企业人力资源管理范文

导语：如何才能写好一篇企业人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

零售商业企业人才战略调整迫在眉睫。西方商业经济专家认为，一个大中型商业企业的经营支出中，人力资源成本应该占50％以上。现代商业直接受国内外市场的波动和消费方式倾向变化的影响，在组织体系和经营战略上缺少稳定性，使人力资本管理的难度和复杂性增加。2005年我国服务业企业500强的商业零售业首次以69家企业组成的庞大阵容在房地产业之后排名第二，零售业人才的作用显得越来越重要。

商业零售业成为就业市场热门行业。商业发展进入快速增长和全面发展阶段，营销类专业和物流类专业将成为我国十大热门专业。经营管理人才的缺乏和人才结构的不合理已成为制约我国零售企业发展的瓶颈之一。特别缺乏两种人才：一种是能够独当一面、具有现代营销知识、了解现代零售业的领军人物，另一种就是熟悉先进零售技术的专业人员。在

零售业的价格战、服务战之后人才争夺战也将进入白热化。

我国商业企业人才培训体系缺乏完整性和连续性。国内企业在培训上总体比外资企业差，很多企业在培训方面没有一个成熟的理念和完善的培训体系，是国内企业吸引人才工作最薄弱的环节之一。由于培训体系的落后，直接导致了企业员工培训体系的不健全，导致与个人需求以及企业自身发展的需求的矛盾。

我国零售业专家、中国人民大学教授黄国雄认为，20世纪90年代后期，我国流通领域矛盾突出，问题的根源就在于忽视了对8000万商业职工的教育问题，忽视了对贸易经济专业人才的培养。交换是经济运行的基础，商品是为了交换而生产的，所有经济行为也都是围绕交换展开的。但在我国市场经济中，研究交换的贸易经济专业不但未能加强，反而被削弱了，这是与社会经济的发展极不适应的。之所以形成这种局面，与我国长期以来的“流通无用论”、“流通从属论”等传统观念分不开。

外资商业企业人才战略的特点

跨国公司人才“本土化”战略进一步推进

跨国公司在中国发展成熟的一个标志之一，是中国经理人的日益增加。据德勒与“CFOAisa”的最新国际调查报告（共访问了680家分布在亚洲、欧洲及北美的公司）显示：外资公司的“本土化”趋势会继续推进，三分之一的公司计划逐步减少目前由外方人员担任的高级职位。人才本土化战略一是保证公司的平稳运行，使各种经营行为符合中国的国情；通过争夺核心人才以削弱我国企业的竞争力，提高产品的市场份额；工资水平相对较低，可以节省经营成本，保持管理队伍的稳定性；增强中国消费者对公司的认同和信任，提高亲和力。外资商业企业凭借其雄厚的综合实力，科学和高效的人才管理模式，争夺我国的优秀人才。

沃尔玛亚洲地区业务最高负责人JoeHartfield称进入中国深圳8年最大的收获是本地的人才。现在，沃尔玛40家店的总经理全部来自本地员工，整个沃尔玛中国公司中方人员的比例保持在99％以上，麦德龙中国总裁Hans-JoachimKoerber也指出，中国业务的发展在很大程度商取决于我国员工。

外资零售商业企业加快对高素质人才的争夺

中高层管理人员的需求更加突出。随着超市、大卖场、百货店、贸易公司不断增加，店长、部门经理等主流职位及辅助岗位需求升温，财务、法务、人事等岗位成为零售业的需求热点。据宜家中国区人事经理介绍，店长在零售行业属于高级人才，应具备综合知识和长期行业经验的积累，一般要求至少三年以上大型零售企业相关工作经验，有较强的领导、组织协调、谈判、应变和公关等方面的综合能力。家乐福已在中国23个城市开设了51家分店，计划到2007年底增加到100家分店，需要3500名中、高级以上管理人员加盟。据了解，由于现今的零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而涉及到销售、采购、仓储、运输等多个环节，导致中高层的行业管理人才和高端技术人才的竞争激烈，缺口明显。

薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据，跨国公司通过使用高薪和组合报酬（运用基本年薪、年度奖金、福利计划、股票期权甚至享受全球的利润分享计划等相结合的报酬）等方法，争夺我国的优秀人才。在国外大型零售企业工作过的高级管理人才年薪可达到20万人民币。高级采购经理月薪也能达到8000－10000元。国际化的压力与本土化的挑战成为人才争夺的焦点。

对未来优秀人才的教育投资。据不完全统计，我国有近30所国家重点高校设立了有外资参与的奖学金，由外资企业影响其毕业生分配。清华大学近100种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学的400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。跨国公司通过在华设立研发中心与国内大学及研究机构展开密切交流与合作。从功能和技术层次划分，跨国公司在华研发中心大体可分为三大类：一是基础开发型。技术成果面向全球市场或从事基础研究，一般为全球性研发中心；二是应用开发型。主要从事面向中国市场的产品应用开发，一般为区域性研发中心；三是技术支持型。主要从事测试服务、产品维修等从属于公司主营业务的技术服务。

员工培训的国际发展新趋势。国际上的优秀企业鼓励、要求员工利用现有的资源终身学习和培训，多数跨国企业都有正规的海外培训计划。在企业为员工提供的福利中，培训和进修是最受欢迎的。随着工业社会向信息社会的发展，企业都十分重视对员工的培训，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心。

美国公司对员工培训主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会选送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

我国商业企业人力资源管理的措施

在全球化背景下获取竞争优势，必须以一种新的全球思维（globalmindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题。人力资源管理难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。

完善宏观的人力资源管理战略

《世界竞争力年鉴2005》指出，中国大陆排第31位，下降7位，在经济绩效方面，需要进一步改善国际投资，控制通货膨胀，抑制大城市生活成本的快速上升。在政府效率方面，制度体系的完善、商业立法的调整以及社会结构的变革，都是摆在面前的紧迫任务。在与管理项目相关的指标中，综合排名仅仅在第56位；如大企业管理效率排在第59位；有能力的经理人员、高层管理人员的国际经验、公司适应市场变化的能力则分别是第59、59和58位。

我国是人才流失对竞争力损害最严重的国家之一，仅强于委内瑞拉、俄罗斯和南非。加快人事政策与法规的制定，从而为促进商业企业的人力资源管理制度的改革，提供配套的外部环境。专家建议，我国商业企业在不断营造环境，改革制度的同时，最大限度地减少人才竞争方面的弱势，一条最快捷的途径就是鼓励企业走合资、合作的道路，利用外资企业的先进制度来改造原有商业企业，加快学习步伐，注意挖掘使用潜在人才，尽量化解外资商业企业人才本土化战略的冲击。

《“十一五”国家中长期科学和技术发展规划纲要》中明确指出，高等院校要适应国家科技发展战略和市场对创新人才的需求，及时合理地设置一些交叉学科、新兴学科并调整专业结构。

改革商业企业人力资源的配置机制

建立经营者市场或职业经理人市场。美国政府除反四大歧视行为之外，对美国员工基本上不加限制，任意就业政策为主导，人才具有高度流动性。同时美国的劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人岗位最优化配置。

联系我国的实情，深化改革以创立以市场配置为基础的人事制度和人才评价机制；对企业经营管理人才实行市场公认制，成熟运作职业经理人市场；加快形成优秀青年脱颖而出机制和破格提拔制；以吸引人才用好人才，留住人才，制定有利于稳定现有高素质人才和客户资源的机制。

借鉴国际零售企业的人才培训和储备经验。我国企业人才管理没有建立一套科学、客观、公正的业绩考核评价体系。全球化职业经理人的出现，必将对中国的人才市场产生冲击。客观的说，跨国公司参与我国的人才竞争，从长远看，对我国劳动力市场的国际化、市场化、信息化和规范发展起到催化剂的作用，为以后的国际竞争做好了外向型人才的储备。

通过扩大规模、增加经营业态和提高企业的科技发展水平，创造更多的人才发展空间。要充分借鉴国际零售企业的零售技术和管理经验，我们也可以尝试引进具有国际经验的中高层管理者，加快管理的升级和与国际接轨的步伐。

在人才战略上，突出高层次人才的培养和吸收。特别是既了解本土市场也熟悉国际市场的骨干人才，中国商业企业需求一批掌握国际先进技术的人员、跨入国际市场，以从容面对国际化运作的经营管理。

深化商业企业工资制度的改革

建立激励机制，对企业核心人员，应创立以市场工资为主导的分配制度，不设立分配水平上限；加大实行年薪制、风险抵押、期权、期股、技术入股、智力入股等；应该适当强化物质刺激，以充分调动其积极性和创造性。同时作好人才的定位和分类。

美国人力资源管理中偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万。在约束机制上强调内部约束，如：企业章程约束、合同约束、偏好约束和激励中体现约束，尽量避免造成劳资关系的对抗性。

长期以来，精神奖励和道德约束取代了国有企业经营者的利益分配机制，特别是薪酬长期过低，与其付出的辛劳、做出的贡献以及承担的责任与风险和贡献不相对应，造成许多优秀企业家大批流失到民营企业和外资企业。1997年美国公司老板的平均年薪是产业工人平均年薪的326倍，日本大型企业总裁的收入是普通工人的17倍，法国和德国是24倍。而在我国经营者的公开收入为职工平均值的2.5～4倍，因此，加快经营者收入分配制度改革，完善各种保障制度和措施，以多种形式完善激励机制，对于留住人才，吸引人才，形成稳定的企业经营者队伍具有关键性作用。

参考文献：

1.荆林波.关于促进中国商业发展的战略性思考.财贸经济，2005

2.赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005

3.张金萍.打造我国商业零售企业竞争力的基础平台[J].商业研究，2005

4.张巧玲.调查4000位大公司总裁：七个人评定全球竞争力[N].环球时报，2005

内容摘要：目前，认真研究我国商业企业人力资源管理的战略和措施，提高我国商业企业的国际竞争力，是一个十分重要的问题。

关键词：外资商业企业人力资源管理

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一是全球化的挑战。随着我国加入WTO，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。

二是新技术的挑战。新技术的挑战主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。

三是成本抑制的挑战。全面质量管理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。

四是变化管理的挑战。为了适应环境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。

在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？我想其对策有四：

对策一：明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

对策二：重新定位人力资源管理者的角色。现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。

对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

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一、目前服装企业人才状况

1、优秀设计人才匮乏

服装企业如此快的发展速度，使服装行业人才需求增大，尤其是诸如设计师、制版师、工艺师等设计技术类人才。服装业要发展强大、提高竞争力、创造更多的名牌，需要拥有一支在国内享有盛名的服装设计师及综合科研、开发创新的队伍；需要拥有更高层次的、把握企业总体设计思路又不乏个性独立的设计总监与首席设计师；需要拥有一支稳定的高层次设计师队伍，以维护企业品牌的长期性、一致性。?

2、现代服装企业管理人才难寻

?现代服装企业迫切需要创业人、经理人、技术人和财富人于一体的复合型人才，需要掌握WTO的规则和市场发展规律的管理人才。产品经理、采购经理，区域总经理，IT部经理是现在服装企业比较热门的招聘职位，特别是懂市场、懂技术、懂数据分析的全面管理人才更为紧缺。数据分析是很多港资企业制胜的一个法宝，但国内很多服装企业还是靠机遇、靠某个设计来享受暂时性的成功，很少会重视对IT、数据分析管理的投资。因此加强对数据分析人才的培养是国内服装行业长远之计。

二、服装企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。目前服装企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。

1.缺乏对高级人才的培养和挖掘

目前服装企业的人力资源管理部门在制定计划时，有80%的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责，这种"归口管理"导致了服装企业中人力资源管理无法系统开展。

2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调

服装企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具有行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。

3.缺乏人力资源管理体制的创新

目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。如在年底考核时，不管是高、中级管理者或高、中级专业人员，还是普通员工，统统用一个标准地进行"德、能、勤、绩"考核。

三、服装企业人力资源管理的措施

1、开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的。因此服装企业要强化“以才为本”意识，加强服装人才平台建设，挖掘、开发、合理利用人力资源，提升服装产业的人员综合素质。

2、制定优惠政策吸纳国内外高端人才

全面梳理和完善现有人才政策，通畅人才引进的绿色通道，为高层次人才提供便利条件，逐步形成符合服装产业特点和顺应国际化要求的人才政策体系，吸引各地优秀人才来京施展才华。

3、健全教育培训机制，全面提高人才素质

依托现有服装专业院校，拓展教育培训渠道，开展多层次、多形式的教育培训工作，以补充学历教育的不足，满足服装企业对管理人员、设计人员和专业技术人员的需要，提升从业人员的业务素质；从制度建设入手，严格加强教育培训管理，注重教育培训考核，根据不同层次服装人才的特点确定教育培训的目标和任务，确实把单位和个人的教育培训权利和义务统一起来。

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关键词：知识经济；人力资源；管理创新；柔性管理

知识经济是的旨在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势，只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。因此，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。

一、知识经济时代人力资源管理面临的新挑战

知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。

1、知识型员工成为人力资源管理的重心。知识经济时代。社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

2、人力资源管理由战术型管理转向战略管理。传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。

3、人力资源管理转变为全过程的动态管理。现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。

二、知识经济时代人力资源管理的创新

由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。

1、管理思想创新――知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。

2、管理战略创新――人力资源管理提高到战略性管理水平。传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。战略型人力资源管理主要内容应包括：

（1）对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。

（2）分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。

（3）将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。

（4）制定行动方案，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。

（5）战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。

3、管理目标创新――建立职业生涯管理体系。根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：

（1）组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。

（2）组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。

（3）组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。

（4）组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡；同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。

4、管理方式创新――柔性管理成为人力资源管理的重要形式。知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。柔性管理主要内容包括：

（1）为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。

（2）建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。

（3）注重与员工特别是核心员工的交流，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。

（4）激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。

实践证明，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有加强人力资源管理，增强企业核心竞争力，才能使企业赢得发展主动权。知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本之源，面临新的挑战，企业要想拥有更强大的能力和竞争优势，就必须全面提高企业的人力资源能力，并不断创新，形成并实施人力资源管理战略，建立适合自身企业的人力资源管理体系，以使企业不断发展壮大。■

参考文献

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一、物管行业的发展需要高素质的人才

在很多人的印象中，物业管理就是保安加保洁，不具有什么技术含量，对从业人员素质要求低。为这样的行业设立一个专业，不会有什么前途。而实际上，物业管理是现代化大生产的产物，是城市化进程中必不可少的行业。因为房屋建筑一旦交付业主使用，就在不断损耗。如果保管和使用不当，物业的价值就会加速降低。而物业管理不仅能够保持物业原有使用价值，而且，能够实现物业经济价值的提升。比如，著名的上市公司万科，在每个城市开发的楼盘都地处偏僻。比如成都科花园在城东，上海万科楼盘在国际机场跑道下方。但每次一开盘，万科的楼盘都是当地最高房价。什么原因造成了万科奇迹？物管质量。用万科客户的话说就是：万科的房子越老越值钱。所以我们说，物管等于物业的保值加增值，是大有发展前途的行业。

从26年前的0,到现在占发达地区服务行业GDP总量20%以上，我国物管行业发展迅速，明显出现三个发展特征：第一、竞争国际化。我们学院靠近的高新区管委会及邻近的商务楼群，就是由跨国公司香港启德梁行物业管理公司进行管理的。第二、物管技术高科技化。成都物管已经基本实现了物管信息化、电子化，比如车库管理的IC卡化，保安巡更记录由计算机自动生成。第三、物管企业管理水平迅速提高。从小而全，向专业化发展。现在出现了物管公司将业务外包给专门的保洁公司、保安公司、物业绿化公司等。

人才资源是物业管理企业经营活动的关键，市场经济是竞争经济，竞争的最终结果是人才的竞争。也就是说，谁拥有了物业管理人才，谁就拥有物业管理的未来。物业管理是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫、消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理，它要求从事物业管理的人员，不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有专业技能。

二、物业管理人才资源的现状

目前，物业管理企业中人才的结构不合理、人才素质两级分化严重。突出表现在：一是传统的继承型房产管理人才多，新的创新型物业管理人才少；二是单功能人才多，多功能人才少，即能胜任单一普遍岗位工作的人才多，能胜任多个岗位工作的复合型人才少；三是初级管理人才多，高级管理人才特别是能担任部门经理以上职务的人才少。这种人才结构不合理的局面如果得不到改变，势必影响物业管理向高水平发展。对企业人力资源进行重新组织和调整，应将人才资源优化组合，改善人力资源结构，集中物业管理企业人才优势，使企业人才保持最佳结合。

以成都市为例，全市现有664家三级以上资质物管企业，从业人员10万余人。但其高级物管人员，包括物管公司管理、物管项目管理、物管财务、物管营销、物管高级技术人员等，仅占总从业人数10%左右的，大多来自香港特别行政区或其他行业。而占其从业总人数90%左右的普通物管人员仅为操作人员，没有专业教育背景，缺乏职业发展潜质。物业管理从业人员的两极分化，严重制约了成都物管行业的发展，也为高职层次物业管理人才提供了广阔的发展空间。

三、重视人力资源管理，提高服务质量，实现可持续发展

1、重视企业员工的招聘与培训

物管企业对业主的服务通过员工与业主面对面的交往实现，员工在这一交往过程中为业主提供服务，企业服务质量好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。越来越多以服务业主为导向的企业认识到在员工为业主提供服务的真实瞬间中，员工行为至关重要。因此，服务企业往往比其它企业更注重员工的培训，目的在于使那些与业主接触的员工能够更加积极主动，富于创造性的为业主提供优质服务。

1）人员招聘。与业主直接接触的员工是服务提供系统中的主导因素，他们的行为对业主将产生极大影响。尤其在选择那些一线员工时，不能像招聘普通员工那样只看重经验和技能，还应该考察态度，资质和个性等能为服务人员带来成功的因素。因为与业主直接面对面接触的一线员工，在服务质量控制中起着举足轻重的作用。物管企业招聘的员工，除了应具备普通员工的学识和能力外，更应该表现出良好的与人沟通的能力。

2）员工培训。员工招聘只是企业人力资源管理的开始，如何使新员工符合企业要求，就要对员工进行培训，对员工的培训包括技能培训和交往技巧培训。

培训的内容主要是一些行为准则，一般是针对那些新加入公司的员工，进行这样的培训是为了让新员工能在今后工作中以符合标准的行为高效的完成本职工作，并与其他的员工取得协调一致。除此之外，还需对他们进行交往技巧的培训，因为企业的服务质量依赖于员工向业主提供服务过程中的表现，业主是各不相同的，依靠技能培训不能解决员工为业主服务时遇到的所有问题。因此在服务企业的培训中，交往技巧的培训在某种程度上比技能培训更困难，尤其是在高接触度的服务企业中，企业要培训一线员工为业主提供个性化服务。

培训的另一个任务是向员工灌输企业的价值观，并使员工对一些与企业发展有关的事情给予更多的关注。2、防止角色冲突

管理人员和业主对服务人员有不同的期望，这就会引起角色冲突问题。有些物管企业的管理人员要求服务人员为尽可能多的业主服务，并根据服务人员接待的业主人数考核服务工作效率。这样，服务人员就必然会尽量缩短为每一位业主服务的时间，不愿耐心的回答业主的问题，这必然会降低业主感觉中的服务质量。服务性企业当然应该提高劳动生产率，但是，如果管理人员不顾业主需要，盲目要求服务人员加快服务速度，增加销售额，服务人员就必然无法同时满足管理人员和业主的期望。因此，管理人员应该根据整个服务体系的实效，而不是根据服务工作效率，确定评估标准。例如，管理人员可以根据业主满意程度、整个企业的盈利率，考核整个服务体系的实绩。

角色负担过重是引起角色冲突的另一个原因。服务人员为大批业主服务，同时从事几种不同的服务工作，就会感到角色负担过重。在这种情况下，服务人员往往无所适从，不知道应该优先为业主服务还是应该优先完成管理人员布置的工作。疲劳的服务人员往往会以冷淡的态度，消极的应付业主。

做好人力资源管理工作，有助于解决角色冲突问题。管理人员应该通过培训工作，使员工了解如何确定工作重点，合理安排工作时间。

管理人员应该支持员工提供优质服务，根据服务质量考核员工工作成绩，激励员工优先为业主提供优质服务。

要解决角色负担过重问题，管理人员应该尽力降低员工工作强度，改善员工工作条件，安排好员工休息时间。此外，管理人员应该精心设计服务操作体系，简化面对面服务程序，减少员工工作压力。

3、建设优秀的企业文化并实现员工与企业的共同发展

企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合体现。优秀的企业文化对物业管理企业的发展起着重要的作用。首先，对内它能激励企业全体员工积极进取，增强企业的凝聚力和向心力；对外它有利于提高企业信誉，扩大企业知名度，给企业带来难以估计的社会效益。其次，它也是企业实行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业适应环境能力的支柱。物业管理企业要实现可持续发展，就必须培育“以人为本”的企业文化氛围，关注员工的需要，以为员工提供理想的终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，为员工提供更多的发展空间，从而使员工个人利益和企业利益、员工个人发展与企业发展有机结合起来，以此来激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，确保物业管理服务的质量，使企业走上良性循环的发展轨道，从而实现员工与企业的共同发展。21世纪企业间的竞争更多地表现为文化的竞争，人才的竞争。企业文化决定了企业发展的方向，高素质人才成为引领企业发展的支撑力量。物业企业要实现可持续发展，必须坚持以人为本，实现人的全面发展，创新富有物业企业特点的服务文化。

现代企业要建立一个完整的人力资源开发管理体系，为员工打造成才平台，使人的潜能得到最大程度的发挥。做到尊重人、信任人、关心人、爱护人，从而营造出“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围，为实现企业跨越式发展储备丰厚的人才资源。一是尊重员工人格，增强认同感。坚持充分信任员工、理解员工、尊重员工，引导员工积极参与企业的决策、管理，最大限度发挥员工的聪明才智，为每个员工创造显示才华的空间。二是利益回报职工，增强归属感。建立完善的激励机制激发员工的主动性和创造性，保证一切关心企业、符合企业价值观和企业精神，为企业取得实际效益的员工及其行为得到尊重，同时获得相应的物质利益，从而形成员工奉献企业，企业回报员工的良性循环，提高员工对企业的忠诚度，进而提升业主对物业的满意度，并提升到忠诚的高度。三是规划员工职业生涯，增强成就感。企业与员工是利益共同体，一个企业发展的最理想状态就是企业发展方向与员工发展方向的高度统一，“以人为本”就是要求促进人的全面发展，通过建设学习型企业为员工搭建提升素质、实现个人人生价值的平台，形成工作学习化、学习工作化的学习型企业氛围。

参考文献：

［1］周宏泉．物业管理产品竞争力标准——培育业主忠诚［N］．中国房地产报，2002-04-29（10）

［2］迈克尔·波特．竞争优势［M］．北京：华厦出版社，1998

［3］俞伟忠．物业管理企业的改制与持续发展［EB／OL］［2005-08-20］

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国家电网公司实施“三集五大”体制改革后，给县级供电公司的发展带来了压力。首先，实施“三集五大”体制改革后，县级供电公司想要保持又好又快地发展，则必须要完善相关的基础性的管理模式，使得其管理模式能够很好地适应外部环境带来的变化；其次，调整管理模式及岗位的变动方案，要切实可行，并且能够得到有效的开展实施，使得县供电公司的运作效率更高、质量更好；最后，在岗位变动后，对于人员的分流对企业来说是必须要解决好的问题。因此，实施“三集五大”体制改革后，县级供电企业将在企业管理方面遭遇诸多的挑战。

2实施“三集五大”体制改革后县供电企业应对挑战的措施

2.1进一步强化思想认识“三集五大”机制改革对于电力公司来说是对相关的管理模式、运作模式等的一次较大幅度的变革，是电力企业转向优质化发展的重要手段，电力企业应该在企业上下广泛宣传，把广大员工及管理者的思想统一到县供电企业的决策部署上来，使得电力公司的员工对公司的改革进行理解与支持，并且积极地参与到企业的改革中来。

2.2建设“三集五大”体系县供电公司应结合实际，对改革进行战略设计，仔细分析改革过程中遇到的挑战，认真处理好改革、发展与稳定三者之间的关系，建立基于信息系统的管理模式的信息化，合理地分配企业的相关资源，简化管理相关的管理部门，防止管理部门的冗余，进一步优化业务流程，进而建立科学的电网管理体制和运营机制，提高公司和电网发展质量。同时县级供电企业关注决策的执行效率，加强其建设，制定出一个明确的发展目标，使每个人员各司其职、权责明确，从而做到政令畅通。

2.3改进运营与管理的内涵县供电公司为了更好地实施“三集五大”体制改革，首先，在公司上下实施基于信息平台的统一化的管理模式，进一步实现对业务流程的优化设计，加大力度来整合企业的相关资源，提高对人、才、物的控制力度，最大限度发挥规模效益；其次，创新对企业的管理体制与机制以及实现对企业相关的业务流程的创新，进而实现企业的管理由分散向协同统一的方向转变、由粗放型向集约型的方向转变；最后，对组织的运行架构进行相应的改革，全面提高企业发展的效率及质量，进而增强企业的核心竞争力与可持续发展。

2.4加强对人力资源的管理首先，县供电公司需要建立健全一整套完善的人力资源管理制度，使得公司内部的每个员工分工合理、权责明确、各司其职；其次，建立有效的激励机制，根据相关公司运营的实际情况，建立奖励与惩罚的标准，再结合不同岗位的实际属性，将奖励与惩罚的标准细化为具体的事项，并且公司的相关管理人员在日常的工作中，按照相关的激励标准对每位员工进行考核，根据考核的结果，评比员工的工作绩效，同时，整个评比的过程要公平、公正、透明，从而积极提高广大员工的工作积极性；最后，制定具体的薪酬管理与各方面的津贴、补贴以及劳动补助等制度，使得员工的薪资水平相对的合理与稳定，同时建立起一整套完善的工资考核制度，并且进一步加强日常员工工作的监督与管理。

2.5进一步加强对财务的有效管理首先，建立健全财务预算的编制与审核等工作，在预算方面，结合公司的实际情况，编制好详细的预算项目，并且能够做好预算的执行，同时将银行相关的系统与公司的财会系统整合起来，以此进一步地加强与监督供电公司的资金使用情况，防止腐败的发生；其次，县供电公司通过实施统一结算货款的方式逐步实现资金流的一体化管理模式，同时对相关的会计人员做好培训工作，并且进一步地加强对财务人员做账的有效监督与管理，规范开展基础性的工作；最后，结合县供电企业的自身情况，采取相关的措施，降低公司的运营成本，使得公司能够发展得更好，更好地应对“三集五大”体制改革带来的挑战。

2.6落实管理创新机制首先，县供电企业需要加强对动态风险的管控力度，从企业的实际情况出发，按“以人为本”的管理理念，探索建立动态安全的企业管理系统；其次，逐步实现电网运行相关的设备的标准化、检修作业精细化、隐患排查常态化管理模式，进而，实现电网企业的可持续发展；最后，进一步加强企业的安全教育与管理水平，使得生产运营在可控、能控、在控的条件下运行。

3结语

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关键词：企业人力资源管理；趋势；创新

一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的开发与管理。知识是人的能力的源泉，而人是企业发持续发展的根源，缺乏人力资源的企业，企业的发展将会是一句空话，良好企业人资源管理，是企业在市场竞争中的根本保障。在日益激烈的市场竞争中，企业人力资源管理已经成为企业在竞争中制胜的法宝，企业只有加强人力资源管理，才能在市场竞争中取胜和发展壮大。当前如何积极做好人力资源开发与管理的研究，并科学的把有限的人力资源优势转变为企业现实发展的优势，已经成为企业劳动人事部门研究的重要课题。

一、影响企业人力资源管理质量的因素

1.管理模式

随着市场经济的快速发展，当前一些企业在应对日益复杂、快速变化的经济形势时，受传统的按部就班管理模式影响，往往过多的关注于企业短期的经济效益，忽视了促进企业长期发展的战略谋划，特别是对待企业人力资源的管理，在企业人力资源总体规划和人力资源管理上机制缺失，从而严格的制约了企业人才工作积极性和创造性的发挥，造成人才资源的浪费，影响了企业的快速健康发展。

2.管理理念

受我国传统的计划经济的影响，我国大多数企业在管理中过多的把注意力放到企业产品的销售和发展上，过多的重视企业内部的生产物质、资金和技术问题研究和发展，过分注重企业生产技术型人才，对企业人力资源管理作用主识不够，对企业人力资源的管理重视不足，忽视了人力资源管理问题，忽视了企业中的综合型和复合型管理人才，致使企业在人力资源管理上不人尽其才，企业员工的最大的潜能不能得到有效发挥，从而阻碍了企业的长期稳定发展。

3.管理机制

企业发展中教育培训是促进企业发展的根本途径。但部门企业在管理中不能结合企业实际制培训目标，不能下在力度进行企业员工的技术培训，只是把企业人力资源培训作用一种形式，不能发挥其培训的根本作用，不能形成一套科学有序、健全完善的选拔、培养、使用的良性循环机制，不能为企业员工成长提供多岗位锻炼的机会。结果使企业人力资源管理不能真正发挥其根本作用。

二、企业人力资源管理的现状

1.选人机制不科学

在员工招聘方面，企业还会因多种不正常因素的干扰，招聘也缺乏计划性和前瞻性，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。在选人用人的标准应用时有失公允，不能做用什么人，招什么，不能全面、准确、客观地让每一名员工人尽其能，在人员使用上不能让人充分信服，容易产生任人唯亲的弊端。

2.人力资源开发管理缺乏科学化

对员工进行培训、交流是促进企业人力资源开发的有效途径。但目前企业人员培训方式还比较单调，缺乏科学性和规范性，企业在开展培训活动时，常常是遵循讲授、讨论加活动的模式运作，忽视素质锻炼和能力提高的教育环节。培训没有新意，不能吸引员工，不能调动员工的学习主动性和工作积极性。

3.人才开发利用率低

目前企业在招聘员工时更多的是强调高学历，不考虑企业用工实际，不考虑所招聘的人员适合不适合岗位需要，结果造成了人力资源的严重浪费，甚至由于招聘的盲目性，影响企业工作的开展。有些企业在用人上也过分的讲究人的文凭和学历，造成那些技术过硬、文凭不高的员工不能受到重用，从而造成人才资源的浪费，造成人才的流失。

4.用人管人机制乏力

由于当前的企业在管理上仍然偏重于计划经济管理机制的那一套管理模式，在用人上讲究按部就班、排资论辈，结果致使优秀的人才不能得到任用，从而使得企业的员工无能力的占着位置发挥不了作用，有能力的没有在位置上，不能发挥期作用和能力，为企业的发展出谋划策，促进企业发展。

三、强化企业人力资源管理的主要手段

1.适时预测

加强对企业人力资源发展趋势、前景、各种可能及后果等一系列情况的研究。强化市场发展的调研，对当前企业所处行业发展进行预测，也对当前企业所用人才在社中的培训情况进行摸底了解，然后根据企业近期和未来一段时间的发展所需人才进行一下大致的预测，并在些基础上制定制定企业人力资源规划的依据，从而确保企业在未来发展中有效地避免和杜绝人力资源的盲目流动、浪费以及减少工作被动、失误。

2.合理配置

在企业人力资源的配置上，要本着实用、有效、着眼未来的原则选人用人，因为企业要发展，资源就是企业人才，一个企业如果没有良好的人力资源管理体制，那么这个企业就无法实现发展持续化，只有在人力资源管理上，人尽其能，人尽其用，那么这个企业才会像一个性能良好、高速运转的机器一样，实现发展最大化。

3.高效增值

在管理中企业要实现赢利最大化，就要确保企业每一个环节都要高效高速运转，企业在用人上要让每一个员工得到最大和尊重，在人力资源管理上企业要从多方面对企业员工进行爱护、关心，只有使员工能以企业为中心积极工作，企业才能避免人才的流失，企业效益才能得到最大化。

4.定期评估

企业在人力资源管理时，为了促进员工的工作积极性，企业在管理中人坚持调动人员工作积极性为主，本着负责的态度，对工作能力强，贡献大的人要给予高度认可，为了鼓励员工的工作积极性，要定期对员工的工作情况进行评估，以确保切实发挥评估在企业人力资源管理中的作用。

四、提升企业人力资源管理质量的措施

1.企业管理过程中要根据企业整体性战略发展规划和中长期经营计划

认真分析企业外部环境和社会环境对企业人力资源的影响，从而确定企业人力资源发展的整体需求，以确保企业人员配置计划和补充计划的制定科学合理。需要注意的是企业在制定人力资源总体规划时必须要坚持从适应企业经营管理的实际发展需要出发，使制定的计划松张有度，具有一定的弹性，而且要有一定的预见性和前瞻性。

2.企业要强化员工的责任意识

要促进企业的发展，员工的责任意识是企业发展的源泉，所以必须要通过政策支持、精神鼓励等多种方式强化对员工责任意识的强化，以确保企业人才感到不仅在事业上有发展前途，而且要在政治上不断进步。

3.企业在人力资源管理上要全方位强化人力资源的培养

不仅要重视企业高层管理人才和技术尖子，还要重视中层和基层人才培训，在企业人才管理上要有全面的理解；在使用人才时不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践看其能否胜任其岗位。

4.要着力培养和造就具有较高政治素质和开拓精神的企业员工，并给予重用

在实际管理中要侧重于培养和造就具有公仆意识、廉洁、勤政、高素质、专业化的管理人才，对那些掌握先进科学知识、创新能力强、适应经济和社会发展的各类专业人才以及学科带头人要重点照顾培养重用。

5.实施人才待遇倾斜政策，促进人才流动

在人力资源管理上要根据岗位职责标准，建立以经济利益为主的激励机制，建立健全以业绩为核心，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系，突出量化考核指标，突出对人才贡献率进行严格考核。从而进一步强化人才责任意识和进取意识，充分调动各类人才的积极性，确保实现人才效率的最大化。

五、结束语

综上所述，企业要发展，就必须要建立科学的人才招聘机制，只能科学合理的选用人才，重用人才，创新企业人力资源人才培养方式，才能留住人才，为企业所用，才能促进企业的发展。

参考文献：

[1]尚宪忠.对企业人力资源管理几个问题的探讨[J].上海轻工业，2010.

[2]张育新.企业人力资源管理变革之路[M].中国工业报，2012.

[3]赵黎明.企业人力资源管理的改革策略[J].企业家.2010（07）.

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一、人力资源管理理论综述

(一)人力资源管理理论

人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效、支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

(二)人力资源管理的特征

人力资源管理是企业管理的基本职能。主要表现在:管理内容上以人为中心;管理形式上为动态管理;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层,直接参与企业的计划与决策。人力资源管理是企业管理的一项关键性工作,起着“牵一发而动全身”的关键作用。

二、加强煤炭企业人力资源管理的重要意义

近几年来,国内外煤炭形势看好,这就给煤炭行业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇,煤炭企业一定要抓住机遇,增强企业的综合竞争力。而实现这一目标的关键是要拥有高质量的人力资源和一个运作发展良好的人力资源管理系统,同时要充分调动好他们的工作积极能动性。因此,加强人力资源管理,特别是加强以“人本”思想的人力资源管理研究,有效提升人力资源管理水平,推动企业科学发展成为当务之急的任务。

(一)加强煤炭企业人力资源管理是实践科学发展观的要求

科学发展观,即“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”。必须以科学发展观为指导,大力加强人力资源管理,形成尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围,合理配置和利用企业人力资源,充分发挥员工的积极性与创造性,促进企业的科学发展。

(二)加强煤炭企业人力资源管理是促进企业发展的需要

这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的,但在工作过程中,管理者是通过员工的努力来实现工作目标的,这就要求员工必须具备良好的能力素质。人力资源管理能够创造灵活的组织体系,为员工充分发挥潜力提供必要的支持,从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性,协助企业实现竞争环境下的具体目标。

(三)加强煤炭企业人力资源管理是提高员工工作绩效的需要

企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛,为员工做好职业生涯设计,通过不断培训,促使员工将企业的成功当成自己的义务,营造和谐向上的工作氛围,培养员工积极向上的作风,改进员工队伍的素质,自觉维护并完善企业的产品和服务,从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制,通过轮换发现员工最适应的工作种类,确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性,从而提高员工的工作绩效,全面提高企业工作效率。

三、煤炭企业人力资源管理存在的问题

随着人力资源和人力资本的国际化、全球化趋势越来越明显,国有煤炭企业面临着更为复杂多变的外部环境,这使得国有煤炭企业面临着较为严峻的人才危机。由于煤炭行业职工收入低,生产、生活条件艰苦,尽管各企业也采取了很多措施吸引人才,但人才流失仍在不断扩大,一些优秀的企业管理人才、成熟的技术工人纷纷被安全措施较好的大煤矿和提供高薪的民营煤炭企业挖走。资料显示:我国96%的煤炭企业缺少煤矿机电人才,88%的煤炭企业缺乏采矿专业人才,引进补充人才的数量不足40%,从山东省国有重点煤炭企业来看,煤矿专业技术人员仅占全部职工总数的13%,而真正在井下一线工作的专业技术人员更是寥寥无几。当前,煤炭企业人力资源管理尚存在一些与社会主义市场经济体制不相适应的问题。

(一)人力资源管理与企业发展战略相脱节

长期以来,煤炭企业对人力资源的管理大都实行传统的人事管理,人力资源管理的工作主要是由组干部门和劳资部门按照岗位、级别等分别承担的。结果使得煤炭企业对人力资源的现状和未来心中无数,进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹,从而造成煤炭企业人才流失,缺乏市场竞争能力。

(二)缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

煤炭企业现在虽然大部分都建立了现代企业制度,但也有相当一部分企业实际上是“换汤不换药”,一些陋习依然存在。如:一些煤炭企业人员选用权力过分集中,缺乏公开民主机制,很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态,容易产生任人唯亲的弊端,挫伤了广大煤炭企业员工的工作积极性。

(三)缺乏科学长远有效的人力资源战略规划首先,许多国有煤炭企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平,运用传统的定量分析进行人员规划。其次,对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。最后,许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动。没有认识到人力资源是一种能动的,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

(四)缺乏科学合理完善的薪酬激励机制

由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响,国有煤炭企业人力资源管理体制存在很多问题:薪酬管理缺乏战略性思考,分配关系不合理,薪酬设计与市场脱节,薪酬与其绩 效考核不匹配等。使得现有员工和新进入企业的人才均得不到适当的激励,挫伤了人力资本的积极性,造成了企业效率的低下。

(五)企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出

企业文化是全体员工认同的共同价值观,它具有强大的凝聚力,对企业稳定发展具有重要作用。但由于一些国有煤炭企业未把企业文化纳入人力资源管理,职工的责任感和忠诚感成为空谈。

四、加强煤炭企业人力资源管理的对策建议

随着知识经济时代的到来,科学技术成为经济发展的主要驱动力,掌握科技知识的人成为了其中最活跃的因素,企业人力资源管理更加具有决定意义。所以,煤炭企业人力资源管理就需要构建一个完整的人力资源管理体系来保证其高效运作。

(一)更新观念,定位要“准”

树立正确的观念,盘活现有人力资源。要从狭隘的人才观向全面的人才观转变;要从单一使用人才向选用复合人才转变;要从对外招聘人才向与内部创造人才相结合转变。

(二)完善机制,政策要“活”

完善引进机制,做到“政策爱才”;完善使用机制,做到“岗位助才”;完善管理机制,做到“权益保才”;完善培训机制。

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一、物流企业人力资源管理所面临的新挑战

（一）欠缺对人力资源管理工作的规划

物流企业在制定本公司的发展规划时，往往忽视了对企业人力资源管理的规划管理，没有将人力资源的规划管理纳入到企业的整体发展规划之中，这是当前物流企业人力资源管理所面临的一个重要问题，并且这一问题完全不利于企业人力资源管理的进步和发展。同时，企业相关人员在进行人力资源管理工作时，往往都缺乏对于人力资源管理的认识，缺乏创新意识，人力资源管理工作十分的被动。所以即使物流企业的整体发展规划涉及到企业的人力资源管理方面，在实际的操作过程中也往往会偏离企业预定的发展目标，不能够为企业的整体健康稳定发展起到积极的作用，企业人力资源管理工作的发展无法与企业的整体发展相结合。

（二）人力资源管理还不成熟，有待于进一步完善

目前，许多物流企业的人力资源管理工作尚处于不成熟的阶段，用人机制有待于进一步的完善。物流企业在人力资源管理过程中，许多企业面临着人力资源安排不合理的情况，这就直接造成许多个体的个人能力得不到发挥和充分的体现，出现了大量的人力资源浪费的情况。这一问题时极其不利于物流企业的快速稳定发展的。只有对物流企业的人力资源有一个合理科学的规划安排，才有可能充分的利用企业的人力资源，为企业最大可能的创造财富。

（三）人力资源本身产生了质的变化

在21世纪的今天，知识经济已经为各行各业带来了许多的新变化，与传统的企业管理相比，知识经济时代背景下的人力资源管理越来越偏重于对整个企业的人力资源集体智慧的管理，以期为企业带来尽可能大的利润。正式由于人力资源本身的知识性和个人能力已经取得了质的变化，那么对于企业的人力资源管理来说，当然也就不能够以传统的管理方式来面对新时期的人力资源管理，对人力资源管理的方式方法提出了更高的要求。同时随着科技以及信息化各方面的飞速发展，对于人力资源的管理当然也要求要有质的飞跃，要有创新力。

（四）人力资源的获取难度加大，竞争激烈

在经济飞速发展的今天，高素质的新时代人才所能选择的职业面也在不断变宽广，选择性变得越来越大，企业之间的竞争也变得日益激烈。物流企业如何发挥自己的企业优势，留住新时期的高质素人才是当前物流企业人力资源管理工作的一项重要内容。只有为企业留住了人才，那么以后针对企业内部的人力资源管理工作才具备良好的发展条件，才具备良好的发展基础。

二、物流企业人力资源管理的新目标

新时期下，为了迎接经济发展的新挑战，适应经济发展的新变化，物流企业的人力资源管理当然要有自己的新目标。新时期，物流企业人力资源管理的新目标则是打造一支优秀极具创新能力的物流企业人力资源队伍，进一步充分促进物流企业的人力资源开发，尽可能的激发出物流企业人力资源工作的积极性、主动性和创造性，从而进一步提高企业的整体工作效率，打造核心竞争力，提高物流企业的竞争优势。

三、物流企业人力资源的创新发展策略

（一）推行战略性人力资源管理方式

在当前的物流企业人力资源管理工作中，还或多或少遗存着传统人力资源管理的影子。只是仅仅局限于对于人才的选用上，而没有从战略性角度，用战略性眼光来看待人力资源管理问题。要想推行战略性人力资源管理方式，首先第一点就是要提升人力资源管理在整个物流企业管理中的地位，只有首先受到重视，才有可能真正取得效果。只有使得人力资源管理工作成为物流企业总体战略规划中的极为重要的一部分，在管理理念、管理目标、管理技术、管理职能等方面实现创新，使得物流企业人力资源的具体管理工作能够服务于物流企业整体战略目标的实施，帮助物流企业实现既定的战略目标。

（二）贯彻落实“以人为本”的人力资源管理理念

物流企业的人力资源管理工作要始终贯彻“以人为本”的管理理念。“人”是一切管理活动的核心，如果管理工作脱离了“人”本身，那么一切的管理工作都将偏离预定目标，也不可能取得良好的管理效果。“以人为本”的管理思想强调把“人”作为企业的管理中心和最为重要的一项资源，根据个体的能力、兴趣、特长和心理状况等各项情况，来综合考虑和科学安排每个人最合适的工作，而且在工作过程中充分地考虑到个体的成长价值需求，并且通过科学的企业人力资源开发计划和企业文化建设，能够使员工在工作过程中充分地调动起自身的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩。物流企业只有以人为本，才能充分地调动企业人力资源的工作积极性，有效提高企业的综合竞争力。

（三）与时俱进，学习更新最新的管理方法

在信息化的时代，不管是管理理念还是管理方法都会很快产生变化，物流企业只有注重自身的学习提高，才有可能在信息技术革命中占据有利位置，应变变幻莫测的外部环境，提高自己的竞争实力，在激烈的市场竞争中占有一席之地。物流企业人力资源管理的与时俱进，就是通过学习提升组织和管理人力资源的能力，不断提高物流企业识别和解决突发问题的能力，维护和提高企业的竞争力。所以说，物流企业人力资源管理创新工作应以学习型组织的打造作为创新的永恒主题。

参考文献：

[1]桂学文.知识管理在物流企业中的应用探析[J].科技管理研究,2007(3):198-199.

[2]李会太.现代物流管理的核心思想[J].企业管理,2007(3):90-91.

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关键词：会展企业 人力资源 管理

在现代会展企业的发展中，由于人力资源的能动性和可再生性，其越来越成为一种能给企业带来巨大效益的无法估量的资本。会展企业只有取得有用的人才、合理使用这些人才、科学管理得到的人才并对人才进行有效开发，才能实现组织目标且在激烈的竞争中取得胜利。

一、会展企业人力资源管理的内容

会展企业人力资源管理是指会展企业为了创造企业价值，确保本企业战略目标的实现，根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行有效配置，通过对企业中员工的招聘、使用、培训、绩效考核、激励、调整等等一系列过程，激发员工的积极性，挖掘员工潜能的管理活动。

这些活动主要包括：

1、人力资源计划的制定

即根据会展企业的经营管理目标的需要，对企业各项工作的性质、岗位职责和素质要求进行科学分析，从而确定会展企业员工需求量和标准，做好相应的人力资源数量和质量的预测。

2、员工的招募与选拔

即根据会展企业的人力资源计划，制定相应的用人标准、政策、选拔方法等，招募到企业需要的合格人员。

3、培训与开发

主要是为了提高会展企业人力资源的素质而进行的不同方式、不同内容的培训和提高。

4、绩效管理

是会展企业通过科学的考核和奖惩体系调动员工积极性、提高工作效率的过程。

5、薪酬管理

薪酬管理是会展企业人力资源管理的重要内容。会展企业应该根据自身的特点选用合适的工资形式，对员工给予相应的报偿。除了合理的工资外，会展企业还应建立科学的奖励和津贴制度，并给员工提供一定的福利待遇，最大的发挥员工的主观能动性。

二、会展企业人力资源管理的重要性

1、加强会展企业人力资源管理是保证会展企业经营活动顺利进行的必要条件

会展企业的业务活动离不开人、财、物这些基本管理要素，而人是这些要素的中心，是决定性因素，如何实现会展企业人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值是非常关键的。员工的劳动并不能孤立存在，必须建立在分工合作的社会劳动基础之上，因此，要保证会展企业的经营活动正常开展，必须招募一定数量和素质的员工，并对与会展相关的工作中人与人、人与事之间的相互关系进行科学管理，使工作中的人与事、人与人、人与组织相互适应，有机结合，而这些正是会展企业人力资源管理的基本职能。

2、加强人力资源管理是提高会展企业人力资源利用率、增强企业活力的前提

现代经济环境中，会展企业要想在竞争中脱颖而出，就必须提高企业的素质，增强企业的活力。而会展企业的素质，归根到底就是员工的素质；而会展企业活力的源泉也正是员工自主性、积极性的发挥创造。人力资源不同于自然资源，它是存在于人体之内的，是一种活的资源，所以会展企业在进行人力资源管理时不能使人消极被动地适应工作的需要，而是应该根据个人能力的特点，把人安置在最能充分施展其才华的最佳工作岗位上，事得其人，人尽其才。另外根据人力资源才智和能力的提高，对其工作岗位进行及时调整，使他的才能得到充分发挥。由此可见，会展企业人力资源管理不应该是消极的静态的管理，而应是积极的动态的管理，这种动态管理能够提高员工素质，激发员工的主观能动性，是提高会展企业人力资源利用率，进而增强会展企业活力的关键所在。

3、加强人力资源管理也是会展企业创造良好的经济效益和社会效益的保障

会展企业的竞争归根结底就是人才的竞争，谁拥有掌握现代科技和市场经济知识并富有创新精神的人力资源，谁就有可能在激烈的国内外市场竞争中占有一席之地。所以，会展企业的生存和发展，取决于会展企业中的人，特别是中高层管理人员能否顺利完成企业的各项任务和目标。而各项任务和目标的完成又取决于完成任务和目标的人员的基本素质和能力，从这个意义上说，人力资源管理关系到会展企业的生存和发展。会展企业所拥有的各种资源都是受到特定条件限制的，如何用发挥人力资源低投入、高产出的特征，使企业获取最大的经济效益和社会效益，是现代会展企业应该思考的一个非常重要的问题。

三、目前会展企业人力资源管理存在的问题

1、会展企业管理人员管理技能欠缺

目前很多会展企业没能为管理人员制定规范的培训计划，所以大多数管理人员只是凭直觉和经验进行管理，由于管理人员自身能力的不同，管理水平参差不齐。

2、缺乏长久有效的激励机制

目前，很多会展企业在设计激励机制时，没有充分考虑到会展策划、设计、现场服务与管理等各不同岗位的共同点和差异，没能充分调动员工的积极性和创造行。

3、会展企业缺少必要的人力资源规划

由于会展企业有很明显的淡旺季，展会集中时需要大量的人手，展会较少时人力需求量较低，因此，科学合理的人力资源规划显得非常重要。合理预测人力资源的需求并采取相关规划措施保证在合适的时间得到合适的人才，既能降低会展企业人力资源成本，又能保证各项工作的顺利开展。但目前很多会展企业经常保留少数员工，工作需要时再临时聘任相关人员，对人力资源缺乏必要的规划，这势必会影响到服务的质量甚至会营销到会展企业的经济效益。

参考文献：

[1]杨海英.会展人力资源管理刍议[J].经营管理者.2010(02)