绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解。

2、持续改进——就是最大的绩效。

3、采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

4、绩效管理需要管理者和员工的共同参与。

5、绩效考核是公司发展和个人进步的标杆和动力。

6、定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

7、管理者的要务就是培训并帮助下属成长。

8、用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。

9、绩效管理“三重一轻”原则：重积累，重成果，重时效，轻便快捷。

10、绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。

11、赛马不相马，人人都是人才，绩效考核为伯乐。

12、实行绩效管理，促进组织和个人绩效的提升。

13、绩效管理四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

14、推行绩效管理，提升企业的整体绩效。

15、完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。

16、实行绩效管理，促进管理流程和业务流程优化。

17、透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

18、从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

19、因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。

20、公平，公正，公开，开展公司绩效考核。

21、绩效考核是各部门共同的工作。

篇2

当我们走进企业问及企业管理的方式和内容，很多时候我们会听到“我们公司实行绩效管理”、“我们公司通过绩效考核实现管理，提升整体管理水平”等等。绩效考核和绩效管理两个管理名词经常被提及和使用，而且是常常被相互替换使用，但是绩效考核和绩效管理是一个概念吗，绩效考核等于绩效管理吗，什么才是在企业管理中真正需要？要回答好这些问题，就需要我们真正搞清楚什么是绩效考核，什么是绩效管理，它们两者的关系又是如何？

一、什么是绩效考核

绩效考核起源于西方国家文官制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核。

目前，企业管理界认为绩效考核就是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的员工和部门完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的目的是通过评价过程和结果，实现对利益的分配，包括薪酬、晋升等。绩效考核实际上是一种过去导向管理方式，它更侧重于已发生的工作状态，对部门和员工考核期内的绩效表现做出评价。被广为使用的绩效考核管理工具有SWOT分析法、SMART原则、360度反馈评价、任务分解法等等。

绩效考核管理模型图示

二、什么是绩效管理

20世纪70年代美国管理学家奥布里・丹尼尔斯（Aubrey Daniels）提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。当前企业管理界认为的绩效管理是企业为了达到生产经营目的，开展的由管理者和员工共同参与的从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈的完整的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理从计划开始，以绩效反馈结束，管理者和员工制订的绩效改善计划着眼于未来，为员工提供了未来一个周期内努力方向和目标，是一种未来导向管理方式。目标管理MBO（Management by Objective）、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）被人们认为是三大绩效管理工具。

绩效管理管理模型图示

三、绩效考核与绩效管理

第一，绩效考核与绩效管理的关系。

绩效管理是绩效考核的发展。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理工作的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。通过绩效考核可以为企业的绩效改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高能力、改善绩效，帮助企业获得理想的绩效。

第二，绩效考核与绩效管理的区别。

虽然绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的，但是作为管理方式和理念，绩效考核与绩效管理并不等价，不能随意相互替换。它们的区别主要体现在：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一种手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

通过上述的分析我们可以看到在管理的理念和执行中绩效考核与绩效管理是不同的概念，绩效考核是绩效管理中的一个重要环节。如果只是简简单单的将绩效管理理解成为绩效考核，那管理依然就是只重结果没有过程的考核评价，不过就是传统的奖优罚劣换了一个好听现代化的名字而已。在当前市场激烈竞争的大环境下，这样的管理不能真正帮助企业实现绩效提升和战略落地，反而会使企业的管理工作陷入进退维谷的两难境地。

搞清了绩效管理与绩效考核的概念，那我们的企业需要的是什么呢？当然是绩效管理，我们要做的就是建立符合企业自身现状和未来发展方向的绩效管理体系，用科学的管理理念和手段推动企业的持续健康发展，实现企业的战略。在建立的绩效管理体系的时候，我们还应该应用PDCA（既PLAN计划、DO执行、CHECK检查、ACTION改善）的管理思想，将绩效管理体系中的管理工作和内容形成闭环，逐步将企业的绩效管理向着卓越绩效管理的目标发展，将绩效管理在企业中的作用最大化。

当然在这样的企业管理发展进程中，我们还有许多相关的工作要研究、要落实，例如建立企业的发展战略，为绩效管理确定起点和方向；完善企业组织结构和业务流程，为绩效管理给予有力的组织依托；构建具有自身特色员工认同的企业文化氛围，为绩效管理提供思想依据和行为导向等等。

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关键词：绩效管理;问题;原因;改进

翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：

绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。

认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。

绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。

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分析绩效管理存在的典型问题

1.战略与绩效之间“缺口”明显

从本质上来讲，绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线，需要围绕公司战略目标进行层层分解，各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系，并且应当通过“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。而目前的突出问题是，每年的绩效考核都是上级直接制定的，下属顶多提提意见，随意性比较强。由于没有进行绩效计划制定过程，导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解，使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现，在公司战略（或者年度目标）与具体落实到员工日常工作行为之间，具有明显的“缺口”（如图1）。

2.绩效管理没成体系

企业管理层从意识上来讲，自上而下只注重绩效考核、关心考核结果，将“绩效管理”等同于“绩效考核”，而没有从系统性角度出发，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等有效循环和闭环，也就不能持续提高绩效管理水平。

3.考核结果应用单一

考核结果仅仅应用在奖金分配上，组织绩效、员工绩效的考核结果并未形成及时反馈，使得各组织单元及员工无法及时了解自己工作的“短板”，相应也就无法制定明确的行动方案对绩效进行持续改进。此外，在某种程度上，绩效较好的员工由于没有得到及时认可而产生挫折感；工作能力和经验待提升的员工由于难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。

4.组织氛围紧张

由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密，导致员工工作目标和标准不明确，员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从，感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；而管理者对员工绩效的判断通常是凭印象，主观而武断。管理者与员工之间关系紧张，组织气氛不融洽。

厘清绩效管理体系变革思路

A公司结合目前绩效管理方面的问题和所处的环境，经过充分地研讨，决定从如下角度着手，进行绩效管理体系的变革：

以目标和年度工作重点为导向，将“绩效管理”定义为连接上下、前后环节的主线。

从“系统性”角度出发，将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。

从“效果性”角度出发，将“绩效管理”内涵定义为：牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。

具体来讲，为达到上述目标，A公司明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开，借助现代化、科学的绩效管理工具，把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标，分解各层级考核指标，综合评价各层级人员业绩。

把握关键环节、确保绩效管理落地

1.以战略为导向构建绩效考核指标体系

重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度，借鉴平衡计分卡的思想，描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说，通过描述组织如何达到企业战略目标而创造价值，绘制出企业的战略地图（如图2）。

为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可，在绘制战略地图的基础上，明确各个战略主题的主要内涵或评价重点（如表1）。

通过战略地图，把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目，建立起企业级的关键绩效指标。经过集团高管、集团绩效经理及子公司总经理反复沟通，梳理出公司今年的战略目标，即企业级的KPI（如图3）。

然后，借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具，把企业的战略目标落实到各部门乃至基层各组织单元，并分解为部门级的KPI，使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去，让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程，再将部门级KPI进行分解，得到各岗位的KPI。由此，形成自上而下的衔接并保持一致，有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。

2.绩效管理有效执行，组织保障必不可少

我们都知道，绩效管理如果缺乏强有力的组织保障、没有建立严密的组织体系，那么再完善的体系、流程、方法都只能是纸上谈兵。所以，A公司成立了绩效管理委员会和绩效日常管理小组，并且明确了绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。绩效管理委员会是最高权力机构，由集团总部分管子公司的领导、集团总部绩效经理、子公司总经理及副总组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。

3.绩效考核结果等级分布清晰可见

由于该企业实施绩效考核时间不长，有些部门经理对绩效管理的认识还不到位，公司没有形成良性绩效文化。虽然“强制比例分布”在某种程度上为管理者和员工所诟病，但是从改善企业绩效文化、加大绩效管理推进力度角度上来讲，该决定在未来两年内实行绩效考核结果的强制分布政策十分必要。A公司制定了“树立少数人，鼓励多数人，惩戒个别人”的分布策略，将绩效考核结果划分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格和不合格，并为各个等级定义了考核结果分值区间，比例分别为A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

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【关键词】绩效管理;绩效考核;公立医院

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309(2012)05-0082-2

绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。

近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。

一、现阶段公立医院绩效管理的现状

作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。

目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。

二、目前公立医院绩效管理中存在的问题

对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。

学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

三、医院绩效管理的必要性

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

四、对医院绩效管理的几点思考

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关键词：绩效管理；工作效率；提升

企业的运营绩效离不开企业所制定的战略部署及设定的目标，让企业朝着正确的方向前进。提高企业绩效的关键在于充分激发每一个工作人员的潜能，增加每一个员工的工作绩效。加强对企业员工的工作绩效考核，及时地反馈企业员工在一定时间、范围内的工作绩效，有利于激发工作人员的工作热情，提升企业工作人员的创新精神，从而建设一支高效率的工作团队，为提高企业的整体绩效提供重要保障。

一、我国企业的绩效管理现状

1.缺乏对绩效管理的认识

企业工作人员对绩效管理的认识，能够推动绩效管理工作的开展。现阶段，企业管理的工作人员缺乏对绩效管理的认识，片面地将绩效管理与绩效考核等同起来。其实，绩效管理与绩效考核存在本质上的区别。前者注重循环往复的过程，通过采取一定的措施提高工作人员的绩效，从而提升企业整体水平，强调事先与工作人员保持信息畅通，贯彻于企业管理活动的全过程。后者则是管理其中的一个环节，在特定的时期内使用，是对任务完成情况的评估，将绩效管理与绩效考核混为一谈，导致信息不畅，直接影响企业的运行效率。

2.缺乏完善的绩效管理制度

企业的人力资源专员在开展绩效管理工作过程中，应结合各地区及员工自身的特点，有针对性地制定管理体系及指标考核体系。现阶段，大多数企业没有建立与企业自身发展相适应的、完善的绩效管理制度，通常只是模仿其他企业的绩效管理方式，或者引入国外先进的绩效管理方式，无法真实地反映企业运行的实际状况，对企业的发展产生不利影响。

3.不合理的绩效考核指标

企业的绩效考核应坚持公平合理的原则，根据各个部门及工作难易程度的不同，有针对性地制定相关的奖惩体系及考核指标，严厉杜绝“一刀切”现象。企业绩效考核的指标应力求做到公正、客观，能够正确地认识到考核目标。现阶段，大多数企业的考核指标存在较多不合理的地方，某些企业甚至出现“领导意志”的考核指标，大大降低了考核结果的可靠性。

二、提升企业绩效管理的措施

1.改变落后观念

绩效管理及绩效考核虽然在字面上非常相似，但是，绩效管理中更加重视更新管理理念。企业在实施绩效管理时，应提高全体工作人员对绩效管理的认识，由上至下地贯彻落实绩效管理理念，明确各个职能部门的责任，最大限度地发挥绩效管理的功能，尤其是企业高层管理人员，应提高自身的综合素质，站在企业发展战略的高度，审视绩效管理系统，提高对绩效管理的重视程度，促进企业的发展。

2.建立沟通机制

绩效管理的顺利实施离不开一套完善的人力资源绩效管理制度。要结合企业各个部门的特点，有针对性地制定相应的绩效管理制度；要结合企业自身发展实际需要，制定出与企业将来发展相适应的绩效考核方式。企业的全体工作人员应提高对绩效考核标准以及内涵的认识，根据岗位名称、工作责任及专业技能的不同，有针对性地制定出相关规定。其中，绩效管理与绩效考核最大的不同点在于沟通，良好的绩效管理以有效的沟通为基础。因此，建立起双向式沟通方式，取代以往的汇报式沟通方式，通过有效的双向沟通机制建立，能够让企业的领导与员工之间进行良好沟通，增进彼此的了解，通过集中大家的思想，找出恰当的解决方案，提高企业的绩效管理水平。

3.绩效考核指标体系的完善

建立良好的绩效考核指标体系需要具备较多的评估要素。通常情况下，可以通过个案研究法、经验总结法、问卷调查法及专题访谈法等方式找到评估要素，从而获得全面的、合理的、可变动性的绩效考核指标。需要注意的是，在确定绩效考核指标的过程中，要杜绝生搬硬套的方式，应充分考虑各方面因素，如企业员工特点、岗位性质及工作能力等，通过分析调查实践获得相关的数据信息，从而制定出较合理的绩效考核指标。随着企业各项工作的开展，应结合实际状况，进一步完善有关指标，从而构建一个科学的绩效考核指标体系。一方面，科学的绩效考核指标体系可以提高企业员工的竞争意识；另一方面，科学的绩效考核指标体系可以充分地调动员工的工作热情，从而挖掘出员工的内在潜能，为人力资源管理体系的顺利进行提供重要保障。

4.激励作用的发挥

企业在发挥绩效管理激励作用的过程中，应结合企业的实际发展状况。通过以下三种形式可以有效地发挥其激励作用：首先，将个人及所在部门的绩效与薪酬相联系，发挥每个工作人员的潜能，调动其工作热情；其次，构建合理的机会激励机制，企业应为员工的个人发展提供更多平台，使企业员工能够充分地认识到通过提高个人业绩能够获得相应的晋升机会，促使员工不断地完善自己；最后，构建责任激励机制，促使有关负责人能够充分地认识到自身责任，提高对本职工作的认识，通过完善自身工作可以获得相应的政策奖励，提高员工的工作热情，发挥出个人的主观能动性，为企业的发展奠定坚实的基础。

三、结束语

在人力资源管理系统中，绩效管理占据着重要地位。现阶段，大多数的企业建立了一定的绩效考核制度。由于缺乏对绩效管理的充分认识，致使企业无法充分地发挥出绩效管理的功能。因此，需要提高对绩效管理的认识，构建科学的绩效管理指标体系，充分发挥绩效管理的激励作用，推动企业与员工的共同进步。

参考文献

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[2]李佳佳.事业单位绩效管理与绩效工资改革探析[J].现代经济信息，2014（14）：144.

[3]熊道华.企业实施绩效管理探析[J].煤矿机械，2008（3）：203-205.

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关键词：绩效管理；绩效沟通；沟通机制

公共部门绩效管理是当前世界各国行政改革普遍关注的一个问题。公共部门绩效管理不仅是提高行政管理效率的基本途径，也是建设效能政府的必经之路。

从绩效管理的发展历程来看，国外的绩效管理最初就是以绩效评价的形式出现在19世纪的。这样，人们往往直接把绩效管理和绩效评价等同起来而忽视了其他环节。我国的政府绩效管理实践中普遍存在着忽视绩效沟通的问题，许多地方政府的绩效管理在程序设计中明显淡化了绩效沟通这一环节，认为政府绩效评价是政府绩效管理的核心，政府绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了绩效沟通，这绝对是一种本末倒置的做法。政府绩效评价的结果无论好坏都已成为过去，而重要的目的是通过绩效评价，把政府工作的客观情况具体地在政府和社会公众之间进行沟通，协调利益，促进了解，发扬优点，改进不足，更好地完成下一步工作。所以，研究政府绩效沟通并重视它的作用对于政府绩效管理具有十分重要的意义。

一、政府绩效沟通的障碍因素分析

（一）传统体制的消极影响

长期以来，我国政府实行高度集权、行政命令的管理模式。金字塔般的组织结构，迷宫似的行政运作程序，使得政府与外界的沟通十分困难。由于政府是信息的垄断者，在信息不对称的条件下，社会公众根本无法主动沟通和参与，也就无法对政府形成有效的制衡和监督。实践表明，组织的层次过多、机构重叠、关系不顺、文山会海等因素，都会给行政信息沟通造成障碍。

（二）传统的政府绩效管理思想的影响

传统的政府绩效管理往往简单地等同于政府绩效评价，而政府绩效评价大多只是注重了评价的过程以及最终结果，并单纯地运用于相关领导干部的奖惩、选拔和任用，忽略了对政府行政过程的控制和督导，不重视考核双方的交流沟通。

（三）传统的政府绩效沟通方式的影响

1. 沟通呈静态，局限于单向沟通

我国的许多政府官员存在严重的 “官本位”思想，以自我为中心，发送信息时，不仅忽视信息接收者的感受，更漠视接收者的反应，从而使沟通仅局限于自上而下的单向沟通。上层的决策难于及时到达基层，基层群众难以使自己的意见和要求进入决策机关，由上及下的行政决策指令信息流大于由下及上的决策效果信息流，信息对流量严重不足。

2. 忽视非正式沟通

传统的政府绩效沟通往往局限于正式沟通，主要有书面报告、定期面谈、有行政领导参与的小组会议或团队会议等，没有认识到非正式沟通的重要作用，甚至会对非正式沟通产生误解，加以制止。

二、构建政府绩效沟通机制，实现有效沟通

（一）放权给社会，培养沟通意识

当代的行政改革围绕着政府的退缩和市场、社会价值的回归这一轨迹。我国政府机构的改革也在试图制约政府的权力，调整政府和社会之间的权力关系，寻找平衡点，以实现行政权威和公众之间的良性互动。“一方面，机构改革是为了实现更好的社会治理，市民社会的发展是现代政府实现好的治理的基础；另一方面，市民的社会发展在中国十分艰难，市民社会意识的形成十分缓慢，这使得今天政府机构改革变得异常艰难。”因此，目前政府要让渡一部分权力给社会，培育多元化的社会活动主体，为第三部门的发展提供制度保证，这是培养公众参与、沟通意识所必需的。事实表明，一个社会的开放程度越高，公众对政治生活的参与性就越强，政府机构与私人部门和社会公众的沟通就越充分。这样一种可供选择的治理形式把解决问题的能力扩展到不同的自治且独立的行为者身上，就被称为沟通治理。换言之，现在政府的一些治理职能，正在由源自非政府的行为体承担，这有利于实现我们所追求的“善治”的状态。

（二）依托法律，构建沟通机制

在中国，至今没有政府信息情报公开的相关法律，政务公开的推行也只是在局部领域，缺乏法律的刚性制约。“十分经常的情况是政府在暗中关起门来，放下窗帘运作，不留任何纪录。在这种情况下，细菌自然就可以繁殖滋生了。”要改变这种情况，我们在这方面还有大量工作要做。

制定有关政府信息情报公开化的法律法规

要增强行政工作的透明度，其有关立法工作必须跟上，让公众充分掌握政务信息、行政程序信息，以利于沟通和参与。现在，我国有关政府绩效沟通立法的当务之急是解决以下问题：政府至少应当将哪类和哪些行政信息通过哪些信息通道公之于众，对其公布的及时性和信息更新周期有何最低限度的要求，否则将如何追究有关责任人的责任等等。

建立“广报广听”制度

“广报广听”制度是当今一些国家政府和社会公众有效沟通的比较成功的做法，我们可以借鉴。“广报”是行政部门广泛向公众传递信息，把行政决策方面的信息报之于众；“广听”是广泛地从社会搜集信息，听取公众反映，为正确决策提供依据。

（三）广辟政府绩效沟通渠道

1. 利用互联网，发展电子政务

传统的政府治理模式是科层制，信息的传递非常缓慢和困难，不利于政府和外界的沟通。后工业社会和信息时代的信息技术特别是互联网的发展，革命性地改变了人类社会获取信息的方式和效率。互联网世界最显著的特点就是信息的共享，政府和社会公众都是信息的占有者和受益者，从而打破了权力部门对信息的控制和专享，并对政府的运作方式产生了深刻的影响。有了信息通讯技术这种有力的工具，政府部门信息、提供服务、单项或双向互动变得相当容易。

2. 发挥新闻媒体的作用

在西方，新闻媒体被封为“政府的第四部门”，它在某种程度上可以说是政府生活中的一支原生力量，它决定着社会公众讨论的议事日程，甚至可以说对政治潮流或生活起到领导作用。在中国，新闻媒体扮演的是党和政府喉舌的角色，相信随着改革的深入，它的监督职能会进一步增强。

（四）选择科学有效的政府绩效沟通方式

1. 提倡平等的、理解的双向沟通

高质量的沟通应建立在平等的根基之上，即沟通者要保持平和、一视同仁的心态。沟通要体现一种理解的心态，不但要看到自己的利益，也要想到别人的利益；不但想到自己的需求，也要想到别人的需求；不但想到自己的目标，也要想到别人的目标；不但想自己需要合作，也要想到别人需要合作。

2. 注重利用非正式沟通

现代管理理论十分重视非正式沟通在行政组织管理控制中的作用，因为这种沟通不受官方规章约束，能在较深层次上获得沟通的效果。有时由于不受各种繁文缛节的影响，沟通速度反而快捷、真实。但这种沟通由于没有确定的规范约束，受个人随意性影响程度较大，有时又容易出现信息失真，或引起行政活动中的某些不规范行为，所以对非正式沟通的使用要审慎把握、适当控制。

3. 减少沟通层级

减少沟通层级，鼓励越级报告成为很多跨国公司成功的沟通方式之一。在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。政府绩效沟通也应当尽量减少层级，首先，通过网络技术的运用代替中间层，使得行政组织的上下级可以直接进行沟通交流。其次，授权给下级，实行下级自我管理。这样可使决策权下移，减轻上级负担，减少中间层，实现组织结构扁平化；同时，下级的自我管理有利于培养团队精神，增强组织内部民主气氛，提高面对面沟通的积极性。上级能够获得决策所需的大量信息，提高决策的科学性；下级能够较快地领会上级意图，并就一些难点进行磋商，信息的传达与反馈快速准确，提高沟通的有效性。

总之，政府绩效沟通是政府绩效管理中不可忽视的一个环节，具有举足轻重的地位。应该进一步深入地开展研究，充分地重视并利用它，才能真正地提高政府绩效水平。

参考文献

[1] [美] B·杰告.管理信息系统[M].外国经济管理选择，1979.

[2] 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社，2005.

[3] 陈奇星等.行政监督论[M].上海人民出版社，2001.

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在以往的人力资源管理中，绩效管理在主要位置，从而忽视了品行管理的重要性；而现在，越来越多的企业开始意识到了品行管理的重要性，并纳入了人力资源管理体系。品行管理在整个人力资源管理中占据多大的比重，才能更好地支持企业的发展？需要用辨证的眼光来对待这个问题，每个企业都有各自不同的特点，管理模式也不尽相同，只有适合本企业发展的管理模式才是最好的管理模式。

品绩管理以企业文化指导员工的品行，品行的管理强化企业文化的作用，品行考核促使我们员工的人生观、价值取向、行为准则走向统一，给公司带来强大的凝聚力、战斗力和品绩力。重视“品”、考核“品”，其实就是从原有绩效考核中的只关注事情的结果，转为既关心结果也关心过程，如此一来考核的全面性便可想而知了。

品绩考核是社会发展必然结果，通过在考核中加入品的要素，将为公司建立一个团结、向上的企业文化起到很积极的作用。不过，要想考核人的行为、态度甚至心态等与品行相关的因素，一般人会感觉非常不容易操作和管理。我们认为有必要对“品”相关的行为、态度等一系列的细节加以标识和管理，一份员工的日常行为记录是很必要的，而这个日常行为记录表上面的各个细节准则有可能是密密麻麻的，与此同时还必须确保日常的记录的准确性、及时性和客观性，这可不像以前的绩效考核，考核事情的结果往往只需要根据仅有的几个要素即可，而品绩考核更侧重于在日常的工作过程中认真的关注每个员工的行为、态度和洞悉员工的心境，我们知道如何做好这点将成为品绩管理中品行考核主要难点，当然如何良好的针对不同的部门设计与其工作特性相关的品行考核行为点也是至关重要的。

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关键词：绩效管理

一、绩效管理的目的和意义

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。所谓绩效管理，是指企业管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

随着国际化进程的推进，企业面临着来自全球范围的全方位竞争，企业唯有提高核心竞争力，才能在残酷的市场竞争中得以生存和发展。而留住人才，用好人才，提高团队凝聚力和战斗力，企业才能拥有强大、持续的竞争力。现代绩效管理正是围绕企业人才战略的目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。

二、传统的企业绩效管理中存在的问题

1、对绩效管理的认识不明确。很多企业启动绩效管理项目的时候，简单地认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理作为约束控制员工的手段，难免受到员工的抵制。事实上，绩效管理应该是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节构成的一个完整的循环。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。“薪酬与绩效结合”是绩效考核的副产品，是保证绩效管理能起到效果的重要手段，并不是绩效管理的目的。绩效管理的最终目的应该是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。

2、诸多因素影响绩效考核评价的公正性。传统的绩效考核往往偏重于职位高低、工龄长短、领导个人好恶，评价指标多为评价性描述，缺乏客观性。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等等级，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准。还有的企业仅从经营指标去衡量，过于单一化。由于诸多因素影响绩效考核评价的公正性，给绩效管理带来严重的负面影响。

3、绩效考核结果与奖惩脱节。从目前大部分企业的现状来看，一方面，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求，对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁影响极小，影响了被考核者的积极性；另一方面，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而偏离了绩效考核的目的，失去了绩效考核的意义。

4、过于看重绩效考核，忽视绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节。由于受绩效管理等同于绩效考核概念的混淆，企业管理者往往只重视绩效考核，从而忽略了绩效计划制定等其他环节。而事实上，首先，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，是为企业和员工提供明确的努力方向和前进目标，过高或过低的绩效计划会影响员工的工作积极性，影响绩效考核的公平性，影响薪酬的激励效应。只有科学合理的绩效计划，才能保证企业目标的贯彻实施。其次，在考核中，企业管理者与员工之间缺乏沟通或沟通不及时会导致员工对考核工作的不理解和不支持，因此，绩效辅导沟通也是一个重要环节。如果员工认为考核只会影响到收入，或影响到自身的饭碗，对待考核必然会是恐惧和仇视的心理状态，所以，在实施考核前，要使员工了解考核的真正目；在实施考核过程中，要通过沟通，对员工给予指导、监督、纠偏、鼓励等帮助行为，掌握员工工作进展，必要时对绩效计划进行调整；绩效结果沟通更是要引起管理者的重视，如果考评结果只停留在评审部门或企业管理者层面，被考核员工甚至都不知道自己业绩的好坏，这样的考核不仅起不到应有的作用，还会使被考核者产生抵触情绪。最后，正确应用绩效考核结果是绩效管理取得成效的关键，企业管理者要通过对绩效结果的诊断，寻找提高绩效的最佳途径。而对于初次尝试绩效管理的企业，往往因为管理者对绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节重视不够，从而影响了绩效管理的效果。

三、建立科学、完善的绩效管理体系

1、建立有效的绩效目标。建立与公司战略相结合的有效的绩效目标是建立科学、完善的绩效管理体系的基础。有效的绩效目标必须符合五个标准，即：一、目标具体、明确；二、可衡量；三、考核方案可行；四、符合“二八定律（巴莱多定律）”，抓住重点，不搞大而全；五、有明确的考核时间表。要满足上述五个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门，应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门，则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

2、保持考核双方的相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到保证考核双方的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系，防止晕轮效应。

3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数员工都不乐意被考核。传统的考核办法过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性。把考核的目的从强调人与人之间的比较，更多地转向对被考核者个人发展的诊断，肯定成绩，找出差距，从而促进被考核者个人的能力和素质的提高，这样的绩效考核才是对每个被考核者都有激励作用的有效手段。

4、通过工作分析确定客观公正的绩效标准。在设计考核标准之前，企业管理者要对被考核岗位的工作任务进行分析，了解岗位需要什么样的知识和技能，了解被考核者具体的工作量以及所需的工作态度等内容。考核时，把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，就可减少主观因素对绩效考核的影响。

5、及时进行绩效反馈。考核目的是促进被考核者的进步，所以绩效管理不应终止于考核结果，绩效反馈应该成为新一轮绩效管理循环的开始，在分析考核结果的基础上，挖掘更深层次的原因，提出整改意见，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。

四、结语

绩效管理是一个系统的、动态的、需要不断完善和提升的管理过程。正如众多企业管理者常说的“世界上没有两个完全相同的企业”，对于每个企业来说，不可能有能够完全照搬照抄、对企业各个模块都适用的绩效管理模式，也不存在一劳永逸、亘古不变的绩效管理模式。

设计或更新自身的绩效管理模式时，企业管理者要站在战略发展的高度，结合被考核者的角度，因地制宜，因时制宜，以人为本，与时俱进，鼓励创新，鼓励勇挑重担，不断完善和细化，努力实现企业和员工的双赢。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林编著.绩效管理[M].复旦大学出版社

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关键词:档案馆;绩效管理;绩效考核

随着世界一体化、经济全球化新格局的出现和知识经济时代的到来,我国档案馆原有的管理模式已不能适应档案事业的发展需要,档案馆要更好地生存与发展,就必须对传统的管理进行改革。“以管理求效益,以绩效求发展”,档案馆建立科学的绩效管理体系已经成为其培育核心竞争能力、获取持续竞争优势的必然选择。

一、目前档案馆绩效管理存在的问题分析

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

我国大多数档案馆一直沿用传统的考核方式,虽然少数档案馆运用了绩效管理的一些措施,但效果不理想,主要存在以下问题:

1.把绩效考核等同于绩效管理。错误地把绩效考核与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是年底填写几张简单表格的“秋后算账”式考核。对绩效管理的作用认识不清,导致绩效管理流于形式、走过场。

事实上,绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节,绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。绩效管理不只是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。档案馆应结合自身实际,从发展战略的高度审视绩效管理,把绩效管理当做一项系统的工程来对待。

2.照抄照搬,盲目模仿。不少档案馆实行“拿来主义”,把企业的绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来,或稍作修改、或原本照搬,即在本单位推行。不顾档案馆自身特点,盲目模仿、沿用其他企业管理实践,导致水土不服。只有对档案馆的发展状况、战略目标、业务、管理等进行充分的诊断,才能对症下药,找到能解决本单位绩效问题的妙方。

3.考核指标设计缺乏动态性。档案馆所采用的考核指标长期不变,没有根据组织环境的变化相应地调整考核指标,而且,绩效标准没有随着工作内容的改变而改变,有的档案馆还在沿用十几年前的考核标准。

4.缺乏绩效考核后的沟通与反馈。考核结束后,没有将考核结果进行反馈,缺乏及时地沟通,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进。

5.忽视绩效考核结果的应用。许多档案馆都将考核定位仅限于年度的评优评先,其考核的结果被束之高阁,对员工绩效考核结果信息根本不用,形成为考核而考核的局面,没有达到绩效考核的真正目的。

以上问题,表明档案馆尚未建立真正意义上的绩效管理,充其量只停留在绩效考核阶段,建立科学合理的绩效管理体系已是势在必行。

二、建立科学合理的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的循环系统,由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效面谈与反馈、绩效结果应用5个环节构成。

1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点。绩效计划主要依据档案馆的年度计划而制定,以实现档案馆年度整体绩效目标为目的。按照档案馆年度计划部门年度计划员工的年度计划,分解成具体的任务或目标,落实到各个岗位上;然后在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析;随后档案馆管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,使每个人能明确自己所承担的目标项目、应完成的目标值、应达到的标准及完成的时限等。制定科学的考核指标体系和考评标准,把考核和档案馆战略目标结合起来,使档案馆管理者和员工的目标达成共识,从而保证绩效目标的顺利实现。

分解主要采取三种形式:(1)纵向分解,就是将总目标按档案系统的管理层次逐级分解;(2)横向分解,就是将总目标按档案工作职能分解到不同部门。这样的分解与业务、技术工作配合紧密、协调性强;(3)时序分解,就是将总目标按时间顺序分解成各个时期、各个阶段的分目标,可采用“进度表”、“流程图”等形式表示。

2.绩效实施。制定绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在整个绩效工作期间,档案馆管理者要与被考核者进行持续的绩效沟通,对被考核者的工作进行指导和监督,对发现的问题要及时予以解决,并随时根据实际合理地调整绩效计划。此外,档案馆管理者要定期进行工作记录,收集数据形成考核依据。需要通过观察记录被考核者的关键成果与行为。记录方法可采取书面报告、一对一面谈、会议以及非正式沟通等形式。

3.绩效考核。这是按照事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。传统的档案馆的绩效考核主体一般只有上级和员工,对员工绩效没有一个全方位的了解,因此可以采取360度考核法,以上级、同事、下级、自己和利用者为考核主体全方位进行,避免一方考核主体的主观臆断,增强绩效考核的信度和效度。

绩效期间的长短根据工作的种类、考核的目的等情况具体分析后确定周期。结合档案馆各部门工作的实际需要,可以实行周计划、月调度、季述职、年考核等不同的考核方式。

4.绩效面谈与反馈。绩效管理是一个持续沟通的过程,绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节,是绩效持续改进的重要动力。档案馆在以往的考核中不重视绩效面谈反馈这一环节,因此在设计考核的内容时,要把管理者对是否将考核结果与被管理者进行沟通作为考核的内容,从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者必须要完成的工作。例如:对下级的考核可以设计为5分,具体分解为:一是在规定时间内完成考核,1分;二是制定考核指标有下级参与,1分;三是考核数据真实,2分;四是及时就考核结果与被考核人进行沟通,1分。考核的程序:发放考核表考核者填写(评分、签署意见)交被考核者(沟通、签署意见)交档案馆考核小组(签署意见)交人事部门备案。在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见,而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名,这从另一个方面保证了绩效反馈面谈的实施。

5.绩效考核结果的运用。绩效管理成功与否,在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来讲,绩效考核应该和薪酬联系起来,否则,绩效考核不会受到员工的重视,绩效管理提升绩效目的就很难实现。除了和薪酬联系外,绩效考核的结果还可以作为档案馆员工岗位轮换、福利、奖惩等人事决策的客观依据,同时也可以作为员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。档案馆只有公平合理地应用绩效考核结果,才能充分调动员工的积极性,才能使档案馆的绩效得以提升。

参考文献:

[1] 童雁.新时期档案馆工作的绩效管理及对策探讨[J].湖北档案 ,2009,(Z1).

[2] 尹开勇.企业绩效管理过程中的档案工作[J].档案时空,2008,(4).

[3] 董长春.档案馆人力资源管理研究[D].四川大学学位论文,2005.