品牌策略方案范文

导语：如何才能写好一篇品牌策略方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：品牌策略；平行品牌；多品牌；比较研究

一、两种品牌策略的概念理解

当一个企业是著名的企业，其企业名称就是一笔巨大的无形资产，这样的企业就可以考虑采用平行品牌策略。平行品牌策略的构成方式是，企业名称与某上一个具体产品的个别品牌名称合在一起，来共同完成以一个具体产品的品牌命名。在这其中，企业名称被称为主品牌，个别产品的品牌名称被称之为副品牌。因此，平行品牌策略又被称为主副品牌策略。

一个著名的企业可以灵活地根据需要设置许多副品牌，并在每一个副品牌前面冠以企业的名称来共同组成一个主副品牌。著名企业的名称是一笔巨大的无形资产，它给了许许多多的副品牌以强有力的支撑，而每一个个性鲜明的副品牌又传递出了某一类具体产品的独特个性。

采用主副品牌策略的企业，可以避免像同一品牌那样的一损俱损的局面，即便是某一个产品在某一个市场上出现了重大失误，但是由于副品牌将它与企业的其他众多不同副品牌的产品隔绝，所以不会将不良效应传导到企业其他众多的产品身上去。采用主副品牌策略的企业，在制定广告策略时，可以将重心放在传播主品牌身上，只要主品牌深入人心，就能给许许多多个副品牌带来有力的支撑，从这一点看，主副品牌策略在广告费用支出上，显得重点突出，很有针对性。

多品牌策略，是指企业明明只生产同一种产品（比如上海牙膏厂生产的牙膏），却故意地为这唯一一种产品设置不同的品牌名称；或者企业虽然生产许多种类的产品，但是在同一种产品中（如宝洁公司的洗发水），故意使用不同的品牌名称。

企业采用多品牌策略的意图，首先是为了促销。因为在具体商店中同一种产品出样的货架或者展示位置有限，多一个品牌就多占领一个展示位置，这样就提高了被消费者选中的概率；其次，有一些消费者可能是品牌转移者，要抓住他们，多品牌策略就很有效；再次，企业为其同一种产品设置不同的品牌，还有为了达到细分的目的，虽然是同一种产品，但是由于品牌不同，于是就用不同的品牌来有针对性地划分与凸现不同的消费者群。

二、从平行品牌角度出发对两种品牌策略进行对比分析

1.平行品牌能够造成一种企业中的众多产品之间既相对统一性又有各自独立性的特点，即从主品牌角度看，这些产品具有相对统一性，而从副品牌的角度看，这些产品又具有相对独立性。当主品牌的无形资产给各个副品牌带来支撑与帮助时，这就是它们之间具有相对统一性的表现；当某个副品牌发生危机时，又由于各个副品牌的不同与它们之间的相对隔离，有限度地防止了“一损俱损”现象的发生，这又是它们具有相对独立性的表现。

从这个角度看，多品牌策略具有了品牌之间相对独立性的优点，却缺乏它们之间的相对统一性给企业带来的好处。因为这种品牌策略无法对一个已经成功的品牌或者企业名称进行延伸与共享。

2.在平行品牌策略中，企业广告的重心应该在主品牌上。也就是说，一个企业不管拥有多少副品牌，它只要集中投入精力与财力去塑造一个主品牌即可。比如海尔可以拥有许多副品牌，但它只要集中精力做好一个广告“海尔，真诚到永远”就可以了。这样就能够给许许多多的海尔副品牌以极大的支撑与帮助。因此，平行品牌策略对企业产品与品牌的宣传与推广费用的节省，起到了显而易见的效果。

而多品牌策略如果要推广产品的话，就必须一个品牌一个品牌地单独做广告以及单独做其他促销方案，这样将非常耗费企业的推广费用。如果一个企业的品牌数量非常多的话，其推广费用将是企业的一项巨大的开支。也只有像宝洁公司这样的财力雄厚的大企业，能够挥洒自如地为其属下的众多品牌一个一个地单独做促销方案。

3.平行品牌策略能够通过主品牌的统一传播，提高公司的整体识别度，不断强化公司的稳定、统一的形象。虽然平行品牌中，主品牌的知名度可以给众多副品牌的有力支持，这是一个主要的方面；但是，反过来，成功的副品牌也同时在为主品牌的建设“添砖加瓦”，从不同的侧面丰富、完善主品牌的内涵，提升与巩固主品牌的价值。多品牌策略由于在各个品牌中并不包含公司名称的信息，因此，对公司整体形象以及无形资产的建设与塑造，并不像平行品牌那样直截了当，因为消费者在购买这个具体品牌产品时，很少在脑子想到它背后的公司名称。当然，这样做，一旦发生个别品牌危机时，公司受到的牵连度要最小。而平行品牌策略，其副品牌的成功与否，通过其对主品牌所发生的牵连，对公司的形象是有一定的影响的，但这样的影响，较之统一品牌策略要小一些。

因此，可以认为，主副品牌策略在对公司形象的影响上，是一把双刃剑。当副品牌成功时，对主品牌的形象塑造是一个极大的帮助；而一旦副品牌失败了，则会在一定程度上影响企业的声誉。

4.平行品牌策略比较适合用在企业的同心多角化战略上，也就是说，其品牌策略的运用范围大致有一个核心方向。这样做，既可以让消费者感到企业在某一个领域很具有实力，并在这个领域范围内具有权威感；同时，丰富的副品牌又给企业增加了新鲜感，使消费者感到企业在不断创新，不断发展，没有因循守旧、固步自封。

由于主副品牌策略中，主品牌所表示的是企业的名称，如果企业采用综合多角化战略，那么主副品牌策略就会用在差异非常大的、完全不相干的两类产品身上，这样的结果，就会使得消费者对企业的特长与核心技术发生怀疑。如果企业已经在某一方面独树一帜，并在消费者心中树立了一个鲜明的独特形象，在这样的情况下，再将其主副品牌策略运用到与原先已经独树一帜的产品领域完全不相一致的产品上去，会使消费者产生心理认知上的困难，从而产生了不信任感。而多品牌策略由于其企业的名称并没有在品牌中出现，消费者只是看到一个个单独的独立品牌，所以，这种品牌策略可以将运用到完全无关的领域中去，并不会引起消费者的反感。

5.平行品牌中的主品牌由于是公司的名称，所以没有什么好再进一步修改与策划的。但是，平行品牌中的副品牌的设立与策划，却大有经营者发挥创意的空间。首先，由于公司名称往往是一个抽象的概念，甚至是一个生造词，那么，副品牌一般要能够比较直观、形象地表达产品的优点和个性形象。比如，解放牌卡车，将自己的某一款卡车命名为“解放三吨王”，“三吨王”这个副品牌，非常形象、直观地表达了产品的个性特征，其目标消费者一下子就记住了这个鲜明的品牌名称与产品形象。麒麟啤酒要将自己的啤酒命名为“麒麟一番榨”啤酒，这个副品牌中隐含着麒麟啤酒一直所着重宣传的其啤酒只取第一道麦汁的含义。

第二，在品牌的语言风格上，副品牌还应该具有口语化、通俗化的特点。由于主品牌既然表示了一个抽象的概念，那么副品牌应当能够将一个具体产品的鲜明形象活生生地刻画出来。比如松下曾经将在中国销售的彩电命名为“松下画王”，曾经使我们感到耳目一新，并引发了中国彩电业命名中一轮“称王称霸”的风潮；松下的洗衣机命名为“松下爱妻号”，也曾经风靡一时。

第三，副品牌一定是比主品牌内涵丰富、适用面窄。这是因为，副品牌由于要直接表达具体产品的特点，要刻画具体产品的鲜明形象，在品牌命名上，就会很自然地选择内涵丰富、又仅仅适用某一具体产品特征的词汇来表达。比如，东芝公司曾经将在中国发售的一款具有朝上放置的低音喇叭的大屏幕彩电，命名为“东芝火箭炮”，之后，我国的彩电企业TCL也将自己的一款具有低音炮的大屏幕彩电命名为“TCL巡洋舰”，而我国另一家彩电厂家康佳却将自己的一款用在儿童房内的外壳色彩艳丽的卡通型14英寸迷你彩电命名为“康佳七彩小画仙”。从这些的彩电副品牌的命名中，我们可以清楚地看到，副品牌具有内涵丰富、适用面窄的特征。因为，一台卡通型的14英寸迷你彩电就不可能用“火箭炮”或“巡洋舰”来命名，而同样道理，一台具有低音炮的大屏幕彩电，也不适合用“七彩小画仙”来命名。统一集团的果汁类饮料的副品牌命名，更典型地表达出了副品牌具有适用面窄的特点。统一集团的果汁，其主副品牌分别有：统一鲜橙多、统一蜜柑多、统一密桃多、统一葡萄多、统一菠萝多、统一荔枝多、统一苹果多等等。

第四，主品牌如果已经有代表具体产品类别的意味了,则副品牌要突出传递与体现其所代表产品的类别差异。一般来说，主副品牌策略中主品牌是一个抽象、生造的名词，比如Haier，但是，有一些公司的名称在其长期的经营历程中，给消费者造成了一种具体的产品类别代表的概念，这个时候，企业在生产其他产品的时候，如果决定运用主副品牌策略，则要慎重地考虑到其主品牌已经具有了代表某类具体产品的意念，则副品牌一定要从主品牌给人所带来的产品类别印象中突围出来，要传递出与主品所代表的产品类别所不同的差异性。比如雀巢（Nestle）这个企业名称，确实给消费者不是鸟巢的意思，而是消费者一看到雀巢这个词，就想到了咖啡。那么，雀巢公司在生产非咖啡类的产品时，如果是运用主副品牌策略的话，那么其副品牌一定要传递出类别差异来。比如，雀巢公司生产的巧克力，使用了“雀巢奇巧（KitKat）”，雀巢生产的牛奶使用的是“雀巢全仕奶”，雀巢的休闲食品被冠以“雀巢可可味滋滋”、“雀巢蛋奶星星”、“雀巢果然多”等主副品牌。这些副品牌的运用，都有一个共同的特点，就是要让这个品牌从原有主品牌的咖啡意念中脱离出来，从而鲜明地表达出了类别差异。

多品牌策略由于是在同一类产品中分别使用不同的品牌，所以它并不承担着要划分类别差异的功能。但是，如果将多品牌策略所适用的具体产品，从一个类别延展到另一个类别中去，那么，品牌策划如果也能表现出从原来产品类别中脱颖而出的细微差异，则消费者对不同类别产品中的各个不同的品牌进行有效的分辨与识别，将会产生印象深刻的效果。比如，宝洁洗发水中的中文品牌“飘柔”，就隐含着能使头发造型更美、更柔顺，从而造成长发飘飘的效果，宝洁婴儿纸尿裤品牌“帮宝适”，很显然，从品牌名称的构词中，我们就能够感受到产品的大致功能与适用范围，而宝洁洗发水中的英文品牌海飞丝（Head & Shoulder），从英文意思上理解是“头和肩”，隐含着头屑是从头掉到肩上的这一用意，从而使人联系到该洗发水的功效。

但是，多品牌命名与平行品牌中的副品牌命名也有区别，那就是多品牌命名不一定严格限定其具有某种特殊、具体的特指含义，比如宝洁洗发水的中文品牌“潘婷”，其中并没有特指或者暗含的特殊意义。因此，多品牌策略中的同一类产品的品牌命名，并没有一定要求要具有某种内涵丰富、适用面窄或者形象生动的要求，但是如果这样做也未尝不可；而平行品牌中的副品牌，则通常要符合这些特殊的要求，以形成与主品牌分工不同、各司其职的效果。

6.平行品牌策略最适合用在企业采用同心多角化的战略中，即企业的多角化扩展的程度与范围，没有超越企业原有核心产业与核心技术的范畴。因此，这就带来平行品牌策略的一个特点，其副品牌所代表的产品种类受到一定的限制。也就是说，平行品牌策略中的副品牌所代表的产品类别一般是在企业同心多角化的范围之内。在海尔的众多副品牌中，基本上都没有能够超越大、小家电产品的范畴，如果有朝一日海尔的副品牌代表的产品类型与家电产品的形象太远，甚至风马牛不相及，比如让海尔的副品牌去代表煤炭、钢铁、快餐和服装等行业的产品，那么这样的平行品牌策略一定会遭致失败。也就是说，海尔的平行品牌策略中的副品牌，要受到海尔同心多角化中的那个核心产业与核心技术的制约。

而多品牌策略由于是指在同一类产品当中采用不同的品牌，从这个角度看，不存在其品牌所代表的产品类别是否受限的问题。但是，另一方面，企业如果在同一类产品中都可以使用众多不同的品牌，那么，在不同类的产品中，当然其品牌也更不会相同。比如，宝洁公司在洗衣粉产品中，既可以用“碧浪”，也可以用“汰渍”，那么宝洁在非洗衣粉产品中，更可以用不同的品牌了，比如薯片可以用“品客”，牙膏可以用“佳洁仕”，卫生巾可以用“护舒宝”等等。因此，从宏观的角度看，多品牌策略的品牌运用是不受产品种类限制的。

7.平行品牌的原理，由于是由企业名称再加上个别产品品牌名称所构成的，所以，平行品牌策略的品牌命名层次最多不能超过两层。主品牌代表该产品的出处与来源，副品牌则代表该产品的具体、鲜明的形象。消费者因为副品牌所传达的具体产品独特、鲜明的形象，而产生了强烈的情感因素的冲动，但这还不足以使消费者下定决心去购买该产品，只要当消费者被副品牌深深吸引，然后上溯去追认其主品牌，发现其主品牌是一家富有声誉、实力雄厚且在该领域具有领先水平的企业时，从而从喜欢副品牌的情感因素因上升为对主品牌认知的理智因素，两者结合起来，促使消费者义无反顾地购买该产品。在这里，平行品牌的两层结构，功能各异，分工明确，相互配合，共同完成对消费者的同一个诉求。比如，海尔小神童洗衣机，消费者看到小神童这个副品牌，觉得非常亲切、惹人喜爱。一个“小”字儿，传达出了紧凑、迷你，能够节省使用者家里的空间等概念；而“神童”这个词，则表达出这台洗衣机即灵巧、智能，而且还富有高科技的技术含量，比如能使消费者联想到了微电脑控制、全自动、智慧型等等概念。

但是，如果一台洗衣机仅仅被命名为小神童，要求消费者痛下购买决心也许十分困难，因为消费者不知道生产这台听起来饶有趣味的洗衣机的，是哪一家工厂，那家工厂实力是否雄厚，在洗衣机制造领域是否具有特长或经验，他们的售后服务是否可以信赖，会不会是“三无”产品等等。于是，消费者会自然而然地去寻找这些问题的答案。当他们从醒目的主品牌中发现，这台洗衣机是海尔的，一切疑虑将烟消云散，他们完全有理由相信，海尔是一家大企业，在生产洗衣机方面具有鲜明的优势，他们所具有的企业信誉与出色的售后服务都是不言而喻的。

如果平行品牌策略中的主副品牌层次超过两层以上，就破坏了平行品牌策略赖以构成的原理，会给消费者对产品和品牌的认知上带来混乱和矛盾。比如，日立公司在中国销售的一款洗衣机，被命名为“日立好用”洗衣机，曾经在中国各大城市的家电商场占据着显著的位置，非常引人注目。在这里，“日立”是主品牌，“好用”是副品牌，其副品牌的构词与用意也都非常生动、通俗，符合我们前面所阐述的副品牌策划的具体要求。但是，过了一段时间，日立公司在“好用”的旗帜下，又推出来一款新的洗衣机，名叫“好用悄悄静”，应该说“悄悄静”这个名称如果用作副品牌，也是非常不错的。但是，这样一来，日立原来的主副品牌的构架发生了变化，品牌层次突破了两层以上，变成了三层。在日立的广告中，在同一幅画面里，同时出现了“日立”、“好用”和“悄悄静”三个品牌名称。

上海冠生园集团有一个营养性的黄酒，名字叫“和酒”。冠生园集团为自己的集团设计了一个品牌标志，即“生”字牌。由于“和酒”是由冠生园集团下属的一家企业华光酿酒药业有限公司生产的，而华光酿酒药业有限公司又有一个品牌标志，那就是“华佗”牌，于是，在和酒的包装和广告中，出现了“生”字牌、“华佗”牌和“和酒”三个品牌同时亮相的场面，接着，上海冠生园集团又将“和酒”中五年陈的“和酒”命名为“金色年华”，并在广告中同时出现“生”字牌、华光酿酒药业、和酒和金色年华等四个层次。

如此一来，消费者在认知和酒产品时，大脑就开始发生了混乱。“和酒”作为一种营养性的黄酒，消费者到底因为哪一个品牌概念而买它？消费者因为“冠生园”而买它？因为“华佗”而买它？因为“和酒”而买它？还是因为“金色年华”而买它？就连商场里的营业员也发生了认知的困难，笔者曾经在上海农工商超市金沙江路大卖场里，发现营业员将一款三年陈和酒赫然标识为“华佗”牌。

当平行品牌的两层品牌结构遭到了破坏，变成三层以上之后，消费者的心智也受到了混淆和破坏，从而使得平行品牌策略的成效全功尽弃。因此，我们认为，平行品牌策略的品牌名称构成不能超过两层。而多品牌策略由于公司的名称隐藏在背后，展现在消费者面前的只有一个品牌名称或标志，所以根本不存在要不要超过两层的问题。

8.企业在决定采用平行品牌策略时，有一个现象要注意，那就是如果企业的名称被广泛用在了主副品牌的主品牌中，那么，企业的名称最好不要再去直接代表平行品牌策略中所代表的类别产品以外的其他类别的具体产品，即去亲自担当另外类别产品中具体产品的品牌名称。前文曾论及，平行品牌策略最好运用在企业的同心多角化战略中，也就是说，主品牌所代表的产品范围大致有一个方向，而众多的副品牌的运用，使得主品牌得以超脱出来，变成了一个大致代表某个领域产品的抽象概念。而企业如果在将这个副品牌名称同时直接运用到其他类型的具体产品身上时，企业名称在消费者心目中的定位就开始模糊了。

还是举冠生园集团作为例子。如果冠生园集团以“生”字牌作为主品牌去统领冠生园旗下众多的食品类产品的副品牌，那么，“生”字牌就应该是一个抽象、超脱的概念，这样才能与具体的、纷纭复杂的副品牌相得益彰。但是，冠生园集团不知为何用意，又将一个很小的具体产品――蜂蜜――直接冠以了“生”字牌；另外，又将另一个很小的、不起眼的产品――苏打饼干――直接命名为“冠生园”牌。如果冠生园这个名称直接拿去代表蜂蜜和苏打饼干，那么，就和作为众多副品牌统领的主品牌所具有的超脱、抽象的形象相矛盾和冲突，最终会导致企业的品牌策略的失败和消费者在品牌认知上发生混乱与困难。

采用多品牌策略，其公司名称是作为一种标明产品的出处和来源，是躲藏在产品品牌背后的，企业并不在某个具体产品中去着力宣传、突显或者让消费者注意其公司名称的，在这样的情况下，公司名称当然可以标注在企业任何类型产品的落款处，以证明产品的出处或生产者。

三、小结

总之，从多品牌与平行品牌这两种类型的品牌策略来看，实施多品牌策略，企业经营者的意图是要淡化企业形象，故意使单个的品牌之间减少联系，突出每个品牌的独立性，使消费者只注意与记忆单个的品牌，而忽略背后的企业名称；而实施平行品牌策略，企业经营者的意图是要强化和利用企业名称的强大无形资产效应，故意使每个个别产品的副品牌之间具有内在关联性，这种内在关联性是以主品牌作为纽带维系起来的，促使消费者在辨识每一个副品牌时，都强烈地受到了主品牌的冲击与感染。

正由于企业经营者对自己产品给消费者所产生的预期感受不同，所以其制定与运用的品牌策划也不同。不同的品牌策略，最终将直接影响消费者对企业与具体产品的感受与认知。而每一种具体的品牌策略都有自己非常明显的优点与缺点，每一个企业经营者都要仔细研究与辨别每一种具体品牌策略的优点与缺点，辩证地对这些品牌策略进行比较研究，结合目标顾客与目标产品的具体特性，找出一种最合适、最有效的品牌策略来为企业的整体营销战略服务。

作者单位：华东政法大学商学院

参考文献:

[1]Gary Armstrong, Philip Kotler. Marketing: An Introduction (7e)[M].New Jersey: Pearson Prentice Hall,2003.241- 249.

[2]Charles W. Lamb, Joseph F. hair, Carl McDaniel. Marketing（Third Edition）[M].Cincinnati, Ohio: SOUTH-WESTERN College Publishing, 1996.281-310.

[3]Randall G. Chapman. BRANDMAPS: The Competitive Marketing Strategy Game (Second Edition) [M].New Jersey: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992.17-23.

篇2

在分析拉芳品牌时，我们很容易将早期的拉芳与广州好迪联系在一起作比较研究。2001年上半年，拉芳的广告投放十分密集。陈德容的一甩头动作与广州好迪李文的魔鬼身材是如此之相似。包括品牌核心价值，好迪提出“大家好才是真的好”的平民定位，强调品牌大众化、生活化；拉芳则提出“爱生活　爱拉芳”，着力将品牌个性定位于普通消费群；好迪强调自己的产品属地为“广州好迪”，拉芳毫不示弱地提出范围更广的“广东拉芳”；两者在入市之初有着太多的相似和雷同。当时的拉芳目标很明确，拉芳希望赢得与广东板块龙头洗发水企业-----广州好迪平起平坐的权利。实际上，拉芳通过自己的品牌活动与营销手段，很快就获得了这样的市场效果。这同时也反映了好迪的品牌策略极易模仿与跟进。

2001年下半年，细心的研究者会发现，拉芳的广告与品牌发展出现了巨大的变化。首先是传遍大江南北的“爱生活　爱拉芳”声音渐弱，代之而起的是“拉芳出品　优质保证”，反映了拉芳品牌策略出现了重大的调整；其次是品牌活动更加注重系统性，并且开始有意识地将拉芳作为公司的母品牌以及公司的名称来处理，而作为品牌广告最初的属地原则“广东拉芳”已经彻底的消失。实际上，拉芳过去一直是以熊猫日化的名称作为制造商出现的，只是因为广告传播更多的是以广东拉芳的名义出现的，以致于人们逐渐地淡忘了生产商的名字。

2002年上半年，我们终于见到了拉芳集团推出的另一个洗发水品牌----现代美，作为拉芳品牌也出现了品类延伸。这时，拉芳集团准备构建的品牌框架也渐渐地浮出水面。

拉芳-----公司名、母品牌、同时为洗发水品牌、香皂品牌、沐浴露品牌等，拉芳在公司中具有多重身份，多种功能。在这一点上，拉芳与广东其他的洗发水品牌十分相似。

现代美----洗发水品牌，采用中国古代黑米蛋白为原材料的专业洗发水品牌。很显然，拉芳不希望只是在中低端占据市场份额，更希望在高端赢得一席之地，其多品牌企图与高端品牌愿望非常明显。

拉芳的品牌变革反映了拉芳不满足作为广东板块强势品牌的现状，希望品牌能够走得更远，在这一点上，拉芳比相对保守的好迪要更有眼光，毕竟洗发水品牌面临着更加严峻的竞争局面。拉芳品牌的延伸成功吗？拉芳走多品牌策略是馅饼还是陷阱？这是我们关注的焦点。 品牌规划

拉芳目前形成的品牌架构应该不是最终的品牌格局，尽管这样，我们依然能够大致看到拉芳品牌规划的基本布局。

从品牌定位上去看，拉芳的品牌定位很显然是大众品牌，培养的是朴素的消费群与最广大的大众情怀；现代美则定位于专业的、纯天然洗发水。拉芳集团进一步覆盖洗发水市场的企图十分明显。

从市场角度去看，拉芳集团希望将拉芳品牌培养成多重身份，多品类的综合性品牌，凭借拉芳积累的品牌资产实现低成本扩张；同时，拉芳集团希望培育专业的、高端的纯天然洗发水品牌，以甩开广东大众洗发水品牌的围追堵截，实现在洗发水市场逐鹿全国的梦想。

从长远的眼光看，拉芳集团较早进行品牌规划，可以理清品牌发展思路，为未来导入新品牌预留空间。

现在看来，拉芳的品牌规划获得了预期的效果。拉芳的品牌战略在局部市场取得了一定的成功，并且从传播的角度讲，拉芳的品牌变得更加厚重，更加有活力。 成败得失

从战略角度解读拉芳集团的品牌策略，我们不能不为拉芳前瞻性战略思考叫好。但战略上的思想必须通过战术去完成，拉芳品牌变革存在的问题也是显而易见的。战略的正确并不代表战术执行就一定成功，拉芳在品牌策划层面出现的问题如不引起高度重视，将会葬送在战略层面的美好想法。

母品牌拉芳品牌定位难以负载太多的品类延伸。我们曾经对拉芳作过一个小范围的调查，因为拉芳既是公司名，又是母品牌名，同时还是洗发水品牌、洗面奶品牌、香皂品牌等其名称本身的包容性与涵盖面十分重要。我们的调研很简单：

拉芳是什么？如果是一个人，你最初的联想会是谁？

拉芳是一个五六十年代的中年妇女，比较讲秩序、重家庭、有责任感；

拉芳是一个村姑，与小芳是亲戚；

拉芳是隔壁邻家文化程度不高的亲戚，乡下来的；

拉芳是一个工会主席，关心职工生活，经常帮公司小伙介绍对象；

……

这样的调查结论告诉我们，首先拉芳是一个女性化的名字，使用在日化品牌上不会形成识别上的障碍；其次，拉芳的层次不搞，比较符合内地普通大众消费定位，风格表现为朴实、可靠；拉芳有相当好的品牌亲和力，比较平易近人。因此，我们认为拉芳的品牌定位易在上述的风格层面上延伸与把握。拉芳目前作为公司母品牌、普通洗发水品牌、洗面奶品牌均无大碍，但拉芳如果继续向美容专业线、高档护肤品进行品牌延伸将十分危险。

现代美品牌是拉芳集团进行多品牌战略的一次尝试从目前我们掌握的市场数据看，拉芳的这次多品牌战略效果并不理想。从产品功能点上看，拉芳的黑米蛋白描述尚为一个不错的功能特点，但围绕这个功能点的品牌保状方案却十分失败。

命名非常蹩脚。现代美的命名套在一个古代黑米蛋白的功能特点上，就好象让大辫子的清朝官员穿上西方流行的西服。因为在广告公司从业的原因，我的同事曾谓之是改革开放之初，城里青年养长头发、穿大脚裤的摩登女郎。由于命名的蹩足，大大地影响品牌核心价值的传播效果。

包装了无新意。与重庆奥妮、广州霸王、宝洁伊卡露等品牌相比，现代美在包装上全无特色，拼凑式的包装设计增加了终端品牌区隔的难度。

传播缺乏创意。现代美的品牌传播较多地采用了与拉芳捆绑式传播，我们估计是基于传播成本的考虑。但现代美却是一个与拉芳在定位上截然不同的新品牌，捆绑式传播弱化了推出现代美品牌差异化意义。消费者更多地将现代美作为拉芳的一个姐妹产品来看待，拉芳的品牌战略企图很难实现。

市场推广不力。作为新产品入市，拉芳并没有采取区别化的市场推广手段，仍然盲目地相信广告轰炸策略缺乏跟进性的市场推广计划，市场反映平平。

尽管目前拉芳集团的品牌策略都是战术层面的问题，但由于这些战术执行往往决定品牌短期走向，因此，拉芳品牌存在的问题值得重视。 策略校正

拉芳集团品牌战术存在的问题在广东板块洗发水品牌中有一定的代表性，现从专业的层面提出一些修正策略供参考。

关于拉芳品牌。强化母品牌，弱化产品品牌，实现品牌的转移与过度。目前，拉芳仍然较多地被作为产品品牌传播，特别是作为洗发水品牌与香皂品牌传播，我们认为这对建立拉芳为母品牌的品牌战略相当不利。实际上，拉芳作为产品品牌已经赢得了相当高的知名度，再传播“爱生活 爱拉芳”这样一句缺乏深度的品牌广告语并不能给拉芳产品品牌带来更大的价值。因此，我们认为应该弱化产品品牌广告，强化拉芳作为公司母品牌的品牌核心价值，用母品牌传播以及过去形成的产品品牌知名度带动市场销售业绩上升。

为实现拉芳作为公司母品牌完全退出产品品牌市场，建议拉芳公司能够推出替代性品牌，进行母品牌的战略转移以及新品牌的顺利诞生。

关于现代美。调整命名或增强文字风格处理，推出定位品牌策略与市场推广策略。现代美的产品品牌命名我们认为很难传递品牌核心价值，因此建议拉芳集团能够调整现代美的品牌命名，即使考虑由于已经投入相当资源的缘故不能更改品牌名，我们也建议能在文字风格上进行处理，比如增加文字的古典色彩，对外包装进行重新设计等等。

关于品牌延伸。广东板块的洗发水品牌普遍有品牌延伸的习惯，仿佛要将品牌作成十全大补丸。但同时我们也能够看到，广东板块日化企业却有很少有什么品类但项产品走在全国的前列。为什么会出现这种情况呢？关键是贪多嚼不烂！举一个例子---柏丽丝，这个品牌应该是日化界的后期之秀，但其品牌产品涉及洗发水、牙膏、者喱水、香皂等几乎日化消费品的所有领域，很难想象，柏丽丝能够将所有的产品做深做透，这种情况决定了他只能是对所涉及的领域浅尝辄止，难成气候。拉芳集团的拉芳品牌也快要成创可贴了，什么地方有伤往什么地方贴，这是很不科学的品牌策略。企业家比较简单的解释这样做的理由是出于企业生存的需要，而实际上未来的企业是偏执狂才能够生存的时代，专一往往就意味着成功！ 现代美策略

从上面的分析看，现代美实际上已经变成了一锅夹生饭，下一步如何去煮这锅夹生饭呢？我们认为大致有两种策略可以考虑，一种是在现有品牌资产的基础上推出新的品牌推广方案；另一种是彻底否定现代美的命名，重新来过。

修正策略。对于现代美来说，针对性地推出现代美与古代美的比赛，用比较策略将现代美所倡导的古为今用、继承发展的文化秉性，从而在品牌中嵌入文化的内涵。在市场推广上充分调动文化手段，将品牌做得更有品味。

篇3

关键词：双汇；品牌；品牌策略

中图分类号：F426.82 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01

双汇集团作为一个快速发展的企业，面临着市场竞争的加剧、多变的外部环境、国内以及国外竞争对手的威胁和企业如何进一步做大做强等各种问题。双汇必须制定明确的品牌策略，以确保能够成为一个具有长久生命力良性发展的企业，一个能够保持竞争优势、取得良好经济效益的企业。正是在这一背景下，笔者以双汇集团为研究对象，在双汇火腿肠品牌策略存在的问题的基础上，提出相对应的改进方法。

一、双汇火腿肠品牌策略存在的问题分析

（一）缺乏对品牌形象的塑造

双汇火腿肠欠缺对自身品牌形象的有力塑造。一直以来，双汇火腿肠都在使用双汇集团所持有的双汇商标，这一商标在很大程度上是一种产品商标，由该商标所塑造的良好品牌形象较大程度上也是一种产品形象和生产企业形象。双汇火腿肠在品牌形象的塑造上应该突出自己的特色，推出适宜自己的广告方案和公关推广计划。但实际上双汇火腿肠仅凭借双汇集团对外统一的广告和各种宣传活动维持市场关注度，基本上没有针对自身的、高等级的、独立的公关推广和广告。这样的策略不可避免的致使消费者对双汇火腿肠的关注度忠诚度下降，在市场竞争日渐激烈的如今，浪费了将己有的优良品牌形象进一步扩展、延伸和升华的机会。

（二）宣传力度不够

其具体缺陷是：宣传渠道方面，没有考虑到企业所运用的宣传渠道的辐射死角。比如部分消费者不爱看报读书，通过报刊杂志宣传的效果就会大打折扣；宣传内容方面，没有注意到受众的真正需要，相当大的比例都是在宣传双汇集团的发展会议和内部事务，有关集团本身发展的新闻宣传过多，没有充分宣传企业产品；宣传方法方面，没有注意目标消费者在消费水平、饮食习惯上面的差异，无论是低消费顾客，还是高消费顾客，采用了近乎相同的宣鞣椒ǎ没有注重宣传成效，只求宣传过程；缺少宣传手段和方法的创新，次次如此，年年如此，缺乏吸引力和新气象；宣传时间方面过于集中，要么不声不响，要么大战旗鼓各种宣传活动扎堆举行风风火，没有真正做到持续性的，有规律的定期举行宣传。

（三）危机处理欠缺

双汇是我国的农业产业化重点龙头企业，曾经多次被评为我国名牌产品、国家级质量管理卓越企业、国家质量免检产品。此次事件发生后，让社会大众不能接受的是，双汇集团的相关发言人并没有给消费者一个满意的答复，居然还一再地为自己不负责任的行为进行申辩，试图把责任推到上游生猪养殖的源头以及政府监管不力，不过这一招的效果并不是很大，直到最后在面对社会公众的更加强烈的质问和司法介入的情况下，双汇集团才勉强承认了济源分公司有健美猪流入的事实，然后才公开表态，要求其牵涉到此次“瘦肉精事件”的子公司及时召回在市场上流通的所有肉制止品，并在政府的监管下对问题肉制品进行集中无害化处理。最后使用了一招弃车保帅的作法，处罚了济源分公司的负责人，济源全厂停产整顿。

二、双汇火腿肠品牌策略问题的解决对策

（一）加强品牌包装

在产品包装方面，加快产品包装的标准化工作进程。双汇火腿肠须将卫生、安全、环保和健康的理念引入包装的产品制造、原料选择、使用和回收的全过程中，使双汇火腿肠的包装安全能够有足够科学的技术保障。为跟上视频包装产业不断更新换代的步伐，致力于研发绿色环保的品牌食品包装。确保接触材料以及肉类产品符合进口国家的标准，严格执行限制添加使用的材料的用量，进一步加强添加剂方面的管理。

（二）加强品牌推广力度

“酒香也怕巷子深，好货也得勤吃喝”。消费者对产品的印象主要来自于广告宣传，所以广告宣传在双汇火腿肠的品牌营运过程中起着关键的作用，正如著名广告学家奥格威所说：“每一个广告都应看作是对品牌印象的长期投资。”所以一定要对品牌进行更多的广告宣传。

做广告时，要了解目标消费者的消费习惯和消费心理，事先进行充分的市场调研，确定目标市场。继而再通过广告等方式来美化和宣传自己的产品来吸引消费者，看准市场找到相应的卖点。根据不同时期的市场，把握机会制作相对应的广告。除此之外广告的投放一定要连续进行，最不明智的就是一个广告播放了一段时间由于效果不好就决定停播。所以，广告一定要持续性投放，随意的停播会引起消费者不必要的猜测，从而给企业和品牌带来不利影响。另外双汇人应致力于打造打动人心的广告，只有这样才能使双汇火腿肠更加的走近全国人民的生活中去。

（三）以质量管理重塑优质品牌

双汇作为中国肉制品行业的领先企业，率先推出卖品牌的概念，第一个在央视黄金时段放入自己的品牌广告成为大众最熟知的肉类品牌。在这之后，双汇通过多种媒介进行广告宣传提高了自身的品牌曝光率，积极参与各种公益活动并赞助各类体育赛事，使自身的竞争力得以提高。通过各种渠道的宣传，双汇品牌知名度的提升发生了质的变化，以质量提高品牌更是硬拳头。第一，调整企业发展战略，实现“三个转变”。分别是：企业定位向规模化、专业化转变。发展模式由速度效益型向安全规模型转变。产品结构由高中低档全覆盖向中高档转变。第二，继续加快和加强产品结构调整和新产品研发，如火腿肠制品要强力推进新产品，竞争对手所不具备的产品的销售，根据不同的市场需求加强推广不同的产品。对接市场，实现终端突破等。第三，推行“日配月结”制度，加强采购创新管理。通过控资源、整合采购网络，降成本，保供应，应对成本上涨压力，防通胀。

参考文献：

[1]鲁津，栗雨楠.形象修复理论在企业危机传播中的应用――以“双汇瘦肉精”事件为例[J].现代传播：中国传媒大学学报，2011.

[2]叶茂中，顾小君.品牌・品牌形象・形象载体[J].企业研究，1998.

[3]李羡筠.瘦肉精的毒性和致突变性研究进展[J].广西医科大学学报，2009.

[4]刘琳琳.浅析中l国企业强势品牌的塑造[J].经济技术协作信息，2007.

篇4

徐：上海华泰策划公司 徐荣华

李：保健品企业这几年飞速成长，但是很多保健品企业在市场上都是昙花一现。保健品企业为什么很难做长久，您认为保健品企业最缺乏的是什么？

徐：保健品是一个市场淘汰和更新速度最快的行业。一个品牌长时间霸占市场不太现实。这其中有四个原因：一是竞争加剧，淌混水的人越来越多；二是新技术的不断出现，保健品科技化是必然之路，而科技发展的脚步是没有哪个企业能够控制的，这就必然导致产品优势的时间段越来越短；三是保健品企业大多缺乏好的品牌策划能力，自己关着门凭经验摸索，很难把市场规律吃透，走了不少弯路；四是保健品企业决策者心态浮躁，多大的锅煮多大的汤，不要急着在市场圈钱，基础工作要先做扎实。我总结了四句话：“好产品不一定有好市场，大投入也不一定有大回报，做品牌不如做产品。产品好不如终端好”。

从目前的市场情况来看，保健品企业最缺乏的是品牌和产品的策划能力，这块短板严重制约了保健品企业的发展。

李：既然你认为品牌和产品的策划能力制约了保健品企业发展，那么您觉得应该通过什么方式来解决问题？

徐：史玉柱的一段话我很欣赏，他说：“做成功的保健品都有三个不可或缺的因素。一个好的产品、一个好的销售团队加上一个好的品牌策略”。对于产品，每个保健品企业都觉得自己的产品是有优势的。至于冲锋陷阵的团队靠保健品企业自己寻找和锻炼的。对于品牌和产品策划能力，企业要么招聘到合适的人选来做这个，另外，和“外脑”合作无疑是一种短、平、快的解决方式。

需要提醒的是，即使保健品企业有专门的人去做品牌策略这一块的东西，即使策略部分无可挑剔。但是，在正确策略的前提下，广告表现也很重要，这一块就非得交给外脑不可。

李：跟外脑合作，比如说跟您公司合作，难道就能确保保健品企业能够快速发展？产品迅速卖货？

徐：外脑不是万金油，外脑更不能包治百病。况且保健品企业大多症状复杂：铺货率底、终端推广力度不够、知名度不够、产品生命力不强、推广资金局限、招商难等等病因。外脑的作用是找出问题、提出解决问题的可执行方案、并且着手解决部分问题——比如广告范畴内的东西。至于其他执行层面的东西，要和企业一并努力才能做好。

说实话，我们也清楚，策划和推广是保健品企业最头疼的地方，这个地方是花钱的，是不可预见效果的，没有哪个策划公司敢拍着胸脯说“给企业一套方案就一定能让企业的产品卖的热火朝天”。但是值得肯定的是，跟策划公司合作应该比不请外脑的成功机会大的多。——尤其是针对缺少人才的中、小型保健品企业来说。

李：那么，贵公司是如何担当外脑这个角色的？

徐：华泰策划公司最了解的不是产品，产品方面企业的科研人员、销售人员是行家。华泰策划公司最了解的是我们的上帝——消费者，华泰策划公司了解消费者需要什么？了解消费者的心理和他们的生活形态，华泰策划公司会站在专业的角度去看我们的产品，并且用消费者听得明白的声音告诉消费者这个产品的好处。可以这么说：“我们的主要工作是针对消费者的，我们不会对企业人或事唯唯诺诺，正确的主张和见解我们会坚持，要么不合作，如果合作的话。该坚持的肯定坚持到底”，保健品企业必须相信外脑的办事能力。这是我们和保健品企业合作的前提条件。

如果保健品企业仅仅需要一个广告公司做执行，那么最好不要选择我们公司。华泰策划公司是一个需要表现自我，非常有主见的策划公司。

李：徐老师你这块是怎么跟保健品企业合作的？公司的服务流程能简单介绍一下么？

徐：我们和正式合作的保健品企业，采取的是月度服务收费方式，我们的收费是3——5万一个月的服务费。在服务流程上，我公司首先成立一个5—7人的项目小组，合作期间，小组成员全天都在钻研在保健品企业的产品和市场上。为的是能够更加有效的担当起企业的外脑。

篇5

    与其他产品相比房地产有着显着的区别,呈现了构建周期长,投资规模大的特点,并且具备了不动产的特征。因此在对其品牌进行定位时将对企业的发展方向以及品牌的利益产出将直接关联。一个有效的房地产品牌将能够促使楼盘顺利推销从而获取可观的经济效益并获取良好的名声。反之若品牌定位无法契合市场需求将会使得项目失败,严重的话将会使得企业资金链出现断层,将给企业长远战略目标的实施带来极大的阻碍[3]。房地产品牌定位应该与行业环境相符合,在定位过程中不仅仅要注意企业自身的内部环境,同时要关注市场动态及外部环境,通过综合性衡量来确立品牌方向。相关企业活动也应该围绕品牌理念进行,其中不仅仅涉及到项目价格,同时还包罗了楼盘包装、销售对象、营销途径等。上述过程中广告也发挥了十分重要的作用。在品牌定位确立后对其进行个性化包装使得品牌的特点得以彰显。房地产与宏观经济存在密切联系,是国家经济的重点支撑。从当前大环境来看房地产与国民经济发展存在直接联系,房地产的稳步增长也促使社会经济稳定上升。因此在对其品牌进行定位时要考虑到社会环境以及社会发展动向,结合相关政策及法律法规来权衡。

    二、房地产品牌管理策略

    在进行房地产品牌管理时应当抱有危机意识,在某些情况下房地产产业将会受到外界或内部因素及事件的作用从而放大风险甚至引发品牌危机。为了避免品牌危机首先应该加强预警管理,当危机出现时先要对危机产生环境、时间以及相关因素进行确认,获取危机源。在确认危机类型后,对危机影响范围进行分析并制定针对性方案对危机进行控制。结合主动性原则以及快速行动原则对局势进行控制,阻断危机的蔓延效应,将品牌重新至于受众面前,让事态能够平稳发展。同时要遵循诚信原则,以真实面去面对消费者,将消费者权益置于首位,以此来降低消费者损失。解决品牌危机过程中保持统一性与全员性原则让相关工作效率得以提升。要充分发挥品牌效应必然要对品牌进行扩张,例如在品牌连锁经营时要注重品牌输出。上述过程中要充分利用人才经营措施,将无形资产充分利用,以此来突破品牌的束缚。品牌连锁压缩了公司品牌积累的周期并降低了项目构建成本。同时借由品牌策略可促使相关管理工作水平提升,购买品牌的客户将得到企业的专项服务。企业有义务对客户实施人才培训并对其进行针对性指导。连锁品牌将可缓解不同区域存在的地域性差异,这对于房地产有效供给将提供促进作用。另外副品牌策略也是一种有效的品牌管理策略。往往副品牌较主品牌更具内涵,但它的应用范围较为单一。副品牌的作用在于突出产品的某种属性或特点,而这种特点又与主产品相互对应,使得产品的促销力进一步提升。另一方面副品牌可有效降低产品广告预算,通过主副产品的捆绑式销售策略及联合性宣传来扩大品牌的影响力。当然品牌需要核心理念支撑,这种核心理念来源于企业的战略目标以及企业文化等。核心理念将不同类型的房地产产品充分、彻底地关联起来,彰显了品牌的标志与风格。

篇6

大家应该还没忘记达芬奇的哭诉，2011年7月达芬奇家具因涉嫌产地造假而遭记者逼问、消费者投诉。曾几何时，“洋奶粉”施恩、澳优，服装品牌卡尔丹顿等也被一一曝光，发现均是国内生产。如此种种乱象不由让人心生疑惑，国内品牌缘何迷恋“洋品名”?

有人说，这是国际化背景下市场营销环境的大变革所带来的必然效应。

从企业的宏观市场营销环境看，随着中国加入世贸组织，中国经济加速了国际化进程。国际化的市场营销环境也激发了国内大品牌的国际化意识，为了与国际市场接轨，为了树立国际化大品牌的形象，国内品牌纷纷给自己的品牌加工包装，品牌名作为企业品牌的标签，洋化自然也就顺理成章了，比如联想本来是本土品牌，但迫切地需要国际化。于是，它使用了Lenovo这样的品名，这样的名称在国际上很受认同。现在在国内宣传的时候，它们也更多地使用洋名字，通过这样统一的品牌名称来加强推广效果。而且，国际化的另一种标志就是英语成了世界主导语言，于是出现了汉语拼音化的趋势，在推广中也出现了中英文相结合的Logo，甚至以英文名称为主。

也有人认为这是国内企业品牌策略的不自信所带来的必然结果。

由于历史的原因，一直以来，人们认为西方国家才是高端品牌的摇篮，其高端品牌形象早已辐射全球，长此以往，不免让国内消费者产生根深蒂同的观念，认为国外的产品比自己强。也难怪，过去数十年，中同在国际市场上一直扮演的角色都是“世界产品的加工厂”，在整个生产链条中处于最低等的产品简单加工环节，很少有尝试自我创新、打造高端品牌的意识，从而造成国内自产高端产品的缺乏、高端品牌的缺位。国内缺乏可以御敌的高端顶梁品牌，在国际市场竞争中必然就处于劣势，长期的挫败感带来的巨大心理阴影，使得国内某些企业不得不用洋化品牌形象来包装自己，以此获得必要的生存空间。比如美特斯邦威、森马等品牌。

笔者以为，国内品牌迷恋洋品名，从根本上说是国内消费者需求和消费心理的变化与企业追逐高投资回报的天然本性相碰撞所带来的结果。

篇7

1997年，杨小华正式进入广告行业，自此开始了他带有传奇色彩的广告生涯。并非广告科班出身的杨小华，从AE做起，2002年进入香港PMI(MDR)精确营销广州公司，2005年进入广州喜马拉雅、旭日因赛、金燕达观等广告公司任策略总监、客户总监，2007年进入志高空调任品牌中心广告部总监。十多年的广告、咨询、企业跨界策划实战经验，让杨小华学习、领悟到众多优秀的营销思想。他博采众长、在实践中不断探索，将自己的人生态度融入到营销思想中，最终形成了一套富含哲理的营销理论。

在广告公司的任职经验，奠定了杨小华理解、运用顾客关系营销思想以及精确市场营销思想的基础。随着实践经验增多以及对营销理念理解的深入，杨小华发现仅靠这些思想是不够的。目前，中国经济正处于转型时期的重要节点，中同企业面对新的品牌营销环境，在品牌构建方面急需面临战略、内容以及资源这三方面的整合。

“博众家道合者，故胜势天下也”，杨小华是个善于总结、归纳出新的人。在他看来，治理企业如同修身养性。在长期的企业实战营销策划服务中，杨小华发现中国老板在经营中的痛苦，很大部分源十他们缺乏正确的人生哲学来指导他们制定正确的企业战略，形成宏观的企业发展观。他们只是凭借对品牌营销的一知半解，片面地分析、看待问题。这造成了大部分企业在战略与品牌、品牌与营销、策略与创意三大层面出现不同程度的脱节。要全面协助企业解决营销传播中遇到的困境，就要弥合战略与品牌、品牌与营销、策略与创意这三大断层。而传统意义上的4A公司或营销策划公司通常都是针对个案提出解决方案，很少能从战略的高度来谈品牌构建和品牌诊断，而这种解决方案大多不精确、不系统，仁者见仁，智者见智。针对这种状况，杨小华创办了自己的营销策划机构，并提出了大品牌营销思想，它包括大战略观、大全局观、大市场观以及大发展观和大思想观。

2011年，杨小华对先锋电风扇品牌进行定位策划，贯彻执行了杨小华的战略品牌营销思想。仅用不到半年时间就已完成去年全年销售额，在品牌营销上全面实现了快速增长。杨小华告诉《广告主》：“每一个品牌在企业不同成长阶段有不同问题，知道自己的位置，才能找到解决的方向。例如，先锋电风扇目前在相对成熟、技术已趋同质化的大众市场处于行业第三，但品牌的顾客心理价值、生活方式差异化占位空间很大。在品牌策略上，要做到从产品品牌向顾客品牌的逐渐转变；在竞争策略上，要做到老化美的、差异化艾美特，洞察到当下社会的主流价值趋势――微博现象、凡客现象、达人秀现象等。社会已经进入不分年龄、阶层的自我价值表达的时代，因此，我们为先锋电风扇梳理出‘思想创新的先锋、大众自我的时尚’的品牌核心价值，创造出‘我有我锋尚’的品牌主张。”

大品牌营销思想更强调人类与社会的和谐发展，基于此，杨小华战略性地提出了“第三种策划VS第三种活法”。“第一种策划是单纯以促进销售为目的、没有品牌概念的策划，实行的是不顾其它的短期销售。对应的是不注重个人品德与形象、纯利己的人生态度；第二种策划是战略漂移不清晰、品牌与战略脱节、营销与品牌脱节的策划；第三种策划则是在战略层面具备了清晰的发展战略，在品牌层面始终坚持与战略一致，从而保证了企业在销售层面保持销售与品牌的和谐增长。企业管理者应将品牌战略与人生哲理相结合，履行相关社会责任，这样才能让企业得到一个长期的稳定发展。”杨小华坦言。

篇8

两年以上工作经验 | 女| 25岁（1986年3月27日）

居住地：上海

电　话：138********（手机）

E-mail：

最近工作 [ 2年 ]

公　司：XX广告有限公司

行　业：广告

职　位：广告客户经理

最高学历

学　历：本科

专　业：媒体创意

学　校：华中科技大学

自我评价

本人性格沉稳，踏实肯干，责任心强，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，用于承受压力；勇于创新积极主动，有很强的能动性和适应能力。有很强的组织能力和团队协作精神，具有较强的适应能力；纪律性强，工作积极配合；意志坚强，具有较强的无私奉献精神。

求职意向

到岗时间： 一个月内

工作性质： 全职

希望行业： 广告

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： QA/QC主管

工作经验

2009/8—至今：XX广告有限公司[ 2年4个月]

所属行业： 广告

客户部 广告客户经理

1.熟悉品牌策略和广告知识，了解广告策划项目运作的全过程，能够准确梳理及传达客户意见和策略；能够独立完成广告项目的执行等工作；

2.协助客户主管进行项目、活动的执行与协调工作。能够按照客户主管制定的工作计划高效完成工作；

3.负责品牌客户服务当中的辅助执行工作，包括前期资料收集整理、方案策划、实施管理、后期跟进工作；

4.及时和客户联络、准确理解并传递客户意图和客户信息；

5.维护现有客户执行过程中，保持与客户良好的沟通；发现活动中问题并能提供相关的解决方案；

6.撰写完成前期项目提案整合推广策略方案。

2008/7--2009 /7：XX医疗器械有限公司 [ 1年]

所属行业： 医疗/护理/卫生

网络部 广告创意/设计主管/专员

1.公司旗下医院各个网站设计，包括整个网站、动态、负责每期活动的页面设计。

2.公司旗下部分医院的宣传册，VI识别系统，宣传杂志的编辑和设计，报纸、海报、户外广告等宣传品设计制作。

3.公司内部培训资料和公司标书等。

4.百度网盟推广，包括建立账户，选取目标地区和网站分类，网盟图片和flash影片设计；对seo有实际操作经验。

5.2010年5月份开始设计网页，现在能独立完成网站全部页面设计及制作。

6.对集团网络、计算机和服务器进行维护和建立安全架构，在局域网内建立公司架构及人员流动安排和及时沟通软件。

教育经历

2004 /9 --2008 /7华中科技大学 媒体创意 本科

证 书

2010 /6 大学英语六级

2009 /12 大学英语四级

篇9

这并不令人意外，作为一家转型遇挫的本土品牌公司，2011年的李宁陷入百亿困境。2008年奥运过后，李宁公司曾预计公司营业额将在2010年突破百亿元。事与愿违，随着一场本该步步为营的品牌重塑活动以失败告终，坏消息纷至沓来：品牌混乱、高管出走、订单下滑、股价大跌、公司裁员、士气低迷……过去的一年内，关于李宁乱象的解读，不绝于耳。如今值得分析的是，它是否已经利空出尽？是蓄势反弹，还是滑向深渊？

以营业收入规模计算，李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司。但反观净利润，李宁尚不及匹克的一半，匹克的营业收入是已上市的五家本土体育公司中排名末位的。而净利润最高的安踏公司则是李宁的4.48倍，达17.3亿元。

那么，李宁公司的利润缘何蒸发了？

2011年，李宁公司录得毛利41.15亿元，同比下降8.2%，主要的经营费用包括经销成本和行政开支。在营收同比下降的情况下，李宁的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。两项费用不降反增，直接导致其经营利润同比下降40.8%至6.31亿元。

经营情况的变化直接影响经营现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1500多万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，约为李宁公司的93倍。现金流的恶化意味着潜在的融资需求。

李宁公司也确实在这么做。2012年1月，李宁公司向私募股权基金TPG和投资公司GIC发行5年期年利率4%的可转债；与此同时，李宁公司一年内短期银行贷款同比增长168%。李宁公司2011年融资成本同比增长90%。

财务状况的急转直下，是转型遇挫的最直接反映。而造成李宁公司深陷困境的两大核心问题，如今看来，尚未浮现清晰的解决方案。其一是生意模式的转变，如何实现价值竞争；其二是如何管理升级，解决经营半径超越管理半径的尴尬。

去年6月底，在开完董事会的当天，李宁公司CEO张志勇接受本刊近3个小时专访，详解李宁公司的品牌重塑计划以及随之引起的内部管理和公司业务的震荡。张志勇的核心观点是传统以开店为业绩增长引擎的生意模式无法持续，可以选择的路径只有两条：价值竞争或者价格竞争。李宁公司的选择是前者。

然而，问题的关键在于如何实现价值竞争？

首先是产品结构。一般而言，运动品牌公司的产品分为三类，A类货品用于走量，B类货品旨在呈现品牌诉求，C类货品为公司贡献利润。27岁的篮球爱好者张巍是李宁的铁杆粉丝，2006年的李宁飞甲篮球鞋让他看到了国产品牌的希望，继而成为该品牌的拥趸。他最新的感受是：过去几年，李宁公司的产品，似乎呈现价格趋同的态势——中低端鞋产品售价上升，而由于没有技术亮点和代言人支撑，高端鞋价格也从999元一路降到699元和599元。他觉得产品的层次感和差异化愈发不明显了。简单调价并不等同于价值竞争。

其次是品牌定位。运动还是时尚？国际化还是中国风？过去10年，李宁公司犹如不倒翁般在不同的定位间摇摆。直接的结果是原本东方运动的品牌内涵被逐步模糊，并直接影响产品开发思路与品牌代言资源的选择。

再者是一直不见显著成效的多品牌策略。过去10年间，李宁公司相继不少国外运动品牌，其中包括Kappa、法国户外品牌AIGLE(艾高)、意大利运动时尚品牌Lotto（乐途）等；此外，还并购了乒乓球品牌红双喜和羽毛球品牌凯胜；在与并购之外，李宁亦先后面向不同细分市场推出新的自主品牌，其中包括瞄准低端市场的新动（Z-do）和“LNG”的运动时尚系列。多品牌策略并未在财务上获得明显回报，李宁这一主品牌依然贡献超过90%的营业收入，而乐途则长期处于亏损状态，瞄准低端市场的新动业务在2011年底2012年初亦被终止，红双喜的鞋服计划亦被终止。

最后，张志勇所设想的价值竞争还需要仰仗渠道的力量。李宁公司曾经试图想通过品牌重塑来加快销售渠道整合，核心思路是鼓励大的经销商兼并小的加盟店，以便可以强化渠道管理，解决长期以来的库存和渠道回款问题。然而，在一位李宁公司的财务人员看来，很多“老关系”经销商发货不回款导致账期过长，才是渠道效率低下的原因。

2011年，李宁确实没有大肆开店，反而整合了部分小规模的经销商、分销商。仅2011年下半年，李宁公司的经销商就减少8家，至57家；全年整合了425家低效率的单店分销商。从结果来看，李宁公司的渠道整合策略尚未改善应收账款的管理。李宁公司的应收账款周转天数在2011年增至76天。在过去5年间，李宁的应收账款周转天数一直徘徊在50天左右。应收账款继续增加，达20.9亿元。

另一方面，渠道商们却还在抱怨：这家行将百亿的公司，已颇有些官僚气息。北京一家商场运动采购员阿立时常会面临结款问题，他的感受是：越大的公司，结账周期越长，不过如若是与阿迪达斯、耐克的合作出了问题，阿立可以直接找到分管的财务经理解决问题，即使慢，也有进展。相同的事情，阿立往往难以在李宁公司内部找到负责人。阿立曾经因为结款问题找到李宁公司的店铺经理，后者建议他找李宁公司对接人员，而李宁公司的对接人员又认为这是财务的事情，财务却表示需要等待上级签字拍板，兜兜转转一圈，让阿立不知所措。

人浮于事、权责不清、朝令夕改等诸多问题，意味着李宁公司急需组织再造。然而公司CEO张志勇缺乏足够的魄力和危机领导力来引导转型。在一些存有异见的中高层相继离开李宁公司后，2011年的下半年，李宁公司的内部依然弥漫方向感之惑，一位李宁公司内部员工说：“问题暴露了，但是没有人清晰地告诉我们CEO是否需要为此负责，他会离开吗，董事会的决定是什么，公司又将走向何方？”

一位元老级员工走向前台，带来了新的信号。在李宁公司工号排名第二的张向都在2011年底出任CMO一职。在李宁公司，董事长李宁本人是工号排名第一的员工。

篇10

（一）细分目标市场，大力开展多层次立体化的营销推广活动。

xx部门负责的客户大体上可以分为四类，即现金管理客户、公司无贷户和电子银行客户客户。结合全年的发展目标，坚持以市场为导向，以客户为中心，以账户为基础，抓大不放小，采取“确保稳住大客户，努力转变小客户，积极拓展新客户”的策略，制定详营销计划，在全公司开展系列的媒体宣传、网点销售、大型产品推介会、重点客户上门推介、组织投标和集中营销活动等，形成持续的市场推广攻势。

巩固现金管理市场领先地位。继续分层次、深入推广现金管理服务，努力提高产品的客户价值。要通过抓重点客户扩大市场影响，增强现金管理的品牌效应。各行部要对辖区内重点客户、行业大户、集团客户进行调查，深入分析其经营特点、模式，设计切实的现金管理方案，主动进行营销。对现金管理存量客户挖掘深层次的需求，解决存在的问题，提高客户贡献度。今年争取新增现金管理客户185200户。

深入开发公司无贷户市场。中小企业无贷户，这也是我行的基础客户，并为资产业务、中间业务发展提供重要来源。XX年年在去年开展中小企业“弘业结算”主题营销活动基础上，总结经验，深化营销，增强营销效果。要保持全公司的公司无贷户市场营销在量上增长，并注重改善质量；要优化结构，提高优质客户比重，降低筹资成本率，增加高附加值产品的销售。要重点抓好公司无贷户的开户营销，努力扩大市场占比。要加强对公司无贷户维护管理，深入分析其结算特点，进行全产品营销，扩大我行的结算市场份额。XX年年要努力实现新开对公结算账户358001户，结算账户净增长272430户。

做好系统大户的营销维护工作。针对全市还有部分镇区财政所未在我行开户的现状，通过调用各种资源进行营销，争取全面开花。并借势向各镇区其他分支机构展开营销攻势，争取更大的存款份额。同时对大中型企业、名牌企业、世界10强、纳税前8000名、进出口前7334强”等10多户重点客户挂牌认购工作，锁定他行目标客户，进行重点攻关。

（二）加强服务渠道管理，深入开展“结算优质服务年”活动。

客户资源是全公司至关重要的资源，对公客户是全公司的优质客户和潜力客户，要利用对公统一视图系统，在全面提供优质服务的基础上，进一步体现个性化、多样化的服务。

要建设好三个渠道：

一是要按照总行要求“二级分公司结算与现金管理部门至少配置3名客户经理；每个对公业务网点（含综合业务网点）应当根据业务发展情况至少配备1名客户经理，客户资源比较丰富的网点应适当增配，”构建起高素质的营销团队。

二是加强物理网点的建设。目前，由于对公结算业务方式品种多样，公司管理模式的差异，对公客户最常用的仍然是柜面服务渠道。我行要加强网点建设，在贵宾理财中心改造中要充分考虑对公客户的业务需要，满足客户的需求。各行部要制定详细的网点对公业务营销指南，对不同网点业态对公业务的服务内容、服务要求、服务行为规范、服务流程等进行指导。

三是要拓展电子银行业务渠道，扩大离柜业务占比。今年，电子银行业务在继续“跑马圈地”扩大市场占比的同时，还要“精耕细作”，拓展有层次的目标客户。各行部应充分重视与利用分公司下发的目标客户清单，有侧重、有针对地开展营销工作，要在优质客户市场上占据绝对优势。同时做好客户服务与深度营销工作。通过建立企业客户电子银行台账，并以此作为客户支持和服务的重要依据，及时为客户解决在使用我行电子银行产品过程中遇到的问题，并适时将电子银行新产品推荐给客户，提高“动户率”和客户使用率。

深入开展“结算优质服务年”活动。要树立以客户为中心的现代金融服务理念，梳理制度，整合流程，以目标客户需求为导向。加快产品创新，提高服务效率，及时处理问题，加强服务管理，提高客户满意度，构建以客户为中心的服务模式。全面提升xx部门服务质量，实现全公司又好又快地发展目标。

（三）加快产品创新步伐，加大新产品推广应用力度

结算与现金管理部作为产品部门，承担着产品创新、维护与管理的责任加强营销支持系统建设。做好总行全公司法人客户营销、单位企业级客户信息管理和单位银行结算账户管理三大核心系统的推广工作，为实施科学的营销管理提供技术手段。