财务管控与财务管理范文

导语：如何才能写好一篇财务管控与财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程建设；基建财务；竣工决算常态化

一、引言

工程建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，因此需要不同部门协调配合，才能共同完成建设任务。本文所介绍的工程财务全过程管理控制模式，是以工程管理和财务管理的流程贯通、数据共享为设计理念，结合信息化手段，最终帮助企业在工程管理工作上做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。下文以某公共服务行业公司的工程全过程管理研究与应用情况为实际案例进行具体阐述。

二、业务管理的主要做法

在工程管理与财务管理相闭环管控模式的研究中，该公司以业务中的关键控制点为研究对象，推动工程管理由原来的事后核算变为全程的监督、控制与反映，将基建财务管理工作与整个基建工程的周期相吻合，做到开工前准备、工程中控制、工程竣工核算。同时，在工程决算的常态化管理方面，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。

三、业务流程说明

1.全程财务管理，推进竣工决算常态化管理。（一）工程开工前的准备工作。（1）从工程开工前就“编制竣工决算”。公司财务人员在工程开工前就主动与工程管理部门联系，及时收集新建或扩建工程的初步设计批准书和批准概算，并根据概算书中相应内容填制财务竣工决算报告的“项目”和“概算价值”栏目，为将来有的放矢地进行工程核算打下基础，还能为以后正式编制竣工决算节约大量的时间。（2）合理设置工程帐务体系。基建工程帐务体系的设置对于以后工程竣工决算的编制相当关键，除符合会计制度规定外，还应满足编制竣工决算报告及基建管理的要求。这种做法为今后工程财务竣工决算报告的编制提供了极大的方便。（二）工程建设期间的控制工作。（1）与相关部门紧密配合。财务人员与工程管理部门积极配合，明确所有的工程出帐票据必须由工程管理部门签列，明确签到帐务体系中的底层科目，使工程财务出帐更加准确和便利。每月月末，工程管理部、财务部、计划部、生产部、营销部和物资等部门都要对工程的施工进度、财务入帐、工程资金到位情况和工程管理中出现的问题等进行沟通和协调，确立工程形象进度与财务进帐额基本同步的交叉管理模式。（2）强化合同管理。财务人员强化合同管理制，做到平时会签合同时登记合同台帐，将留存合同按照基建工程的项目分类保管。（3）加强工程款支付的控制。对于工程进度款的支付，财务人员设置明细帐，并且要求报帐人员履行借款手续，提供工程形象进度清单。（4）登记工程设备台帐。在工程设备报帐时，财务人员除进行正常的帐务处理外，还另行登记设备台帐。（5）定期核对工程主帐、辅助帐余额。财务人员每个月末对工程主帐和辅助帐的余额进行核对，发现问题及时查找原因并更正，防止工程报帐串项情况的发生。（三）工程竣工后的编制工作。（1）及时预转资产。在工程管理部门提供工程竣工验收报告后，财务部门及时预转该项工程资产，并督促工程部门及时上报管理部门。待公司审计财务竣工决算后，再进行固定资产和折旧的调整。（2）工程竣工验收后先行编制工程决算初稿。在工程竣工验收后，财务部就可会同相关部门迅速组成工程竣工决算编制小组，按照相关规定进行工程财务竣工决算初稿的编制。2.推行电子签证，提高工程核算的及时性、准确性。工程签证做为施工单位与建筑单位就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的事项记录，是对施工内容的量化描述，是工程造价的主要依据。该公司在目前签证做法的基础上，和基建部门与监理单位积极配合，应用电子签证，以缩短签证传递流程，使财务人员也能及时了解工程的实际进度。3.量化形象进度，真实模拟反映工程进度的执行。按照施工单位和基建部门提供的形象进度，结合相关部门下达的工程初步设计批准书和公司的批准概算项目，对已发生尚未结算的内容进行模拟量化，按照权责发生制的原则暂估工程发生并进入工程成本，以期真实反映工程进度。待工程竣工结算时，回冲估算费用，按实际发生入帐。每月财务部门编制截止到当月的工程发生数统计表，并计算与工程概算数的比例，与基建、生产和营销等部门提供的工程实际形象进度比例进行比较。通过工程施工和财务进帐的横向比对，直观地反映出工程施工和财务入帐的双轨运行进展情况。4.严格工程付款流程，加强资金的计划管控。对工程付款，通过开发现金预算管理系统，进行资金预算管理，要求基建部门按具体基建项目，结合工程进度，提交月度资金计划和旬用款申请，严格付款的计划性，杜绝无计划付款。对于工程款的审核支付在月度预算的基础上，进行流程化管理，做到无审核不付款。

四、应用效果

该公司在工程管理过程中，对确定的工程决算进行常态化管理，层层分解决算流程中的各项任务，在平时做好各项准备工作，加强控制决算过程中的各关键点，以实现最终决算的关口前移、提高决算报告质量的目标。对工程资金，严格年度预算的管理和分解，加强月度项目资金的预算管理，按照形象进度情况，在年度预算的指导下，按项目所需设备材料和施工费用申报月度预算，施工费用的执行和核算采用电子签证，加快信息流转，提高工程核算的及时、准确。同时，按工程项目为主线，对整个过程中的合同、招投标文件、验收文件等文档进行电子化处理，完善工程项目电子化档案管理，使管理人员对整个项目的进度执行一目了然。同时，该公司依托已有的企业级ERP系统，将以上管理流程和工作模式通过信息化手段进行固化，实现了业务全过程的在线管理。通过以上措施的实施，该公司基建财务管理水平获得了重大提升：（1）大大简化了竣工决算编制的周期，真正做到“工程竣工一个，决算一个”，确保了公司资产和会计信息的真实性。（2）提高了决算编制的质量，确保了工程入帐数据的真实、准确，极大地提高了决算编制的质量。（3）推动了工程财务管理工作的精细化。（4）规范了工程管理流程，改变了过去各工程管理部门重施工、轻决算的局面，为全面提升工程管理水平，推动工程竣工决算工作的深入开展起到了重要的作用。

五、结束语

篇2

一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点

集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：

1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。

参考文献：

[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.

[2]李国忠，等.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究，2001年第8期.

篇3

【关键词】企业 财务 内部控制制度

一、企业建立内部控制制度的必要性

企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部财务控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。内部财务控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。企业单位制定内部控制制度的基本目的在于:保证组织机构经济活动的正常运转,保护企业资产的安全、完整与有效运用,提高经济核算的正确性与可靠性,推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行,评价企业的经济效益,提高企业经营管理水平。尤其需要指出的是,企业财务管理系统电算化已经普及,但计算机信息失控、破坏情况日趋严重,从而造成责任不明、相互推卸等问题,其关键在于计算机核算软件存在着密码缺乏牵制性,常用的密码设置方法已不适应电算化会计信息系统的管理和发展,所以财务管理电算化应提高会计信息的保密程度,避免信息泄漏及对实体信息破坏。内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面,只要企业存在经济活动和经营管理,就需要加强内部控制,建立相应的内部控制制度。

二、内部控制制度的主要内容

对会计政策和会计控制制度,应做出书面文字规定,这样,不仅有利于企业有关人员了解处理日常会计事项的政策和方法,也有利于企业会计政策的前后连贯。为此应做到:(1)明确规定处理各种经济业务的职责分工和程序方法。企业要健全和强化内部组织机构,它是企业经济活动进行计划、指挥和控制的组织基础,其核心问题是合理的职责分工。在一般情况下,处理每项经济业务的全过程,或者在全过程的某几个重要环节都规定要由两个或两个以上部门、两名或两名以上工作人员分工负责,起到相互控制的作用。(2)明确资产记录与保管的分工。规定管钱、管物、管账人员的相互制约关系,旨在保护资产的安全完整。(3)保证会计凭证和会计记录的完整性和正确性。(4)明确规定建立财产清查盘点制度。(5)明确规定计算机财务管理系统操作权限和控制方法。

三、建立财务内部控制制度的基本原则

(1)合法性原则,就是指企业必须以国家的法律法规为准绳,在国家的规章制度范围内,制定本企业切实可行的财务内控制度。这是企业建立内控制度体系的基础。(2)整体性原则,就是指企业的财务内控制度必须充分涉及到企业财务会计工作的各个方面的控制,它既要符合企业的长期规划,又要注重企业的短期目标,还要与企业的其他内控制度相互协调。(3)针对性原则,是指内控制度的建立要根据企业的实际情况,针对企业财务会计工作的中薄弱五一节,针对企业容易出现错误的细节,制定企业切实有效的内控制度,装各个环节和细节加以有效控制,以提高企业的财务会计水平。目前我们很多企业没有一套根据企业实际制定的财务会计制度与规范,从而造成会计工作薄弱,财务管理混乱。(4)一贯性原则,就是指企业的财务内控制度必须具有连续性和一致性,不能朝令夕致,随时变动,否则就无法贯彻执行。(5)适应性原则,指企业财务内控制制度应根据企业变化了的情况及财务会计专业的发展及社会发雇状况及时补充企业的财务内控制度。(6)经济性原则,是指企业的财务内控制度的建立要考虑成本效益原则,就是说在运用过程中,从经济角度看必须是合理的。(7)适用性原则,是指企业财务内控制度应便于各部门、各职工实际运用,也就是说企业财务内控制度的操作性要强,要切实可行。(8)发展性原则,制定企业财务内控制度要充分考虑宏观政策和企业的发展,密切洞察竞争者的动向,制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。

四、解决企业内部控制管理的难点

一是如何把握授权的度。企业经营管理是一个复杂的系统工程,保证这个系统的正常运行,合理授权是必然的。对于企业法定代表人,既要保证其经营决策的独立性和权威性,又要保证其经济行为的效益性和廉洁性,权力的度量界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业,基本是授权不当引起的,是授权多、权力过大,且控制不力的恶果。另一方面,对内部控制执行人员的授权也有“度”的学问,对不同的控制环节要有不同权力授予,才能使内部控制制度有效运行。不管哪个环节,在具体授权时,应先认真研究从而准确掌握,这样既能保证经营决策有效运作、管理制度有效贯彻,又能保证权力制衡得到落实。

二是如何提高被控对象的受控度。有效的内部控制制度是对企业经营的现在所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制。这里就存在一个控制与反控制的问题。一般而言,内部控制的对象是企业的权力操纵者,是对权力操纵者的权力约束,也是对权力操纵者之问的权力制衡。这种独特的控制对象决定了提高受控度的艰巨性。

篇4

摘要 随着十三五计划的推进，国家电网基建投资规模逐年增加。电网投资规模逐年加大，工程数量越来越多，工程资金量越来愈大。加强工程投资管理特别是电网基建工程的投资预算管理，迫在眉睫。根据国家电网公司和河南省电力公司的15版同业对标指标体系对工程财务实时管控的要求，国网漯河供电公司严格按照省公司要求开展电网基建工程投资预算工作。

关键词 预算编制 投资预算 预算调整

一、管理目标描述

（一）管理范围和目标

范围：基建工程是指公司新建、扩建、建设的电源、电网和产业基建工程，包括主网，配网，农网等资本性工程项目。

目标：为适应公司“三集五大”体系建设要求，加强工程财务管理，规范工程财务管理行为，强化工程财务监督，提升工程财务管理水平，提高财务实时管控水平。

（二）管理指标体系

财务管理对标体系中有指标，其中一项指标就是工程财务实时管控，反映公司各单位财务实时管控考核方案中工程财务实时管控情况。主要对发展策划部门下发的电网基建工程下一年的年度投资计划数，在年底通过财务管控系统的一上预算草案上报给省电力公司；在第二年年初再在财务管控系统中上报电网基建工程的年度投资数的二上预算备案；在第二年的年中，根据省公司下达的投资调整数，在财务管控中对电网基建工程进行年中预算调整。

（三）主要流程说明

1.基建项目跨年预算结转机制。

（1）结合“二上二下”预算编制流程，理顺基建项目跨年结转预算编制流程。“一上”预算阶段，公司财务部门与基建部门协同配合，梳理在建项目计划下达及财务支出实际情况，合理估测基建项目结转金额，报发展策划部纳入下年度综合计划建议，并上报省公司。

（2）“二上”预算阶段，财务部门根据财务决算数据计算准确的在建项目结转金额，提交发展策划部，发展策划部负责根据总投资计划，对新建、续建和结转项目计划进行调整平衡，报省公司备案后。

（3）完善信息系统管控和预算结转规则，ERP系统年结后，自动将上年未执行完毕预算结转下年度，实现项目年度预算滚动调整

2.一上预算编制。

根据电网基建工程的性质以及发策部门下发的下一年新建工程，以及续建和完工未结转项目对配网，农网工程实行打包编制，对基建工程实行单体编制

3.年中预算调整。

一是总投资预算调整。目前国网公司正组织项目组开发标准成本模块与基建管控、标准成本模块与总投资预算模块的接口，今后将实现概算数据到总投资预算的“一键式”生成，即项目管理人员在基建管控中维护概算后，标准成本模块自动抽取概算数据，生成项目标准成本和总投资预算。项目概算发生变化后，需调整总投资预算，由项目管理人员在基建管控中维护新的概算，同步生成新的标准成本和总投资预算。

二是年度投资预算调整。各单位可在电网基建项目年度投资预算范围内，不超过项目总投资预算的情况下，根据实际工程进度，自行审批调整各项目间和明细费用间年度投资预算。新增预算项目，但不超过公司年度投资预算总额时，应在财务管控中履行向总部报批程序，经批准后方可执行；需要调增单位年度投资预算总额时，应按照追加预算相关流程，以公司文件方式上报国网公司总部，国网公司总部签报公司领导批准后调增预算。审批程序并查明原因。

二、评估与改进

（一）管理评估方法

指标考核预算下达、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、成本入账全过程业务完成及r性，即省公司批复的项目需要各部门及时完成系统中的录入与确认，最终反映到财务上项目支出占年初预算的比重。按照地市公司在全省公司的排名分为A、B、C三个档次，结合本单位实际，具体项目解释：

（二）存在的问题

财务预算与投资计划的准确性有待提高财务预算与投资计划的准确性有待提高。电网项目投资计划是根据工程建设进度安排，结合工程概算或估算，按年度测算出的工程投资额度。财务预算基本上是在投资计划基础上按财务的格式和形式展现的，具体执行中各行其道。由于对工程项目的构成、安排以及投资额的计列依据不甚明了，造成预算管控“靶心”不准，其间容易脱节。根据有关统计数据分析，投资计划和财务预算与工程实际存在偏差。财务预算简单照搬投资计划造成预算偏松，浪费财务资源。

（三）今后的改进方向或对策

篇5

一、企业财务风险概述

企业财务风险是企业在整个运营和财务管理过程中，由于种种不确定的主、客观因素影响，企业财务现实收益与预期收益发生偏离，从而造成一定的经济损失，对企业正常发展甚至生存产生的负面影响。企业财务风险包括财务状况变坏的风险和财务成果减少的风险，大致可分为融资风险、投资风险、资金回收风险和收益分配风险等。风险管理是一门新兴的管理科学，研究对象主要是风险发生规律和风险控制策略。笼统而言，风险管理对象的主要特点为：一是具有特殊性，多是突出的、不可预测的意外事件；二是具有应用性和针对性；三是具有全面性，往往“牵一发而动全身”，直接影响企业的长远发展甚或生存。就企业财务风险管理而言，它是指企业识别、衡量和评估财务风险，并在此基础上采取积极应对措施的过程。作为风险管理的特例，企业财务风险管理具有其自身的特点，包括财产损失、经营损失和企业责任损失等。

二、企业财务风险的成因探析

导致企业产生财务风险的因素比较复杂，既有市场风云变幻等外部因素，也有内部管理诸方面的因素。大体而言，主要包括以下几个方面：(一)企业投资规划缺乏科学论证，战略目标不够明晰。一些企业在投资之初，没有经过足够的市场调查和深入的投资论证(一般需要半年以上时间)，对企业的发展战略目标没有充分研究，项目上马比较仓促，这往往为后续运行留下财务风险的隐患。还有的企业前期运行基本良好，但在企业做大做强过程中，没有居安思危、量力而行，没有在企业的总体控制能力和当前综合配套资源的合理框架下考虑人力、财力，或在投向新的领域时对所进入行业的认知程度不足，对后续项目的可行性或市场竞争压力准备不足，战略目标不太明晰，从而加大了财务风险。(二)企业资本结构不合理，债务比例高出正常范围。现实中，很多企业的负债率比较高，在市场销售业绩良好的情况下，除了企业的利息负担外倒也没有什么太大问题。这也使得一些企业的管理者对此风险视而不见，甚至进一步扩大债务比例。然而，一旦市场销售的“冬天”来临，资金回笼不畅、周转不灵的窘境就成为企业正常运行的枷锁，严重的甚至导致企业资不抵债，陷于破产的绝境。(三)企业财务管理制度不健全，内部监控趋于失灵。在企业财务管理中，内部监控系统具有不可取代的重要地位。但是，当前很多企业没有建立系统的财务监控制度；有的企业虽然建立了相关规章制度，但由于领导不重视、执行不力等因素，致使制度停留在纸面上，成为一纸空文。比如，由于责任追究制度没有建立或执行不到位，导致企业资本流失，长此以往就会增加财务风险。(四)资产流动性较差，企业存在资金链断裂的隐患。债务融资之后，企业在正常运营中必须保持足够的现金流量以备到期债务、利息的顺利偿还。但是，相当一部分企业囿于种种因素，资金流动状况较差、现金变现能力不强，甚至于“拆东墙补西墙”，同时又没有在危机来临时的应对之策，就有可能在某个关键时刻使这种潜在的财务风险变成资金链断裂的严酷现实，从而使企业陷入财务危机甚至是灭顶之灾。(五)企业的财务管理人员专业素质较低，风险意识不强。很多企业尤其是中小型企业的财务管理人员专业素质不高，这也是造成风险管理质量较差的一个现实因素。这些财务管理人员往往对财务风险没有预见性，不能结合企业的现实生产状况制定行之有效的风险应对措施；有的管理人员虽然有一定的风险意识，但囿于专业知识、财务素质的不足，采取的风险应对策略往往脱离企业实际，未能“对症下药”，从而成效甚微。

三、管控企业财务风险的路径选择

(一)建立科学的企业财务风险预警机制。企业财务出现的风险是各项因素共同作用的结果，具有一定的潜伏期。同时，风险的发生也有一定的规律可循，因此企业财务风险在一定程度上是可以预警的。所谓财务风险预警，是指对企业经营活动中的各种异常变动情况或苗头现象进行持续跟踪和数据分析、监控，努力做到在财务风险发生之前及时发出预警信号，并判断风险大小，从而及早采取针对性措施消除隐患或将风险控制在适度范围内。1.确定企业财务风险预警分析的重点指标。获利是企业经营的目标，也是企业生存发展的前提。因此，预警指标应以能够变现能力、偿债能力的财务指标作为重点，并辅之以财务效益指标和资产营运指标。大体包括：流动比率、速动比率、资产负债率、已获利息倍数、主营业务收入增长率、借款货币资金比率、经营活动现金流入比重、流动比率、应收款项周转率、净资产收益率等。2.编制现金流量预算，强化短期性财务风险预警。企业现金流量预算的编制，是财务管理的重要环节。为了准确编制现金流量预算，财务部门应将预期未来收益﹑现金流量﹑财务状况及投资计划等以数量化形式表达，建立定期的滚动式现金流量预算。通过预算分析，可以比较全面地掌握企业动态的现金流动情况，尤其是对企业的大额资金支出进行掌控。3.强化风险资料报送与信息收集，对风险信号进行跟踪。风险资料收集整理和筛选分析是必不可少的程序。在此基础上，企业财务部门应利用多样化的定性、定量分析方法，把异常情况及时汇报给企业决策层，提醒决策者采取有效的防范和控制措施。比如：在企业运营中，如果突然出现应收账款增大、成本上升的情况，就要及时跟进，弄清楚出现这一现象的原因及具体过程，提交具有专题性质的风险报告。4.根据风险预警信号和评估结果，及时制定高质量的风险处理方案并抓好落实。高质量的方案，高效率的执行，这是控制财务风险的关键环节。这里指的主要是预防性控制，即预先基本可以确定发生机率较大的损失，通过未雨绸缪，采取相应措施防止损失的实际发生。还有一种是抑制性控制，即对即将或正在发生的不可避免的损失采取措施，力争把损失程度降到最低。(二)建立有效的企业财务控制机制。1.财务控制机制是一个全过程的整体控制，包括事前、事中和事后三方面的控制。事前控制是指企业在进行方案选择取舍的时候，既要充分考虑可能获得的利益，又要关注潜在的风险及其出现的概率，在不增加额外负担的情况下采取措施，妥善应对。事中控制是指企业在生产经营活动中，面对已经出现的企业财务风险状况，在风险出现之初就通过定量、定性方法进行科学评估，控制偏差，有效遏制风险，推动其朝着好的方向转变，千方百计地减少企业损失。事后控制是指对于已经发生过的财务风险，应组织召开“事后诸葛亮”讨论会，建立风险档案，汲取深刻教训，避免在同一个地方摔倒两次；对于损失及时作帐务消化处理，清除下一步发展的隐患。2.选择合理的财务管理模式。结合企业的特点和发展目标，对不同的职能部门合理划分经济职能，规定不同的经济责任，使每一个部门都明白自己在财务控制中的职责、作用和地位，并合理授权，真正实现利、权、责的和谐统一。可建立部门联席会议或定期财务控制研讨会制度，加强对成本控制等方面的研究；也可探索以内部结算中心的形式优化企业的财务管理行为。(三)采取多元化的企业财务风险管理策略。1.建立企业财务管理的科学决策机制。企业应注重国家产业政策、市场信号变化等综合因素对财务决策的影响，防止决策风险。加强投资管理，特别是在做出重大投资项目时，应加强市场的调研和评估(一般来说，这一周期不应少于半年)，防止投资决策出现重大偏差。加强筹资决策管理，在预测企业资金的需要总量时，应根据企业正常生产经营的实际(包括合理考虑扩大再生产的实际)进行预测，合理确定资金的比例和结构。2.加强企业财务的预算管理。财务部门根据企业的发展战略，规范财务预算的编制程序和方法，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序提出整体财务预算方案；在企业总体财务预算框架下，各执行部门应紧密结合本部门的现实需求和特点提出本部门的具体财务预算方案；对财务预算编制中出现的问题，财务部门应与各执行部门充分沟通协调，及时修正调整和完善。同时，做好预算的事前、事中和事后控制工作。对财务预算执行中的新问题、新情况和出现较大偏差的项目，各预算执行部门应及时报告，协助财务部门共同分析查找原因，提出改进措施，确保预算的顺畅执行。3.加强现金流量管理，细化应收款项管理。对于企业运营过程中的应收款项管理，企业在日常运营中应给予充分重视。首先，应对客户尤其是较大客户建立信用额度管理制度，在赊销商品时确定信用政策；其次，应做好帐龄分析，提高企业的收现效率，最大限度地满足企业正常运营和扩大生产对资金的迫切需求；再次，应加强坏帐管理，及时核销呆帐和坏帐。(四)提高财务管理队伍的专业素质和风险防范意识。一切管理机制，归根到底都要靠人来落实。企业要切实降低财务风险，就必须“以人为本”，打造一支高素质的专业化的财务管理队伍，并不断提高这支队伍的风险防范意识和风险解决能力。首先，应持续做好风险管理培训，全员树立风险防范意识。企业的管理层要充分认识到防范财务风险的重要性，并在日常管理中将这种意识进行“压力传导”，从上到下形成高度重视风险的全员防范意识。其次，出台合理的激励和约束措施。企业必须建立相应的激励机制，使管理层、财务部门和执行部门直至普通员工的努力目标与企业发展目标尽可能趋于一致，采取多层次的、兼具科学性和人本化的评判标准，形成合理的竞争机制，从而鼓励良、约束负面行为，显著降低风险发生的机率。第三，积极开展适岗再教育。随着社会发展和新技术的进步，企业财务管理人员原有的知识结构和视野可能已经不能完全适应新的发展需要。这个时候就需要企业提供必要的培训经费，鼓励甚至组织相关人员进行深化学习和适岗再教育，提高财务管理专业化素质，提高财务风险应对能力。当然，财务管理人员自身也要自觉树立爱岗敬业和“终身学习”的意识，增强财务风险管理的责任意识、担当意识和大局意识，为企业的发展履行好自己的职责。

参考文献：

[1]王洋，高连科.浅析中国企业财务风险控制与管理[J].经济研究导刊，2011(25)：112～113.

[2]沈莉莉.基于现代企业财务风险管理的影响因素及控制原则[J].财会天地，2011(12下)：75～76.

篇6

【关键词】保险公司 财务风险 管理和控制

任何公司自成立之日起，财务风险就相伴而来， 财务风险是公司财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险不可能完全消除，但可以通过分析产生风险的原因，探索风险控制的方法，有效防范财务风险，靠负债经营的保险公司更应如此。

一、保险公司财务风险的表现形式

财务风险是指保险公司由于使用负债融资而引起公司盈余的变动。财务杠杆作用是否有效、财务控制系统是否合理与调配资金手段是否灵活，不外是影响保险公司风险防范能力直接的原因之一，保险公司财务风险通常为从筹资、投资到现金收回几个会计循环中体现出来的问题，具体在财务信息方面表现为以下几种形式：

（一）偿付能力不足

偿付能力是指保险公司用来承担所有到期债务和未来责任的金融支付能力。对一般公司而言，偿付能力的要求是资产至少要大于或等于负债。对保户而言，他从保险公司那里购买保单，就是要求保险公司必须按合同及时足额予以保险给付。至于保险公司，其经营目标是利润最大化，它必须通过维持偿付能力，完全履行保险合同，才能赢得保户，否则，就会声誉受损，甚至破产。

（二）资产负债匹配性差

保险公司负债主要来自客户交纳的保费，具有以下特点：一是期限有长有短，期限结构多种多样；二是流动性要求较高，必须保证满期给付、赔款支付、退保金支付等现金支付能力充足；三是负债是有成本的，即有预定利率。如果资产负债不相匹配，流动资产与流动负债占比过高，则大量短期资产的经营将受市场利率的波动影响，导致经营的不稳定性，导致长期负债形成的长期资产在运用形态上的无形损耗。如果资产负债管理失衡，资产变现能力较差，可能导致现金支付能力不足，引发客户大规模退保， 产生资金风险。

（三）坏账过多

保险公司为争取顾客投保或收取庞大金额的保险费，往往会采取延缓收费，从而造成保险公司为数不小的应收保费。若保户信用良好，则不会造成太大问题，反而可以协助公司争取顾客；但若收款效果不好而且保户财务有困难，则多半会形成坏账，使现金流量减少。

（四）投资收益过低甚至亏损

保险公司在日常经营中可能发生重大亏损，特别是在资金运用不当时，将导致投资亏损，进而抵减承保利润。保险公司由于客户众多，与一般公司相比显示了较强的公众性，如果产生重大亏损，不仅难以吸收进一步的投资，而且会严重损害公司形象，对以后的保险产品销售将带来困难，进而影响公司正常的经营。

（五）责任准备金提存不足

保险公司经营的特点是：事先收取固定保险费，一旦保险事故发生，再依合同规定对被保险人或收益人给付保险金责任。由于保险人的责任发生于合同签订以后，故于平时收取保险费时就必须依规定计提充足的责任准备金，以备不时之需。因此，从经营角度来看，责任准备金是保险公司负债的最大项目。

二、引发保险公司财务风险的原因分析一般来说，导致保险公司财务风险的成因主要包括以下几个方面

（一）战略目标定位偏差

公司的发展战略目标应该基于公司的总体控制能力和现有综合资源的配套支持，要考虑公司现有的人力、财力及对保险行业的认知程度等多种因素，量力而行，否则，将会加大公司的财务风险。

（二）内部财务监控机制不健全、内控失效

内部财务监控是公司财务管理中一个非常重要而独特的系统，目前很多公司没有建立有效的内部财务监控机制，即使建立了，财务监督制度的执行要打折扣，例如，缺乏对资产损失的责任追究制度，对财务内控制度执行不到位等，从而引发财务风险。

（三）财务决策失误

由于公司财务决策不科学、投资决策失误导致公司投资收益率低于公司的保险产品的预定利率和融资成本，使得公司的财务状况恶化，并威胁到公司到期返还保险金或其他债务的偿还，由此增加了公司静态财务风险产生的可能性，最终导致财务风险的产生。

（四）预算管理功能缺失

公司管理者需要借助预算来指导分配资源、实施控制、考评并奖励进步。这是资源的稀缺性和达成公司目标的支持性决定的。公司如果不实行预算管理或预算功能缺失，则会造成资源利用效率低下，经营成本上升，奖惩缺乏依据，员工没有工作积极性，财务开支失控形成风险，最终导致公司目标无法达成。

三、应对保险公司财务风险的措施

（一）建立健全财务风险预警体系

财务风险预警是通过跟踪监视公司经营活动中的各种异常变动情况，在财务风险发生之前及时发出预警信号，做到早发现、早控制、早解决。公司财务风险预警系统的建立，要注重实用性和可操作性，通过建立预警系统，用以判断财务风险的大小对公司的影响程度，从而防微杜渐。

（1）建立财务预警分析指标体系。财务风险预警指标应以变现能力指标和偿债能力指标为基础，以财务效益指标和资产营运指标为补充，重点突出变现能力指标。这些指标包括：现金流动负债比率、资产负债率、偿付能力、经营活动现金流入比重、流动比率、速动比率、净资产收益率、应收款项周转率、保费收入增长率、续保率、退保率等。

（2）建立资金监控系统，编制现金流量预算。由于公司财务管理的对象是现金及其流动，就短期而言，公司能否维持下去，并不完全取决于是否盈利，而取决于是否有足够现金用于各种支出，特别是大量的保险业务支出。经营活动产生的净现金流量一般应大于净利润，才能保证公司的经营稳定。

（二）建立健全有效的内部控制机制，加强财务活动风险管理

内部控制机制是指在风险管理中所形成的相互联系、相互制约的一种动态管控体系，既是降低公司财务风险的核心，也是强化公司财务管理的重要组成部分。

（三）加强公司财务预算管理

篇7

[关键词] 财务风险；风险防控；风险管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 05. 004

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0010- 02

随着市场经济的不断发展，我国的国营企业和民营企业都得到了迅猛发展，但随着社会主义改革进程的加快，企业经营面临着严重挑战。财务风险就是企业要面对的首要难题，建立有效的财务制度，掌握企业财务风险产生的原因及其发展规律，防范未知的财务风险，使企业在竞争的大环境中赢得先机，从而实现其经济又好又快的发展获得巨大的经济效益是本文讨论的主要问题。以下就企业财务风险的成因、危害以及如何解决提出一些相关的方法和建议。

1 企业财务风险的形成原因

1.1 企业财务风险内部成因

企业的经营和管理借助于企业内部的团队合作，一个优秀的企业团队会给企业带来高效的发展，获得巨大的效益。与之相反，一个内部结构不合理，人才体系结构失调，财务管理不规范，运作形式不符合市场发展形势的企业会被市场淘汰，而由企业内部团队结构不合理导致企业运行出现问题也是财务风险频发的原因之一，以上这些不利的因素如不能及时避免，发展下去就会造成企业的财务违约运营出现问题。所以企业财务风险也是企业发展面临的重大威胁之一。

企业在发展过程中，需要根据市场形势不断优化其运行机制，如果不能紧跟形势，企业管理水平的提升就会遇到困难，企业内部不能很好规划财政的分配，各部门运行机制不会相互协调，没有有效的控制资金走向的监督部门，没有合理的监督机制，造成资金的监管不严，审计不到位，企业资产流动性差，资本结构不合理，财务的规划不合理，权责不分最终使企业内部的运行机制混乱，资金流动不畅，这些都是造成企业财务风险的内部因素，也是防控企业财务风险的着力点。

1.2 企业财务风险外部成因

企业的长远发展和在市场中拥有的竞争优势与市场的需求和社会的需要息息相关，但因市场发展的不确定性和复杂性，企业在运营时要随时把握市场动态，关注生产成本和市场需求，运营也要符合客观市场经济形势与发展规律，企业在制订相关的发展规划和财务计划时要确认准备资金是否充足，是否能根据市场的诸多可变因素做出相应的准备，并能跟进政府部门的政策变化和导向，这对企业的财务管理是十分重要的，许多企业在发展初期都有比较良好的发展趋势，但是逐渐由于不能满足市场环境、政府政策、群众需求、经济规律的要求，不能合理地跟随市场步伐定位企业发展脚步，最终导致企业库存积压、销售受阻、资金链断裂，出现严重的经营危机和财务风险，最严重的甚至可能面临被收购和破产的命运。

同时，随着经济全球化等原因，企业的财务风险还受汇率的影响，在有外汇收入和支出的企业的财务，会承担随着汇率的变动而带来的财务风险，随着经济全球化的进一步扩大，汇率带来的财务风险可能会更多，这就要求企业认真关注时事动态对各国的金融政策的影响，做到随机应变。在一些地区，地区的通货膨胀等原因也会使企业的财务风险的可能性加大。

2 企业财务风险对企业的危害

2.1 企业生产能力下降

企业财务风险是任何企业在发展过程中都无法避免的，因为企业在发展过程中要扩大生产规模，延长企业本身的生产链条，深化深加工技术，与其他企业进行融资，这些都会使企业本身面临财务风险。企业风险是在市场经济发展条件下客观存在的，在一个企业面临财务风险的初期，如果不能很好地处理和规划企业的财务运行情况，及时拯救企业财务所遇到问题，企业面临的首要问题就是资金链的断裂，可能造成原料供应无法满足正常成品的产出，导致其企业的生产能力下降。

2.2 企业运营出现危机

企业出现生产能力下降是经营危机的初期，在初期阶段如果企业没有控制财务危机，伴随其发展的下一阶段是其经营出现问题，当资金链条出现断裂时，企业自身的财务运作无法正常协调或者财务部门没有能力为企业生产补充更多的资金，企业就会面临财务风险。企业首先考虑的就是积极寻求外界帮助，其他一些合作伙伴也会对当前企业出现的问题予以评估，评估该企业是否在注资后就能转危为安，并使注资企业能从中谋取利益。如果发现继续提供资金或者原材料源也无法满足企业正常运营时，其企业的合作伙伴就会放弃与其继续合作，这时的企业就会出现经营危机。

2.3 企业面临破产威胁

面临经营危机的企业，在无法调集更多资金，调节生产模式，改革企业财务制度，以解决当前企业面临的窘境时，等待其的结果就是被收购或者破产的威胁。当企业被收购时企业就需要进一步整改，新的注资企业会重新调整企业生产方式，重新设立岗位和选择人员。一旦企业无法被收购，等待企业的命运就是破产，宣告破产的企业会有银行接受进行拍卖或者产业调整。这样，一个企业就会因为内部资金协调不力，不能很好地制订企业自身的发展规划，不能够适应广阔的市场环境，使企业本身陷入财务风险的泥潭，最终被市场淘汰。

3 企业财务风险的防控与管理

3.1 加强内部流动资金监控

对于企业来讲，真正有意义的并不是在深陷财务风险时扭转局势而是从源头上控制和预防财政风险，在企业的发展过程中要时刻将财务风险防控这一理念深入在企业发展的方方面面，时刻谨记制订合理的企业发展规划，综合考虑与企业发展机关的各方面的问题，关注企业产品的市场形势和政府部门出台的政策对企业扩大生产规模是否有影响，而根据市场和政策的变化对企业生产或发展做适当的调整，预防企业财务风险。预防企业财务风险首先是确保企业有充足的后备资金，企业在面临财务风险时就有很长时间的缓冲，就可以重新进行企业的资产评估，对企业财政调整做出相关的规划，使企业摆脱财政风险的困境。

在企业有充足的后备资金的前提下，加强内部的流动资金监控，对于应用于各种项目的资金都要有明确的方向和一定的限额，做好项目策划书，预测项目在实际运行过程中可能会遇到的问题，并提出解决办法。同时当一个项目出现问题时，不要盲目地向该项目注入大量的资金，一定要对项目进行有效的评估，确定注入资金的必要性，同时要确保企业正常经营的资金不受干扰。这样就能很好地预测企业发展所遇到的财务风险，采取措施解决掉这些问题，使企业在竞争之中获得最大利润。

3.2 调整生产模式和资产管理

如何能确保企业的长远健康发展，让企业在市场经济竞争中有良好的竞争优势，获得高效的经济效益。规范化的生产模式和正确的企业资产管理是其获得利润的重要途径。建立健全资产管理机制，加强企业财务人员对财务风险的认识，使财务人员将预防财务风险的防控意识放到首位，加强资产管理的监督，监督财务在实际应用的效果，严格管控资金流动与应用，定期核算财务的流通，以保证企业财务体系的健康运行。

同时在企业进行经营时要落实一系列的优化调节措施，进行合理的产业调整重组，在进行产业拓展时一定要进行合理的计划评估与预测，以防止产业链条过长给企业带来压力。加强企业之间的合作，将企业进行联合，构成大型企业集团，以提高对抗项目进行时其他不利条件带来的冲击的能力。制定详细的财务审核流程，加强对每一阶段的资金流向控制，总结经验。构建和健全完善的风险管理体系，提高财务的适应能力，增强企业财政人员的防范意识，保证财务能够有序健康发展，确保企业可以及时发现和预防财务资金在市场资本环境中流动可能面对的风险，使企业充分适应社会发展浪潮。

3.3 适应市场需求，积极迎接挑战

适应市场需求，积极迎接来自市场变化的诸多挑战，把握市场走向和人们对产品的需求量，了解竞争对手的生产动向，完善企业自身产业结构，防控企业财政危机，加快人才培养速度，完善企业产品销售网络，加强企业产业链条强度，不要一味追求企业发展的眼前利益和涉及范围的广阔。要确保在延伸企业链条时资金准备的充足，使企业产品更加多样化、丰富化以适应市场的需求。企业要充分加强在所要经营的项目前后所要面临的风险，并事先做好防范应急措施。在社会主义市场经济的大环境下，要追求企业更好更快的发展就要提高企业的竞争能力，发挥企业自身的竞争优势，紧跟社会主义发展和改革步伐。这样的企业才能获得健康稳定的发展，才能在竞争中收获利润。

4 结 语

对于如今市场浪潮中的众多企业，要在竞争之中取得优势就要不断地开拓创新，优化企业的产业结构，创新产业模式，创建自己的品牌，优化人才管理。对于企业的财务资金有合理的规划，建立良好的财务管理组织，强化财务预算，使企业在发展过程中面临的财务风险降到最低。只有一个有活力的企业才会在竞争之中占得优势，才能让企业在当今市场经济的大环境下又好又快地健康发展。

主要参考文献

[1] 刘永满.企业财务风险的防范与管理控制[J]. 产业与科技论坛，2013（2）.

[2] 林新梅.企业财务风险的成因与管理分析[J]. 湖北函授大学学报，2013

（3）.

[3] 关勇.浅谈企业财务风险的成因及防范[J]. 中国乡镇企业会计，2012（2）.

[4] 马晓玲.企业财务风险的控制与管理[J].产业与科技论坛，2013（6）.

[5] 周炼军，王璐.浅谈企业财务风险成因及防范[J].财会通讯，2011（8）.

[6] 晏丽军.试论企业财务风险的防控[J]. 中国外资，2013（15）.

[7] 吴晓峰，岳国庆，呼延文娟.浅析我国企业财务风险的探识与防控[J].经营

篇8

摘要： 企业只有树立财务风险观念，建立和完善风险防御机制，通过科学的策略和方法来及时有效地防范和控制财务风险，才能保证自身的生存和发展，在竞争中立于不败之地。

关键词：企业财务风险管理防范对策

Abstract: enterprise financial risk is only to establish the concept, establish and improve the risk prevention mechanism, through scientific strategies and methods to effectively prevent and control financial risk, and to ensure their survival and development, in the remain invincible in the competition.

Key words: enterprise financial risk management countermeasure

在目前世界经济危机的情况下，企业财务管理与财务风险管理就显得尤为重要。企业对财务管理人员应该增强风险防范意识，防范和控制风险对企业可能产生的不利影响。

一、目前企业财务管理上存在的主要问题

（一）预算制度缺少硬化约束。目前我国企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程的监控，甚至部分企业未设置专门的预算管理结构；又无事中控制；至于事后分析，因年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也很受影响，预算的执行力大打折扣。

（二）资金管理手段缺乏，使用效率低下。企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑，无法解决成员企业资金严重沉淀与闲置、不能将资金集中投放于优势领域等问题。

（三）财务人员受制于行政领导，财务控制和财务监督形同虚设。

目前许多企业集团委派会计主管的人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性和独立性，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对企业集团的监督检查，导致财务收支审查监督失效。

（四）控制、监督、考核不力。由于集团企业内部审计制度不健全，社会审计易受利益驱使，这使集团企业财务控制中普遍存在“事前控制乏力，事后审计监督走过场”的现象，缺乏可行的考核办法。审计人员多数时候只能按领导意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意图走”，导致财务管理失控、无序和混乱。

二、加强企业集团管理的对策

（一）理顺母子公司之间有效授权、明确权债、建立集团内部重大经济决策控制制度。首先是资本运营方面，如投资、筹资、对外经济担保、签订经济合同等。资本运营管理影响企业集团的发展方向，母公司应集权管理，但也要给子公司适当的分权，即母公司可赋予子公司一定限额的管理权，超过权限范围，一律由母公司集体研究决定；同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查的制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。其次是资金管理方面，为降低资金成本、控制企业的负债规模、改善企业的债务结构，借助银行网络，对企业资金实行统一集中管理，有利于母公司控制子公司，从而提高资金的使用效率和降低风险。

（二）建立一套完整的、统一的会计政策和会计核算制度。针对经营活动中的购入、销售、收款、付款、理财等各环节及有关财产、物资的收发保管和货币资金收支，费用标准等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度、授权与审批制度以及收支管理制度（成本费用管理制度、债权债务管理制度、收入分配管理制度）、财务检查与财务内部控制制度、财务管理及会计基础工作等。它可以使整个企业集团的财务信息在真实可靠的基础上，实现横向可比、纵向可分，为从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏计算等方面扩展，为资金、资产、负债集中管理打好基础，也有利于领导层掌握公司财务工作的全局、充分发挥整体财力。

（三）实施全面预算管理，硬化预算约束。全面预算管理是指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小，子公司的组织结构等进行预算控制。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围、提高预算精度、加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

（四）建立以内审为主、外审为辅、审计工作日常化的长效机制。建立内部审计制度，并将内部审计处于相对独立的地位。企业集团通过内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。一是开展财务收支审计，以强化企业集团资产控制为主线，必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作，并对一定金额的工程项目、对外投资、经济合同等进行专项审计；二是实行常规的年审制度，年终时对子公司全年的经营情况全面审计，根据审计报告，确认各子公司经营者的经营成果，考核各项指标完成情况，兑现奖罚；三是实行经济责任离任审计制度，对子公司领导离任实施审计，审查评价子公司责任主体的经营业绩以及经营责任履行情况，从而进一步强化对领导干部的监督和管理。与内部审计相比，外部审计相对比较客观，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。因此，企业集团还应通过审计机构对其子公司进行外部审计。

三、企业财务管理中的风险管理对策

（一）增强风险意识，提高财务决策水平。财务决策的正确与否直接影响到企业的经济利益，为防范财务风险，企业必须加强管理者的财务决策水平。管理者平时应多参加专业培训，培养科学的决策观念，从而减少财务决策的盲目性。管理者在决策过程中要充分考虑影响决策的种种因素，应尽量采用定量计算和分析方法，并且运用科学的管理决策模型进行分析，从而选出最优方案。

（二）完善企业的财务管理系统。企业生产经营活动中所有风险最终都会反映在财务风险中。企业应该对不断变化的财务管理环境进行分析，把握环境的变化规律，完善企业的财务管理系统，从而使得企业能够根据环境变化适时的调整财务决策，以此降低因环境变化给企业带来的财务风险。企业应通过完善财务管理系统来加大对公司债务、资产、现金回收、投资回收和资产增值等方面的管理和监控。

（三）建立一个有效的风险预警指标体系。进行财务风险管理首先要全面系统地分析风险来源，找出影响企业经济收益的因素进行财务分析。企业可以利用会计报表，市场调查报告等资料，采用科学方法对企业盈利能力、营运能力、偿债能力以及发展能力等指标进行分析，通过横向的、纵向的比较分析，作出判断和评价，从而发现企业经营管理过程中存在的问题和发生财务风险的原因，并制定出相应的解决方案，及早地化解财务风险，降低危害程度。

（四）企业应当建立合理的资本结构，有效地规避风险。企业应当根据自身的发展规划和偿债能力等确定资本结构。负债融资是一把双刃剑，既能为企业带来财务杠杆效应，又能带来风险。企业在筹资过程中，必须考虑企业自身规模、实力、企业的财务状况、偿还能力、企业销售的增长率等因素。在应收账款金额巨大的情况下，企业在进行筹资活动时应当选择资金成本最低的方式，加强对资金的管理，提高资金的使用率，严格控制企业贷款规模；在外界金融业市场竞争加剧的情况下，企业应当充分考虑各大银行在不同种类的业务上的不同条件和优惠，充分利用现代金融工具，趋利避害，降低筹资成本。

（五）投资决策要慎重。投资风险主要是由投资决策失误和投资环境恶化引起的。企业可以从下列几个方面进行投资风险管理：一是企业应对投资活动持有慎重的态度，严格的管理程序，运用科学的风险投资决策风险方法，测算出采用不同方案可能给企业带来的现金流，充分考虑投资过程中的风险；二是企业必须加强市场调查可行性分析，确保决策正确，对由于不可抗力等客观环境引起的投资风险，应通过加强预测的方法来降低投资的风险；三是企业要合理选择长短期投资，投资活动分为长期投资和短期投资，企业要根据企业资产的运用水平决定投资的种类结构和期限结构；四是要注意进行投资组合，优化投资结构，企业管理者要合理运用资金，在固定资产、存货、股票、债券等多方面进行投资，使各种投资合理搭配，尽量降低投资风险。

篇9

[关键词] ERP 财务管理 控制

一、 ERP系统财务管理的特点

1. 高度集成

实施ERP后,企业的财务会计与管理会计的相关信息实时集成,能够有效地帮助企业完成成本分析、获利能力分析等工作,实现了财务会计与管理会计的有机结合。企业运营以业务流程为导向,采购、销售、库存、生产、设备等业务信息与财务信息无缝集成,相关财务凭证自动生成,实现了企业物流、资金流、信息流的有效整合。

2. 实时动态

实施ERP后,企业财务管理实现了财务与业务的协同作业,即业务发生与数据处理、财务记账同步进行,财务数据随时更新,每个相关人员都可以随时获得实时动态的数据,掌握即时的业务信息,确保了财务数据的及时、准确。

3. 控制职能和决策支持能力增强

财务与业务的实时集成使财务能够随时获取完整的业务信息,并可以追溯到数据的业务根源,帮助企业财务及时发现并解决问题,实现财务对企业生产经营过程的实时监控。另外,财务凭证的自动生成使广大会计人员从繁杂重复的日常事务中解放出来,将工作重点转移到参与预测、经营分析、决策支持等方面,使财务工作向更高层次发展。

二、运用ERP系统加强企业财务管理和控制

1. 实现财务业务一体化记账

实施ERP后,企业相关业务及财务统一在ERP管理平台上运作,发生的原始单据、派生自制单据由各业务经办人一次录入,财务会计对各个业务单据进行审核,然后自动生成会计凭证。这样,实现了业务数据和财务数据同步管理,使财务数据入口底层化、唯一化和合理化,解决了业务单据的流转总是滞后于业务工作流程流转的问题,保证了财务数据入账的准确性和及时性,保证了财务计划、预测、决策、分析的正确性,加强了财务对企业的内部控制管理能力。

2. 加强企业存货的管理和控制

存货管理的关键点是出入库管理和存货核对管理。如图2所示,企业财务会计凭证是根据业务经办人在系统内登录的原始凭证数据自动生成的,业务经办人必须正常履行出入库手续,在系统内生成出入库手续和数据,当原始凭证的手续和数据齐全后,财务才会记账和付款。因此,在ERP环境下,物流、信息流和资金流是同时进行的,财务可以及时掌握库存情况,加强对出入库的管控效力。

3. 加强企业资金的管理和控制

资金管理是指对企业资金的使用、支配、监控等管理,只有管好用好资金才能实现企业的正常运营,才能实现财务对业务的适时管理。企业实施ERP后,实现了企业内外部资源的协同运作以及物流、资金流、信息流的一体化管理,财务管理已不再是一个单纯的价值管理系统,企业集团能够及时掌握资金的结余、流入、流出、使用等情况,帮助企业提高对资金的使用效率。

4. 加强企业对成本费用的分析和控制

加强企业成本控制的关键点是成本费用指标的确定、成本费用指标的分解、成本费用差异的确定和分析。日常运营费用的管理与控制是中国石油企业内部控制的一项重要内容。实施ERP后,企业实现了按部门核算费用和按专项核算费用的平行管控,并通过预算控制功能实现了企业对费用的自动管控。同时,ERP帮助企业从多维度进行费用分析,为企业内部决策的科学性提供了依据。

实施ERP后,通过物料主数据、物料清单(BOM)、采购信息记录等业务信息与财务的集成,在业务发生的同时,财务能够自动计算采购、生产及销售成本并生成会计凭证。这使得所有与成本相关的数据在一次输入后直接进入系统的中心数据库,各级成本控制主体可以按责任中心、业务流程、产品或客户等及时进行成本的多维分析和业绩评价,极大地提高了成本控制的时效性。

另外,ERP帮助中国石油企业以价值链为核算对象,以价值链的结点为依据划分成本责任单元,对它们的价值增值和耗费进行计量、确认和考核,促使各责任单元在最低耗费的基础上实现价值增值。

5. 加强企业利润的管理和控制

ERP系统把财务会计与管理会计视为一个整体,能够从不同的层面反映企业的利润情况。实施ERP后,中国石油企业可以通过利润中心会计收集和分析获利单元的收入、成本和费用等信息,以确定每一业务领域的获利能力和投资收益。

同时,ERP系统通过获利能力分析子模块能够帮助中国石油企业完成任意的、随机的分析,可以从多角度多维度分析企业的获利能力,例如:哪些是最大和增长最快的客户;各责任单位完成目标利润的情况;各品号油品或油品大类的获利能力如何;哪个地区的销售量和销售利润最大等等。通过分析达到财务对市场的预测管理、对承包利润的管理、对费用控制的管理等,从而真正加强企业财务管理和控制的能力。

综上所述,实施ERP后,系统将企业的业务经营和财务管理纳入系统化的链式管理,这种管理在提高会计信息质量,加强企业对存货、资金、成本、利润的管理与控制等方面发挥了积极作用。但是ERP毕竟只是一种技术和工具,要想更加充分地发挥其对企业财务管理和控制的优势,还需要不断深入地联系企业实际,持续改进,将管理思想和信息技术完善地结合在一起。

参考文献:

篇10

关键词：财务管理；成本控制；管理目标

在目前激烈的市场竞争中，有的企业年年亏损，濒临破产，而同样有的企业却步人良性循环，蒸蒸日上。为什么?因为这些企业在深化改革中敢于创新，他们的“成本控制”是从现代财务管理中引伸、深化出来的，能把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去。

1成本控制与财务管理目标的关系

随着我国经济体制改革的不断深入，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士的共识。财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。现代企业财务管理的目标是企业的价值最大化或股东财富最大化。财务管理是一个完整的循环活动过程，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。为实现企业财务管理的目标，必须把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去。

关于成本控制目标，目前理论界有不同的看法。一种观点认为，成本控制的目标就是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制目标是以现有既定条件为前提的，在此基础上，通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。这些观点局限于成本降低本身。而我认为，成本控制目标是以能否实现财务管理为标准来进行设定的。在现代经济社会中，成本控制必须是全过程的控制。特别是对产品寿命周期成本的全部内容控制，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。

2对成本控制含义的再认识

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。股东财富最大化的企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。成本一般不改变风险，但可以改变报酬。成本控制对财务管理的意义，还必须重新认识成本含义，本文从以下几个方面阐述。

2．1成本的根源在于作业

传统的成本核算将成本与产品的生产关系作为成本发生的原因，我们忽略了与产出和实物数量并不直接相关的众多组织资源，诸如生产准备及材料操作作业或交易的成本，从而造成了对成本信息的扭曲。有效地控制成本，就应该从作业人手，力图增加有效作业，同时尽量减少以至于消除无效作业。

2．2成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本含义只是指产品的制造成本。然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。

2．3从成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，属于一种初级形态。现代企业力图从根本上避免成本的发生，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。

2．4时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间。

2．5成本管理导向要创新，重点放在市场的设计和售后服务阶段

随着买方市场的形成，仅对过程控制还远远不够，企业必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。企业必须对产品和服务的质量、功能、品种及新产品、新项目开发等提出要求，进行预测，对成本进行估算，研究成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高成本效果的最佳方案。

3现阶段成本控制存在问题分析

3．1成本控制的范围没有得到有效的扩展一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事。其实对成本动因的理解不仅要包括生产过程中各种有形物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。

3．2寓素质财务管理人员缺少，财务核算的核心工作难以很好发挥

3．3企业改革不到位多数企业领导既是企业资产的代表者，又是企业经营的负责者。有些领导出于个人目的，迫使会计人员做假帐，造成会计信息失真，谈何财务管理目标的实现。

4加强成本控制，保证财务管理目标的实现

企业在面临日益强大的竞争中如何能够赚取最大的利润，实现财务管理的目标呢?答案只有一个：成本，成本，还是成本。“成本控制”既包括产品成本，也包括人才成本等等。在加强成本控制，实现财务管理目标时，我们还应充分认识到加强成本控制实际上也就是要加强对目标成本的控制。因为财务管理的目标是要实现企业利润的最大化，不考虑其他因素，在利润目标一定的情况下就必须制定目标成本，以保证目标利润的实现。新晨

4．1用价格决定成本

①成本控制就是要从头控制，始于设计阶段，始于由顾客确定的价格、质量和功能。②以顾客为本，提高产品质量前提下降低价格。③产品功能适度，减少无效作业。

4．2用目标成本的制定来实现成本控制

加强成本控制的其中一个手段就是制定目标成本。企业必须对所设定的目标按照适当的表示进行分解与落实。目标成本的分解方式上大类可以分为按物为对象分解和按人为对象分解。

目标成本给产品的设计施加了很大的压力。目标成本是不容商洽的，因为它直接反映了顾客的需要(市场价格)及投资者的预期回报(预期利润)。因此，设计小组往往依赖一定的工具来完成目标成本的实现。

通过结合新制造技术、运用先进的成本管理方法，如ABC，并通过改善组织与人的关系，寻求更高的生产效率，降低成本。

4．3坚持制度，严格把关在成本控制过程中还应建立一套严格的管理制度建立健全了强化成本管理的措施。

——建立成本控制制度，完善成本控制体系。

——确定严格的限额领料制度和成本控制办法。

——学习先进企业经验：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。

总之成本控制是一个画广、量大的工作，是保证企业实现财务管理目标的一个重要前提。作为企业，应该认真学习，开展降低成本为主的财务管理活动，提高成本意识，建立建全成本管理制度，企业只有有效的控制成本才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献