财务中层管理培训范文

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[关键词] 医院科室主任;管理知识;探析

[中图分类号] R197.322[文献标识码] B[文章编号] 1673-7210(2010)05(c)-125-02

新医改方案提出要建设职业化的医院管理队伍。作为医院管理队伍的重要组成部分,医院科室主任不仅要具备扎实的业务知识,还必须掌握现代管理技术和方法,具备卓越的管理能力[1],这就需要科室主任不断学习和补充一定的管理知识。本文对科室主任管理知识需求现状进行了调查分析。

1 资料与方法

1.1 一般资料

来自全国多个省市的三级医院科室主任共51名。

1.2 方法

采用问卷调查的方式,问卷中列出政策法规、医学与人文、医院管理等3大类21项知识(统称为管理知识),由被调查者选择科室主任必须具备的知识、比较擅长的知识、比较欠缺的知识。

2 结果

2.1 对政策法规类知识的选择情况

调查显示(图1),分别有35位(68.6%)和32位(62.7%)被调查者认为“医疗纠纷处理法律法规”、“国家基本药物政策”是科室主任必须具备的政策法规类知识,而这两项同时也是他们认为比较欠缺的知识。“公立医院改革政策”和“社区卫生政策”是较多人认为欠缺的知识,但多数人认为他们并不需要具备这两项知识。

图 1 科室主任对政策法规类知识的选择情况

2.2 对医学与人文类知识的选择情况

调查显示(图2),超过80%的被调查者认为“医患沟通技巧”和“团队建设”是科室主任必备的知识,目前这两项知识是科室主任相对比较擅长的知识(超过45%的人这样认为),超过60%的被调查者认为科室主任必备“领导科学与艺术”和“管理实践中的哲学思维”,而同时这两项也是他们比较欠缺的知识。

2.3 对医院管理类知识的选择情况

调查显示(图3),“服务流程管理”和“绩效管理”是较多被调查者认为必须具备而同时比较欠缺的知识,虽然更多的人认为必须具备“员工行为激励”和“医疗质量管理”等知识,但他们认为这些是相对比较擅长的知识。值得一提的是,37人(72.5%)认为他们欠缺财务管理知识,但仅有16人(31.4%)认为他们需要具备这项知识。

图 3 科室主任对医院管理类知识的选择情况

3 讨论

3.1 科室主任自身有对管理知识的需求

科室主任一般是从专业技术骨干中选拔、提升起来的,肩负着科室领导、行政管理、人才培养等多项任务,他们有一流的专业技术,但在管理方面还有一定的欠缺[2]。科室主任自身已经认识到所擅长的知识和应具备的知识之间还有很大的差距。

3.2 对科室主任进行管理培训十分必要

目前针对医院院长的管理培训较多,但针对医院中层的管理培训相对较少。科室主任认为他们还欠缺多项本应具备的管理知识,因此开展对科室主任的管理知识培训十分必要。培训是提升人能力的重要手段,但培训并非能在短时期内见效,因此应把培训看作一项长期、系统的工程来建设[3]。

3.3 结合实际选择科室主任管理培训方式

研究显示,成人学习的三大障碍是时间、精力和习惯。本文中被调查者也称平时工作特别忙,很难抽出时间学习,因此他们普遍赞同每半年培训1次,每次4～5天的互动式面授培训方式。培训组织方应结合科室主任的工作实际安排管理培训。

3.4 以需求为导向设置科室主任管理培训的内容

培训内容的安排不是培训组织方的一厢情愿,而应跟培训对象的需求紧密结合。例如,我们会认为新医改下学习公立医院改革政策十分必要,但多数科室主任本身并不认为该项政策是他们必须掌握的;多数管理培训会安排医患沟通、医疗质量管理等“热门”课程,而通过我们的调查发现多数科室主任对这类知识比较擅长,因此可以减少类似课程的课时或改变授课方式(案例教学等)。当然培训对象的需求不是设置培训内容的唯一依据,还应结合科室主任的岗位职责、院长对科室主任的能力要求等综合分析。

总之,医院管理人才的培养是提高医院管理水平, 促进医院不断发展的关键。必须结合科室主任管理知识需求培养和造就一支能适应新医改需要的现代化、职业化管理人才队伍。

[参考文献]

[1]罗卫东.科室主任管理职能与基本素质探讨[J].医院管理杂志,2003,10(4):89.

[2]李艳萍.提高医院中层管理干部整体素质的思考[J].临床和实验医学杂志,2009,8(1):149.

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然而，作为管理咨询的一个专业分支，医院管理咨询业的产生及发展，却让人不甚了解。似乎直至2000年，国家工商行政管理总局才允许注册医院管理咨询公司，但相关业务却早在上世纪90年代就已经有所开展。

卫生部宣布今年是“医院管理年”，将今年的工作重点放在了加强医院内部管理上，医院管理咨询公司的身影渐渐浮现得比以往清晰。

他们是谁？

时至今日，没有人会否认管理的重要性，因此，提供管理咨询机构的产生自然不足为奇。但谁能提供咨询，他们应该具有怎样的资格？却没有人说得清楚。医院管理咨询也不例外。笔者从卫生部医政司了解到，到目前为止，医院管理咨询公司的成立只需到工商部门办理即可，而与卫生主管部门无直接的管理或业务关系。为此，笔者专门对医院管理咨询公司（或医院管理顾问公司、医院管理服务公司）进行了解，发现组成医院管理咨询公司的人员主要可分为以下三类：

海（海归）派 最初的医院管理咨询人员来源于海外或海外留学回国人员。这些人员或拥有海外的管理学位或拥有海外医院管理的经验。总之，他们认为自己无论是在管理思想还是在管理手段上较国内的医院管理人员先进，这种差距是他们认为自己可以给国内医院提供咨询的基础。

本土派 来源主要是一些本土的医学院校管理专业的人员。他们或曾经是这些学校这些专业的教职员工，或是这些学校这些专业毕业的学士、硕士。他们较海派而言具有较多的本土经验，参加过国内各种医院管理课题的研究，加上医学院校原有的各种关系，因此在业务的获得上较海派容易。

本土派的另一小部分则是出身医院管理岗位，在其对某医院管理的过程中，产生了足够的自信，认为自己具备指导其他医院管理人员进行管理的能力，因此，投身医院管理咨询中。

草根派 往往被海派和本土派忽视，甚至是歧视，但他们确确实实又是存在的。不过，他们的存在不是要和海派或本土派去争什么，而是为了名正言顺地或去托管医院，或去收购医院。总之，这是他们打入医院，获得开展医疗服务权力的一种手段。

说他们是草根，是因为他们最早开展边缘性医疗服务（如老军医一针治疗性病），最早搞院中院，最早承包诊所，最早开展专科医疗，最早托管医院，最早做医疗广告……他们做着在外人看来和他们毫不相干，甚至是他们不能做的事。而他们最大的心愿往往是在老家建几栋新房。

他们很多都来自同一个地方，具有很强的地域性。经过多年的发展，他们中的一些人拥有了许多医疗机构，为了更好地开展活动，联合成立医院管理咨询（投资）公司撑起门面就是情理之中的事情了。

他们做些什么？

作为医院管理咨询公司，艾力彼管理顾问有限公司庄一强教授介绍说，主要有三大功能：一是知识的创造；二是知识的传播与应用；三是知识的交叉、融会与贯通。实现这三大功能的水平决定了管理咨询公司的水平与能力。

具体到医院管理咨询则主要包括：医院微观管理方面（包括医院品牌建设及运营、医院文化建设、医院人事管理等）；医院经营方面（包括医院如何开展市场营销、如何增加患者、改善就医流程、提高医疗效率等）；医院财务管理方面（包括融资、资本运作等）；投资及股份制改造方面；ISO系列认证及HIS建设辅助咨询等方面。

在具体业务形式上则主要包括以下几类：

医院管理培训这是海派及本土派开展得最多的业务，也是目前他们最主要的业务。医院管理咨询公司对某医院实施咨询项目时，往往也是从提供专门的管理培训开始。

不可否认，中国医院院长大都是医生出身，他们先天缺乏系统的管理知识和管理培训，他们在走上院长岗位后，其实念念不忘的是他们的医疗技术，他们不可能也没有时间去长时间学习管理。于是，短、精、快的管理培训成为院长们的首选。如果这其中还能和某个名校挂上钩是最好的了，比如，清华、北大，甚至国外的名牌大学。

另一方面，医院院长也希望自己的手下、得力助手、中层干部能接受一些管理培训。这些人员也多数没有什么管理知识，缺乏管理思维。让他们接受管理培训有助于管理好医院。林林总总，使得医院管理培训市场非常红火，引起了其他相关培训机构的注意，纷纷对这一市场进行掠夺。大量的医药行业EMBA班的举办，对医院管理咨询公司培训业务打击很大。

医院管理咨询医院管理咨询主要是根据医院的需求提供医院管理诊断，医疗服务市场调查，医院经营项目策划，医院形象策划以及人力资源、市场营销与医院文化等方面的服务。

谁会购买这些服务呢？不是没有，但却很少。一方面是因为中国的文化中缺乏购买“教导”的因子，不愿意抹下面子去购买“管理”这种看不到实物的东西；另一方面，提供者本身其实也很不成熟，缺乏足够的权威性和公信力。庄一强教授就认为，提供医院管理咨询最理想的人员应该是“医学+管理”的复合型人才，需要有跨学科的背景，而这是目前医院管理咨询从业人员所缺乏的。

医院托管如果说草根派是中国医院投资、并购与托管的主体，也许很多人不愿意承认，但事实却是如此。

很多医院管理咨询公司有强烈的愿望对医院进行并购、托管，只是他们在这方面却永远比不上草根派。没有人能说清楚谁创造了医院托管这一业务形态，对于是否应该让医院托管存在，谁也不愿多说。其实，除了感叹“市场”的创造力之外，医院管理咨询公司还是很愿意这种业务形式的存在的，因为这个业务后边给人以足够的想象空间。

虽然如此，笔者却从卫生部医政司证实，医政司不认可医院托管这项业务，但没有相应的法律、法规来约束这种行为。只是，一旦因此而出现医疗问题，医政司必将会同有关部门进行严惩。

医院财务（投、融资）管理这是市场化情况下，医院管理的核心之一，也是医院管理中最缺乏的一个环节，但能真正提供咨询，并解决问题的很少。

虽然在各类管理培训中，医院成本核算是一大受欢迎的培训内容，具有实践经验的这类专家成为各医院管理咨询机构追捧的目标。但落实到医院财务管理，仅仅是成本核算还远远不够，还远不能达到理想的医院财务管理目标。

医院作为一个自负盈亏的机构，在医院的经济管理中，对内如何减少成本，降低支出，建立核算体系；对外能灵活调用资金，盘活资产，让医院健康地生存、发展，缺乏财务管理是不可想象的。这是医院的管理软肋，也是医院管理咨询公司可以大展手脚的地方。

市场营销咨询把企业市场营销理论体系往医院管理上一套，就成了医院市场营销理论，就可以开展医院市场营销咨询业务。这是目前医院管理咨询公司的一种通病，无论是海派还是本土派。

当然，也有一些管理专家在培训时能将市场营销理论说得非常深刻，开拓了医院管理人员的思维深度和广度，提升了医院管理人员的市场营销意识。但具体到接受市场营销咨询上，医院往往愿意接受的是几个“聪明”的点子，是几个能迅速带来效益的建议，由此，咨询费用不高也就成为必然，医院似乎也只愿意购买这么多。

缺乏符合中国医疗市场特色的营销理论和实践，其实是医院管理咨询公司不容易获得医院营销咨询业务的根本所在。医院院长在这里是非常实际的。

他们发展如何？

据悉，目前大中型医院都或多或少地被医院管理咨询公司进行过管理“扫盲”培训。笔者从侧面了解到，开展管理培训业务的医院管理咨询公司的日子应该说相对比较好过，尤其是能掌握医院管理当前的敏感话题，并能组织到相应的专家进行讲课的公司。医院成本核算话题方面的某专家对记者说，由于和某医院管理咨询公司签约，她今年到年底的周末时间都排满了。

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人是社会财富的创造者，是社会进步的推动力量。并且，随着当代科学技术进一步的发展，人才在社会进步中越来越具有决定性作用。同样，一个企业要想在市场竞争中实现自己的经营目标不至于被淘汰，就要真正做到在管理中以人才为管理核心，以人才作为自己的经营策略的核心，能真正实现以人为本的管理理念。

（1）为什么企业管理要以人为本

首先，人是企业行为的组织者和实施者。一方面，任何一个企业的规章制度和经营策略都是企业上层管理者制定，他们集中企业相关人员的管理智慧形成自己企业的经营理念，组织整个企业的生产和经营。另一方面，企业的管理人员又制定各种实施细则具体的执行企业的宏观策略和落实企业的生产经营目标。在企业文化的建立和具体的经营策略实施过程中，人才起着至关重要的作用，他们运用所学的理论知识和自己的创新智慧，让自己在企业活动中成为一个真正的组织者和实施者，在为企业服务的同时实现着自己的个人价值目标。他们的意识和观点对企业的发展方向和企业的经营理念起着决定性影响。

其次，人对企业的管理实质上是人对人的管理。因为只有企业不同级别的管理人员和基层员工处理好彼此之间的关系，才能保证企业的管理实现一种良性循环。对于管理者来说自身的个人魅力和管理水平的高低直接决定着他个人对企业管理行为所起到的效果。也直接影响企业的经济效益。所以一个具有高水平的管理理论知识和拥有良好的个人修养的管理人才对一个企业决策的成败起着非常重要的作用。同样，一个企业员工的技术熟练程度和文化水平的高低也直接影响企业策略的具体落实和执行，如果一个员工不能够很好的贯彻领导的意思也就谈不上企业经营目标的实现，更谈不上企业文化的形成和经营理念的创新。

最后，人才作为科学技术的载体，他们在很大程度上决定着一个企业技术创新能力。若一个企业缺乏足够的科学技术人员，它就不能适应技术进步的冲击，会在技术创新的大潮中被淘汰。科学技术是第一生产力，拥有一批稳定的科技人员的是企业充满竞争力的有效保证，人作为科学技术的拥有者和实施者，技术的进步和产品的创新 ，归根结底依赖于科技人才的进步。

（2）如何做到以人为本

在我们认识到人在企业管理中的重要性之后，如何从具体的管理方法上真正做到以人为本就成为一个企业经营成败的关键。管理的目的是提高企业的效率，而无论是在简单的手工劳动下还是在机器大生产条件下，人始终是技术进步的核心力量，管理出效益，效益又源于人的素质的提高，所以任何一个企业要真正做到以人为本都必须对员工和管理人员进行经常性的培训，提高他们的适应技术进步的能力，正所谓科技以人为本。在具体的方法上，企业人力资源部门应该建立科学的培训方式和模式，合理而有效的培训周期，短期和长期目标相协调的培训计划，稳定而灵活的培训机制。具体的培训内容不外乎上岗培训、专业培训、管理培训、素质和信用培训、企业文化和归属感的培训等几个方面

第一， 技能培训。它主要包括上岗培训和专业培训两个方面。任何一个新员工无论他原来是否学习过有关工作专业方面的知识都应该接受上岗培训，这应该是每个新员工的必修课。

第二， 管理培训。管理培训的目标是真正实现，以人为中心实施企业的各项管理计划，实现对人力资源的合理配置，保证企业拥有结构合理和人员合理的管理层。

第三， 素质和信用培训。一方面，随着人本观念在管理中的推行，企业人员自身素质在企业行为中越来越占据重要的地位。另一方面，随着无纸化贸易的进一步发展，信用贸易在国际贸易和国内贸易中所占的比重于越来越大，一个企业的信用成为他能否在市场中生存的关键，而企业的行为是通过人的行为来实现，所以人的素质高低和信用的有无就对企业的发展起至关重要的作用，诚信原则已经成为企业活动中的一项基本原则。所以经常性的素质和信用培训就变得必不可少。

第四，企业文化的培训。任何一个做得好的企业都有自己的企业文化，企业文化首先是一种企业的经营理念，它是企业在长期经营过程中形成的一种远期的经营策略。企业文化在很大程度上影响着企业的经营业绩和经营目标，从上到下的每一个员工都应当接受企业文化的培训，尤其是老员工通过自己的工作方式和个人行为来潜移默化的在新员工的工作方式中确立企业文化的影响力。

二．我国企业管理中以人为本的现状

我国的企业在经济全球化和加入WTO的影响下也逐渐形成了以人为本的经营管理理念。许多大企业，为了在世界范围内的竞争中始终处于领先地位，紧跟世界先进的管理理念，形成了自己的以人为本的管理意识，但在全社会范围内还远远没有形成一种以人为本的管理理念。许多企业还没有真正理解人本的内涵，也没有认识到人本的重要性，所以也无从谈起在企业管理中作到以人为本。下面可以从某三星级大酒店的管理中对中国企业的人本原理的应用现状有一个初步的认识。

该大酒店是一家拥有150名员工，160套标准间的三星级标准的酒店，隶属于某省级机关。主要职能部门有经理，财务部、客房部、前厅部、餐饮部、人力资源部、销售部、保安部、印务中心及旅游部。作为一家涉外酒店，他在很多方面按照国际通用的酒店管理模式对企业员工进行了各种各样的技能培训和企业文化培训，初步形成了具有自己特色的管理模式。但作为一家国有酒店仍然在很多方面体现了较强的行政色彩，也就谈不上人本原理的很好应用，甚至在许多方面还存在着较为突出的问题。下面从两个相反方面具体的分析酒店的管理理念，我们从该酒店的管理中来认识一下中国企业在管理中是否做到了以人为本和怎样做到以人为本的。

（1）酒店管理中以人才为本的管理理论的应用

酒店在开业初期进行了全体人员培训，以便于适应市场需要；对管理部门进行了细分化，做到责权分明的管理目的。

1、酒店对每一位新员工进行了为期一月的上岗培训，培训内容依据部门不同而不同。前厅部进行接待培训，客房部接受服务标准化培训，保安部门接受专职保安指导员的训练，餐饮部等其他部门也接受了相关的专业技能培训，提高了他们的操作能力和应变能力。人力资源部还制定了一年内的短期培训方案也规划了五年内的长期培训计划。为了适应信息技术的发展，还专门聘请了电脑方面的专业技术人才负责酒店的电脑维护，并制定了建立酒店内部局域网的方案，准备实现内部信息共享，提高酒店网络服务档次。为了做好酒店市场推广工作，更好的做好客房销售工作，提高客房出租率，酒店一方面聘请市场营销专家制定营销方案，加入地区营销网络，另一方面，酒店提供网上销售客房的服务，为远程的客人提供网上预定服务。

2、在企业管理结构图上，总经理是酒店直接的决策者和实施者，处于人才金字塔的最高层。下设的每个部门经理都直接接受总经理的领导。在这种垂直性的行政结构中，总经理和部门经理都能够充分的行使自己的权利，保证企业稳定而有序的发展，它在很大程度上是企业管理效率的保证。并且在人员的引进上采取一些有效的方法，让应聘人员实行优胜劣汰，挑选出优秀的员工，尤其是在对一些中层管理人员和专业技术人员的引进上更是采取一些严格的措施，从源头上为酒店的效益做好准备。管理人员基本上是从外部引进，而不象基层服务人员是来源于系统内部。

(2)酒店以人才为本与其它企业存在的差距

尽管酒店在管理方面有一些接近国内和国际先进的管理理念的东西，但从总体上来讲它还是遗留着国有企业的一些经营意识，还没有从根本上解决旧的用人机制和用人观念。酒店在一定程度上还在接受相关行政机关的领导，酒店的经营受到他们的牵制。具体表现在以下几个方面：

第一， 总经理管理过于宽泛，权力过于集中，导致中层领导无法行使自己的权利，使中层管理人员对自己的工作无法充分实施自己的管理方案，无法建立成就感。

第二， 缺少再培训意识。

第三， 没有重视组织内部的沟通。

（3）如何在该酒店的管理中贯彻以人为本的原则

在如下的几个方面，酒店在管理上可以得到更好的改进，真正在企业管理中做到以人为本。

第一、改革管理体制，下放经理权利。

第二、强化技能培训，培养企业认同

第三.重视沟通过程，建立良好环境

企业的管理不应只看效益来管理，还应重视人员之间的沟通。其实建立好组织内部良好的人际关系，重视组织内部的信息交流，能够促使人员之间的关系融洽，形成良好的工作环境及有利于良好的团队精神的产生。管理其实也是各个部署进行沟通的过程。他要求管理人员必须不断的去寻找部署所需要的，以及探查部署对其工作与公司所具有的看法，然后还要使部署人员知晓公司正在进行那些活动，让部署参与管理的决策过程。在管理中强调沟通，主要沟通形式有正式沟通和非正式沟通。

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Abstract： Managerial training is usually carried out with the combination of theoretical lectures and case studies. Action learning has already begun to play a role in the training of middle managers. Different training methods have different effects on training effectiveness. Multi-training mode combines training methods such as knowledge instruction， case study， Sandbox experience-based simulated teaching， role-playing， action learning， psychological evaluation， and enterprise-site learning， and links training places and work places with trainers and trainees， strengthen the training effect into work performance.

关键词：多元混合培训模式；行动学习；案例研究

Key words： multi-methods training model；action learning；case study

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）06-0070-03

0 引言

企业在培训方面投入不菲，而培训效果却饱受质疑。首先是由于培训管理者、培训师和培训学员之间缺少必要的沟通，在实际需要与培训供给之间存在偏差，其次是培训方式手段单一，培训学员对知识技能的掌握缺少兴趣，培训效果不彰，再次是培训场所与工作场所相隔离，较少学以致用，培训效果较难转换为工作绩效。

管理人员的培训通常采用理论授课结合案例研讨的方式进行，行动学习法已经在中层管理者培训中开始发挥作用，不同的培训方式对于培训效果存在显著差异。通过对一个省级电力企业年度中层管理者培训的案例分析，提炼出针对管理人员的多元混合培训模式。多元混合培训模式就是综合使用知识讲授、案例研讨、沙盘模拟、角色扮演、行动学习、心理测评、企业现场学习等融合为一体，根据培训对象和培训内容进行组合，从而实施培训，借助培训师和学员的多种互动，链接培训场所和工作场所，加强培训效果转化为工作绩效，从而达到卓越培训效果。多元混合培训模式有利于发挥学员的主体地位，增强培训成果在工作中进行转化，在培训中可加强推广运用。

1 文献综述

管理人员的培训方式在实践中具有多样性，除了传统的知识讲授外，由哈佛商学院发展起来的案例研讨方式也逐渐在企业培训中进行采用。而角色扮演、沙盘模拟等结合实践的培训方式也有在企业培训中进行采用，行动学习在近几年来在企业培训中开始受到企业青睬。多元培训方式包括导师引领，师徒结对；立足课堂，重视体验；注重问题，潜心反思；注重合作，整体发展；注重研究，展示成果（陈咸存，2012）。行动学习的创始人Reg Revans教授提出Learning（￡）=P+Q，即真正的学习是由结构化知识（P）和质疑性见解（Q）组成的，其中P代表的是结构化的知识，可以是储存于书本的知识，也可以是在组织中的制度、流程、经验或方法等，前者属于显性知识，后者属于隐性知识（费舒霞等，2015）。行动学习通过质疑、反思与行动的不断循环，有效促进显性知识与隐性知识在个人、团队和组织之间的不断对话和转化，推动知识的扩散和创新，进而高效解决组织难题，实现组织与个人的共同发展。河北能源化工等企业形成了轮换交流式、现场直播式、案例研讨式等10 余种培训学习方式（徐巧等，2014）。将多种培训方式在培训中进行融合使用，在实践层面已有较为广泛的基础。

2 国网湖北省电力公司中层管理者培训案例

电力企业人、财、物集约化和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销“三集五大”和职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”实施深化要求中层管理者要深入了解宏观形势和公司改革发展战略，强化依法治企意识，全面提高综合管理能力，树立现代企业管理协同意识，增强执行协同能力，紧紧围绕“三集五大”体系高效运转目标和“协同管理、能力提升”主题，提升创新管理、复合管理、高效管理的能力。国网湖北省电力公司（简称湖北电力）2016年年度培训帮助中层管理者深入领会十八届五中全会精神，强化依法治企意识、增强对电力体制改革和新能源发展趋势掌握理解，提升政治理论水平、适应电力体制改革和公司经营发展需要；帮助中层管理者系统掌握人力资源管理、财务管理、沟通协同管理、情绪压力管理等方面的知识能力，全面提高管理能力以实现“理念升华、能力提升、助力发展”的目标。

3 多元混合培训模式

3.1 多元混合培训方法

通过多元混合式学习方法将学员作为能动主体，在学习中探讨实践，在研究实际问题中提升能力，通^感悟、体验、反思和交流碰撞，促进知识向技能转化。

如图1所示，多元混合学习方法包括了知识讲授、角色扮演、案例研讨、沙盘模拟、现场学习和行动学习等多种学习方法。多元的学习培训方式将针对不同主题内容做出灵活的选择设置，使培训的主题与形式达到完美结合，最大限度增强学员的兴趣和参与感。具体的培训方式有：

理论学习形式――答疑式解析：采用学员提问，专家解答的方式进行。事先学员知道要讲什么、自己的问题难题有什么、根据学习的内容准备好问题、专家现场解答。在培训实施中，培训机构事先将学习资料和专家课件发给学员以便学员做准备提问题，问题收集后会形成问题册到专家手上，专家做针对性的准备与学员交流。

能力培训形式――案例式讨论：在培训实施前先进行能力测评，测评后反馈测评结果让学员了解掌握目前的状况，明确学习的目标。培训机构通过智能终端APP向学员收集案例问题，在培训中将收集的问题和案例变成培训素材，结合培训与学员在现场进行研讨交流，共同启发、感悟寻求解决之道。

研讨交流形式――沙龙式主持：专家做主持以交流学习沙龙的方式提出观点，能够让学员大家谈思路、谈体会、谈问题，专家虽不能给出唯一正确的观点，却能促进大家的思维碰撞。实施时培训机构资深专家将对研讨主题采取学习沙龙的方式进行主持交流讨论。

现实问题解决――行动学习：行动学习方式将问题、学习、改善、行动、评估、成效融为一体，有效解决学习培训目标不明确、为学习而学习的问题，使参训人员能够带着问题学习，学习中思考问题解决、学习后开展改善行动、最终通过对问题解决结果、评估学习成效，最终形成可供分享的典型经验在组织内部进行传播。

3.2 多元混合培训模式

多元混合培训模式可运用于单一的培训项目，也可运用于同一批培训对象的多个培训项目。如表1所示，在湖北电力在中层管理人员年度培训中，针对不同年龄和任职年限的培训对象，在不同的培训课程中，分别采用了知识讲授、案例研讨、行动学习、角色扮演、沙盘模拟多种培训方法的组合，混合使用于不同的培训课程。

在某一培训对象的培训课程设计中，相应的培训方式侧重也有略有不同。对于任职时间少于3年的中层管理者，相应的理论知识讲授的占比就比50岁以上的中层管理者要大一些。一方面是由于年轻的管理者理论接收能力相对较强，另一方面，随着工作经验的增加，成人学习时自身经验的引导就比单纯的理论学习更为重要。

4 多元混合培训模式培训效果

湖北电力年度中层管理者年度培训采用了多元混合培训模式。时间跨度达6个月，参训人数达615人，培训共10期，培训对象分为青年中层管理者、新提拔中层管理者和资深中层管理者。培训内容包括理解新形势、掌握新知识、强化守法意识、夯实管理基础、提升管理能力、适应经营发展六个方面的内容。培训中采用多元混合培训方式，培训结束后，按照ISO10015培训质量评估体系标准，在培训现场进行问卷评估，参训人员对本次培训从课程评价、讲师评价、培训组织评价3个维度15个要素（表2），进行培训满意度综合评估，总的满意度达到4.8分（总分5分）。

学员反馈示例：“知识：通过老师们的精彩讲授，了解了当今经济发展形势及电力体制改革带来的变化，沟通与协调对一个团队的重要性；如何用良好的心态面对压力；大数据时代到来必须转变思维模式等。借鉴：通过案例分析，开拓了野，看到了兄弟单位更为高效的管理模式，就工作中存在的难点问题理清了思路。友谊：通过团队破冰，课堂互动讨论，增进了学员的友谊，搭建了学员们相互交流的平台。”，“课程加入了看电影学管理，心理测评，高品质音乐会鉴赏等内容，使学员在身、心、智都得到了不同程度的提升。”多元混合培训模式对中层管理者培训取得了良好的培训效果。

5 多元混合培训模式应用与展望

多元混合培训模式已经在培训实施中得到一定运用。成人学习要求使用多元混合培训模式，企业在开展培训的过程中，已经自觉会不自觉地采用了多元混合培训模式。而要使多元混合培训充分发挥作用，将培训对象、培训内容、培训的方式进行合理组合，是使多元混合培训模式效果发挥的关键。

展望多元混合培训模式，移动互动学习是多元混合培训模式发展新趋势。通过APP的运用，在线直播，在线互动，翻转课堂等方式，学员与讲师之间交流不仅仅局限于短期的当面培训项目中，能够实现长期的跟踪和培训效果转化。

6 结束语

多元混合培训模式在电力企业中层管理者管理培训中取得了良好的培训效果。多元培训模式将知识讲授、案例研讨、沙盘模拟、角色扮演、行动学习、心理测评、企业现场学习等多种培训方式融合的培训方式，借助培训师和学员的多种互动，链接培训场所和工作场所，加强培训效果转化为工作绩效。

参考文献：

[1]陈咸存.创设适合学员需求的多元培训方式――浙江省“领雁工程”省级初中数学骨干教师培训探析[J].宁波教育学院学报，2012年12月，14（6）：30-33.

[2]费舒霞，高松，庄晖.行动学习的知识创新机制研究[J].上海管理科学，2015年4月，37（2）：103-105.

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林瑛 青蛙王子（中国）日化有限公司

摘要：绩效管理体系是企业管理中的重要一环。通过构建有效的绩效管理体系，搭建企业管理的激励约束机制，对加速企业发展有重要的作用。本文以某快速消费品绩效管理体系变革为例，提供了一个绩效管理体系从单一到系统的转型与变革案例。

关键词 ：绩效体系 战略导向 变革 BSC

近年来，随着 H快速消费品企业营销系统品牌力与生产能力的快速提升，企业迎来了高速发展期，对公司的人力资源管理系统，尤其是作为激励约束机制的绩效管理系统提出了更高的要求。而H快速消费品企业原有的绩效系统存在的绩效目标与战略目标脱节，绩效指标单一化，绩效模式单一无法与各层级管理特点相适应的问题，以至于无法起到绩效管理系统在激励约束系统中的作用。如何建立一套以战略为导向，与公司各层次管理模式特点相符合的绩效管理体系成为重要课题。

一、背景

H公司，是一家有着20年历史，集研发、生产、营销为一体的快速消费品行业龙头企业，荣获“中国驰名商标”、“福建省著名商标”、“福建省名牌企业”、“H行业最受欢迎品牌”等多项荣誉。企业创始人自企业创立之初就一直注重优秀人才的引进和培养、注重企业文化建设、注重领导与员工之间的良好沟通，也是本地首先将人力资源部作为独立部门运行的企业。多年来公司一直坚持开展绩效管理的工作，形成了从基层员工到最高负责人的全员考核系统。

二、诊断与分析

绩效管理是整个人力资源体系建设中的核心环节，关联到其他各个模块。为了找准问题，明晰绩效改革的定位，厘清现状，项目组对整个系统进行了调研与诊断。调研采用问卷调查法，辅以个别访谈，共收集到公司按比例抽样发放的各层级问卷331份，问卷回收率为100%，其中无效问卷4份，问卷有效率为98.8%。

1.问卷调查中反馈的主要问题

第一，92%的被调查认为当前的绩效系统应当进行变革。

第二，81%的被调查者认为绩效流程不合理，过于繁琐，效率低下。

第三，80%的被调查者认为绩效评价存在主观性。

第四，75%的被调查者认为绩效的激励性不足，好与坏差别不大。

第五，37%的被调查认为公司绩效文化有问题，人情味太浓。

2.问卷调查中反馈的积极方面

第一，88%的被调查者认为工作努力与贡献同自己的收入有一定关系。

第二，76%的被调查者认为他们的努力和贡献有明确的衡量标准。

第三，62%的被调查者表示，上级会定期进行与下属反馈或讨论工作。

3.诊断分析小结

第一，绩效与战略的链接。公司目前处于高速发展期，但未能将战略目标系统化进行宣贯。绩效指标的分解基于部门职能与岗位职能，未能做到自上而下的层层分解，缺乏与战略之间的有效链接。

第二，绩效与组织设计的链接。由于公司长期坚持进行的各项人力资源基础工作，因此各部门及各岗位职责要进行梳理，是绩效管理的重要基础。

第三，绩效评估过程。绩效评估的过程以绩效考核系数核算为结束，缺乏绩效反馈、绩效辅导的过程，无法做到PDCA的绩效改善循环。

第四，绩效评估结果应用单一。对绩效工资的比重设计上，不同级别、不同职类之间的收入差距主要体现在岗位工资及福利补贴上，总体上各员绩效工资在总薪酬中的比例仅为10%左右，对员工的激励约束力较弱，起不到牵引与制约机制的作用。

三、项目实施流程

1.项目设计

依据问卷调研的结果与当前公司的实际需求，对公司的绩效改革按以下框架思路进行，分步如下：

第一步，厘清项目实施的目标；第二步，确定项目实施的重点。

2.项目实施

（1）第一阶段，战略中心主导进行战略梳理

（2）第二阶段，通过战略共识营分解战略图谱

（3）第三阶段，上下结合进行绩效指标分解

第一，建立指标分解矩阵。经过第一阶段和第二阶段的工作，高层管理人员的绩效合约指标已经得到确认，以《经营责任状》进行年度绩效管理。对中层及以下的员工绩效指标分解采用“矩阵法”的形式进行指标分解，包括：公司级KPI分解到部门，从部门KPI分解到各岗位员工。

第二，对绩效指标适宜性进行筛查过滤。对自上而下的绩效指标分解，需要对指标适宜性进行评估。主要采用SMART原则进行逐一排查。第三，结合绩效指标历史数据进行统计。在确认绩效指标、数据来源后，要完全确认绩效指标，还需要确认目标值与评价标准。这一过程，离不开对历史数据的收集。

（4）第四阶段，汇总各部门对内对外绩效数据需求表

针对以往一张绩效表全公司找人签绩效数据，全公司动员的情况，此次的绩效改革对绩效数据的流转进行改革。在首次绩效数据的对接中，由项目组汇总全公司各部门的绩效数据来源，形成两张表《本部门需要其他部门统计的绩效数据表》、《本部门对外提供的绩效数据表》。项目组将绩效数据需求与各自对外数据提供进行确认，将各部门应进行统计的绩效数据进行发放。每个部门都具有数据需求与数据提供的双重身份，定期对外其他部门所需数据，同时也接收各部门为本部门提供的数据。

（5）第五阶段，新绩效制度与表单确认

通过以上四个步骤，新绩效框架总体得到确认，需要以制度的形式进行框定。对不同层级人员所对应使用的绩效表单也同步进行规范与，具体为：

第一，高层签订《经营责任状》，高层采用年度经营责任制管理，因此对应的绩效管理模式采用责任状进行领导激励问责。

第二，中层签订BSC四维度的绩效合约。中层的绩效以季度为周期进行PDCA管理，分为财务维度、客户维度、流程维度、学习创新四个方面。这与中层管理在公司内部承上启下紧密关联。中层的许多工作是季度见成效，往往跨月进行，月度或年度都与其工作模式不相吻合。

第三，基层员工进行《工作任务完成评估》。结合本岗位的职责，加上部门分解的绩效目标与当月的重点工作布置情况，进行以月度为周期的绩效合约设定。

这一框架的建立，也是多层次绩效体系的重要环节。

（6）组织绩效宣贯，签订绩效合约

通过组织集中培训，对新绩效制度进行宣贯，尤其是对全体管理人员进行绩效指标分解、绩效面谈、绩效反馈的技能进行知识、技能、意识的培训。通过宣贯，转变原有的绩效观念，建立新的管理理念，以辅助新制度新体系的推行。

由于绩效宣贯关系到各级员工对新绩效系统的理解，因此需要对此进行高度重视，在培训前，要对现阶段绩效推进的情况与各员心态有一个了解，有针对性地准备培训内容；在培训时，需要采用多种培训方式结合，提高培训效果，包括体验式演练、案例分析、对比分析、情景模拟、理论宣导等；在培训后，要结合绩效推动情况，对培训的内容进行验证检查，发现有理解不透或掌握不深的，进行一对一的沟通辅导。

宣贯后，结合指标分解的情况，安排各员对照新绩效制度进行绩效合约的签订、备案。

（7）第六阶段，试运行

试运行期期间，可以发现以下几个方面的偏差：

第一，绩效评估人是否已经掌握了新绩效系统的规则。

第二，绩效数据的对接是否顺畅。

第三，核心绩效指标的统计是否同指标设计的初衷一致，这一点需要特别引起重视。核心指标往往是公司经营管理中的短板，相关利益者对数据统计往往从本身利益角度出发去争取统计方式，与指标本身的含义与设置初衷并不一定吻合。

第四，绩效面谈（目标设定、绩效过程辅导、绩效反馈）技能在中高层是否已经得到了正确的理解与实际执行。

本次绩效改革，通过1个月至2个月的试行、纠偏，以上四大方面的问题逐一排查与克服，新绩效系统运行总体平稳，开始纳入正式运行阶段。

四、思考与总结

此次绩效改革，前后经过了半年的时间，涉及到公司上上下下的各员，取得了一些进步，积累了一些经验，也有一些不足的地方，有待今后工作中进一步完善和改进。

1.总体目标的达成情况

绩效系统涉及到方方面面，需要改善点也众多。此次绩效改革旨在建立一套与战略接轨能够辅助战略目标实现的绩效工具。从公司的战略图谱绘制、公司战略地图、子战略分解、层层指标落实等方面看，这一目标目前基本达成。

对于公司目前高层管理重在年度目标达成，以《经营责任状》为管理重点；中层管理以四个维度驱动，分解落实公司层级BSC来考量，通过平衡计分卡的工具，对中层管理人员进行绩效管理；对于基层员工，主要以分解本部门的关键指标KPI作为目标管理的工具，这一绩效系统的设计，是分层次的绩效体系，较好地同不同层级人员的特点与管理重点结合在一起。因此多层次的绩效体系建设的目标也基本达成。

2.项目推进过程中的经验

项目推进过程中，收获最大的也是推进过程中遇到的困难最多的地方是绩效管理观念与意识的转变。

要让更多的管理人员与员工能体会到绩效管理是对个人成长、组织绩效提升有帮助的工具，需要进行面对面、一对一的深入沟通与交流。仅仅通过压力传导机制，被迫接受，绩效改革更容易失去民心，重蹈覆辙。

观念与意识的转变不仅仅可以通过宣导，也可以通过实际工作亲身体验来进行。在试运行阶段，就是把新系统与旧系统可以进行互相对比，两相参照，在工作效率与个人的利益方面就能有很好的教育效果。

3.存在的不足之处此次项目的推进，有赖于公司其他职能的同步推进，包括预算管理系统的建设为财务维度的绩效数据提供了客观依据，战略管理职能的深入与系统化为建设战略导向的绩效体系提供了前提。在这一过程中，绩效系统建设本身仍然有许多不足之处，主要表现在：

第一，绩效指标的设置方面仍需要不断提炼与完善，一些职能辅助部门，存在为了量化而量化的现象；第二，在员工层级的绩效评估上，客观量化数据的收集需要较多的人力物力，往往会夹杂主观因素；第三，绩效宣贯还需要进一步完善，建设包括绩效看板、优秀员工访谈、内刊宣贯、定期绩效管理培训等方面；第四，在绩效结果应用的环节，未能在此次的绩效改革中全部铺开，对绩效与职业发展、薪酬福利、管理改善、奖惩评优等方面的结合还有待完善。

综上，此次绩效改革总体收效达成预期。在未来的时间里，还需要随着公司改革与发展，对绩效系统不断地充实、不断完善。

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关键词：人力资源成本上升控制

一、企业人力资源成本对企业财务的影响分析

1、影响企业财务分析的结果

传统会计不把人力资源看作资产，对于人力资源的投资在发生当期全部作为费用处理。而人力资源会计认为，企业在人力资本的投资支出，收益超过一个会计期间以上，属于资本性支出。按照权责发生制的原则，应先予以资本化，在各收益期内分期摊销。所以人力资源资本化计算出的各期收益与传统会计计算出的各期收益会不同，后者当期收益会锐减，以后各期的收益又会偏高。因此，人力资源资本化影响企业的会计收益和应纳税所得税，进而影响企业财务分析的结果。

索尼创建于1946年，资金19.5万日元。50年后，公司总资产达300亿美元，成为世界百强公司。索尼开发出日本第一台磁带录音机、第一台半导体收音机，世界第一台晶体管电视机、第一台小型晶体管录像机。索尼首创“单枪三束”彩色电视机，研制成功世界最早的桌上电子计算机。20世纪80年代初期，索尼开发的世界第一台激光唱片机和高分辨率8mm摄录机问世；90年代，开发出世界第一台VCD/CD兼容机MDP-V900G和世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器，等等。索尼创造了20多项日本或世界第一。1991年世界电子行业十大公司排行榜上，索尼排行第4位，仅次于松下电器、西门子公司和菲利浦公司。索尼的成功有它经营机制运行的有效性，技术创新机制的活力和企业管理的缜密，对人力资源的管理是索尼企业管理中最具特色、最关键的一环。盛田昭夫常说：“对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自什么‘不传之秘’，没有哪种理论、方案或某项政策可以直接促使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是‘人’，就是牢牢抓住了人的管理。”从这个意义上说，索尼的成功是它人力资源管理的成功。

2、企业财务分析要考虑企业人力资产状况

传统财务分析体系缺乏人力资源的绩效评价。人力资源资本化使企业资产和资本内涵扩大了，企业资产除物质资产外，还有人力资产；企业资本除物质资本外，还有人力资本。所以人力资源作为企业财富的原始创造者，在进行财务分析时也应考虑在内，分析人力资产的运营能力、盈利能力及人力资本的保全性和增长性，能对企业综合经济效益作正确评价。

索尼根据各个时期的经营发展需要，合理招聘各种技术和管理人才，引进外部人才和企业内部招聘相结合。在毕业大学生中招聘，增加企业年轻的新生力量。招聘时不以学校或文凭为标准，而是唯才是用，不拘一格选拔人才。同时招募部分有实践经验或有技术专长的中层技术、管理人才。索尼特别注重选拔具有冒险精神和创造力的人才。

二、当前我国人力资源成本上升的原因分析

1、劳动力成本上升是社会经济发展的必然结果

我国正进入生产要素成本周期性上升的阶段。第一，劳动力价格。中国廉价劳动力时代即将成为过去。第二，我国经济发展到目前这个阶段，人均GDP达到5000美元以后，多种生产要素价格走势都出现了拐点。价格提升是一个自然过程。改革开放之初，农民进城打工，为城镇提供了充足的廉价劳动力。20世纪80年代到本世纪初的20多年时间里，农民工的工资几乎没有什么增长。经过30年的改革开放，政府提出让全民享受改革开放带来的成果，农民增收了，如果工资不上涨，在城市打工不如回乡养猪、种白薯，便出现了“民工荒”。“民工荒”是指如果继续按过去的价格支付工资，那些工作现在没人做了。

2、全球经济一体化，输入型通货膨胀导致成本上升

2008年3月底，香港政府公布：猪肉涨56%，牛肉涨49%，蔬菜涨32%，大米涨23%，食用油涨20%……在基本生活消费品特别是食品价格大涨的带动下，同年2月份的整体物价上升5.1%。同时，涨价潮带动了加薪潮，汇丰银行、长江实业、太古集团等多家公司宣布加薪，幅度高于通胀率。大部分公私机构也跟随加薪。2008年3月27日消息：因为需求旺盛以及泰铢走强，泰国大米出口价格上涨，涨幅近80%。随着中国、印度及其他发展中国家工业化和经济发展速度的加快，对全球初级产品的需求量不断上升，导致初级产品进入一个成本上升的周期。全球初级产品价格的上升必然导致国内初级产品价格的上升，从而推动企业成本包括劳动力成本的上升。

三、我国企业人力资源成本的控制分析

1、制订前期的合理计划

通过合理规划和预算可有效的降低成本。预算前要先判断人力成本是收益性支出还是资本性支出，据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理幅度内变化。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力成本预算上。同时，要有合理规划，核心是进行人力成本的效益性分析，目的是最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。

2、保证严格的执行过程

在没有特殊的情况下，要保证计划的可执行性。可通过成立以人力资源部门和财务部门合作的人力成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。完善人力成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。

3、进行时时控制和处理

要对所进行的步骤进行定期检查，通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控，可制定阶段性审查、年度结算审查、年度统计分析。针对分析结果，采取改进对策。如果存在人力成本控制失当的情况，须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

通联集团主要生产电冰箱，是国内电冰箱主流产品。1997年走多元化之道，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了人力资源优化发展，人力资源部制定了2009年度人力资源计划：一，职务设置与人员配置计划。公司将划分为8个部门，行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。二，人员招聘计划。招聘需求：公司管理层人员数量应为96人，目前只有83人，还需补充13人。具体如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。招聘策略：学校招聘通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、招聘张贴、网上招聘等形式。社会招聘通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等形式。由于优秀本科生考研比例大，招聘时应留有候选人员；由于计算机研究生愿留在本市的较少，研究生招聘将非常困难。应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三，选择方式调整计划。在2009年首先要完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素考查，在招聘中期，可采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，提高面试效果。四，绩效考评政策调整计划。五，培训政策调整计划。培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1994年已开始进行，管理培训和技能培训从2009年开始由人力资源部负责。六，人力资源预算包括：招聘费用预算、培训费用、社会保障金。

信息革命和网络经济使市场呈现全球化趋势，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究，使人才转化为先进生产力，进行人才的资本化等，已经显得尤为重要。企业对人力资源成本的有效管理和控制，成为了培育企业文化、提高管理效能，增强竞争能力，推动企业迅猛发展的法宝。

基金项目：“广东女子职业技术学院科学、教学研究基金资助”（项目编号：B08006）。

参考文献：

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“长沙就业”越来越有吸引力

“招聘普工，每月工资2,500元。”“招聘电焊工，每月工资3,000元。”“招聘车工，每月工资3,000元。”随着长沙工程机械、材料、食品、汽车、电子等产业的强势发展，今年长沙工业企业新增用工需求在10万以上。随着长沙经济的快速发展，企业数量和就业岗位迅速增加，工作环境得以优化，“长沙就业”越来越有吸引力。

据长沙一些企业负责人表示，5年前，请一个普工，每月1,000元薪水就能请到，而现在没有2,000元以上的月薪，很少会有工人上门。在用工偏紧的背景下，各大企业也在不断提高工人的福利，拓展事业发展空间，通过职位和待遇吸引技术工人加盟。

工业发展的人力需求，已列入长沙工业“十二五”规划。长沙市工信委党委书记、主任赵跃驷说：“长沙将为企业保障关键生产要素――实现‘资金、人才、技术’联动。”同时，长沙将实施“百千万人才兴业工程”，组织企业经营管理培训，积极引进专业技术和管理经营人才，联合职业技术院校，定向培养技工人才，培育与引进10万名优秀技工人才。

点评：在全国“用人荒”的背景下，优质劳动力已开始在全国范围内合理流动。内陆地区正在变得越来越有竞争力。

浙江嘉兴：

企业招聘一线员工很积极

在浙江嘉兴的一场招聘会上，有187家用人单位提供了2,013个岗位，最终有1,169人与用人单位达成了初步意向，其中本科262人，大专601人，大中专毕业生占应聘人数的73.8%，应届毕业生占总人数的32%。

招聘会上，各招聘企业对市场营销、国际贸易、电子、机械、财务、计算机等方面的人才需求量最大。与往年相比，招聘企业开出的工资报酬也有一定的提高，应届大学生工资待遇上涨10%左右。然而在招聘会现场，企业招聘一线工人很积极，招聘大学生的意愿并不强烈，所给的薪酬待遇也相差甚远。大学生的月薪一般在1,800~2,500元，而一线工人的月薪一般最低为2,500元，普遍在3,000~4,000元。

据介绍，企业招聘工人积极，关键是这两年春节后普遍存在招工难的问题，直接影响了企业的正常生产经营。而大学生求职恰恰相反，普遍就业难，诸如企划、人事专员、仓管等岗位，大学生应征者数不胜数。

点评：据前程无忧论坛调查，大学生网友们宁愿在办公室做低薪白领，也不愿意做高薪蓝领。眼下一线工人招工难，流动性大，流失也较严重。而一线技工的活又苦又累，年轻人不愿意干。而号召大学生放低身段去做蓝领并非解决问题的有效方法。产业结构调整后的人才供应链要从前端的学校教育抓起，才会行之有效。

成都：

多家银行扎堆招人

在成都，中信、光大、哈尔滨、重庆、华夏5家银行不约而同地了招聘信息。各家银行招聘的人员比较相似，主要集中在支行行长、营销部门负责人、风险管理主管等中级管理人员，以及一线的对公、零售客户经理。

中信银行、光大银行人力资源部门负责人近日表示，集中在媒体上公开招聘，主要也是考虑到分行业务发展的需要。据称，相比2011年，其今年的业务规模预计将增长30%以上。

除了一线客户经理，中层经营管理人员是各家银行都非常渴望的，也是最难招到的，因为他们不仅具备多年的专业知识、人脉资源，更重要的是，他们具有带团队的能力，“业务发展的好坏与他们有着很大的关系，他们属于中流砥柱”。

而关于薪酬待遇，几家银行的人力资源部门负责人都没有给出一个明确的标准。不过，他们指出：“薪酬待遇肯定是与业绩增长成正比的，但不仅限于业绩。”

篇8

味千（中国）控股有限公司（00538.HK）日前公告，经双方同意，刘士盛已辞任营运总裁，而公司将与其进一步商讨在公司的未来职务。

刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。

味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。

味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。

“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。

宁高宁行动学习“魔法”

目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。

高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。

中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。

确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。

振华重工关联交易妄为

上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。

去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。

重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。

超越“举报式治理”

国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”

最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。

斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”

张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。

苏泊尔送高管股票

《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。

公告称“公司根据国内外宏观经济及行业发展趋势，并结合同行业企业及本公司自身经营情况，合理设置了以下业绩考核指标：公司对激励对象设置公司业绩考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期内，公司每个考核年度的净资产收益率不低于13 %”。

篇9

“我常常跟员工讲，要以背水一战的信心和决心，规划好自己的职业生涯，让超越梦想的道路由此出发！我们有一套从员工职业生涯规划到在职深造、公平晋升的完整人才培养计划。”提及人才培养，东阳联社掌门人韦凯华理事长此刻信心满满。而在他刚刚接手东阳联社的五年前，东阳联社资产质量在浙江全省81家行社中排名倒数第一，不良资产率为16.96%。

彼时，他们在寻求一个“后发优势”的突破，而突破口就是“人”。

赢在起点：规划一个明朗的未来

在人力资源部总经理王萍的办公室里，记者看到了一排码放整齐有序的员工职业生涯档案。“每位员工入职之初，联社都会安排他们填一张《员工个人职业生涯规划表》，填写自己2年、5年、7年的职业规划，然后请职业生涯导师对他们进行辅导，帮助他们确定自己的职业生涯目标。每个年末，员工需要填写一张《职业生涯规划调整表》，总结自己一年的工作得失，对自己的职业生涯目标进行微调。”与记者交谈过程中，这位成熟美丽的人力资源总经理，神态里流露出一种现代女性的干练与魅力。

这种干练魅力的洋溢，在东阳联社随处可见，几乎每一位员工都拥有一个可以触及的梦想，能够清晰地看到自己的未来。

在对员工的职业生涯规划上，东阳联社下足了力气。一是出台《员工职业生涯管理办法》，设立管理序列、支持序列、营销序列和专业序列四个岗位职系，梯队化地加强联社对各类人才的培育。二是成立员工职业生涯管理委员会，建立员工职业生涯发展档案，帮助员工确立职业生涯目标、制定职业生涯策略。三是建立健全配套的薪酬考核体系，修订《员工岗位职系及等级薪酬管理暂行办法》，把员工划分为5个层级13个等级，等级评定实行“一次评定、动态调整”的管理方式，不同岗位序列对应不同的等级薪酬和绩效系数。

“在给员工做职业生涯辅导的过程中，我常常跟他们讲，来到信用社，不管你的昨天是怎样的，现在大家都在同一个起点上，但两年以后，同一批人中就会有大的不同。如果没有认清自己的目标，就不要在信用社里浪费大好年华。我会根据我的观察和职业经验，结合员工的自我目标，给他们提供一些职业规划方面的建议。”横店信用社主任陈会考说。陈主任是一位曾担任过信贷员、客户经理、主任等多个岗位的“老信合”，同时，也担任着横店信用社的“职业生涯导师”。事实上，为了提高职业生涯规划管理的效果和执行力，几乎东阳联社里的每一位职业生涯导师，都是这样的“元老级人物”。

做好员工职业生涯规划，东阳联社给了每一位员工一个赢在起点的理由，这也是东阳联社吸引人才的关键。

赢在过程：提供一个超越自我的舞台

“我想，不论是注会还是读研，一旦确定去做，就一定要做好。刚入社时，我的职业规划是先从支持序列的柜员做起，争取注会全过后到专业序列去，然后再到管理序列中的财务管理岗。再三抉择后，依照自己刚入社时的梦想，我选择先专心攻克注会，之后就去报名参加‘春苗班’，申请攻读对外经贸大学的硕士学位。”胡飘飘的语气里带着自信和坚定。

飘飘的自信源于她对信用社的信任。东阳联社在制定员工职业生涯管理办法的基础上，实施“春苗计划”和“栋梁计划”，给员工搭建了一个自我提升的平台。

出台员工成长“春苗计划”，在“管理培训生”和“业务培训生”定向招聘的基础上，对新入社员工进行“三定”培养，第一年着重进行“定岗”培养，将其安排到不同单位的不同岗位上进行锻炼；第二年着重进行“定向”培养，通过技能提升、专业提升夯实基础；第三年着重进行“定型”培养，促使优秀的新员工成长为骨干力量，提升全员素质。

出台干部培养“栋梁计划”，完善联社后备干部信息库建设，有计划地组织学习、换岗交流、不定期考察等，实现干部管理工作科学化、规范化、制度化。同时推行竞争上岗方式，让年轻有为的员工脱颖而出，2013年共有26个中层干部岗位公开竞争，有6名青年员工走上了中层管理岗位。

在“春苗计划”和“栋梁计划”的基础上，东阳联社分别与对外经贸大学和浙江财经大学合作，开设“春苗班”和“赢在中层”课程班。参加“春苗班”并通过考试的员工，可以获得对外经贸大学的硕士学位证和毕业证。

“与‘春苗班’注重专业性教育不同，‘赢在中层’课程学习的层面会更加广泛。我还记得第一堂课时，老师从心理学角度给我们分析了如何辨别人的性格，让我们更好地认识自己，更好地掌握沟通技巧。参加‘赢在中层’课程的培训，给了我一个不断学习、提升自我、超越自我的动力。”横店信用社副主任蒋寒冰对记者说。

东阳联社为员工搭建了一个自我提升的平台，员工的工作热情在超越自我中得到了充分释放。

赢在未来：搭建一个公平公正的台阶

一个县级联社，把自己的员工培养得这样出色，不怕员工成长成熟以后跳槽吗？

在“怎样留住人才”这个问题上，韦凯华理事长有着这样的胸襟和自信：“我们的员工要走，我不阻拦；同样地，只要在别的银行没有做损害信用社利益的事，我也欢迎他回来。从县联社这个层面上，东阳联社能做的，就是把每一位员工培养好，搭建一个公平公正的晋升台阶。”

拓宽和拉长员工的上升通道。变原来只有行政职务升迁一条官道为管理序列、专业序列、营销序列、支持序列四种序列齐头并进，序列之间可以相互转换，使员工晋升通道在横向上得到有效拉宽；变原来只有中层副职、中层正职两个晋升梯次，为每种序列3～5个层级和10～13个类别或等级，使员工不至于在某一个层级上停滞不前，晋升通道在纵向上得到有效拉长。

按照1∶0.56的比例将优秀人才纳入后备人才管理库，即管理岗位上的每一个人，对应配备0.56个后备人才。在管理岗位出现职位空缺时，直接从后备人才库中选拔调用。加强业务条线后备人员队伍建设，采用推荐、考核、考评相结合的方法选拔各业务条线后备人员，保证专业人员的新老交替，增强东阳联社的发展后劲。

推行上挂下派，提高员工综合素质。通过上挂下派和双向交流，打造人才上下交流的平台，使后备干部以及专业条线后备人员接受多岗位锻炼，不断增强实践、管理能力，实现优势互补。在联社选拔人才时，优先录用“上挂”过程中表现良好的员工。2013年已实施“上挂”10人、“下派”2人。

事实上，公平公正的晋升机会为员工构建了人尽其才、才尽其用的舞台，有利于员工真正实现自我价值。记者了解到，随着员工自我成就感和对东阳联社认同感的提升，员工对联社的忠诚度不断增强，年平均人才流失率逐年下降。

篇10

笔者结合企业调研情况，在强化动态管理、构建履约监控等方面提出若干制度构想，以深化公司内控制度为抓手，不断完善公司法律风险防范机制。

一、 存在问题与现状

企业在订立和履行合同时，往往偏离相关的合同法律规定，缺乏依法订立和依法履行合同的意识，使所签订的合同违反法律及行政法规的强制性规定。

例如：在逾期违约金处理的条款上，有的合同将“逾期1天支付违约金XX元”写为“逾期1天罚款XX元”，这样的条款就属于无效条款。任何背离合同法所签订的合同都是无效合同，不受法律保护。

其次，只是将签订合同当作一种形式，没有认识到合同是双方权利义务实现的保障书。

例如：大额、长期的设备改造及基建安装等合同，由于涉及金额大、执行时间长，外部经济环境对合同的执行往往会产生巨大影响。遇到钢材涨价、银行利率提高、通货膨胀、供应商生产能力因供不应求而紧张等情况，供应商就会以无利可图、甚至赔本等原因要求前行终止合同，而我公司在没有严格的合同违约条款制约对方的情况下，只能默认供应商提价要求，增加生产成本，否则就要面临影响企业正常生产的窘境，给企业的生产经营带来隐患。

此外，经办部门在合同签订前要进行一系列合同审批程序，这一阶段合同受到高度重视。一旦合同签订即被束之高阁，成为付款的凭证。这种合同签订与合同执行脱节的情况在履约过程中普遍存在。

二、分析及对策

（一） 进一步增强合同意识，加强法制宣传教育

要做好合同订立工作，人是关键因素[1]。只有当思想上真正意识到合同的重要性，公司全员强调按合同办事、按管理办事，才能使合同管理出成绩、出效益。

公司决策层应当重视这项工作。把法制教育，特别是《合同法》的教育，作为公司各级领导干部学习的重要内容。定期参加《合同法》知识讲座，在公司中层领导干部培训中增加合同管理内容，使公司领导率先建立起合同管理理念，营造人人重视合同管理的氛围，强化全员管理意识。

着力打造一支业务专，素质高，能力强的合同管理员队伍。合同管理的专业性、技术性都较为复杂，合同管理人员的业务素质的高低，也直接影响着合同管理质量，因此企业对合同管理人员必须从严要求。招聘或选调一批素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的人员充实合同管理队伍。可以效仿一些施工建筑行业的合同管理人员职业资格制度，建立岗位责任制，在岗位系数及薪酬方面适当倾斜，鼓励竞争上岗，完善岗位职责和绩效考评机制，实行末位淘汰，对上岗人员组织定期学习，结合公司实际进行正方面的实例分析，通过专题学习提高业务水平、理论水平。

推行培训制度。邀请专家学者定期对企业员工进行合同管理培训及考核，促进全员合同管理素质的提高。此外，还要加快推行相应的合同示范文本制订，统一合同统计台帐，从根本上提高合同管理工作水平。

（二） 科学设计合同管理内控流程与衔接环节

随着合同关系的发展，经办部门办理合同业务流程应经过：合同立项、合同签订（洽谈、送审、订立）、合同履行、合同付款、合同存档等五大环节[2]（如图1）。经办部门的业务流程相对应着两道审核监督关卡：一是审核职能部门（企管、财务、审计、办公室、公司领导）按管理制度规定，对合同业务可行性、规范性、合法性进行会审会签，对每道合同环节层层把关的管理过程；二是由纪检部门（监察部、廉政监督小组）对全过程的业务开展和审核流程进行廉政监督、效能监察的再监督过程。

图1 合同管理内控示意图

除部分特殊业务（不必签订书面合同或所签订合同可以不必送审）外，所有对外签订的合同均受采购管理、合同管理、付款管理、档案管理四项管理流程控制。换句话说，项目全程管理流程是由此四项子管理流程构成。四项子管理流程必须综合考虑审批程序，设置统一的审批权限，明确各职能部门的审核职责，责任到岗，落实到人。子管理流程之间衔接工作环节，如商务谈判、合同交验等工作流程应尽快纳入流程控制范畴。将前一项流程控制所形成的管理记录，作为下一项流程控制审核的支撑性材料，材料不全者一律退回，最终存档时形成资料齐全、一项目一档[3]。使合同的签订、履行、付款、存档都处于有效的控制状态。

同时，构建由公司经理层统一领导，合同管理部门专职管理和业务部门分管负责的组织网络，是形成良性互动管理生态，强化动态管理的基本要求。企业管理部、审计部与财务部是合同管理部门承担着合同的综合管理，即对业务开展具有管理职责，又负有监督业务开展的义务。而监察部门（监察部、廉政监督小组）是流程控制的再监督部门，以廉政监督、效能监察或受理投诉的方式，定期或不定期抽查项目进展情况，发现业务过程中存在违规违纪或不按规定办事的行为提出整改或处理意见。

【参考文献】

[1] 王斐、贾富民、王昊：《加强企业合同管理的实践与探索》[J]；《石油工业技术监督》，2004（3）

[2] 姜开勇：论企业的合同管理[J]；《现代商贸工业》，2008（07）