好，就得从实际出发、去认真解决每一个具体问题，在没有现成模式可以参考的前提下，就要靠实践去摸索了”。

执掌《女友》

2008年，在《女友》20岁生日来临的时候，唐文华正式执掌女友杂志社，这本是个值得隆重庆祝的日子。但是，一场里氏8.0级的地震打乱了原本的计划。

《女友》原定于6月初在四川卧龙举行的“女友20周年合作客户答谢活动”被迫取消6月12日，唐文华率领《女友》的记者小分队，走进灾区，深入卧龙，对深受重灾的《女友》读者、朋友和合作伙伴表示慰问，并将准备用于《女友》创刊20周年庆典的60万元及职工捐助的2万多元，全部捐赠给卧龙中国保护大熊猫研究中心和耿达乡卧龙特区中学，用于灾后重建。6月16日，“女友人”在成都看望并慰问了当地的读者、网友、发行商、兄弟媒体及一直战斗在抗震救灾一线的志愿者，以“《女友》20年，传递爱与希望”为主题召开了座谈会，以此来纪念《女友》创刊20周年。当记者问及《女友》以后的发展战略和方向时，唐文华说，“《女友》早年就提出了采编、发行、广告、商务推广均衡发展的‘四轮驱动’模式，只有这四方面都做大做强，杂志才会有生命力，下一步将在这四个方面全面加强，并使它们能够均衡协调发展”。

在一些发行量过百万的名刊大刊遭遇广告之困时，《女友》自主经营的广告平台已经成熟和完善，在各区域都组建了自己的广告团队，广告收入已经成为杂志社的主导。唐文华说：“《女友》从1996年开始就进行了期刊转型，从单靠发行盈利向发行和广告共赢的刊物转型。采取了改大开本、改全彩印刷、提高定价、编辑观念和经营职能的转型等等，一系列的措施，走出了《女友》特色的发展道路。《女友》还一直很重视广告团队的建设，坚持自己来做广告。这不仅有利于掌握客户资源、市场信息，还能够规避风险，在广告营销方面培养更多的人才。我们现在不仅做自己的广告，还承接了其他刊社的广告。”唐文华毫不讳言，在当前数字化浪潮的冲击下，《女友》的发行量也受到影响，在这种情况下杂志要突围，内容和品牌的重要性被逐渐凸显出来。

篇5

“其实，两家更像是并购，而且还是8000人的海辉并购了1.6万人的文思。”文思内部员工心里多少有些堵。

拥有不同的文化背景、相同的市场布局的两家企业怎样走上合并之路？合并对于文思、海辉的人事、业务有何影响？规模效应的作用能有多大？IT业界与投资者脑中打起了各种问号，也让文思海辉的这一步棋带足了九死一生的意味。

办公混乱 高管离职

“我们部门属于‘下岗待就业’状态，很多内部资料和邮件已经不往我们这儿发了，我们连新的工牌都没有。”一位不愿透露姓名的文思内部员工对记者说。“现在就是没什么事干，等着领导分配呢。上面也下了封口令，禁止向媒体谈论我们内部整合的细节。”

8月10日晚，中国离岸服务外包供应商排名前五名的两家企业，文思信息技术有限公司（以下简称“文思”）与海辉软件（国际）集团公司（以下简称“海辉”）宣布，进行对等合并，合并后新公司名称为文思海辉技术有限公司（以下简称“文思海辉”），原文思董事长陈淑宁担任新公司非执行董事长，原海辉CEO卢哲群任新公司CEO。新公司拥有2.4万名员工，成为中国目前人数最多的软件外包公司。

“对于职能部门的员工来说，合并就代表着可替代岗位的重复。但即使海辉的强势让文思的员工不适应，甚至无所事事，文思的员工也不会轻易辞职。”一位已经离职的文思高管X先生在接受《计算机世界》报记者采访时说，并不是因为他们对企业还有感情，而是如果被企业辞退会拿到补偿金。而对于外包企业来说，技术人才就是赚钱实力，因此技术人员根本不用担心自己的出路。反而是双方高管受影响比较大。

“文思的没落用‘祸起萧墙’来形容并不为过。企业内并不是有能者居之，而是靠拉拢关系上位。在以盈利为目的的私企，这种做法，显然会让企业走进死胡同。”X先生认为，如何从管理层就解决文化融合问题，将是卢哲群面临的首要难题。

据知情人透露，今年4月，就在文思和海辉宣布合并前夕，文思就已经有副总裁级别的高管离职；而与合并消息一起传出的，是原海辉董事长孙振耀离职独自创业、海辉负责海外业务的高级副总裁刘鹏离职加入东软集团。

“估计年后拿完红包，文思还会有两名高管离开。”X先生说。文思海辉急需高管坐镇。有知情人士透露，文思元老功臣陈立峰，或将回国主持大局。陈立峰此前任文思首席运营官，从2008年4月开始担任文思总裁。“陈总本来是要到美国修养身体的，现在文思、海辉突然合并了，据说他又计划要回国了，可以说是临危受命吧。”Gartner首席分析师汤彤妹在接受本报专访时强调。

九年 十天

今年8月，当文思、海辉正式宣布对等合并时，让整个软件产业备感突然。就连很多文思和海辉的员工也是看新闻才知道这件事。而中层和不少高层管理人员也仅仅是公司合并前10天得到通知。

“其实文思、海辉第一次进行有关合并的约谈是在2003年。”陈淑宁向《计算机世界》报记者坦承。

2003年，中国IT外包产业起步不久，正处在快速增长的阶段。而分别成立于1995年和1996年的文思和海辉已经发展至一定规模。

据艾凯咨询集团《2004～2005年中国软件外包市场研究年度报告》显示，当时的中国外包产业主要是对日外包占主导地位，对欧美外包处于升温的阶段。“2005年左右的文思、海辉分别以欧美、日本为主要战场，合并需求并不迫切。”业内分析师说。

对七八年前正处在上升通道的外包企业来说，真正迫切的，是离岸外包业务迅速增长带来的公司发展，对他们来说，在海外打单，特别是拿到大客户业务，才是头等大事。

据了解，一次，花旗银行想把一部分业务外包出去，这在当时是一笔相当大的业务，中国和印度的很多家外包企业都参与竞争，文思、海辉也赶到了华尔街。“谁都想做，我们还找PE帮忙，但是因为文思企业人数规模有限，整个价值链也并没有完全覆盖。所以还是被印度公司占了先机。”X先生说。

他清楚地记得，花旗银行很快就把文思、海辉等一大批公司淘汰出局了，而拒绝文思的理由就是：“你们公司的总人数都还达不到我们需要的外包技术人员，我们怎么能把业务外包给你们？”

而这并不是文思和海辉第一次碰到这样的拒绝理由。“也许正是因为经常碰见这种事情，才导致了两家萌生合并意向。”X先生说。

但是，双方高层的约谈不仅没有引起媒体的重视，甚至连两家企业的管理层也没有投入更多的关注，一次约见之后，便没了下文。

很快，2005年，当时的大连海辉软件与北京天海宏业、科森两家公司合并成立了海辉集团。

2007年12月12日，文思在美国纽交所以8.5美元发行价成功上市，融资6502.5万美元。陈淑宁曾为此事接受媒体采访时表示，虽然上市后很辛苦，但还是鼓励软件外包企业到海外上市，他认为软件外包行业融资渠道非常少，上市后可以有资金保障经营。

2010年6月30日，海辉在美国纳斯达克上市，IPO价格10美元，募集资金7400万美元。“最近的一轮谈判进行了大约两年的时间”，根据2012年11月陈淑宁在合并会上的表述，双方一直为合并后谁来主导争执不下。

而在这期间，市场环境发生了三个重要的变化：一是印度外包企业进入中国，给本地企业形成巨大的竞争压力；二是欧美出现金融危机，经济增长放缓，外包利润率进一步下降；三是随着国内经济快速增长，人力成本给外包企业带来巨大压力。

“这些变化对任何一家外包企业而言都是难以独善其身的。”观察人士指出，而这也许就是最终促成双方合并的催化剂。

合并 最后一根稻草

文思海辉最近公布了截至9月30日的第三季度财报，这也是两家公司独立核算的最后一季财报。数字显示，2012年前9个月，海辉毛利润为7680万美元，毛利润率为35.4%；而文思的业绩更不理想，前9个月毛利润为8820万美元，毛利润率为31.8%。

“在软件外包行业，毛利润率40%以上的业务才算是比较好的业务，而现在毛利润率在40%以上的客户越来越少。”一位软件外包公司的高管表示，近年软件外包越做越“鸡肋”，不少单子的毛利润率已经达到30%的“不赚钱”边缘。

“金融危机给文思带来很大冲击，2009年后文思就开使转战国内市场。”X先生说。此外，还有消息指出，文思的经营情况已经非常不尽如人意了，如果不合并，下一季度的财务报表会非常难看。

实际上，自2011年起，海外市场的紧缩情况与国内市场格局就显得越来越严峻。

受经济持续低迷、就业率不断下降的影响，奥巴马政府在年初宣称要把“劳务外包”转向“劳务内包”，创造美国国内就业机会。这样一来，欧美市场对于中国离岸外包企业来说，未来一段时间内的业务增长空间就变得很小。

而在欧洲市场，包括文思海辉在内的整个中国离岸外包企业的优势也正在弱化。“中国外包企业在变，印度也一样，而且更疯狂。以Infosys、Tata为首的外包企业已经扎根于欧洲本土，由离岸外包转变成在岸外包。并且，还有一种趋势，就是同IBM一样，他们完全计划变成横跨多行业的、产业链端到端的解决方案提供商。”汤彤妹说。

在这样的背景下，2009年，文思转向国内市场。据工业和信息化部相关数据统计，文思中国业务2008年只占21.5%，但到2010年就已经提升至45%。

“然而，文思并不了解本土市场。”X先生说，国内市场契约效应差、回款慢，尤其是国有企业，常常由于预算申请等原因延迟回款，累积下来，文思常常出现几亿元的款项无法追回、影响当季财报与资金流转的现象。

而这还不是最主要的，据X先生透露，在国内市场，文思面临的另外一个问题——来自中小外包企业的激烈竞争。这些中小企业扎根于中国，更加了解本土企业需求，没有品牌、没有上市、没有财报包袱，接单时更加随意，也更加容易拉低市场报价，这使得原本净利润就很低的国内外包业务变得更加可怜。

更重要的是，文思的衰落还在于文思高层并没有形成一个具体的、对本土市场的战略定位。“自从文思主攻国内市场以来，朝令夕改。企业自上而下并不能有效贯彻既定的方针，而是全部行业都做，但却没有精专在某个领域。”他说。

也许，合并对文思来说已经是最后一根救命稻草。而在国内市场，“报团取暖”的戏码也并不只在文思和海辉之间上演。

8月20日，博彦科技公告称，于8月17日与美国ACHIEVO CORPORATION（大展集团）签署《股权转让协议》，收购该公司旗下Achievo Japan、北京北方新宇信息技术、大展信息科技（北京）、大展信城信息科技（上海）、北京大展协力信息技术，以及艾其奥信息科技（成都）等6家全资子公司100%的股权。

今年4月，中软国际与华为合资组建的中软国际科技服务有限公司。作为文思的最大客户，合并之前，华为在文思整体营收中的比例约占30%。现在，华为与中软国际合资成立的软件外包公司中，中软国际占60%的股份，华为占40%的股份。有分析表示，受此影响，未来华为发包给文思的业务额面临减少的威胁。

事与愿违

无论如何，文思、海辉既已合并，我们仍然祝福他们能博得一个更好的未来。但合并后的文思海辉是否真的能够达到1+1>2的效果呢？

“文思与海辉不同，陈淑宁的做派带有浓重的儒家文化，不争不抢。在文思海辉合并后，我们收到一封陈总的邮件，信中提到了，其中一个重点就是让我们要‘谦让’。”一位在文思工作多年的员工无奈地说。

而相比之下，海辉的CEO则是来自新加坡的洋派十足的外企管理者卢哲群，在加入海辉之前，卢哲群曾任中国惠普公司执行副总裁，负责惠普在中国内地和香港地区的技术服务、集成、外包和咨询等工作。“工作中，海辉则更像外企员工，工作上拼抢积极，在分工上还不太明朗的合并企业内部，能够快速占领有利地形。”海辉内部员工说。

“尽管文思海辉的董事会中来自双方的成员将各占50%，但管理架构整合失败的风险和执行力下降的可能性都不小。”招商证券的分析指出。

“近几年的外包产业，特别是在欧美市场，人数就是门槛，没有人数优势，几乎不可能拿到上亿级的大项目，我希望文思、海辉合并以后，也有这个竞争力。”11月27日，在北京举办的合并说明会上，陈淑宁对外宣称，合并要的就是规模。“文思海辉要么一直做低端编码的工作，任凭市场竞争的大浪冲击，最后很可能被淘汰；要么重拳出击，寻求转型、拓展服务类型、强化核心竞争力，很显然我们选择了后者。”

“2.4万人在国内与中软国际、博彥、软通动力尚可一较长短，但是在国际市场，与Infosys、Tata等员工数达到10万级规模的企业相比，并没有明显优势。”汤彤妹认为。

对此，亚信联创前COO黄锡伟也曾表示质疑：“像文思、海辉这样以人力成本价格优势赚取差价的外包企业，合并之后产生的规模效应将不会很明显。”

“不管是虚拟语言还是JAVA、C++，外包公司为企业研发的软件最终服务于企业流程。但这并不意味着外包企业就对行业内的业务本身有了了解与把握，而且不是两个以技术起家的公司通过合并所能够达到的。”原IDC大中华区总裁、云华时代创始人郭昕在接受本报记者专访时说，几乎所有外包企业都可以为保险、航空、海运等行业写出应用程序，但是程序员甚至是接包企业对供应链管理、海运集成订单管理、汽车制造、银行后台结算等行业业务流程却知之甚少。

“用代码进入一个行业，然后再转战另外一个行业，在几年前还可能行得通，但在行业化整体解决方案受热棒的当下，再靠代码生存，只能收取微薄的利润。而与之相比，最开始就从业务流程切入做外包服务，然后通过合并或并购来增强行业竞争实力的国外企业，明显具备产业价值链服务优势。”郭昕说。