战略管理范文

导语：如何才能写好一篇战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

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    一、从企业战略的高度来看战略管理会计 

    1981年, 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合,提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法,是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上,以企业价值最大化为最终目标, 旨在帮助企业管理层从长远利益出发,科学地审视、分析企业的经营现状, 持续地降低企业经营成本,并把握各种潜在机会, 回避可能的风险, 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计, 企业管理者必须根据本企业自身情况,以市场为导向, 从长远利益出发, 全方位地制定动态的战略战术,才可避免企业经营中出现的成本浪费现象, 时时为企业注入新鲜的活力,使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次,即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。 

    二、战略管理会计的目标及特点 

    (一)战略管理会计的目标 

    传统管理会计的最终目标是利润最大化,利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理,但是,它不仅没有考虑企业的远景规划,而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷,战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展,权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此,企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面:(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。 

    (二)战略管理会计的特点 

    与传统管理会计相比, 战略管理会计具有以下特点。 

    (1)战略管理会计具有明显的外向性;(2)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益;(3)战略管理会计提供更多的非财务信息;(4)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理;(5)战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性;(6)战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 

    三、战略管理会计的主要内容和方法 

    (一)战略管理会计的主要内容 

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【关键词】企业文化；柔性财务战略；战略管理创新

一、企业文化与战略管理的关系

企业文化是企业发展的核心。企业文化和战略管理之间有着不可剥离的联系，企业文化可以促进战略管理的发展，提高战略管理能力。在企业未来的发展中，战略能力可以帮助企业明确发展目标和方向，企业资源应得到合理运用，而企业的发展也需要科学的战略规划。企业文化是企业战略管理的基础，科学的企业文化可以促进企业战略管理的制定、实施、提高，将企业的发展目标和战略决策结合在一起，将企业文化的内涵完全展现出来，因此，成功的企业文化是企业实施战略管理的动力，是企业实现未来目标发展的关键，也是维持企业战略优势的重要条件，最终提高企业核心竟争力水平[1]。

二、在动态环境下企业应采取柔性的财务战略管理

柔性是战略本身具有的一种属性，Evans（1991）在分析组织中的战略柔性问题研究中，将战略柔性定义为帮助组织重新定位条件变化的能力，柔性是规划战略、结构和方案不可或缺的特性。汪应洛[2]等（1998）根据市场竞争环境的高度不稳定性提出了柔性战略概念，并对柔性战略（Flexible Strategy）和战略柔性（Strategic Flexibility）做了区分：战略柔性一般指组织通过能力的提高使原有战略得以有效调整，反映的是战略的计划性和灵活适应性。柔性战略是指组织为更有效地实现目标，在动态的环境下，主动适应变化、应用变化和制造变化，以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。

本文认为，柔性财务战略强调财务战略对外部环境和内部资源与能力的超强应变性，柔性财务战略的制定是风险导向的，柔性财务战略强调战略和配套风险战略的全局性以及企业的主动适应性。

企业与外部的客观环境处在一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中。组织面临的外部环境复杂多变，在这种情况下，组织必须制定正确的战略来明确自己的定位，并创造自己的独特优势。哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）[3]曾指出，“制定有效的战略首先要考虑到组织面临的外部环境所提供的机会和威胁，只有当组织的能力或资源与外部环境所提供的机会相吻合时，组织才得以持续发展”。

三、知识经济时代要求管理创新

随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化，尤其是知识经济时代的到来，我国企业在战略决策、战略选择和管理中逐渐暴露出很多弊端，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

本文总结了中国企业2009-2010年度的战略管理创新的七种形式：

1.产业转型与商业模式创新相结合

如万科在战略发展上经过了专业化、精细化和产业化等阶段，不同阶段的战略升级和商业模式转型都紧密结合，包括目标规模、经营领域、经营理念、股权结构、兼并收购等。

2.内生式增长转向产业链并购

如2009年，贝因美涵盖了从婴儿奶粉到服装的婴童产业链。

3.从本土整合迈向全球整合

如吉利汽车收购通用沃尔沃品牌，向产业链高端延伸，并获得相应的国际先进生产经验和品牌优势。

4.个人经验决策转向组织体系决策

如新希望集团，围绕董事会，自事业部开始，各层级均有辅助决策的研究机构，当一个子公司进行战略决策时，自下而上进行调研与数据的整理，层级汇报，形成战略研究的科学体系。

5.从业务牵引转向战略牵引

如中国电科利用战略牵引机制，明确了实现二次腾飞的基本原则、转型升级的具体内容、二次腾飞的具体目标。

6.既注重战略管理层次，又注重子战略的落实

如海信长期以来坚持相关多元化战略。

7.从刚性战略转向弹性战略

经济危机需要企业将战略的着眼点从刚性的数量指标制定，转向有弹性的机制，使得企业在面对自身资源分配时，随着战略管理弹性使用，留有余地应对不可测的风险。

因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷，传统的战略管理理论已经不能适应时代的需要，这就引起了我们对创新型管理方法的探究[4]。

（1）文化整合。战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。

（2）组织结构扁平化。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造――扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。

（3）累进式战略决策。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点[5]。

四、结论

社会在发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。要使企业立于不败之地，在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，才能取得企业的新发展。

五、未来研究方向

近年来，国外战略理论研究更侧重于“动态化”的研究，具有代表典型的理论主要有：（1）柔性战略。美国学者安索夫[6]（Ansoff）认为，柔性目标是公司战略的一个重要组成部分，为了长期有利可图，公司必须进行持续的自我更新，增强外部柔性与内部柔性。（2）企业集团网络架构。企业集团可以被视为由核心企业和其他成员企业之间的关系构成的跨行业、跨区域、甚至跨国界的网络关系系统。企业的网络系统资源依存于网络系统所创造的环境，可以供成员企业共享，无法向系统外进行有效的转移，也无法被非网络系统所模拟。（3）战略期权。战略管理领域的重要发展趋势之一，就是将经济学中的思想吸收为己所用。企业战略研究吸收了经济学中的“期权”思想[7]，其理论基础就是二者都试图获得最大可能的风险投资回报。面对超竞争环境下的不确定性和突变性，战略期权的提出更具有现实意义。

参考文献：

[1]魏杰.企业文化塑造――企业生命常青藤[M].北京:中国发展出版社,2002.

[2]汪应洛,李垣,刘益.企业柔性战略――跨世纪战略管理研究与实践的前沿[J].管理科学学报,1998(1):22-25.

[3]Andrews J,Smith DC.In search of the marketing imagination:factors affecting the creativity of marketing programs for mature products.J Mark Res 1996;33(May):174-87.

[4]程胜林.试论知识经济下的管理创新[J].江西社会科学,2001(10):42-45.

[5]张金鑫.并购谁:并购双方资源匹配的战略分析[M].中国经济出版社,2006.

[6]Ansoff,H.I.(1965).Corporate strategy:An analytical approach to business policy for growth and expansion.New York: McGraw Hill.

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一、战略管理的研究现状

（一）国外研究现状

从早期的巴纳德（barbard，1938）、钱德勒（chandler，1962）、安德鲁斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后来的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎贝尔（campbell，1987）、哈默尔（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格伦迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鲍曼（bowman，1995）、格兰特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名战略管理学大师都从不同侧面或角度研究过战略管理问题。

安德鲁斯（1971）在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；安索夫（1976）在出版的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。

波特（1985）认为，战略管理是一个扫描环境，确定和排列选择权、配置资源和实施，积极主动地创造环境，提高可持续竞争优势的过程，并且在产业组织经济学“结构——行为——绩效”（s-c-p）的理论基础上，提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

普拉哈拉德和哈默尔（1990）则从核本文由收集整理心能力角度，即从关心企业内部方面提出了“识别企业资源——确定企业能力——选择一个可利用其资源和能力且具有吸引力的产业——制定和实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

（二）国内研究现状

在国内，对战略管理的研究尚处于起步阶段，且大多是在国外学术界流行的学派基础上，就某个侧面的延伸研究，多是静态的、总结性的和介绍性的，主要针对一般单体企业提出的。

徐二明（1998）通过对企业战略管理流派的分析和总结，强调了企业应该通过内部组织学习来提高核心竞争力；汪应洛（2000）侧重于应用人工神经网络的机理从产业组织的角度进行研究；席酉民（2001）侧重主张建立以知识积累为基础的企业竞争战略观点，以及运用和谐管理理论提出了由环境、组织和领导三个要素构成的战略分析框架，但却没有进一步地对战略管理全过程的动态化进行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知识化、人本化和全球化基础上的新经济形态下，企业战略范式的结构要素及战略范式的转型问题；张悦玫（2003）则从平衡计分卡角度研究了战略实施的基本框架；蓝海林等（2004）把战略管理的经典模式归纳为三个层次，三十几种模式。

二、企业战略管理理论演化分析

自我完善是推动战略管理理论发展的内在力量，而环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件，二者构成了企业战略管理理论的发展动力。

（一）20世纪60-70年代

早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。

（二）20世纪70-80年代

这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

（三）20世纪90年代

以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。

三、分析与述评

（一）战略管理研究静态、线性，缺乏系统性

经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。

但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。

英国的约翰逊和斯科尔斯（johnson&scholes，1987）虽然较为全面地研究了一个相对完整的战略管理过程，但是这种研究是静态的、线性的和单项的，而且他们对于企业战略管理模式的组成要素及要素间的逻辑关系，虽有研究但也比较零散、缺乏系统性，多是静态的、总结性的。

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（二）战略管理控制研究零散，尚处于起步阶段

国外最早对战略管理的研究始于20世纪60-70年代，国内学术界和企业界重视战略管理不过也只有十几年的历史，而将管理控制理论和企业战略管理理论相结合的研究更是近几年兴起的，没有完整的理论体系，也没有对这一领域的通用的观点，研究非常分散而零碎，研究成果也不多见。

有国外学者（具有代表性的是战略管理会计学派）从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题；此外，部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。但总体而言，国内外关于企业集团的战略管理控制研究尚缺乏较为系统的研究，结合企业集团的实证研究较少，还没有形成一个成熟的理论体系，仍处于研究起步阶段。

（三）侧重于单体企业战略管理研究，较少关注企业集团战略管控研究

现代企业集团的战略管控与传统单体企业的战略管理，无论在理论研究上还是实践过程中都存在巨大差异，在为数不多的研究成果中，研究者更侧重于传统单体企业的战略管理过程研究，而忽视现代企业集团作为一种特殊而重要的企业形式，其母子公司战略管理控制系统的内在规律、运行机理和管控特征。

（四）传统单体企业战略管理的特征

传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：

1．战略环境

单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。

2．战略目标

单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的惟一目标，因为这是企业获得利润的惟一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。

3．战略思维

单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因（1980）就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。

4．战略行为主体

单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。

5．战略层级

单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。

6．战略制定与实施

单体企业战略的制定与实施时相互分离、顺次推进的，认为战略管理模式是相对稳定的，各环节界限分明，是一种从战略分析、选择，到实施、评价的顺次推进过程。表现在设计派学者忙于深思熟虑战略的制定，过程派学者则专注于应急型战略和组织要素，而很少考虑战略的实施问题。

7．战略监控与评价

单体企业的战略监控与评价通常是事后性和结果性的，认为战略评价是战略管理过程的终点、是对战略实施效果的评价，寻求差异原因和纠正偏差是战略评价的主要任务。

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关键词：企业 财务战略管理 问题 策略

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)12-172-02

财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。

一、财务战略管理的主要内容

企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。

1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。

2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。

3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。

二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题

1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。

3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。

4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。

三、企业财务战略管理的实施策略

财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。

1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。

2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。

3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。

4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。

总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。

参考文献：

1.傅元略.公司财务战略.中信出版社

2.上海国家会计学院编著.高级会计实务.大连出版社

3.廖能成编著.财务战略策划.武汉理工大学出版社

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战略管理会计是以管理会计为基础并结合战略管理所进行的延伸和扩展，从战略的高度运用财务信息，寻求持久的竞争力，拓宽了管理会计的范围，是适应社会发展的产物。本文分析阐述了战略管理会计的含义和特点，寻求其在实践中的应用和推广，以发挥战略管理会计体系的重大意义。

关键词:

战略管理会计;企业战略管理

1引言

随着现代科学技术的迅猛发展，经济形势越来越复杂，传统会计也在寻求新的突破，会计理论与实践得到了极大地丰富和发展，各种新兴领域的会计应运而生，战略管理会计就是其中的一个重要组成部分。国内外研究学者也逐步重视战略管理会计这一领域，并对其进行研究和探索，有了自己的认识。本文在理论阐述的基础上力图给出实践应用的几点建议，促进相关理论和实务的进一步发展。

2战略管理会计的含义

战略管理会计是以管理会计为基础并结合企业战略管理进行延伸和扩展的新管理会计信息系统，运用会计信息作为企业战略管理的支持，兼顾财务信息与非财务信息、外部和内部信息，以求得企业持久的竞争力。战略管理会计在继承传统管理会计的基础上取得了突破性的进展，与以往的管理会计相比，战略管理会计结合企业战略管理的特点拥有了自身的独特性。

3战略管理会计在实务中存在的问题

近年来，国内外对战略管理会计理论的研究越来越重视，战略管理会计理论体系日趋完善，但是，理论与实务的衔接应用却出现了脱轨现象，战略管理会计基本方法在实践中的应用似乎并不是那么得心应手，多数企业在这一理论的推行工作上遇到了瓶颈。第一，对战略管理会计的重视度较弱，普及程度不高战略管理会计这一概念在20世纪80年代以来才逐渐被国内学者所熟知，迄今为止也仅仅是经过了几十年的研究探索，这一理论体系尚未成熟，推广程度有待进一步加强。目前，国内大多数大学、专科院校在会计理论教学中尚未将战略管理会计这一领域加入日常教学工作中，这直接导致了相关会计人员对此知之甚少，战略管理会计难以大范围推广。另外，我国大多数企业，特别是中小企业领导教育背景不深，缺乏战略性的发展观念，未能意识到战略管理会计对于企业稳定发展的重要意义。第二、战略管理会计的应用缺乏有力的技术支撑企业在战略管理会计方面往往缺乏一整套合理完整的程序，在职能的设计过程中忽略了战略管理会计工作与传统会计工作的区别与衔接，未能突出战略管理的重要作用。而且，企业的战略管理会计没能拥有类似于财务会计那样的程序化的软件系统，战略管理会计处理信息的速度与准确性难以保证，使得其大范围的推广工作十分困难。第三，战略管理会计未能融入到战略管理和会计工作中战略管理会计要求企业站在战略性的高度充分利用会计工具分析论证信息的准确性和可靠性，从而制定并实现战略性目标。然而，大多数企业往往将其独立起来，使得战略管理会计缺乏可靠的信息来源和科学的方法，导致实践工作一筹不展。

4战略管理会计在实务应用中的建议

战略管理会计在我国虽然仅有30多年的发展历程，但其毕竟是管理会计的延伸和发展，两者具有本质性的联系，从而战略管理会计在实务中的应用就具备了一定的现实条件。在此基础上，企业更应该积极开展战略管理会计的推行工作，是其更好地服务于企业的长期发展，促进我国经济良好发展。第一，充分重视战略管理会计，完善理论框架战略管理会计的发展历程较短，其理论体系和基本方法有待于进一步的发展和完善，成熟的理论框架是战略管理会计实践工作的依据和指导，而实践工作的经验和教训又是理论丰富和发展的基础和来源。要积极参与国内外学术交流，学习和借鉴国外学者的观点和实践经验，不断完善战略管理会计理论，更好地服务于实践。企业管理者要从本质上认识到战略管理会计在企业生存和发展中的重要作用，逐步建立完整的企业内部战略管理会计工作体系，同时要不断总结实践中的经验教训进而完善理论。第二，提高战略管理会计的普及程度，加大对专业人才的培养战略管理会计工作的实施与推广需要专业人才的支持，人才资本才是战略管理会计的主要推动力量。首先，国内各大学、专科院校应该认识到战略管理会计的重要地位，开设战略管理会计方面的课程，加大师资力量的投资，培养一批具有专业素养的人才;另外，企业要重视战略管理会计工作，有针对性地培养这方面的人才，对在职人员进行阶段性的培训教育，在招聘、提拔人才的过程中有意向的将管理会计、战略管理以及战略管理会计加入考核标准，并设置专门的管理会计岗位，配备相关方面的专业人才，充分发挥其在战略管理中组织和协调的作用。

5结束语

战略管理会计已成为当前企业管理的一大发展趋势，因此，我们需要借鉴国内外成功企业所探索出的一整套战略管理会计工作流程，并且结合我国独特的市场经济环境不断进行机制创新、观念更新，形成一套适合于本国本企业的战略管理会计体系。国内企业要想扩大规模迅速与国际接轨，就必须加强和国内外企业间的交流，突出战略管理会计的重要战略地位，实现信息共享以及管理上的信息化和一体化。

作者：田婧 单位：山西财经大学

参考文献:

［2］陆靛．战略管理会计研究．当代经济，2012．

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「关键词管理会计；战略管理会计；局限性；必然性

社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。

一、战略管理会计的概念的界定及其特征

对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：

1、战略管理会计提供更多的非财务信息

战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。

2、运用新的业绩评价方法

传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

3、战略管理会计运用的方法更灵活多样

战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

二、战略管理会计兴起的必然性

时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。

1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性

（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。

（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。

（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。

2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性

（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。

（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。

三、构建战略管理会计理论体系的思考

战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：

1、企业外部环境分析

环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

2、企业价值链分析

企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

3、企业成本动因分析

成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。

4、企业业绩综合评价

从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。

「参考文献

[1]余绪缨管理会计[M]沈阳：辽宁人民出版社，1999：112

[2]余海宗战略管理会计述论[J]成都大学学报（自科版），2001，（2）

[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76

[4]王德中企业战略管理[M]成都：西南财经大学出版社，199952

[5]孙茂竹管理会计学[M]北京：中国人民大学出版社，199943

[6]中国会计学会管理会计与应用专题（1999）[M]北京：中国财政经济出版社，2000：40

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一、影响企业战略调整的因素

战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。

1、企业核心能力

改变或调整企业的经营领域或方向，首先需要分析企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上，企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额，必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户，同时也是为客户所能创造的价值。

是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势？我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说，核心能力不仅超越任何产品或服务，而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势，所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力，才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。

2、企业家的行为倾向

作为动态战略管理的追踪决策，战略调整和企业其他类型的决策一样，受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为，动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。

因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在：首先，企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择，企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照，甚至是企业家行为选择的直接结果，从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说，主要是企业家个人的事，因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次，企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献，而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理，更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用，还是偏重未来经营能力的再造或创造，从而影响企业的持续发展；企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择，而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择，从而不仅影响企业对市场环境的适应，而且影响企业在适应过程中活动的效率。

3、企业文化

作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和，这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有：导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响，与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的实现不仅是高效率的，而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说，文化是企业战略管理的最为经济的有效手段。

二、实施企业动态战略管理模式

通过分析企业战略调整的影响因素，我们就应建立动态战略管理模式，采取这些方法充分发挥动态战略管理的作用，从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。

1、建立竞争情报系统

对于企业来说，竞争情报体系的建立与应用将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业动态战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是动态战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施、评价和战略调整，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

2、建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

第一，管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

第二，管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

第三，管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

3、建立战略性人力资源管理

在动态战略管理的组织中，人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容，而是被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。那么，人力资源部门应承担以下三个方面的新职能：

第一，参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况，公司下一阶段的战略计划和预定目标；实现这些战略和目标的具体计划；公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能，具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后，人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作，同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估，并根据情况聘请新的专业人才，或者对现有的员工进行培训，使其适应新的战略规划。

第二，参与组织再造。在制定战略规划的过程中，应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析，并与经理以及其他管理人员一起，重新规划组织构成；重新在岗位之间分配任务；找到对组织发展起关键作用的岗位，并配置合适的人才，这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

第三，参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员，还要参与运营计划，对员工的工作情况进行跟踪与评估，并对其绩效作出评判，还要对人员的去留以及是否调换工作岗位，或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段，同时，这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

参考文献

[1] 拉母·查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．

[2] 林佑刚等．《发现目标》[M]．北京：企业管理出版社，2005．

[3] 拉里·博西迪．《转型》[M]．北京：中信出版社，2005．

[4] 袁卫东．《跨越》[M]．北京：中信出版社，2005．

[5] 曾仕强．《管理思维》[M]．北京：东方出版社，2005．

篇9

关键词：战略 企业战略 客户战略 战略管理 客户战略管理

客户战略管理的内涵

“战略”一词，原为军事用语。《辞海》中对战略一词的定义是：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用”。《中国大百科全书・军事卷》诠释“战略”一词说：“战略是指导战争全局的方略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法”。据此，笔者认为，“战略”是指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

对于什么是“企业战略”（Business Strategy），不同学者有不同的理解。美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为企业整体战略是一种决策模式（Mode of Decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。一个完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点，环境预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理的配置自己的资源。美国著名战略学家安索夫（H.I.Ansoff）与安德鲁斯（K.Andrews）一样，都是战略管理第一次浪潮的代表人物。他对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

笔者认为，企业战略就是用来培养核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业战略可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

作为企业职能层战略，客户战略是以客户为中心，以优化客户资源和最大化客户价值为目标的长远规划。它包括谁是企业的客户、客户增长向量、客户组合分析、企业怎样响应客户需求和最大化客户价值等问题。

战略管理（Strategy Management）一词最初是由美国企业家兼学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出来的。此后，其他许多战略研究学者与实业家也提出了不同的见解。概括起来，可以将各学者的观点归纳为两种，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表人物是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表人物是斯坦纳。目前，战略管理中狭义战略管理的学者占主流。

根据前述对战略管理等概念的理解，本文将客户战略管理定义为，企业对客户战略的制定、实施、控制和修正进行管理。

客户管理上升到战略高度的原因分析

第一，战略直接决定人的思维、概念、判断、控制和协调等能力。一个企业如果不能将客户管理上升到战略高度，其客户管理系统必定是紊乱的，其客户管理活动也必定是低效的。

第二，战略性的客户管理能影响企业客户管理绩效，从而影响企业绩效。国内外研究表明，客户管理战略规划和客户管理绩效之间存在正相关的关系。

第三，客户战略管理对于以客户为中心的企业组织来说是至关重要的。企业是由不同部门、职能和工作活动组成的，这就需要协调，需要将注意力都集中到达成客户管理目标乃至组织目标上。战略性的客户管理可以帮助我们做到这一点。

第四，战略性的客户管理涉及到企业及管理者制定的许多决策，包括其客户管理宗旨、目标和政策，这些与企业最后的客户管理绩效都将有直接关联。

最后，在行业竞争越来越激烈，企业资源越来越容易被其它企业共享的环境下，企业要维持其核心竞争力将越来越困难，尤其是在一些完全竞争行业，战略性的客户管理将是其竞争优势的一个重要来源。

客户战略管理过程模型

动态的客户战略管理过程包括战略形成、战略执行、战略控制和战略修正四个阶段，每一阶段又包括若干不同的步骤。图1展示了动态的客户战略管理过程，我们称之为动态的客户战略管理过程模型。

如何从战略高度实施客户管理

（一）客户管理战略形成

1.分析确定客户管理面临的内外环境因素。客户管理的外部环境因素可以归纳为两大类：一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，包括政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；另一类是间接影响企业生产经营活动的环境因素，包括政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。

客户管理的各种内部环境因素可以分为三类：一是企业资源状况（包括人、财、物、信息和技术等）；二是企业在研究与开发、市场营销、内部管理和企业文化等方面的现状；三是企业管理者是否在研究与开发、市场营销、内部管理和企业文化等方面使用了正确的方法。

2.根据环境约束确定客户管理的宗旨。确定客户管理的宗旨，就是根据客户管理面临的内外环境的分析，确定企业应该从事什么业务？它的顾客是谁？它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务？

确定客户管理的宗旨是客户战略管理过程中最重要，同时也是最困难的工作。客户管理宗旨的表述必须把企业客户管理的理念、特点和目的描述清楚，既不能把客户管理宗旨定得过窄，也不能把客户管理宗旨界定得过宽。过窄的客户管理宗旨会限制企业的行动，使企业不能灵活地适应外界环境的变化；过宽的客户管理宗旨则因包罗万象而使企业和员工无所适从，从而达不到客户管理的目的。

3.设置客户战略管理目标。客户战略管理目标是企业在遵循其客户管理宗旨时所要达到的长期的特定地位，它可以被视为企业客户管理活动在一定时期要取得的结果，客户管理宗旨为客户战略管理目标制定提供了方向和范围。客户战略管理目标同时与企业客户管理面临的一系列外部和内部环境密切相关。从外部因素来看，客户战略管理目标与企业在竞争中的地位、知名度、美誉度等相联系；从内部因素来看，战略管理目标与企业追求的经营成果，如市场份额、增长速度、盈利水平、竞争能力等相联系。

客户战略管理目标的确定是整个客户战略管理规划中至关重要的一步，只有明确客户战略管理目标，企业才能根据实现目标的需要，合理地分配企业的各种资源，正确安排企业客户管理活动的优先顺序和时间表，明确和落实各岗位的职责和任务。

客户战略管理目标必须是具体的、可衡量的、现实可行和有时间限制的。

4.制定客户管理战略。客户管理战略是为实现企业客户管理的宗旨和目标服务的，它是指导客户战略管理的综合性蓝图，是从客户管理全局出发而做出的、较长时期的、总体性的谋划和活动纲领。它涉及企业客户管理中带有全局性、长远性和根本性的问题。客户管理战略必须解决企业始终面临的四个基本问题：

第一，面对环境变化带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界环境变化给客户价值带来的不良影响。第二，在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源，以更好地满足客户的需要。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须把自己的有限资源有限分配给哪些客户，或者客户的哪些方面。第三，在企业从事的行业中，企业应当如何与同行企业竞争。如怎样打入市场，怎样争取顾客，应当突出顾客的哪些诉求，用什么样的技术和手段向客户提品和服务等。第四，为了贯彻实体总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为客户管理战略的实施而努力。

5.制定客户管理政策。企业客户管理战略的含义需要由客户管理政策来做进一步的阐述和说明，客户管理政策是指导企业实施客户管理战略的细则。为了实现客户管理战略，每一个企业都需要在客户管理过程中通过制定一系列客户管理政策来指导客户管理工作。

（二）客户管理战略执行

客户管理战略执行过程包括制定中间计划、行动方案、编制预算、确定工作程序等内容。中间计划将企业客户管理战略按时间段进行分解，确保目标的落实。行动方案是对某一具体计划的活动和步骤的陈述，其保障计划按进度实施。预算是实现客户管理战略的财务保证。工作程序是为某一具体客户管理活动制定的步骤和方法，是客户管理活动执行效率和效果的保证。

（三）客户管理战略控制

客户管理战略控制就是将反馈回来的实际客户战略实施效果与预定的战略目标进行比较，检查二者的偏离程度，然后采取有效的措施予以纠正，以确保战略目标的实现。

战略控制之所以必要，是因为在战略执行过程中会出现由于个人认识和执行能力的局限性，个人目标与企业目标的不一致，以及战略计划制定不当或环境发展变化等导致战略无法继续执行或战略实施效果与预定战略目标相背离。

客户战略的控制包括三个方面：一是确定客户战略的评价指标体系；二是对实际执行效果的评估；三是将实际执行效果与评价标准相对照，检查二者的偏离程度。

（四）客户管理战略修正

通过将客户战略实际执行效果与评价标准相对照，如果存在偏差，则需要对客户管理战略进行修正。客户管理战略的修正视范围大小可以分为三类，其内容与程序见表1。

结论

客户战略管理是一个系统工程，包括客户管理理念、客户管理机制和客户管理技术三大子系统。正确的客户管理理念是客户战略管理的灵魂，有效的客户管理机制是客户战略管理的大脑指挥系统，先进的客户管理技术是客户战略管理的肌体，三者缺一不可。为保证各子系统能够协调一致，其管理过程必须遵循一定的规律和流程。

参考文献：

1.王方华主编.企业战略管理.复旦大学出版社，2005

2.迈克尔・A・希特（Michael A・Hitt），R・杜安・爱尔兰（R・Duane Ireland），罗伯特・E・霍斯基森（Robert E?Hoskisson）著.战略管理（第8版）.机械工业出版社，2009

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关键词 企业管理 战略管理 价值；竞争

在企业管理中，任何战略的制订，都必须以充分了解企业的内部与外部环境为前提。利用7S （包括结构Structure、制度System 、风格Style、员工Staff、技能Skill、战略Strategy、共同的价值观Shared Vision）全面了解企业的经营状况、企业面临的宏观环境及行业环境。利用内外环境综合分析方法，如SWOT分析法，全面了解企业的优势与劣势及面临的机会与风险，以便在企业经营战略中扬长避短。

1企业战略的意义

战略管理有助于提高企业的盈利能力，运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利。战略管理可以促进企业主动应对威胁与挑战，不只是停留在战略分析及战略制定上，而是把战略规划同日常的经营计划结合，从而不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，也有利于充分利用企业的内部资源，提高工作成效。同时，企业管理者能不断地站在新的起点，对外界环境和企业战略进行持续性探索，增强创新意识。

2联合利华企业概况

早在20世纪30年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员。联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。

2.1企业内部环境分析

联合利华的产品不管在产品包装还是在价格上，都独具优势，而价格最易吸引消费者的目光。在宣传方面，联合利华广告宣传的内容和形式不能够很好的符合消费者的喜好。消费者更倾向于对广告内容描述的产品功能和用户体验，而联合利华消费者喜欢的体验广告很少涉及。此外，在产品市场分区方面，校园市场占有率较低。在年轻的消费者心中没有形成独特的品牌概念，所以校园学生的市场占有率低。

2.2企业外部环境分析

以联合利华的牙膏为例，随着经济的发展，人们对口腔护理的意识不断增强，对于药师和医生的建议容易产生信任，所以销售渠道因此也增加了一条。当然，现有市场上同类知名产品较多，竞争也十分激烈，联合利华需要利用品牌差异化迅速占领市场。总体上看，联合利华及其所在行业发展都离不开经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争者等的影响。

3 联合利华企业战略管理措施

联合利华的战略：（1）“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要使其成为唯一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家”；（2）“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地”；（3）“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”

3.1本土化战略

联合利华设立了由中国人领导在华业务体系的目标，中国经理级员工占总管理人数的95%。员工本土化的组成能够为联合利华深入了解各地迥然相异的消费化、消费需求和生活习惯提供帮助，能为公司拓展中国地区的业务积累经验。目前，联合利华在中国的本土采购已达到90%，联合利华在中国的研发中心除了致力于产品的技术开发外，更注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，从而提升产品的市场竞争力。

3.2集中化战略

企业无论大小强弱，财力和精力都是有限的，在竞争激烈化的形势下，为了向消费者提供性价比高的产品或服务，必须善于争取和发展相对优势，不能盲目进入自己非擅长领域。联合利华实行企业集中化，同时果断退出非主营业务，进攻家庭及个人护理用品，并取得成功。在品牌方面，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。

3.3差异化战略

联合利华对消费人群进行差异区分，例如口腔市场，可分为老人、儿童、成年人，白天护理，夜晚呵护。根据人群差异细分，可以根据不同细分市场研发产品，同时注重开辟新市场，并且不断生产天然中草药成分的产品，例如洗衣皂，能洗净衣服同时能滋润双手，吸引了很多顾客的青睐。在保障主要城市销售额的同时，采用直销方式开拓农村市场。

3.4品牌战略

在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的重要组成部分，抓品牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业品牌多寡就是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。联合利华改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面，企业80%的销售额由20%的品牌产品创造，保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上。

4结论

市场环境复杂多变，经济全球化使得现代企业必须综合把控宏观环境，综合协调市场营销、产品研发、品牌塑造等各个系统的工作，扬长避短，不断创新。企业的战略管理在此发挥了应有的作用，而联合利华在企业战略管理方面给我们做出了榜样。我国企业应在加以借鉴，不断提高企业管理的效率，增加企业的市场竞争能力。

参考文献：