企业管理范文

导语：如何才能写好一篇企业管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：传统企业；学习型企业；企业管理；特点

社会经济快速发展之下，使企业之间的竞争不单是人才与技术方面，还包括企业管理方法上，从传统企业管理中可以看到过去的发展情况，从中能借鉴到许多有用的方法和经验，但社会在进步，社会经济的发展也变化莫测，这使传统企业管理感受到危机，学习型企业管理继承了传统企业管理，对两种管理的特点进行了分析，对比两种管理之间的差异，从中探寻企业管理新理念。

一、传统企业管理

1.传统企业管理模式。传统企业管理是企业初建时实行的管理模式和运作方式，许多企业在管理模式上还会进行创新与完善，但是有一些企业则是直接运用初建的管理模式，并没有对其进行完善。传统企业管理根据员工职责分配设立三种部门，决策部门、职能部门和行政部门，不同部门进一步划分出细小的部门。在这种形式运行之下，使企业中管理者拥有了更多权利，利用自己的本职权利对下属进行管理，对工作做出指导，但是由于管理者的权利过分集中，企业中的每一个决策都要向上级汇报，导致企业中处在中层的管理者权利几乎微乎其微。2.传统企业管理特征。2.1员工的分工特别明确，每位员工都能在自己职位上发挥出作用。2.2每一个部门都建立了非常规范的管理制度，促使内部员工分工更加细致、明确，每项工作都能依照规章制度有条不紊的进行。2.3管理者对每个级别、每个部门的员工都公平对待，在工作事宜的处理上谨慎小心，所有的工作流程都有完整、规范的制度体系。3.传统企业管理的优势与劣势。传统企业管理模式的优势：对员工的分工明确、细致，有利于提高员工工作效率；严格的规章制度与管理者的监察，使企业工作有条不紊的开展；员工的考核制度也比较完善、严格，对工作事宜的处理上谨慎小心，减少出错率，避免人动，杜绝一切影响正常工作的因素。传统企业管理模式的劣势：各部门上下级间管理复杂、繁琐，任何事项都要向上级汇报，占用工作时间，影响办事效率，有时会产生多个部门同时处理一件事情的状况，如果有部门将利益突出化会导致部门之间产生分歧，导致各部门不能正常工作，人动情况增加，大大降低了员工工作积极性；传统企业管理始终实行一成不变的制度和模式，不能与社会发展共同进步，长此以往导致在社会市场竞争上无法立足。

二、学习型企业管理

1.学习型企业管理模式。学习型企业管理是一种人性化且充满现代化气息的管理模式，将企业中所有员工组织起来进行有纪律、规范性地学习，打造良好的学习氛围，调动起员工工作积极性，培养员工创新思维。2.学习型企业管理特征。注重合作学习，团队意识强。个体单独的进行学习，仅一人的进步带动不了整个企业发展，通过团队合作学习，提高整体员工知识水平和技能掌握能力，为企业带来更大的利益，使员工更具有价值，团队中所有员工都在努力学习，就能营造互帮互助、互相激励、督促的氛围，不断提高整体员工自身能力。在管理者与下属的关系上，也比较平等，在很多方面也都做到互帮互助，使上下级关系不再紧张。学习型企业管理不但能提高整体员工的知识水平和技能，还能使员工在良好的工作环境下对工作有着更高的热情，发挥出员工创造力。3.学习型企业管理的优势与劣势。学习型企业管理模式的优势：组织企业所有员工进行学习，员工上下级之间的关系是平等、互助的双向学习关系，使员工与企业管理者之间的距离大大拉近了，弱化上下级之间的紧张关系，减少矛盾与隔阂，可以当面沟通工作问题，节省了时间和沟通成本，增加了员工的自信心。学习型企业管理应用先进的管理理念，挖掘出员工的潜能，提高企业管理效率，更能适应社会发展的需求，员工通过不断学习培养了自身的创新思维，也为自己在企业中的发展奠定了基础。学习型企业管理模式的劣势：学习型企业管理对营造学习氛围太过重视，容易忽略管理制度的创新，企业管理者对员工的考核和监管不足，这样容易导致工作程序杂乱无章，加大了企业市场竞争的风险。

三、企业管理模式如何完善

传统企业管理与学习型企业管理都各有优势和劣势，如果能将两种管理方法的优势结合起来，除去管理中存在的不足之处，在问题上进行调整、改进，就能更加适应社会市场经济的发展需求。现代化企业管理中，运用学习型企业管理模式更能适应发展需求，但是，依然要多借鉴传统企业管理方法，如人力资源管理制度这方面的经验，优化人力资源管理制度，加强对企业人力的管理，对人才教育和培训方面加力度，提高整体员工的综合素质，建立完善的奖罚制度，避免人动给企业带来的影响，薪资体系健全，真正实现人性化的管理模式，使员工在企业中有归属感。同时，加大建设企业文化，充分利用新媒体技术对企业文化进行宣传，建立企业文化特色，树立良心品牌。在此基础上，对传统企业管理的工作环境进行优化，保证员工在企业下达政策时，有畅通的意见反馈通道，注重员工的思想，打消员工顾虑。

四、结语

总之，传统企业管理与学习型企业管理都各有优势和劣势，通过各自特点的比较，学习型企业管理更能适应社会市场需求，通过优化传统企业管理为基础，进一步创新思维，促进企业可持续性发展。

参考文献：

[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2011(33):20-20.

[2]杨建华.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技,2014(35):8-8,9.

[3]亮玉.传统企业管理和学习型企业管理的特点分析[J].商场现代化,2015(8):123-123.

[4]黄东平.分析传统企业管理与学习型企业管理特点对比[J].现代企业文化,2014(24):48-48,50.

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企业的生存与发展的基础在于创新，持续不断的创新是其生存与发展的根本保障，特别是在当今经济全球化，信息网络化的今天，创新能力的强弱是衡量企业的核心竞争能力的最重要的标志，也是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。因此，研究企业的管理与创新的理论和方法，对增强企业的创新意识，提高企业管理创新能力具有十分重要的意义。实现石油企业的全面管理创新，就必须从如下几个方面着力：

一方面是管理理念创新，管理理念创新是管理创新的先导。管理创新首先要注重管理观念创新，转变观念是管理创新的最直接动力。从国际环境看，自20世纪90年代以来，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看经济体制尚处于转轨时期，政企分开的制度环境正在建设过程中，企业制度双轨制并存并呈胶着状态，传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。因此，必须吐故纳新，树立市场观念、竞争观念、效益观念、信息观念、战略观念、营销观念、人才观念等各种以社会主义市场经济为核心的新理念，只有这样才能适应迅速变化的企业内外环境石油、石化重组改制上市后，面对入世后的机遇和挑战，迫使石油企业必须按照市场经济模式和国际惯例规范运作，对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式带来了一系列新的挑战，只有通过管理理念的创新才能引发管理活动其它方面的创新活动。首先要树立强烈的市场经济竞争观念。受传统计划经济体制的影响，从企业领导到广大员工都缺乏一种创新意识。随着体制转轨，企业要生存发展就必须面对市场，根据市场需求不断推出自己的管理模式、管理理念和管理手段，以适应市场的需求，要走在市场的前头。其次在管理创新过程中强调“人本主义”思想。长期以来，传统的管理重物不重人，只重视管理制度的作用，而忽视人的作用。创新说到底是一个改变人的思想的过程，人是其中的主体，我们要依靠人，改变人，发展人。管理者应把主要精力放在培植管理文化和组织的价值观上，最大限度地尊重人、关心人，使人具有身份感、地位感和归属感，在管理过程中重视调适人际关系，组建有合力的工作团队，并以此形成组织的凝聚力，提高管理活动的精神培育、智力开发、技术创新的功能。第三要摒弃“求稳怕变”的观念，培养勇于变革的精神，树立敢于变革、敢于创新的理念。石油行业的垄断经营和油田企业的封闭经营由来已久，这是计划经济体制下的必然结果。目前油田企业仍然是区域性经营，油田企业“割据”。市场经济要求破除封闭实行开放，以竞争求生存和发展。在知识经济时代，市场信息瞬息万变，企业要发展必须摒弃“小富即安、小富即满”的思想观念，树立敢于变革和敢于创新的理念，只有这样，才能在市场经济的激烈竞争中获得一席之地。

另一方面是组织结构创新，精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。重组改制前石油企业存在着庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。在调整战略方向、精简组织结构、畅通管理体系的大环境背景下，为了适应市场经济和先进生产力发展要求，石油企业在改制的前提下，通过剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能，使企业得以轻装上阵；同时，又能按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来，强化生产过程研究、经营决策、技术研发和生产过程之后的经营职能，使企业组织结构具有高度适应失常经济的能力。今天，随着石油企业业务流程的信息化、标准化、专业化、市场调节化以及全球一体化的加速进程，石油企业的管理创新已经通过削减中间管理层次，推进井区化管理模式，使管理组织结构由原来的“高耸型”结构向“扁平型”结构再造，这样使成本大大降低，效率大大提高。随着知识经济的发展，企业组织发生了变革。工业社会的典型组织是科层制，这种组织结构有利于分工明确，量才用人，职责清楚，以及权利的上下垂直分配，等级清楚，能够提高工作效率，但是该结构已经不能适应组织进行创新的需要。有层次的网状结构更加有利于信息和知识的交流以及新知识的产生和传播。对石油企业来说，上市公司形成事业部和生产作业区相结合的管理体制，按照扁平化、专业化的管理模式重组内部组织结构，对油气生产单位实行以油藏为单元的产量、成本目标管理；对炼油化工企业实行利润、成本目标管理；对勘探、产能建设、科研等单位实行项目管理。存续公司实行母公司或母子公司管理体制，对下属单位按法人或模拟法人管理，实行企业化经营、市场化运作，推行分灶吃饭、独立核算或模拟独立核算、自负盈亏。当然组建企业集团，不是越大越好，而是要有利于企业的机制创新、技术创新和管理创新等。企业集团中资本的联合和集中是手段，目的在于技术的联合和集中，有利于提高生产和竞争力。由领导层把各个职能部门组合为协调一致的整体。同时，集团的新活力来自信息的集中和智能的交流，使知识充分的发挥积极作用。

第三方面是科技创新，随着经济的不断发展，企业的发展不再是取决于硬件技术的数量、规模，而是直接取决于知识、技术创新。创新是企业的核心，是经济增长最主要的动力。毋庸置疑一个企业的盛衰兴亡与它的技术创新能力有着密切的关系，对石油企业更是如此。技术创新是管理创新的主要形态，是企业发展的根本源泉，它越来越成为决定企业管理发展水平的主要因素，技术创新不仅是技术问题，也是管理问题，因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用，整个过程中蕴涵着一种新的管理机理和方法。

石油企业具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于技术创新。这种技术创新以市场为导向，以提高核心竞争力为目标，以充分利用新工艺、新方法为手段，推动石油企业发展，在知识经济时代，石油企业要利用电子信息技术提升传统管理水平，大力推进以“数字油田”为核心的信息化战略，运用地理信息系统和遥感、全球定位系统等定量化现代技术，实现油气勘探开发、显示油气藏储存的几何形态与油藏属性参数分布特征的油藏三维可视化；通过将油田生产信息与地质信息叠加在三维空间模型上，为油田开发的优化决策提供直观、动态的信息，以实现控制注水、调控产量、提高采收率的目标；通过集输设备管网密集矿区信息和油气管线信息，建立起“数字矿区”和“数字油气储运”，形成数字规划、管理、安全监测、设计制图的能力。依靠管理技术的创新来实现管理效益。

第四方面是激励机制创新以及文化创新，在经营考核上要做到奖优罚劣。竞争力的实现重在发挥调动广大基层单位的积极性和创造性。在人才管理上做到优胜劣汰，物有所值，要建立一套有效的员工激励机制，激发和调动员工积极性，要建立有效的人员配置机制，对员工进行合理配置和组合，建立合理的报酬机制，通过调资和奖金分配与个人能力和实际表现挂钩，或对特殊人员实行特薪等办法，调动员工的积极性，建立有效的考核机制，对员工进行德、勤、绩的全面考核，通过考核奖优罚劣，进一步提高员工的创造积极性，要建立有效

的精神激励机制，从满足员工的精神需要出发，尊重、理解和关心员工，激发员工的上进性和积极性，增强企业的凝聚力和战斗力，进而促进企业的体制创新。在此基础上首先确立企业的价值观。企业文化的核心是企业的价值观，企业的价值观是形成企业精神、树立企业形象、增加企业凝聚力以及形成企业良好风尚的基础，它往往为企业确立了前进的目标并确定了员工的行为准则。其次，继承发扬奋发图强、艰苦创业的好传统好作风。树立以艰苦奋斗、敬业勤业、严细认真、顾全大局、团结协作为荣的好风气。继承发扬石油工业的优良传统，增强行业荣誉及新时代的使命感和责任感，形成当今石油企业创造力的主要动力和凝聚力。再次，加大智力投资，加强文化建设，畅通信息渠道，活跃创新思想。如创造多种形式的进修学习条件，举办多种多样的技术创新竞赛和合理建议活动，开展多种多样的技术讲座、技术交流及学术交流活动等。通过这些活动，使企业具有更深的文化底蕴，滋养着每个成员，提供着永不枯竭的创新源泉。

总之，市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，实现企业的健康发展。我国石油企业在建立和完善现代企业制度，参与经济全球化的进程中，需要吸收世界先进的管理技术，把国外成功企业的经验与石油企业的特点有机结合，大胆改造、创新，不断丰富和充实我国石油企业管理创新的内容，少走弯路，在尽可能短的时间内将企业有限的人力、物力、财力以及其他资源整合在一起，增强企业竞争力，实现整体效益最大化。

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传统企业管理方法曾在企业管理、经济发展中发挥重要作用，拥有一套已经成熟完备的管理体系，自有其优势。但随着社会不断向前发展，经济体制改革不断深化推进，传统企业管理逐渐显现出弊端，难以适应日新月异的新局面。学习型企业管理应运而生，其优势逐渐突出，开始受到一些企业认可。本文将分析两者各自的特点，尝试从中寻找到优化的企业管理方式。

一、传统企业管理特点

1.科层制分工明确

传统企业管理经过了长期发展，已形成完整体系，目前依然广泛应用于企业管理中。其特点如下。传统企业管理分工明确，将企业按其实际需要分为各个职能部门，如决策、行政、业务、执行等，每个职能部门内部有能细分为多个职位，各司其职，责任细化，各个岗位分工明确，鲜少出现交叉情况。明确细致的分工，让各部门之间职责范围无交叉，避免了推诿责任的情况，保证人人有事做，事事有人做。传统企业管理另一显著特点是科层制的组织形式。决策层居于最上层，制定制度与方向，并监督管理下层部门;其余部门按照企业本身从事的行业、实际需求来定，负责将决策层意见付诸实施。科层制使各层级、各部门之间存在相互监督与制约的关系，这能有效避免徇私、怠工等情况。但是科层制也会导致企业内部存在严重等级观念，各层级员工之间地位并不平等，上下级之间是支配与被支配的关系，不利于企业内部良好氛围的形成，也易导致上下级之间交流沟通不充分，不利于各项工作的展开，也增加了出现各种矛盾的可能，给人事管理造成一定难度。

2.企业管理制度完善

传统型企业管理制度经过多年发展，已经形成相对完善、系统化较强的制度，强有力地保障企业正常有序运行。企业内部机构划分清楚，各人职责、权利都被严格规定，能约束每一个企业员工严格遵守规章制度，保证决策层所做决定严格落到实处。在完善的制度之下，人员的任命、升降、辞退等也需经过严格考核。无论员工职位高低都无一例外受到制度严格制约，一定程度上保证了人员升降、任命、辞退的合理性，薪资绩效评定的公平性。但太过于刻板的制度也造成了一些劣势。最明显的弊端是，墨守成规的管理机制下，员工固步自封，缺乏竞争意识和进取精神，创新意识也被压制，长此以往，企业内部氛围沉闷无活力，企业难以推陈出新，易与时代脱节。此外，传统企业管理因其事无巨细的特点，需要投人大量人力物力和资金，这对企业的经济效益有不利影响。

二、学习型企业管理特点

1.企业结构扁平化

学习型企业管理与传统企业管理相比，最大特点是企业结构扁平化。所谓扁平化，即取消了科层制由上至下的企业结构，代之以并列、平等的关系，从决策层到执行者甚至生产线工人，都能进行平等对话交流，其间的间隔很少。扁平化的企业结构，增加了决策层与其他部门、员工的交流，使决策者能切实了解整个企业动态，并听取各方意见，集思广益，有利于形成更科学的决策;此外，平等的交流，能营造企业内部的和谐氛围，提高员工工作积极性。其次，精简的人员体系能节约大量人力财力，提升企业经济效益，也能简化决策传达途径，更利于决策迅速有效地实施;对于员工个人而言，也有利于其个人能力与素养的迅速提升，更好地为企业做贡献。

2.重视员工自主学习

学习型企业管理的标志性特点，是员工有积极的学习性。这种企业要求员工不断自我充实、自我提高，以每一个员工个人的提升推动整个企业向前发展。学习型企业管理要求企业内部人员精简。所谓精简，并非简单地减少人数，而是做到“少而精”，将数量有限但质量较高的人才纳人其中，进行专门培训，使员工在学习中成才，成为企业强有力的推动力，以有限的人力完成更多的工作，做到人尽其才。员工的学习积极性是企业活力的源泉，乐于学习、善于自我提高的员工，往往具有更强的创新意识与创新能力，为企业的发展不断注人新鲜元素，使企业跟上时代的步伐，不断推陈出新，保持生机活力。但是这种方式需要以大量现代化信息网络技术和大量的培训资金投人作为基础，其运营成本较高，且易导致管理混乱。

3.重视员工自我管理

学习性企业管理并没有十分严格的管理体制与条条框框，而是给了员工极大的自主空间，让其通过工作实践发现并解决问题，由此总结经验，自我提升，在其后的工作中自我检查和监督，让其实现自主管理。自主管理的模式不仅减轻了企业管理人员的工作量与压力，也能使员工更有主人翁精神和责任意识，更加自觉主动地投人工作。但这种管理模式更多地依靠员工自身素养与能力，而非依靠严谨的制度条例，这样的管理在初期实现难度很大，风险也较大。作为一种新型管理理念，要被企业内部各级人员真正接受并灵活实施，还需要耗费较长时间来实现转型，而转型期对于一个企业而言是在曲折中发展的阶段，对企业的正常运作有一定消极影响。

三、结束语

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关键词：现代企业；管理模式；现代化；发展趋势

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0024-02

一、现代企业的几种管理模式

（一）从企业的成立方式出发来看，大多数企业在成立时都是家族式企业或合伙式企业，由此带来的企业管理模式主要有以下两种

1.家族式或亲缘化的管理模式。这种模式以家族血缘关系为纽带，构成家族成员之间的联系，由一个或几个家族成员担任领导决策层，实行集权化的管理，在决策上奉行专制式。企业的相关管理规范通常由家人之间的伦理道德规范构成，企业利用天然的血缘关系来保护公共资产的安全。这种管理模式与企业创办资金的归属有着很大的关系，在企业成立初期，出于节约成本的需要，企业的管理权自然就落到了主要投资人的手中。这种模式下的企业能够保持高度的统一，有利于集中力量办大事；对于企业的管理者而言，这种模式无疑便于统一管理，决策的制定、执行也有所保障。

这种管理模式在企业成立初期能够对企业的发展起到极大的推动作用，成为企业发展的助推器。但是，毋庸置疑，这种模式的弊端也是显而易见的。在企业越过创业期后，进入发展的中间阶段时，家长式的管理模式所带来的问题会越来越多。首先，决策者在作出决策时没有广泛征询其他人的意见，所作出的决策并不是综合了所有人的需求以及适应企业发展的，往往具有片面性甚至是偏激性，这就为企业以后的发展埋下了隐患；其次，家族式企业所倚靠的亲缘关系也会成为企业进一步发展的阻碍。在为企业招兵买马的过程中，出于安全的考虑，家族内部的人员成为优先考虑的对象，长久以来，各种错综复杂的裙带关系不仅给公司的管理带来不便，而且给决策造成更大的困难。同时，从外界吸收的外来优秀人才往往会因为无法融入家族式的关系而外流，给企业造成损失；再次，在企业创业期，为了迅速拉动企业起步，企业通常凭借公关手段、广告战等带动市场需求的增长，这种方法难以长期发挥作用。

2.友情式管理模式。这种管理模式与家族式企业有相同之处，企业由几个关系亲近的人共同出资创立，凭借互相之间的关系来维系企业。区别在于，这种关系并不是天然形成的，因此没有亲情所能维系的时间长久。

（二）从企业的管理手段来看，企业的管理模式又可以分为两种

1.制度化的管理模式，即依照确定的制度规范来管理企业。这种制度并不是一个人制订的，而是在企业内部人员共同商讨之后所达到的共识。这种管理模式能够很好地规范企业员工，使管理有据可循，可以有效地避免管理上的混乱，促进企业平稳持续地发展。

但是，过分地强调制度在管理中的作用，容易导致员工缺乏工作的积极性，对重复单调的工作失去兴趣，久而久之，就会影响到企业整体的发展。

2.情感化的管理模式，即用人性化、人情化的模式来管理企业。这种管理模式实际上是运用人的主观因素来施加管理，管理中的规范主要是道德中所说的人性和良心。

不得不提的是，在管理中融入人情的因素本身对企业的发展有着益处，但是过分地强调所谓人情和良心反而会对企业的发展产生反作用。一个合格的管理者必须在各种利益关系面前时刻保持清醒和理智，只有这样才能更好地为企业谋福利。将人情关系泛化只会导致最终企业的衰败。

二、企业管理的现代化与发展趋势

（一）开展企业管理现代化的必要性

1.在新一轮的科技革命和经济全球化的大趋势下，知识经济时代来临，资本和商品的流通更加自由。相应地，企业必须以更加开放的态度、更加民主合理的管理方式面对日益激烈的市场竞争。在这样的情况下，传统的管理模式已经无法满足市场对新的企业管理模式的要求，实现企业管理的现代化势在必行。

2.中国的经济发展正面临重要的转型期，随着社会的进步和人口素质的提高，中国要进一步融入经济全球化、转变经济增长方式的需求也越来越迫切。如何在这一关键时期保持企业稳中有升的发展状况，成为企业发展的重要课题。因而企业管理这一核心环节的转变具有重要的意义。

3.社会文化的进步促使人们的价值观更加多元化，人们在寻找工作时不再一味地追求稳定的“铁饭碗”，而是倾向于找到一份性价比更高的工作，满足工作和个人生活两方面需求的平衡。在这种情况下，企业唯有积极改善管理模式，使企业不断向着更好的方向发展，才能吸引更多的人才，加速企业的发展。

（二）现代企业管理的发展趋势

1.减少家族式企业存在的弊端。首先，提高企业管理者及相关管理工作人员的素质，要做到跟随时代的脚步，不固步自封，通过一些培训不断完善自我，这不仅是对企业家自身的提升，更是对企业的负责；其次，重视人才，优秀的人才是企业快速发展的强心剂，家族式企业必须克服模式上对外来人才的排挤，在注重内部人员提升的同时，加大对外招聘的力度，做到唯才是用，不必亲疏，使人力资源的作用最大化；再次，对家族式企业来说，重要的一点是要避免过分讲求人情而忽视制度。企业必须完善相关的管理制度，在确保制度科学公正的前提下严格按照制度办事。

2.保持竞争的意识和姿态，随时把企业置身于市场竞争的洪流中，这样才能激励企业的进步。中国现阶段处于经济飞速发展的关键时期，谁能够在瞬息万变的市场经济中不断进步，谁就能最终立于不败之地。那些满足于一时的成功而忽视“逆水行舟，不进则退“道理的人，最终将面临更大的失败。作为企业的管理者，必须保持清醒的头脑，能够冷静地分析经济形势，并适时在经营策略上作出调整。

3.在人力资源的管理方面，要坚持用以人为本的观念指导对企业人员的任用和管理。一个优秀的管理者，必定将以人为本的思想植根于心中，能够做到设身处地地为员工着想，善于从各个方面激发每个员工的内在潜力，调动员工的工作积极性，使他们能够不遗余力地为企业发展贡献力量。同时倡导管理方式上的柔性化，不一味地以严格的制度和硬性的指标要求员工达标，而是注重营造良好的工作氛围，对于优秀的员工及时给予奖励，激发员工的内在动力，促使企业的管理进入良性的轨道。

4.重视企业规章制度的建立和实施。要想适应残酷的市场竞争，必须以科学合理的制度来实现企业内部各要素的协调发展。企业管理的制度化应注意：首先，确保制度制定的科学合理性，这种合理性表现在，制度是根据企业自身的实际情况而制定的，并且能够客观真实地反映企业内部的需求，解决存在的问题；其次，制度必须具有绝对的权威性，即制度实施在每个人身上都是平等公正的，制度一旦制定，必须确保执行力，如果存在特权和特例，那么制度就只是一纸空文。通俗讲就是“王子犯法与庶民同罪”；再次，制度不是一成不变的，制度本身是为了企业发展的需要而制定的，因此为了企业更好的发展也应该适时作出规范和调整，以顺应发展的需要。

5.重视培养企业文化，提高员工的整体素质。优秀的企业都具有鲜明独到的企业理念和良好的企业文化氛围，员工对所从事的工作都有较多的知识储备，对所在的企业有着强烈的归属感和高度责任心。企业文化作为积极的精神力量，对企业的发展有着巨大的推动作用。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力，从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

在提高员工素质方面，企业管理者应作出的努力包括：重视对员工的培训、加强对员工理念上的宣传。培训主要是为了提高员工的职业素养，属于企业发展过程中的一项必要投入。而理念上的宣传，包括倡导员工树立终身学习的理念、向员工宣扬敬业精神等，是针对员工精神层面的措施。两方面双管齐下，能够对企业形成极大的推动力量。

6.企业决策方面的相关调整。随着企业规模的扩大和客户需求的急速增长，企业的高层管理者无法全面细致地考量每一个步骤，快速作出准确的决策。而与此同时，企业的一些中层人员凸显出了管理才能。在这样的情况下，企业内部的分权化管理模式开始运行。作为高层管理者，在进行分权策略的时候，首先要给予中层管理人员充分的信任，明确各个层面的责任，建立合理的组织机构，确保决策重心下移适当，能够提高决策执行的效率，又不会使高层管理者失去对战略的控制和把握。在分权中要注意强调系统化的管理，尽量减少中间层面，保持控制。

以往一人或几人决策的局面无益于企业的发展，反而会导致决策的偏差，造成企业的损失。在决策过程中广开言路，推行决策的民主化，不仅能够充分调动员工参与企业建设的积极性，提高人力资源的利用率，而且能够增进企业内部人员之间的沟通交流，加快相关信息的流动，使决策更加准确，实施起来也更加有力。

三、结语

21世纪是全球经济突飞猛进的重要时期，这为企业的发展提供了良好的外部环境，对企业来说是极好的机遇。然而，机遇往往与挑战并存，发展越快速，优胜劣汰的力度也会越大。企业只有在管理这一中心环节上猛下手，适时对管理策略作出调整，才能确保企业拥有持续发展的不竭动力。

参考文献：

[1] 宋福根.现代企业决策与决策支持系统[M].北京：中国纺织大学出版社，1996.

[2] 刘璐.浅谈家族企业的可持续发展[J].思想战线，2010，（S1）.

[3] 项芳印.民营企业如何提高市场竞争力[J].经济师，2005，（6）.

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如同自然界的生物一样，自世界产生“企业”这一种经济组织以来，它们就处在不断的发展变化当中。而随着企业的发展壮大，其管理方法也是需要不断演进的。

当代流行的企业管理理论认为：企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

1．管理

这里的管理是一种狭义的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。

2．监督

监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，以及经营管理结果和效果的一种分析评价机制，在各类企业中用得也很经常。

3．监控

监控有点象探照灯，时刻关注着企业。这是对子公司管理的一种方法，但是既不是参与经营管理过程，也不是只管结果。为了既达到对被投资企业的监控，又符合公司法及上市公司监管机构的规则，现在不少企业用一些实施信息化的手段在做经营管理活动的监控，效果也很不错。

4．管控

管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法，体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的：即企业本身意图是管理这些核心要素的过程，但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图传递来控制。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。

5．治理

这里的治理定义为一家公司的法定的三会四权的法人治理结构。现在每家公司成立时都会设立股东会、董事会、监事会、管理层。这种运作机制包括具体到董事会、监事会如何配置，以及怎样让他们发挥价值，履行他的职责；还包括股东层面、董事会如何通过科学合理的激励与约束策略来促使管理层的利益与公司利益、股东利益实现有效的捆绑，最大限度地发挥经营管理者的积极性和创造性，使企业的即期业绩和可持续发展能力都得到提升。这是大集团面对众多的子公司、孙公司实现有效管理的最重要的方法和机制，也是最需要思考的课题。

当然，这种对企业管理方法的分析只是一种人为的研究和分类，在实际的企业经营管理实践中，上述5种方法往往是实行复合运用的，效果好坏取决于我们的高层管理者对企业发展态势、阶段以及法律法规和政策环境的理解，如何搭配并融汇贯通，是有效与否的关键。就这一点来说，这其中是有“密码”的。

案例：海尔变革管理的终极进化

海尔有一个著名的“SBU战略”，也就是要让集团的每一个员工都成为SBU(SBU是战略业务单位的英文缩写)。这个战略曾引起国内外企业界和学术界的广泛关注，外界把它解释为“变一个大海尔为三万个小海尔，变一个张瑞敏为三万个张瑞敏”。

其实，张瑞敏要把全集团3万名职工都变成策略单位，也就是把企业驾驭市场的能力扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，鼓励员工向公司提出调整的方案，其理由自然是员工最了解真实情况。

从OEC到SST的进化

如果把张瑞敏的创新放在海尔发展的背景下去看，不难发现，这项改革与海尔特有的文化和理念是一脉相承的。大规模工业生产中，杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情成千上万遍地重复做好。

但“怎样才能每天规规矩矩地做好每一项简单的事情？”海尔依据多年实践经验独创了OEC管理模式，实际上是一种先进的业绩管理方法。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了近20年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

为了使每个员工的利益与市场挂钩，1998年8月海尔开始试点推行质量市场链管理模式，1999年10月则全面推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。

“SST”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语(即索酬、索赔和跳闸三个名词)汉语拼音第一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象更好服务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”。海尔最近几年实施的“市场链”为纽带的业务流程再造，无不得益于OEC的管理手段。考核标准和文件细化到每一个岗位，考核结果对上至总裁、副总裁，下至一般员工都适用。有一次曾考核到不合格的副总裁，考核结果公布在职工食堂的业绩板上。海尔将员工分为三类：优秀员工，一般员工，试用工。“三工”无定常，而且海尔规定，任何一个海尔的员工，若干次考核不合格就会再成为试用工。若干次考核不合格，就要被强行淘汰。

市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩，这就意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入了市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的要求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量。同时，每个员工的收入也纳入市场的调节范围。其结果是极大地激发了每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和水平。

海尔“市场链管理”已见效益：海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1／3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企业细胞

德鲁克有句话：“组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企业作为一个组织，如果把所有的人都变成用非常机械的动作来重复非常机械的工作，他在里面只是以完成任务为目的，就一点也感觉不到自身的价值，就不可能有更多的兴趣。如果把他和用户联系在一起，他就会感到这是自身价值的体现。原来一个金字塔型的企业变成完全扁平的企业，每个人都对它负责，这个力量就很大了。

张瑞敏对此的见解是：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有明确的方向。在信息化时代，按船大船小来衡量是不是灵活也不很合理。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。

要做到全面经营，必须每个人对社会等距、零距，每个人都要称为经营者，称为SBU，在国外一个事业部叫做一个SBU。海尔希望每个人都成为一个SBU。

篇6

当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”

是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以庄，则敬。”（《论语》，为政第二）

但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？

所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。

篇7

三年以上工作经验 | 男| 25岁（1988年10月10日）

居住地：北京

电　话：139********（手机）

E-mail：

最近工作 [1年5个月]

公　司：XX咨询有限公司

行　业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

职　位：部门主管

最高学历

学　历：本科

专　业：企业管理

学　校：上海财经大学

自我评价

多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。

求职意向

到岗时间：一周之内

工作性质：全职

希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能： 主管

工作经验

2012 /9—至今：XX咨询有限公司[ 1年5个月]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

人力资源部 部门主管

1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；

2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；

3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；

4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；

5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的KPI考核办法；

6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；

7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。

2011 /8—2012 /8：XX咨询有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

市场推广 培训经理/主管

1、负责管理咨询业务拓展；

2、负责培训业务拓展；

3、负责公司内培训；

4、负责企业网站内容建设及推广。

2010 /7—2011 /7：XX人力资源有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

HR 人资经理

1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；

2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；

3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；

4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；

5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；

6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。

教育经历

2006 /9—2010/7 上海财经大学 企业管理 本科

证 书

2008/12 大学英语六级

2007 /12 大学英语四级

篇8

【关键词】企业管理；企业发展；企业文化建设

一、企业发展需要什么

随着经济的发展，企业越来越注重对企业进行高效、有效、人性化的管理，抛弃过去过硬、死板甚至是缺乏人性的管理，为的是使企业能够朝着更广大的空间发展。一个成功的企业，必然会经历成长初期、成长中期和成熟期，在这个漫长的过程中，企业文化渗透到企业经营管理方方面面，有形或无形地影响着企业的发展。文化氛围是十分关键的，甚至可以说是一个企业精神面貌和发展方向的核心。随着时代不断向前，企业管理者渐渐意识到这点的重要性，企业在进行管理时，领导者开始注重企业文化的建设。而企业是否向前发展，企业文化起到了关键性作用。企业发展向好的或是坏的发展，是取决于诸多因素的。领导者管理，员工素质，企业战略性规划，创新意识，服务品质家政策，市场环境，企业的信誉和形象，售后服务等等。企业文化不是说说而已，而是要落实到行动上。例如名扬九州的老干妈食品公司，可以说是人们餐中必备的佐料。老干妈食品公司之所以能够不断发展壮大，正是得益于其企业文化，“老干妈”是由没有上过一天学的陶华碧创办的，可以说她创造了神话。她了解自己的劣势后认为，企业管理重要的就是对内对外都与人打交道，都要讲感情，这敢情对内体现在“真”上，对外体现在“诚”上。就是这样诚实守信的企业文化和朴素的营销手段，使得“老干妈”取得了长足发展，在2007年9月荣获了“中国驰名商标”的荣誉。这都是和良好的企业文化分不开的。

二、企业文化与企业管理

（1）企业管理。企业管理的方式不再单调，企业管理技术受信息技术的带动及冲击和而不断发生着变化，各个企业的管理理念不断创新，管理环境也日新月异。（2）企业文化与企业管理。企业文化是新时代催生的新概念。企业文化，并非企业内部各种文化的简单加总，而是一种较为完善的、系统的科学管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。笔者认为，企业应该把人看成是企业生产实践中最活跃的因素，重视“人”，提高人的文化素质、心理素质，把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。从管理理论而言，企业文化是企业的管理机构，通过设立专门机构，培育出一批精英，那便是拥有与企业共同价值观的管理人员，促进企业文化建设。纵观世界，企业各有千秋，各企业的企业文化千奇百出。所有，创新机制势在必行。重点就是打破过去单纯用钱管人、指令性下达任务、用长官意志指挥人的老办法，改以全新的一套管理系统去运营。企业文化的直接目的是提高人的素质，调动人的积极性，最终服务于企业生产。企业文化基本上是从“人”出发，企业领导者在用这看不见摸不着的物质来感染企业所有人——包括最高领导者、管理者和员工，这种感染旨在加深企业员工的对公司形成一定的定位，从而形成对自身的定位，能够更好地服务企业，让员工意识到自己是企业的一份子，不可分离。

三、如何发挥好企业文化的作用

（1）注重关注员工的动态。企业文化是企业管理的指导思想，企业文化是企业管理的灵魂，因此企业文化制定时，要明确提倡什么、反对什么。领导者在构思企业文化时，应当从日常小事出发，关注员工各方面动态，尤其是思想动态，知晓员工的底细，着力挖掘企业自身文化，博采众长，这样才能为形成良好的企业文化奠定基础。（2）最大限度调动起员工的积极性，形成良好企业文化。企业文化是影响企业管理成败的一个非常重要的因素，最大限度调动起员工的积极性的企业的经济效益才能扎实地、有效地节节攀升。当然，其中不可忽略的就是要以人为本的管理理念。打理构建以人为本的管理理念，统一员工的行为，开展多种多样的文化体育等活动，用优秀的企业文化激发员工的创造力，提高整个企业的向心力。

企业文化是企业综合素质的外在表现，企业文化是人力资源管理的一个重要方面，与领导者的素质密切相关，更是员工素质和整个企业队伍文化建设的一个重要体现。简而言之，建设好企业文化，就是建设好企业。

参 考 文 献

[1]田利媛．新经济时代的企业管理创新[J]．经营与管理．2008（2）：28～29

篇9

关键词:管理道德;以人为本;社会责任

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)19-0069-01

北美石油业历史上最大的石油泄漏事件举世震惊:1989年 3月22日晚,Exxon公司最大的油轮Exxon Valdez号载着126万桶石油离开阿拉斯加州Valdez码头。在航行中,Exxon Valdez号搁浅在Blight暗礁上,船体多处受损,260000桶约1100万加仑原油从裂缝泄露,最终该船泄露的石油覆盖了阿拉斯加州750英里的海岸,严重影响了渔民的生计,几乎毁灭了当地印第安人的食物来源,还导致了大量秃鹰、海豹及各类鸟的死亡,且其后续带来的恶性影响甚至一直延续到现在。这也几乎摧毁了Exxon公司的声誉,联邦政府为此罚款24亿美元,在民事审判中被要求赔偿28亿美元。

客观地分析这场悲剧,船长的错误行为、望员的错误位置、不适当地改变航线、长时间工作的疲劳船员、未取得资格的无经验的第三大副、缺乏现场装备、缺乏现场人员以及解散了石油回收消防队等酿成了该事故。究其根源,管理道德的缺失是罪魁祸首。Exxon管理层一直以利益为主导,过分关注财务业绩,忽略技术、员工士气、环境保护以及公司声誉,不仅使其自身遭受巨额罚金,臭名昭著,更给全世界造成巨大灾难。Exxon公司的重大事故发人深省,让世人对管理道德有了更严肃、认真的思考。

1 管理道德的含义

管理道德就是在企业管理活动中出现和面临的道德问题。管理道德是道德的特殊形态,它是人们在企业这个生产经营活动的特殊组织中。调整企业内部人际关系和企业与外部关系的行为规范的总和。企业管理道德一般包括企业内部的组织目标道德、人事管理道德、财务管理道德以及涉及外部的管理事务的道德。它在企业如何对待员工、员工如何对待企业以及公司如何对待其他公司、政府及其他人方面显得十分重要,且关系着企业的生存与发展。

随着社会与经济的发展,管理道德是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉,是管理者与企业宝贵的精神财富。管理道德不仅体现在企业内部的企业文化塑造,更体现在外部的社会责任的承担。许多著名企业将管理道德纳入其企业文化的重要部分,积极承担社会责任,创造了企业的奇迹。

2 管理道德对企业管理的重要性

管理道德能积极调整企业内部人际关系,增强企业员工的凝聚性。管理道德能推进企业制度和战略的实施与落实,有助于企业的形象建设。同时,管理道德能增强对企业生产经营商业活动的信心,符合管理道德的行为能在个人之间和企业之间建立信任。纵观各行各业,企业由于缺乏道德良知,导致一幕幕悲剧的发生:三鹿奶粉事件、丰田刹车们事件、惠普蟑螂门事件以及肯德基秒杀门事件无一不反应出管理道德对企业管理与生存发展的重要性所在。

3 影响管理道德的因素

管理道德对于企业而言是一种健康持续发展所需的重要资源,它受着众多因素的影响。第一,企业文化:一个企业文化的特征对管理道德有着直接的影响,它关系企业对管理道德的重视程度及实践氛围。第二,管理者个人标准和价值观:管理者在实践管理道德行为中往往受其个人标准和价值观的支配。第三,管理道德本身原因:管理道德问题本身产生的特定条件及其严重性无疑对企业管理道德会带来推动或冲击。第四,规则和制度要求:若企业的相关制度及其管理行为的规则不够明晰,则较容易出现管理道德问题,或者是管理道德行为易出现偏差。第五,消费者自我保护意识差。消费者的法制观念以及自我保护意识的落后在一定程度上纵容了企业的不道德经营行为。

4 管理道德行为改善与道德问题的解决

管理道德问题的解决需做好以下几点:首先在一定道德标准下,分析管理道德问题对所有相关者的利益与损害,掌握权力的实际状况,从而要确定完全的道德问题。然后要综合考虑管理道德问题的经济效果、相应的法律要求,并评估伦理责任。最后在各方的共同努力下实施适当的道德解决方法,这需要企业以及各方的努力,当然,关键在于企业自身的行为改善。企业应当调整内部和外部行为,加强企业内的道德管理,制定公正的制度,提高员工的道德水平,同时还要积极做好外部工作,努力为顾客提供真诚的服务,积极承担社会责任等。

众企业应像摩托罗拉、保洁、星巴克等著名公司学习,积极努力表现良好道德行为,推动企业的发展与强大。

回顾Exxon公司石油泄露事件,那些失误与问题是完全可以避免和解决的,Exxon公司应当转变其管理理念,将管理道德贯穿组织价值观、公司目标、绩效标准、领导行为等方面,平衡经济效益、法律要求与道德责任这三个方面内容,注重管理道德实践,如此,种种失误及其酿成的悲剧则可以避免。

参考文献

[1]黎永泰,黎伟著.企业管理的文化阶梯[M].成都:四川人民出版社,2003,(7).

篇10

一、国外企业管理创新的成功经验和未来新趋势

进入21世纪以来，西方优秀企业管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，出现了全新的变化和趋势。

（一）流程创新与再造。随着管理环境的不断变化，西方各国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与管理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。它之所以具有很大的余地，是因为大多数公司的生产经营流程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法。一些著名公司已对其传统流程进行创新，设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，IBM公司等都取得了很大成功。

（二）以人为本管理。在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让的是一个国家的人员尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术业务的人才，将成为21世纪的胜利者。过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。正如美国管理学家彼得・德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的核心要求，也成为管理创新的着力点。

（三）管理战略的新兴起。为营造企业良好的生存和发展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的管理战略，即CS战略。CS是英文customer satisfication的缩写，即顾客满意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高满意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高满意度，只有高度满意了才会不断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和发展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有明显的区别。如果一旦某个顾客不满意和不合作，对企业而言，不仅仅只是损失了这一合作者，还可能因该顾客的社会关系损失一大批现实和潜在的合作者。因而企业如何根据自身特点，通过不同手段、方式达到顾客的高度满意，则必须进行不断的创新。

（四）组织结构的新变革。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显。发达国家的现代企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手企业管理组织结构的重新设计与构造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小规模是人们产生责任感的因素，并有利于推动企业内部的竞争，因而人们不再迷信大公司，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大，组织结构也变得日益复杂，管理效率也随之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。如日本丰田汽车公司从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向发展。

二、转轨时期我国企业管理创新方向

随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨，这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，中国企业唯有积极借鉴国外企业管理创新的成功经验，顺应管理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。

（一）业务流程的创新。在传统计划经济下，企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。

（二）人力资源开发。企业转轨过程中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。

（三）经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。