企业人才管理范文

导语：如何才能写好一篇企业人才管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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自改革开放以来，企业人才资源特别是财务管理人才资源状况有了明显改善，初步形成了系统的财会管理新体制，但是财会人员的数量、质量远远跟不上企业发展的需要。特别是《企业会计制度》实施后，财会人才缺乏成为制约企业进一步发展的瓶颈，如何解决当前财会人才奇缺带给企业的问题是每一个企业应该探索的重大战略问题。

一、企业财会人才管理存在的问题

（一）企业人力资源没有嬗变为人力资本

企业发展，规模扩大，职工人数膨胀，但是人员众多只表现出人力资源的丰富，而有用的、生产急需的人才，特别是像财务管理这样的专业人才却极度缺乏。职工招聘往往偏向于一线生产工人，人力引进缺乏长期性和战略性培养机制。技术人才的培养又过多地偏向生产技术人员，弱化对财务人员的培养。企业缺乏财务人才培养的主动性，造成财务人员知识结构、年龄结构失调。对财务人员的使用不能充分发挥其聪明才智和业务专长，偏向强调“长官意志”，造成人员使用浪费，人才缺乏。在人才引进、培养和使用方面浪费严重，人力资源优势没有嬗变为人才优势，这是企业人才管理的通病，财务人才塌陷是其典型特征。

人才需求与一个企业的发展水平密切相关，企业的实际和发展预期表明，资产管理和财务管理人才将是稀缺人才，财务人才将是制约企业发展的瓶颈，应引起足够的关注。

（二）财务人才争夺引发恶性竞争

在日益激烈的人才竞争中，企业优势不明显，企业相互之间有很大相似性，相互竞争进入重复发展的恶性竞争怪圈中。由于人才队伍总量不够充足、结构不够合理、分布不够均衡、取信能力不够强，使得高层次、高技能、复合型、外向型和创新型财务人才短缺严重。各企业特别是非国有企业纷纷出台优惠政策，不择手段地广揽人才，但依然无法摆脱企业人才输出和人才流失的尴尬局面，财务人员管理的现状不能完全适应企业发展的需求。

（三）财务人才观念滞后，培养投入不足

当前在财务人才观念上的差距主要表现在：

1.对财务人才开发重视不够，存在见物不见人的现象，偏重招商引资，轻招商引才、招商引智。

2.急于求成思想较突出，片面地求大、求精、求高，反映出急功近利思想，最终导致人才管理工作更多地体现为表面化、形式化。

3.缺乏主动性和创新性，受传统观念影响和利益驱动，习惯于按传统隶属关系抓人才，工作方法陈旧，人才管理工作缺乏沟通与协调，难以形成人才管理工作的新格局。

对财务人才缺乏投入，“只管使用，不管培养”，“一次充电终生放电”情况严重，人才更新不足。各企业对财务人员的继续教育投入不足，继续教育投入占职工工资总额远低于国家规定标准1.5%的水平。

（四）社会及企业人才管理体制的问题

人才管理体制不完善，计划经济色彩还较浓厚，行政壁垒很多，人才受身份、所有制、地域等因素限制的现象较普遍，人才自主择业还难以实现。适应开放市场竞争需要的人才选拔使用机制，相关的评价、培训、保障、激励机制，体现效率优先的分配、奖励制度，还有待进一步建立健全。人才政策体系不健全，虽然企业近年出台了大量人才政策，但政策内容创新力度不够，缺乏吸引力，有的只顾出台政策，执行乏力。总之，人才培养资源、人才市场资源和人才创业平台尚未有效整合，人才资源开发上的区域分割、条块分割、城乡分割的现象仍然十分明显，人才的有序流动受社会和企业两方面的制约，有待进一步改善。

二、企业财会人才管理的应对策略

企业财会人才管理既要社会的“关注”和“启动”，也需要企业的“自动”和同行间的“带动”。“启动”是暂时的，“带动”是有限的，而“自动”是永恒的。“启动”需要政策与收入，“带动”需要帮助与指导，而“自动”则需要人才开发与合作。只有开发高素质、综合型的财务人才，才能把企业的人才政策和资金使用最优化，把发展业绩最大化。

（一）建立合理的财务人才开发机制

要通过不断推进企业的资源共享、政策协调、制度衔接和服务贯通，建立人才开发新机制，逐步形成相互兼容的人才政策框架、人才市场和人才服务体系；整合国有财务人才开发资源，加强人才资源开发力度，深化人才人事制度改革，积极推进制度创新，创造人才开发的良好环境，为促进企业发展提供人才支撑，共同打造企业人才平台，推动企业内人才信息资源共享，进一步推动一体化的人才服务合作。

（二）营造合理的人才发展环境

企业应重视财务人才的商品性，重视人才价值的实现，尽快确立市场经济的用人观念，建立符合人才成长客观规律的培养、使用、引进和管理机制。注重本企业人才的挖潜和开发，不能忽视本企业人才，片面地重视引进“外来和尚”，以致“招来女婿气跑儿”。

在市场经济下，人才是侯鸟，环境是气候，哪里气候适宜，它就迁徙到哪里，人才环境建设是改善发展环境的重中之重。要从四个方面改善人才环境：一是改善创业环境，再好的待遇也比不上有一个好的创业环境，所以，一定要营造人才施展才能的创业环境；二是改善政策法制环境，使人才价值合法有序地转化为社会价值；三是改善生活环境，在住房、医疗、社会保险、家属就业、子女入学等方面，尽可能形成吸引人才的强磁场；四是改善人文环境，在全社会全企业形成人才干事业、爱财务工作，帮助财务人才干好事业的良好风尚。

（三）突破用人机制的三大瓶颈

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[关键词] 企业管理 人才管理 管理方法

人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划―让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯・道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响，人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住，即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。” 企业要注重把员工利益放在第一位，提供人才发展所必须的物质基础，让员工与企业同步发展。

从目前来讲，大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了，人才的薪水也随之“水涨船高”，但实际上，这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标，弹性不足刚性有余，同时差距有限，基本上对人的工作没有激励效果，而奖金是对本期贡献的报酬，但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板，沟通员工和企业之间的关系，在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境――让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化――让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的，每个个体也具有很大的差异性，特别是在物质上得到满足后，人的需求的多样性更加突出，而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他“为了快乐而工作”时，他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化，人人都感到有奔头，他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见，企业文化是给与员工的待遇，这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展―让人才与企业同步成长

人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。

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我国加入WTO后，随着各类进出口企业的迅速增长，社会对报关与国际货运人才的需求量急剧增长。因此紧紧围绕培养目标的职业技术和岗位资格标准，全面推行毕业证书和资格证书的“双证书制”，方能体现高等职业教育的职业性和岗位针对性。

关键词：报关；国际货运；人才培训

重视报关人才培养,在教学中应注重学生个性的发展特别是非常重视专业技能单设实训即毕业综合实践环节，把提高学生的综合能力作为核心内容。通过一般知识和专业知识的学习与训练,使学生具备相应的通用技能包括计算机应用能力，英语应用能力等。

一、职业专业技能培训

1、专业技能课程训练

对一些实务性强的课程实行课程的课内实训，即要求课程的教学要求理论教学与实训教学相配套。目前大多数的职业基础课和职业技术课，如：报关实务、单证实务、国际货物运输与保险、国际贸易实务、国际金融等都设置了相应的课内实训。另外还有一些课程即将完成实训的配套建设如：集装箱运输实务、国际多式联运、国际货运专业英语等。

2、专业技能单设实训

应该对学生掌握的知识进行强化训练，来提高学生的操作熟练程度，让学生了解报关和货运企业运营的各个关键环节，工作流程，使其在毕业后能够很快适应工作。目前开出的专业技能单设实训项目有：货运操作实训、报关实训、报检实训、进出口模拟实训。

二．加强社会实践能力

1、假期社会实践

学生们利用寒暑假的时间，通过一些有意义的社会实践,使学生们的了解了社会、巩固了所学的知识、提高了思想觉悟。

2、毕业实习实践

毕业实习的大部分时间是学生在企业里进行的。学生们运用自己所学的专业知识结合实际工作情况进行实习。为将来真正参加工作打下良好基础。

3、独自完成毕业论文

在收集资料和实践的基础上写出毕业论文或总结并进行答辩。目的在于使学生巩固、加深所学知识，并能综合起来实际应用，重点在于培养学生独立进行本专业工作的能力。

三、专业建设与教学改革成效

为适应报关与国际货运课程教学的特点,加强学生实践能力的培养，我们重视采用先进的教学工具，如多媒体教学及专业教学软件。至今为止，绝大部分的专业课程使用了多媒体教学，并要求老师们在教学方法、考试方法方面改革传统的手段，进行探索与革新。

1、教学模式、课程体系改革,加强实践教学比例

实践教学体系划分为四大部分，通用技能、专业技能实训、第二课堂、社会实践。其中课内实践课主要是专业技能实训。专业技能实训又分为专业技能课程训练和专业技能单设实训。

2、以应用为目的,对基础理论进行了处理。

高职教育中的理论基础以够用为度,所以人才培养方案在原有基础上对部分理论课程进行了调整。如:把<<会计学原理>><<经济应用数学>>由职业基础课改为限定选修课。并对<<西方经济学>>的课程的上课方式和授课内容进行了改革,使之更适合高职学生。

3、加强实践教学

对一些实务性强的课程实行课程的课内实训，即要求课程的教学要求理论教学与实训教学相配套。目前大多数的职业基础课和职业技术课，都设置了相应的课内实训。另外还有一些课程即将完成实训的配套建设。

4、教学方法、教学手段改革

教学方法的改革体现思想是以学生为中心和主体，以技术应用能力为主线，以能力培养为目的。要求教师在在传递教学内容的过程中，注重教学方法的改革。

四、现代教学手段改革概况

在教学中，为了让教学内容生动、活泼、信息量大，提高课堂教学的效效果,报关与国际货运专业积极进行现代教学手段改革，采用了投影、录像、计算机辅助教学等多种体现代教学手段。

为了激励学生勤奋学习，端正学生学风，学校制订了学生奖励条件、奖学金评定办法等，利用多种途径激励学生学习，建立优良的学风。

1、完善的学生激励政策

每个学期开学时候，对上学期德、智、体全面发展的、表现突出同学进行表彰，并且按时以奖学金的形式放发。在物质和精神方面给予奖励，以激励全校学生努力学习，争创先进。

为了激励学生学习积极性，本专业用学分制的绩点和平均学分绩点来综合评价学生的学习质量。

2、学风建设卓有成效

为进一步加强学风建设，报关与国际货运专业进行全体动员，在各班级落实。通过不断努力，学生精神风貌良好，学习态度端正，学习目标明确，学习氛围较为浓厚。

1、健全的学生管理制度

为了提高学风建设，学院随着办学规模的不断扩大，及时建立、健全学生管理制度，为学风建设提供了良好的保证。学院相继修改了《学生手册》、《学生学籍管理制度》等。

2、发挥班主任、学生干部重要作用

强调班主任在学风建设中的重要作用，充分发挥班主任在学生教育管理中的积极性和创造性，班级学风建设与班主任工作考核挂钩，为学风建设打下良好基础。同时，努力提高学生干部的综合素质，发挥学生干部模范带头作用。

3、加强学生考勤制度

通过严格学生上课考勤制度与强化晚自修出勤考核、管理制度，让学生养成自觉学习的习惯。广大同学能充分利用课余时间自觉学习，取得良好的学习效果。

4、加强新生学风建设引导，开展各种学风建设活动

对新进校的学生进行专业思想教育，参观先进行业先进技术，举行讲座如现代物流知识讲座，国际货运行业知识讲座，等深受学生们的欢迎，拓宽同学们的专业视野，增强同学们的专业兴趣，推进学风建设。

5、组织课程知识竞赛

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[论文摘要]当今社会，企业的竞争在于人才的竞争，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营中小企业在人才资源管理方面的劣势显得非常突出，人才流动频繁。企业虽用一些丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。本文着重分析民营企业人才流失的原因，希望从原因分析中找出症结所在，对症下药，更有利于企业的长期发展。

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键，而拥有技能知识或经营管理的人才将成为社会发展的核心资本，将成为决定企业生存和发展的重要资源。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营中小企业家的认同。

近几的来，国家陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。但民营中小企业的发展遇到了一个瓶颈，即人才的制约。然而当前，许多民营中小企业却很难吸引留住一些企业需要的优秀人才，人才流失现象比较严重，人才的流失成为了制约企业快速发展的重要因素。本文将对民营中小企业人才流失原因作探索，以供参考。

民营中小企业留不住人才，存在着许多因素，如目前我国社会保障制度还不是很完善，法律制度还不是很健全，人们对民营企业还存在着偏见等等，但综观全局，企业留不住人才的根本原因还是企业自身的问题。

一、企业经营不规范，分配认识上存在误区

民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，尽可能地想降低人力成本，所以往往不能满足到民营企业工作的人才的工资要求。在招聘人员时，一些企业往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不完全能兑现原有的承诺。民营中小企业虽然也涨工资，但涨幅经常低于同行甚至低于社会平均水平，他们忽略了员工会将“自己”与“他人”（原来的同学、同事或社会平均工资水平）相比较来判断自己所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯于20世纪60年代就提出了著名的公平理论，这种激励理论主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。该理论指出人们将通过横向比较和纵向比较来判断所获报酬的公平性，即将“自己”与“他人”相比较和将“自己”的目前与过去相比较，从而得出自己报酬是否合理，若觉得不公平的，低于他人的，可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡，或者选择离职。民营企业家们对这一现象不予重视,反而认为你现在人才多的是,随便找都能找得到,工资也不用太高。殊不知这一现象导致了：企业不但没省钱，反而加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象。

随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，员工的工资待遇也涨了不少，但企业老板只知道分配给人才可观的薪酬，而忽视了人才其他需求。他们认为，员工的积极性背后有一经济动机，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。有许多老板非常迷惑：我给的待遇也不低，而且还经常给员工加工资，为什么还留不住人才？其实他们缺乏的是吸引人的企业核心价值观。不错，高薪的确能激励人，但更让人心悦诚服地长期为企业奉献智慧的，是高尚的企业理念。

有些企业家认为，我做企业就是为了赚钱，赚钱就是我的企业文化，怎么用最少的成本创造更大的利润就怎么来。纯粹与金钱挂钩，会使员工心中认定与企业的关系是纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

有些企业家常常把一些不能说出口的理念当作颠扑不破的“真理”加入企业文化中，使员工心中由此而留下了挥之不去的阴影，这实在是无益事业的发展。要知道，人性最深层还是渴望阳光的照射，一个成功的老板在营造企业文化是，更多的时候应该强调“正面的东西，只有这样，企业才会有凝聚力。

还有一些企业家把企业文化当作一种包装，就像糖果外面的包装纸一样，弄得花花绿绿的，只是为了好看，为了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的个人好恶。至于实际内容却并不十分在意，而且企业文化经常随着潮流更新，隔天换换，完全把企业文化建设成了“作秀”，成了一个写在墙上的空洞口号，只是一个供人观赏的“花瓶”。在企业内部并没有真正建设企业文化，更谈不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。员工会觉得非常无聊、空虚，“道不同，不相与谋”产生了离心力。

三、企业任人唯亲，“家族式”人才管理制度，导致人才“四面楚歌”

民营企业在创业之初，由于成本和诚信的原因，很多关键岗位的人员都由家族人员担任，据不完全调查，约90%得的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家

庭成员。但是当企业发展到一定得规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，这样的人力资源管理制度，直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。家族式的人才管理制度会造成三种不利影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，有些在专业上甚至一窍不通，可仗着自己是老板的亲戚，指手划脚，造成管理混乱，人心惶惶。（2）使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化地管理和指挥。（3）它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍企业真正有用的人力资源进入，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化的工作得要求，造成低质量，低效益，严重影响了员工工作积极性，员工会深深感到“英雄无用武之地”，选择跳槽。因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。四、企业对人才的“占有欲”强，导致企业“恶名远扬”

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，对人才“敲骨吸髓”，恨不得让员工一天24小时为他工作。许多民营企业老板认为我聘用了你，你就是我的，我让你干啥就干啥。具体表现在：一是在工作时间上无休止，随意延长工作时间，经常性要加班，而且没有任何加班工资，美其名曰我发的是年薪，年薪中已包括了加班工资。二是工作范围上无界限。在很多民营企业，为了节约成本，人员配置严重不足，负责整个企业的清洁卫生工作。三是只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可持续发展。有些企业老板恨不得把员工劈成两半来使用，直至榨干了为止。笔者有个朋友曾在国内一著名的民营企业工作，一次听说他当上了部门经理，打电话表示祝贺，恭喜其成为了企业的骨干，谁知他说“你知道我们公司的人怎么解释‘骨干’二字吗？‘骨干’‘骨干’骨头榨干了还得干。”后来这个朋友还是放弃了在这个公司的高薪，选择了离职，说这不是人呆的地方。企业对用人的短视，对人才的占有欲，导致员工对企业寒了心，也影响了企业的声誉，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，分析自身企业人才流动的原因，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献

[1]赵曙明、成思危，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社。

[2]韩经伦、钟耕深，《知识经济时代民营企业的‘人才陷阱’与出路》，《劳动经济与人力资源》2000年第8期。

[3]胡震，《管理学十日读》企业管理出版社

[4]关淑润，《现代人力资源管理与组织行为》，对外经贸大学出版社

[5]王琪延，《企业人力资源管理》，中国物价出版社

[6]皮特斯T，《第六项修炼》，延边人民出版社

[7]《中国人力资源开发》，2002年第1、2、3期

[8]刘金星，《民营企业管理锦囊68》西苑出版社

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关键词：现代企业 管理 人才配置 

所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。 

 

一、人力资源的合理配置 

 

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。 

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。 

1.正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。 

2.替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。 

3.开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。 

 

二、人力资源的激励 

 

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。 早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。 

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。 

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。 

 

三、企业中人才管理的建议 

 

人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？ 

1.反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

2.谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。 

3.身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。 

4.团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。 

5.领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。 

6.敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。 

7.创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。 

8.求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。 

篇6

关键词：专业技术人才；开发；管理

现代企业经济实力的竞争，说到底是人才的竞争，人才成为科技进步和企业发展最重要的资源，是第一资源。在日趋竞争激烈的市场经济条件下，如何培养、吸引和使用好专业技术人才，提高企业综合竞争力，已成为企业普遍面临的一个重大而紧迫的课题。

一、专业技术人才的内涵

人才是指具有中专以上学历或取得专业技术资格的人员，以及其他从事专业技术或管理工作的人员。专业技术人才是指受过较高的专业教育，具有扎实的理论知识、较高的专业水平和丰富的实践经验，能创造性地解决重大实际的专业技术工作者。他们是技术创新、技术攻关的主体，是提高生产力和经济效益的中坚力量，主要包括工程技术、经济、、统计、行政管理、政工、法律、翻译人员等。专业技术人才是人才队伍的重要组成部分。

二、目前企业专业技术人才管理存在的问题

（一）不利于调动广大专业技术人才的积极性

企业对专业技术人才的管理主要是以专业技术职称为基础的分配、晋升、激励、福利等一系列制度，专业技术人员管理制度比较单一、僵化，缺乏分类管理，存在政事不分、政企不分的现象，对专业技术人才的管理基本上仍采用管理机关干部的办法进行，统得过多、管得过死。尚未形成“人才资源是第一资源”的理念，人才资源管理法制化的理念和人才竞争国际化的理念。专业技术人才管理工作还没有适应形势发展的需要，存在同职称等级上待遇基本平均、无法区分不同专业领域的差别、业绩考核标准的大一统，无法体现不同岗位的区别、收入分配与创造价值看不出直接联系等现象，致使优秀人才难以脱颖而出。

（二）存在重身份管理而不重岗位管理的现象

由于干部能上能下制度尚未取得实质性突破，在现实中，重身份管理而不重岗位管理的现象比较普遍，干多干少、干好干坏一个样，甚至干的不如看的问题比较突出等等。缺乏一个有利于各类人才发挥作用的保障和激励机制，使得一些专业技术人才怀着“英雄无用武之地”或“怀才不遇”之感，要么在工作中消极应付，要么跳槽外流。

（三）“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好氛围尚未形成

受传统的人才管理模式局限，专业技术人才的作用和创造力还没有引起高度重视。往往看到一线工人和营销人员创造的效益，没有看到专业技术人员的专业知识为企业创造的收益，没有发现专业技术人才付出的艰辛劳动，在分配上，并没有向专业技术人才倾斜，导致了广大的专业技术人员缺乏激情。

（四）人才选拔任用的竞争机制不健全

企业人才的测试、评价体系还没有完全建立，仅高等教育背景就占据了人才评价的大部分内容。用人上存在论资排辈、迁就照顾、部门意识现象。

三、对策与措施

（一）转变观念，提高认识

搞好专业技术人才管理要先转变观念，提高对人才地位、作用的认识，破除不合时宜的观念，树立现代人才管理的新思路、新观念。破除论资排辈，迁就照顾的旧观念，树立好中选优、优中选青、青中破格的思想，对那些品质好，又有发展潜力的年轻专业技术人员，敢于打破常规，大胆选拔，委以重任，给他们创造一个良好的环境。要破除以偏概全、求全责备的旧观念，树立用人看主流、看本质、看业绩、看发展的新思想，要多看专业技术人员的优势和潜力，对于他们勇于创新、勇于探索的精神加以理解和信任。

（二）深化改革，创新机制，激发活力

职称改革工作是专业技术人员建设工作的一项重要内容，具有其他工作不可替代的作用，要进一步深化职称改革，改善队伍结构，优化人才配置，在创新机制、激发活力上下功夫。挖掘和使用好现有专业技术人才，使各类人才各得其所、人尽其用。

1、建立专业技术人才开发机制。建立专业技术职务能上能下、人员能进能出、待遇能升能降、优秀人才脱颖而出、公平、平等、竞争、择优聘任的用人机制，重点解决职务能上能下，论资排辈的突出问题。建立起公开、公平、公正，竞争择优的选人用人机制。要尽可能地为各类人才提供机会和舞台，使不同层次的专业技术人才都有表现自己才能的机会。

2、建立专业技术人才选拔机制。继续推进用人制度改革，进一步加强企业专业技术人才聘用制管理，完善岗位聘任制度，大力推进企业专业技术人才竞争上岗制度，按照岗位的不同要求，对新进专业技术人才实行竞聘上岗，把竞争机制全面引入到人才开发、培养、使用中来，使各类人才的潜能在竞争中得到充分开发。建立独立于行政的专业技术职位晋升体系，避免专业技术人才到一定职业高度后不得不放弃专业生涯，转入行政职级领域才能获得更高收入和社会地位的窘境。

3、建立专业技术人才激励机制。要深化分配制度改革，发挥工资分配的杠杆作用，革除平均主义“大锅饭”的弊端。要建立多元化工资分配机制，加大按劳动分配和按生产要素分配相结合的力度，建立适合本单位特色的灵活多样的分配方式，使收入分配进一步向有贡献的人才倾斜，尽量做到“一流人才，一流贡献，一流报酬”。（1）允许和鼓励技术、管理、科技成果等生产要素参与收益分配。有条件的企业可实行年薪制和协议工资制。（2）进一步加大分配制度改革的力度，扩大单位内部分配自，在核定的工资总额内，允许采取各种分配形式，实行基本工资加岗位津贴加绩效津贴的结构工资制度。按照“绩效优先、兼顾公平”的原则，建立起重效益、重实绩、重贡献、重知识产权并加大其参与分配的比重的自主灵活的分配制度。（3）允许和鼓励专业技术人才在不影响本企业利益的情况下跨地区、跨部门兼职，从事第二职业，获取合法收入。

4、健全奖励机制，完善奖励办法，加大对科技人员奖励力度，对有重大科技发明和科技成果的有功人才实行重奖。

5、建立人才评价机制。深化职称改革，打破身份、所有制、学历、岗位、系列等限制，确立以业绩为导向的职称评审机制，逐步实行专业技术人才任职资格注册审验制度，打破任职资格“终身制”。实行专业技术人才职称评聘的双轨制，企业按岗位需求自主聘用的评聘办法，允许高职低聘、低职高聘、高聘高酬、低职低酬。

6、建立完善的教育培训机制。根据企业需求，积极探索新的教育培训机制和方法。一是制订科学的培训规划。有步骤、分层次对不同的专业技术人才进行全方位、前瞻性、系统性培训，使培训活动做到制度化、规范化。优化培训内容，对专业技术人员，应以知识更新为重点。二是加大培训力度，采取在职学习、脱产培训，专题讲座、技术研讨，为专业技术人员提供更多的培训机会。三是创造学习型企业，鼓励专业技术人员通过各种途径和形式参加学习，激发求知欲望，使学习成为专业技术人员的内在需要。四是实施继续教育工程，建立激励机制，鼓励现有专业技术人员和普通职工参加函授、自学考试、专业技术资格考试等途径，提升自己的知识水平。

（三）加强对专业技术人才队伍建设的领导

选拔富有专业知识的人担任专业技术人员的领导，一个具有专业知识和能力的领导可以激发整个部门的创造力，轻而易举地获得下属专业技术人才的忠诚，有效利用开发组织的知识资源。另一个重要的作用是，专家型领导能够及时做出专业技术领域的科学决策，避免团队士气被冗长的会议和反复的请示汇报消磨掉。

抓好企业专业技术人才队伍建设，既是企业面临的一项紧迫任务，又是一项复杂的系统工程，只有引起方方面面的高度重视，真正摆在战略的高度，切实做好育人、留人、用人的各项工作，才能够不断提高企业综合竞争能力，走上一条健康发展之路。

参考文献：

1、刘光明.企业文化[M].经济管理出版社,1999.

篇7

企业与销售是一个有机整体，企业依靠销售，销售必需以企业为基础，两者之间相互依存，密不可分。从企业角度而言，销售体现的不仅是一种服务功能，也是企业价值体现最核心的部门。但企业常会遭遇销售停滞、销售人员缺失、市场竞争力偏弱等问题。从销售员角度而言，常会出现自身定位偏差、自身利益无法保障、实战考验经受能力偏弱等问题。从消费者角度而言主要表现为，利益缺乏显像保障、对销售本身的信赖偏激、过于注重短期利益。

1.企业对销售人员管理现状分析。

企业对销售的重视力度欠缺。企业在运作过程中思维传统，固守“酒香不怕巷子深”的本位思想，一味注重产品研发，孤立销售。在产品上市时才紧锣密鼓召集销售进行攻坚处理。企业在生产过程中往往忽略销售的参与，致使销售在实战中无法熟谙产品特点、企业价值，在与消费者交涉过程中缺乏专业性，显得缺乏自信。企业对销售的投入缩水。企业对销售人才心理上缺乏认可度，往往以“量”来维持销售人才队伍，总认为“不缺人”，实际上正是这种思想抹杀了销售人才的积极性。此外在薪资上却不给以保障，往往以“零底薪高提成”“低底薪固定提成”方式激励销售，忽略了销售人才的感受。弱化了销售人才竞争力。激化销售人才队伍流动性。对任何企业而言销售是最不稳定的岗位，也是最难招聘的岗位，但其在企业环节中却是不可分割的部门职能。销售人才的培养和成长需要过程，但企业仅从自身利益出发以短期利益显现为标准不断淘汰销售人才，最终导致销售人才流失。导致人才缺失，销售滞后。

2.销售人员自身现状特点。

岗位认同感缺失。销售人员常会“自掉身价”认为自己在企业中是最底层人员，毫无身份可言。因此在实战中缺乏自信，畏缩不前。未融入企业有机体系并作为主人公的身份出现在市场前沿，总认为是“跑腿的”，对岗位认同感缺乏。薪资的不确定性。销售大军往往集中在23-38岁年龄阶段，这一年龄阶段的销售人员精力充沛，思维灵活，但其对自身的价值定位往往偏高，常常不满足于现有的薪酬体制，经常选择跳槽，最终导致技能出现断层、总体专业水平一般。其实企业对销售的薪酬定位存在很大的机动性，必需要求销售人员的销售业绩来体现，但其业绩又依傍于销售人员的销售水平。然而频繁跳槽导致的能力平庸始终无法与企业对销售的薪酬体系吻合。显著的矛盾长期无法解决。实战经受能力偏弱。销售是一项极为艰苦的工作，除企业的约束外还要面对社会动态的因素影响。销售贯穿所有行业，而行业之间的销售竞争又由产品细化到服务细节。许多销售人员叩开客户的门遭受客户的较大音量便选择退缩甚至闷闷不乐，带着消极情绪继续工作，影响质量。另外，销售人员与企业其他部门成员关系并不紧密，固有的销售伙伴又体现出极强的利益关系，很难从销售伙伴中学到销售技巧，最终导致个人能力停滞不前，对外抗压能力减弱。

3.消费者观点偏颇。

消费者利益缺乏显像保障。主要体现在中小企业中，因为产品的销售与售后服务并未分开，导致消费者对销售的质疑。另外，销售中往往无法随带产品，最初和消费者的对接是一个相互适应过程，而这个过程又受其他的动态因素影响，如销售人员的态度、性格等等。当产品未出现时，如果消费者无法得到可信承诺即会选择放弃。对销售本身的信赖偏激。如今企业的销售形式多种多样，除传统的厂家直销、店面销售还有网络营销。多种形式的出现方式交织在消费者脑海中无法在短时间内适应，长时间报以观望态度，一旦所关注的对象出现问题，便会彻底放弃对其的信赖。只注重短期利益。对于消费者而言销售在其心目中的地位具有很强的时效性，即在需求紧张的情况下非常重视和投入与销售的交流，但在满足消费后便彻底断掉了与销售的联系。通常抱有“需要的时候销售是好人，不需要的时候销售最烦人”的看法。而销售又无法摆脱缺乏再生价值情况下主动与之联系，当第二次销售的时候再联系时，消费者轻则婉言拒绝，重则倍感不耐烦，甚至厌恶。

二、销售人才的管理原则及销售人员自我认知

以上现状只能通过企业及销售两相联合解决。企业必须重视销售人才队伍的培养和稳定，提高销售人才的对企业价值的认同感。销售人才必须明确自己的价值定位，提高对岗位的认同感，积极探索提升销售能力方法。

1.企业销售人才管理原则。

有机整体，不可分割。企业在产品开发时往往抛开销售，忽略了销售在整个环节的参与。企业应当在产品研发前对销售展开讲解，并让销售明白企业的战略目标，强化对企业目标的认可。在生产过程需要引进销售的市场经验总结并改进以，促进后期的销售环节顺利进行。促进销售做到对产品整个环节的了解、对产品、企业目标的认同。强化销售的价值体现和责任感。弃量重质，以养助产。企业应该丢掉“不缺人”的观念，重视销售人才队伍的稳定。放弃以大规模的销售人员来维持销售，销售需要人才而不需要简单的人力。需要确定相应的人才队伍后强化培训，提高人才队伍质量。企业必须弱化“零底薪高提成”“低底薪固定提成”的销售激励薪酬体系，缺乏保障的薪酬体系对销售造成心理影响，对生活造成困扰。销售应该坚持可持续性，避免销售中出现“一年不开张，开张吃三年”的恶性销售状态。固定的提成标准影响销售的积极性，可选用阶梯状的提成体系，即达到一定标度提成相应提升。正视利益，长远考虑。企业销售岗位存在极强的流动性特点，观其原因主要由企业要求与销售短期绩效不吻合造成。企业在短期内没有为销售提供生活保障，而销售在短期内绩效无法体现，迫于生活压力，销售自然选择离岗。企业的利益短视让销售失去在企业的归属感，影响其积极性。当短期内销售无法体现绩效企业应积极对其进行培训或者根据其特长调离相关岗位。一方面在销售人力培养方面降低了投入成本，另一方面对整个体系而言充分尊重了销售的身份，改变了销售对本身岗位认知。

2.销售人员的自我认知。

岗位无贵贱，应注重价值体现。销售人员首先要抛开自认为的身份外衣积极融入企业体系，切忌陷入自我挖掘的身份盲井，自我消极。企业以经济利益衡量销售人员价值时，销售人员必需以绩效作为自我身份的定位。应该主动加强与企业其他部门的联系，一方面弱化身份的非理性“排斥感”，另一方面提升个人知识面，提升对企业的价值认同感，巩固归属感。正视企业薪酬体系，以能力促薪酬。销售人员的薪酬具有不确定性，对于销售人员而言在无底薪的情况下一个月可能分文未见，但在工作中其实已经付出了相关精力，为企业创造了潜在价值，如果未获得报酬，心理上会体现出极强的不平衡。销售部门较为特殊，往往以销售绩效来考核薪酬，这是一个定式。销售员大可不必长期沉溺于这种不平衡状态，频繁跳槽，致使自身技能出现断层，能力平庸。应该重点着力自身销售能力的提升，部分销售员缺乏积极性，认为进行销售之后就与工作再无关系，其实生活中销售无处不在，可以在日常生活中仔细观察总结，或积极使用互联网媒体了解记录优秀的销售方法，提升个人销售能力，最终实现能力与薪酬的结合。实战有准备，销售有技巧。许多销售员将销售仅作为将要执行的必需事件，以无所谓的心态去面对，缺乏对预期的销售进行规划和方法思考。在进行销售前应对客户资料进行了解，寻找与自身销售接洽的突破口，重点思考方法，促进销售达成。如涉及使用新的方式进行营销时，应该充分考量消费者的接受程度，例如进行电话营销时面对的是一个对电话营销不了解的消费者，首先应初略解释此方式的目的，给消费者建立初步印象，在条件允许的前提下提出约见详谈，或者多次电话沟通强化其认可程度。切忌不可盲目追求一步到位，体现出极强的利益性，最终导致销售失败。销售是一门技术活也是艺术活。销售中应该注重个人素质的培养，细节包含语气、语速、表情、性格及抗压能力的训练，在和消费者对接时应该营造出最优的合作气氛，以自己的健康状态影响促进销售。在销售完成后切忌“钱到手再不理会”的心理，市场竞争激烈的大背景下，服务细节决定销售的成败。应该主动与客户进行联系，询问使用产品的感受，加强沟通，促进后期服务的解决。在销售中常有“开发一个新客户的成本是稳定一个老客户成本的27倍”的说法，可见老客户的维护在销售中十分重要。做到这些，一方面能弱化消费者对销售的主观“极端”认知，另一方面能大大提升销售能力。

三、结语

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[关键词] 人才危机 危机管理

人才作为生产力诸要素中最为活跃、最具创造性、最有价值的因素,是未来企业最重要的核心资源,对企业的成败起着决定性作用。如果企业对人才缺乏凝聚力,或者没有足够的人才储备,都会导致严重的人才危机,这会给企业带来很多损失,甚至是毁灭性的,因此,人才危机管理对企业的可持续发展战略有着重要的现实意义。为此,研究危机管理,认真分析人才危机的原因,建立企业的人才危机管理机制十分重要和迫切。

一、危机管理概述

巴顿(Barton)(1993年)认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。

危机管理则是指应对危机的有关机制。具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁,从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略,包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。危机管理就是要在偶然性中发现必然性,在危机中发现有利因素,把握危机发生的规律性,掌握处理危机的方法与艺术,尽力避免危机所造成的危害和损失,并且能够缓解矛盾,变害为利,推动企业的健康发展。

二、人才危机的成因分析

人才危机可以分为两种类型:一类是企业处在快速发展期,短期内迅速膨胀,出现人才储备不足,形成危机;另一类是企业虽然认识到人才的重要性,却没有相应的措施挽留住人才,致使掌握企业关键信息的人才大量流失,导致企业人才危机。这两种类型都是由于企业人力资源管理不完善造成的,本文重点分析第二种类型的人才危机的成因,影响及管理策略。

1.环境因素。随着改革开放的深入,市场经济体制的完善,改变了人们过去的从业观念,客观上为人才流动提供了宽松的环境,促进了人才的流动,个人意愿也得到了重视。受功利价值观念的影响,现在人们选择职业和流动方向的主要标准是个人利益(包括个人收入、自身价值的实现、职业发展空间等),利益追求是人才流动的主要动力,收入成为选择职业的第一考虑要素。如果原有企业提供的薪资和福利待遇无法满足人才的要求,或与其他提供的待遇相差太远,就会导致人才流失。

目前人才流动的法制尚不健全,至今没有一部法律法规规定企业的人才要有偿转让,也没有一部法律法规规定由于人才流失导致的损失该如何赔偿。所以很多人在企业把他培养起来后跳槽,甚至有些把企业的核心机密带走,给企业带来了很大的损失。

2.企业激励机制不够健全。一方面,企业的薪水和福利待遇不具有竞争力。绝大多数的员工离职状况调查都显示,“对公司的薪资福利不满意”是员工离职的首要原因。另一方面,一些企业缺乏科学公平的选拔机制,中高层管理者大多实行终身制,只能上,不能下,再加上人才选拔中存在的论资排辈和形形的不正之风等现象,都限制了企业中优秀人才的正常发展空间。此外,合理的淘汰机制的缺乏,不仅加重了企业的人力资本负担,还限制了优秀人才的脱颖而出。长此下去,不仅抑制了优秀人才的积极性和进取心,还会使部分人才最终因没有合适的位置和待遇而选择离职。

3.员工培训和职业规划方面。一些企业没有把人力资源的开发利用提到应有高度,没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念,更没有将人才资源的有效开发和利用纳入到企业整体发展战略之中。在这种思想观念之下,往往对培训中高层管理人才的重要性认识不足,不重视员工的教育培训,造成“重使用、轻培养”的现象,更没有做好员工的职业规划。

4.企业文化方面。没有好的企业文化,企业就缺乏凝聚力。一个团结向上、公平公正的企业文化,和一个不思进取、勾心斗角的企业文化,其企业的离职率可想而知。很多人才离开企业,是感觉自己已难以融入这个企业。所以,开放的用人制度与工作氛围对一个新来的人才来说很重要。科学的管理制度与和谐的工作环境也是人才愿意在这个企业长久工作的一个重要原因。

三、人才危机造成的影响

1.增加企业人才成本。对企业而言,人才流失的置换成本相当高,无疑将使企业与同行的竞争中受到更大的压力。主要有包括重新招聘,考察和培训周期内的生产力下降导致的损失;企业在培训使用不熟悉的职工过程中的风险成本;企业为自身荣誉降低所支付的成本等等。西泊森公司最新一项研究表明,每年员工流动替换的花费使公司收益和股票指数平均下跌38个百分点。

2.削弱企业的竞争实力。企业中一些关键人物的流失,势必造成企业在不同方面的损失,比如高水平的管理人员的流失不仅削弱了组织的管理能力,而且还会使组织的内部情况及商业秘密外泄,还会影响组织声誉;优秀的技术人流失不仅使企业的产品质量难以把握,技术开发工作停滞,而且使关键技术流失,精通市场的销售人员流失往往是导致市场份额下降,销售和利润锐减,从而对企业生存形成威胁。

3.损害客户关系。顾客是企业的宝贵财富,其与企业的专业技术、商业秘密一样,是企业核心的智力资源。企业员工尤其是核心员工是与企业客户特别是VIP客户打交道最多的人,他们容易与客户逐渐产生私人信任,从而将企业的这一资源私人化。他们的离去意味着重要的客户资关系也随之而去,企业将永远失去这些长久建立起来的资源。他们的离去不仅带走了自己,也带走了企业的资源。

4.打击员工的士气。人才的大量流失无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影,形成“多米诺骨牌效应”,以致企业人心不稳,精神不振,影响员工的士气。企业应该意识到,人才的离职就意味着一群员工的“离心”。企业不能没有员工士气,不能失去民心,因而不能轻易让人才流失。

5.影响企业形象和信誉。良好的企业形象有利于扩大产品销售,有助于企业的长远发展,有利于企业对外交流与合作。人才跳槽后由于对企业某方面的不满,往往散布一些不利于企业的言论,这必然造成外界对企业信任度的降低,从而使企业形象受损。员工的高流动率和大量人才流失,会给企业整体形象和名声带来损害,使企业信誉降低,如果处理不当,容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

四、人才危机管理策略

企业人才危机产生的原因是多方面的,也给企业带来了很多损失,如何解决人才危机是企业面临的一个十分重要的任务。企业的人才危机管理策略应该从以下几个方面入手:

1.树立人才危机意识。预防危机最有效的办法就是强化企业内部人员的危机意识,并且把它作为一种战略纳入企业的发展规划之中,从而有效地帮助企业在遇到危机时,能迅速做出反应、从容面对危机。

有危机并不可怕,而没有危机意识才是可怕的。有了危机,辨证看待,处理危机,才能使企业实现健康的、可持续发展之路,危机是企业获得快速发展的源源不尽的动力。同样,强化企业人员的危机意识,才能够防患于未然,企业要想快速发展,就必须从思想上有着根本的转变。

2.员工的招聘管理。招聘是管理人才的第一步,招聘人才时不仅要看他们是否具有与岗位相匹配的知识、技术和能力,而且还要注意考察其价值观、品行、职业道德、团队精神。同时在人员招聘过程中,人力资源干部和管理人员应相互配合,对岗位进行严格的分析,确保招聘的员工质量,尤其是关键岗位人员的选择上更应该慎重,对每一个希望进人本企业的人才都应该说明企业的实际情况。在与新聘人员签订劳务合同时,合同中应明确竞争行业禁止协议或其他保密协议以及违约赔偿、培训赔偿等约束条款,经济和法律手段相结合,保障企业的合法权益。

3.员工的培训管理。员工能力的提高和态度的改善都可以通过培训来达到,通过培训来传承企业文化,增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用,这样员工才能真正成为企业的人。另外,也要培训员工具有抵抗危机的良好心理素质。培训可以提高参与者对危机的熟悉度和提高处理危机的能力,了解危机管理的基础知识,激发员工对于危机管理的重视,学会基本的危机应对方法。有效的培训可降低处理危机过程中人为的错误,降低处理危机的时间消耗。

4.员工的工作管理。员工的工作管理可以从这几方面来入手:第一,通过优化工作设计,提高员工在工作中的参与度和成就感,从而降低离职率。第二,通过访谈法、问卷法或观察法了解员工真正的内在的需求,认真细致地倾听员工的谈话,避免心理上的主观偏差,这样才能有的放矢地采取留人措施。第三,通过建立员工反馈机制来正确处理员工的抱怨,让员工的抱怨有一个合理而顺畅的反馈途径,从而降低员工的离职率。第四,建立员工职业生涯通道,针对企业成员各自的才能与个性制定定向培养计划,帮助员工充分发挥自己的潜能,达到应有的职业生涯高峰。同时可以建立双重职业路径,使技术人员可以与管理人员同时有晋升的途径,从而留住优秀的技术人才。第五,完善人才的激励机制。企业要从人才的实际薪酬水平出发,在逐步加大激励力度的同时,平衡好短期激励与长期激励之间的关系,这对防范人才的流失具有积极作用。

5.离职员工的管理。(1)离职发生。当企业的关键员工离职时,首先是迅速反应,尽力挽留。通过一切渠道尽快向该员工表达企业不希望他离开的诚意,任何延误都将使员工辞职的信念更加坚定。在挽留过程中,要充分利用友情和亲情的力量。其次是封锁消息。这一点无论是对辞职员工本身还是对企业来说,都是非常重要的。对员工来说,这样做为其日后改变主意,继续留在企业消除了障碍。对企业来说,封锁消息给自己赢得了回旋的余地,特别是可以避免其他员工猜测企业为挽留离职人员所开出的让步条件,防止员工日后竞相仿效,利用辞职要挟企业。(2)离职善后。员工离职后,企业要做好离职面谈工作,同时建立员工返聘制度。通过离职面谈,可以了解员工离职的原因,防止更多的人才外流。很多跨国公司认为,前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工降低了招聘和培养成本,还会给企业带来更多的新经验,这为企业的多元文化带来了积极因素。且受过企业培养的人才在顺利跳槽,且没有遇到任何非难后,通常都会对企业有一种情结,如果可能的话,他们会以各种方式回报企业。

6.营造和谐融洽的人际关系环境。要营造和谐融洽的人际关系环境,首先要培育一种信任的企业文化。信任是建立密切关系、开展工作的基础,企业管理者与员工、员工与员工之间相互信任,才能帮企业留住人才为其所用,保持企业的活力和高效。其次要培养团结互助的企业文化。员工之间的竞争,应是在维护企业共同利益前提下的有序有节有理的竞争,是为了提高工作效率、能力的有益竞争,绝不是那种你死我活、尔虞我诈的敌对竞争。要使员工之间的竞争成为一种良性的竞争,就需要培养一种团结互助的企业文化,让突出的人才和普通员工都融入到这种友好互助的氛围中去。企业文化应注重员工相互之间的沟通,以合作求竞争,以竞争促高效,灌输团队协作的意识。

综上所述,企业的人才危机管理已越来越受到重视。许多企业开始实施各自的人才战略,目的就是减少人才危机,如制定员工奖励计划,股权激励、设计完整的人才职业生涯规划、与人才建立良好的关系等措施,能增强人才对工作的热爱、对企业的归属感。随着人力资源管理逐渐受到企业重视及危机管理知识的普及,人才会得到企业更多的重视,在争夺人才的市场竞争实践中也会产生更多、更实际、更人性化的人才危机预防及应变管理措施。

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[关键词]企业；企业人才管理；问题；对策

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0074-02

在现今市场经济条件下，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要发展，人才是关键，人才资源是现代企业首要的生产要素，是企业参与市场竞争的核心资源。所谓人才管理，就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，使人才充分发挥能力水平，从而达到企业经济效益的目标。为了适应全球化、技术变革快、人才短缺、超强竞争的动态环境，企业需要关注人才管理问题，充分发挥人才管理的作用，重视人才，团结人才，用好人才，以求在激烈的市场竞争中走得更远。本文针对我国企业人才管理中的问题，提出加强企业人才管理的对策，以期造就一支高素质的成熟的企业人才队伍。

1 目前企业人才管理中存在的问题

由于历史、观念、体制等多种原因，目前企业在人力资源开发、管理上存在着很多不利于人才培养、使用和合理流动的问题。

1.1 人才队伍薄弱

人才资源的投入与固定资产投入相比明显偏少，很多企业没有及时地结合企业长远规划进行人才预测或者进行前瞻性的人才储备，等到企业发展到一定规模时，人才难以为继的矛盾就会越来越突出。有的企业只重视引进人才，对人才流动、流失却不以为然，导致了不少企业人才的匮乏。选拔人才时，许多企业认为人才就是指技术人才，而忽略其他人才的培养与引进，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

1.2 人才配置不合理

企业内部人才配置的市场化程度，以及人才市场的效率，是决定人才能否合理配置的关键，也是市场经济背景下，解决企业人才安全的重要条件。有些企业不能根据人才特长安排适当的岗位，比如大材小用、小材大用等，造成了人力资源合理的严重浪费。有的企业不尊重人才，挫伤人才的积极性，造成人才流失。有的企业在用人上还没有建立起人才价格真正由市场决定的机制。

1.3 人才激励机制缺乏

一些企业只注重对人才的使用，而很少考虑为企业员工提供学习和锻炼的机会，缺乏有效的人才激励机制。有的企业的薪酬绩效考核制度不健全，存在着任人唯亲，搞裙带关系，工资水平低，福利待遇差，难以实现“一流的人才，一等的报酬”，严重影响关键人才价值的体现，因而可能导致关键人才心理失衡，制约人才的积极性和创造性的发挥，一旦找到更合适的用人单位，便会走人。

1.4 人才培训工作不到位

某些企业在人才培养方面，缺乏前瞻性和系统性，对人才并没有一个成形的培训计划，更谈不上对人才职业生涯规划的设计，不注重分层次、分对象的培训方法，人才培训资源使用不到位，培训工作流于形式，培训、使用、考核相脱离，造成参加培训人员敷衍了事，或是找人代替参加培训以及单纯为拿证培训的现象。目前仍有一些企业不能从人本管理角度长远地看待人才管理问题，出于对员工忠诚度的怀疑，在人才的使用上采取“拿来主义”的态度，只重视用人，而不重视培养人才，只愿意在用人上花钱，不愿意在培养人才上投资，即使开展培训，也以企业的应急需求为主，使培训成为一种短期行为。

2 改善企业人才管理的对策

人才管理作为企业管理的核心环节，既要人才引得进，又要留得住，要更新观念，完善机制，促进企业人才队伍的健康发展。

2.1 树立“以人为本”的理念

为了照应企业未来飞速的发展，企业管理者应该树立“以人为本”思想，尊重知识、尊重人才、尊重创造，并把这种思想贯彻在管理的各个环节，营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的环境，从人才招聘，培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都要考虑人才的需要和收益，使人才有受尊重的感觉，有效调动所有人的积极性，为企业改革发展不断创造出新业绩。这样，在关心培养人才的同时，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

2.2 创新广纳贤才策略

企业选拔人才时，要树立具有前瞻性、创新性、持续经营观念，具备长远的、持续经营的战略眼光，制定科学的招聘方法、持续发展的人才机制，形成与时俱进的引进、培植和使用人才的策略，打造人才可持续发展的空间与环境，克服目前一些对人才重使用轻培养、重成果轻潜力、重眼前轻长远的短视行为，善于利用企业自身的人力资源吸纳拥有业务技能、认同企业文化、能和企业共同发展的人员，并注重培养自己的人才资源，给现有人才以重新学习，提高自身素质的机会，从而留住人才。

2.3 建立有效的激励机制

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。企业要善用情感激励、荣誉激励、物质激励和事业激励来调动员工的工作积极性，建立有效的人才激励制度，重视人才创造的业绩和贡献，实行向优秀人才和重要岗位倾斜的分配制度，真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”。合理有效的薪酬管理和绩效评估体系，是留住人才、保证人力资源竞争优势的第一步。高报酬固然是一种有效的激励措施，同时也要注重对人才的精神激励。企业应提高员工的满足感，善于倾听员工的意见，将员工职业生涯规划与企业的远景联系在一起，满足员工实现自我价值的需求，让其发挥潜能施展才华，达到激励、挽留人才的目的。

2.4 合理配置和使用人才

企业引进了人才，安排得当，直接影响着人才潜力的发挥。在激发人才潜力的同时，企业更要合理使用人才，将合适的人放到合适的岗位上去，让员工发挥其专长。如果员工能够各尽所长，对于企业的发展显然是有利的，反之，则可能降低企业的工作效率，造成资源的浪费。企业可以建立人才使用的竞争机制，创造平等竞争的机会和企业内部竞争的环境，形成“能者上，平者让，庸者汰”的用工格局。企业可以根据每个人才所擅长的专业和优点长处，扬长避短，对其进行合理的调配，在适当的位置上发挥一技之长，促使每个人才实现其自身最大价值，调动其创造性，切忌论资排辈、带有偏见。

2.5 重视人才培训

信息时代，知识的更新换代速度不断加快，需要对企业员工进行各种在职培训，提高企业人才的素质和能力。企业的培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用，较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。企业必须要改变“培训是企业一项成本”的观念，不能单单从成本的眼光来看待人才培训。企业培训的方式包括将人才送到外面去接受培训、员工自学、企业内部岗位轮换、请专业的培训公司培训等，在人才培养方面做好长远的规划和打算，根据人才的不同特点和能力，挖掘其潜力。

3 结 论

随着社会经济的发展，人的因素越来越成为企业兴衰成败的决定性因素。人才作为企业制胜的关键性资源，是每一个企业应充分重视的问题。企业想要在竞争中存活和发展，应当正视留住人才的课题，重视人才管理问题，结合自身的特点创造适合于自己的人才管理的理念、体制和机制。只有这样，企业才能在各种竞争中立于不败之地，才能全面、协调、持续健康快速地发展。

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[关键词]企业人才 管理激励

[中图分类号]DF412 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）07-0014-02

人才资源是第一资源，社会的竞争，归根到底是人才的竞争，人才对于企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，企业加强人才管理，实现人才对于企业生存的动力，已经成为目前企业必须解决的一个问题。当今时代，企业正处于机遇与挑战并存的生存环境中，企业的经营和管理工作都面临着转型的压力，要保证企业能够在这种严峻的环境中巩固发展或做大做强，就必须发现人才、培养人才和凝聚人才，依靠企业人才的力量，实现人才的竞争优势。但是，在企业面临转型的同时，企业对于人才实施管理的陈旧方式已经不能满足人才管理的需求，企业必须革新人才管理方式，挖掘人才潜力，建立科学的人才管理体系，使人才各司其职、各尽其用，从而促进企业快速、健康发展。

一、人才管理的原则

（一）用好人比选好人更重要

将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给其能够施展才能的空间和舞台，让其通过实践进一步提高自身素质和更好地积淀才能，这样才会使优秀人才不会因怀才不遇而流失。

（二）人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。

（三）物质激励与精神激励同等重要，注重人才的创造能力

创造力投资理论认为，创造就是把自己的心理资源投入到那些新颖、高质量的“主意”上去。新经济条件下的人才必须具有开拓进取精神，具有立足于本职工作基础上的创造能力。在创造力投资的心理资源上，需要具备五种心理因素，包括智力能力、知识水平、思维风格、人格特征和动机。创造力正是由上述五种心理因素与外界的环境因素相互作用、共同决定的。创新是创造力最根本的特性之一。

二、企业中人才管理存在的问题

（一）认识不到位

由于传统管理思想的束缚，很多企业人力资源管理没有真正做到以人为本，不重视对员工潜能的开发和利用，不重视对职工的培训，导致人力资源管理投入不足，当然，产出也就不足，常常是“人才用时方恨少”。同时，缺乏对人才资源的规划，人才的可持续发展战略欠缺。

（二）人力资源开发偏重现象突出

当前市场经济形势下，企业人力资源的开发，需要通过引进高尖技术型人才，激活人力资源的潜能和效益，但实际来看，多数企业只重视外来人才引进，忽视现有人才资源的开发与利用。

（三）人力资源管理体系有待于完善

市场经济条件下，企业组织和人员的调配、人才流动机制和分配激励机制不尽完善，诸如社会保险、继续教育培训与长远发展等人才资源管理体系不够完整，制约了企业人力资源的有效管理。

（四）人才资源结构配置不合理

科学的人力资源管理要求岗位职责相结合原则，受人事制度改革与岗位调整影响，部分企业人力资源与岗位配置结构不尽合理，岗位设置未能真正做到人尽其才、才尽其用的原则。

（五）人才资源激励措施不规范

新形势下，大多数企业初步建立了绩效考核体系，但绩效评价方式粗放，缺乏科学公正性，针对性、可操作性与实效性不强，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性。

三、企业实施人才管理的正确措施

（一）更新观念，提高员工道德素养，把人才发展作为企业发展战略的核心

良好的道德素养还表现为职业道德品质，具体包括诚实守信、团队合作以及敬业精神。守信就是要求企业人员在企业生产活动中讲究信用，市场经济的核心是信用经济，信誉已经成为竞争制胜的重要条件，它是在长时间商品交换中形成的一种信赖关系；新经济时代，无论是国与国之间，还是人与人之间，合作关系、伙伴关系日益加强。为此，企业人才必须具有合作能力，在合作中取得成功；敬业精神指企业人员在工作中积极主动，任劳任怨，全心全意为顾客服务。武汉大学在进行“社会究竟需要什么人才”课题研究时发现，调查设计的14项人才素质中，90%的用人单位将敬业精神列为选用人才时最看重的素质。此外，对“合作精神”“政治素质”和“吃苦耐劳”的偏好率均在40%以上。只有具备良好的道德素养才能在激烈的市场竞争中争取“双赢”，以求得事业的发展。

伴随着计算机、显示技术等高技术产业的重大突破，通过高科技手段获取及时、准确的商贸信息，开展各种活动，已成为现代企业生存之道。

道德作为调节社会人与人、个人与社会关系的原则和规范，在新经济时代的意义和价值更加突出。若把人比喻为产品，则有德有才是正品，有才无德是，有德无才是次品，无才无德是废品。道德素养将成为评价人才标准的重要指标。

（二）加强培养，增强企业造就人才的能力

能力素养是由知识能力等要素升华而成的，体现人的品格、潜质、底蕴和境界的一种深层属性。知识是能力和素质的基础和载体，能力则是对于驾御知识，使知识恰当发挥其作用的途径和方法的掌握。知识有多寡深浅之分，能力有强弱高下之别，素质有雅俗优劣之异。人才素养是先天因素与后天因素相结合而产生的，它是稳定、潜在、长期起作用的基本品质、基本能力、基本观念。人员处于企业竞争的最前沿，不断提升自身素养是时代对企业人员提出的新挑战，要在激烈的环境中展现自己的竞争优势，顺利走向成功的彼岸，就要培养自己过硬的素养。

（三）强化激励、增强企业凝聚人才的能力

建立有效的激励机制是现代企业人才管理的重要内容。要创新激励机制，采取不同的激励措施，使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在。

（四）建立科学、完善的绩效考核制度

建立和健全科学和合理的绩效考核体系。企业的人才激励制度的主要目的是激励企业人才积极工作，吸引企业人才，建立稳定的企业人才队伍的主要手段。科学的绩效考核制度是实现企业人才激励制度的前提和基础。通过科学的管理制度，将企业员工的工作绩效进行合理的量化，从而考核和评价一个企业员工的工作实绩，根据工作实绩作为企业员工物质和精神奖励的主要依据，公开、公平和公正地进行考评。

（五）科学、合理地配置人才资源

所谓配置人才，就是将合适的人放到合适的岗位上，人尽其才、各尽所长，对于企业的发展显然是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。

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