工程项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目管理，成本控制，质量控制，进度控制，作业计划，工程监理

中图分类号：O213文献标识码： A

一、工程项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益实现项目目标为目的，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高教益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标．使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标，界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”。

工程项目管理的目标是完成工程项目任务，主要体现在三个方面：

1、成本目标，即确保工程项目投资处于受控状态。

2、质量目标，即确保工程项目质量实现。

3、进度目标，即确保工程项目如期实现。

二、工程项目的成本控制

（一）人工费的控制

人工费的控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费进行控制，尽量减少非生产人员的数量；改善劳动组织，注意劳动组合和人机配套，减少窝工浪费；充分利用有效的工作时间；注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率；加强技术教育和培训工作，不断提高队伍技能。

（二）材料费的控制

1、对材料用量的控制

坚持接定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，加强周转料管理，延长周转次数等。

2、对材料价格进行控制

主要是由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，择优购料合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

（三）机械费的控制

首先要合理使用机械，最大限度发挥机械效能。在施工计划的基础上，合理制定机械设备需求及进出场计划，根据工期，分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置，留有余地的原则配备，正确选配和合理利用机械设备。搞好机械设备的保养修理，提高机械的利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量，降低机械使用费。其次，要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，提高机械设备的利用率和完好率。

三、工程项目的质量控制

质量控制是项目管理的重要组成部分，质量控制包括了专业技术和管理技术两个方面。应对影响其质量的人、机、料、法、环（4M1E）因素进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现发现问题，查明原因，采取相应纠正措施，防止不合格品的发生。

（一）建立以工程监理为核心的质量管理体系

建立一个严密的强有力的质量管理体系有利于工程监理工作的开展和全过程质量管理的监控作用。为此，即要加强“三个层次”的控制和各层次的职能，即政府监督，监理监控和企业自检，要理顺“三者”的关系，即建设单位，监理单位(监理工程师)和承包单位三者的关系。

（二）成立质量管理小组

在一个项目施工中，成立一个以项目经理和项目总工程师为领导的质量管理小组，由项目总工程师招集小组成员对施工蓝图进行会审，对关键部位要进行设计校核，由项目总工程师进行质量和安全交底。施工过程中严格遵守监理程序等有关建设程序，完善岗位责任制，明确各自主要职责、分工。

（三）有效控制各类影响因数

1、人的因素

人是生产经营活动的主体，也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者，工程建设的全过程都是通过人来完成的，人员的素质及职业道德等都将直接和间接地对工程项目施工的质量产生影响。领导层、技术人员素质高，决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、严格执行质量标准和操作规程的法制观念可保证工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育也可以靠培训和选优，建筑行业实行经营资质管理和各类专业人员持证上岗是保证人员素质的重要管理措施。

2、材料因素

工程材料是工程质量的基础。工程材料选用是否合理，产品是否合格，材质是否经过检验，保管、使用是否得当等，都将直接影响建设工程质量，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准，所以，加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平，掌握材料信息，优选供货厂家；合理组织材料供应，确保正常施工；加强材料的检查验收，严把质量关；

3、方法因素

施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，施工工艺是否先进，施工操作是否正确，直接影响工程质量控制能否顺利实现。制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、操作方便。

4、机械设备

机具设备对工程质量也有重要的影响。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、施工工艺和方法、合理选择机械的类型和性能参数，合理使用机械设备。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

5、环境因素

环境因素是指对工程质量特性起重要作用的因素，环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。

四、工程项目的进度控制

项目进度控制是项目工期计划实施与项目工期计划变更进行的管理控制工作，是指在即定的工期内，编制出最优的施工进度计划。

（一）进度控制的依据

项目进度控制的依据有：

1、项目的工期计划。

2、项目工期实际进度情况。

3、项目进度管理措施和安排。

4、项目工程量的变更情况。

（二）项目进度控制的实施步骤

1、编制月(甸)作业计划。

2、签发施工任务书。

3、做好施工进度记录，填好施工进度统计表。

4、做好施工中的调度工作。

五、总结

项目管理是市场化的管理，市场是项目管理的环境和条件；施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强工程项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，我们还需要不断总结更多的经验和成果，以更好地为工程建设项目的科学管理出谋划策，最大限度地提升建筑企业的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]王庆丰：《论如何加强施工项目的成本管理及交通标准化》2004年9月；

[2]包早明：《浅谈建筑工程项目管理》山西建筑，2007年33（12）；

[3]樊泽恩：《论公路施工项目管理与成本控制》科学之友(B版)，2007年6月；

[4]崔巍：《浅谈公路工程质量管理》黑龙江交通科技，2006年6月；

[5]唐纯勇：《高等级公路建设项目管理中的进度控制》山西建筑，2005年3月；

[6]裕江：《关于工程项目管理的探讨》浙江建筑，2007年24（9）；

[7]王榕：《对当前工程项目管理队伍建设的思考》福建建设科技，2007年3月；

[8]杨成忠：《公路建设项目承包商风险管理探讨》中南公路工程，2004年4月；

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【关键词】工程项目管理信息集成集成平台

一、引言

工程项目管理的成功高度依赖于信息的沟通，信息流涉及许多相关方，信息数量和类型是极其巨大的，信息传递也受到各种条件的限制。这直接导致了参与各方在项目知识和组织目标上的割裂，造成信息沟通和组织协调上的巨大困难。据统计，工程项目中10%到33%的成本增加都与信息沟通问题有关，而在大中型工程项目中，信息沟通问题导致的工程变更和错误约占工程总成本的3%到5%。

工程项目管理的信息集成是解决工程项目信息问题的根本途径，而运用信息技术，则是实现工程项目管理信息集成的重要技术手段。本文从信息集成这一概念出发，分析了工程项目管理信息集成的必要性，将工程项目管理的信息集成从纵向和横向两方面进行了研究，并介绍了一种工程项目管理的信息集成的使能技术集成平台技术。

二、工程项目管理信息集成的必要性

集成是从系统的观点出发，以信息技术为手段，来提高系统内部各组成部分之间的协同效率和协同效果的理论、方法和技术。他通过实现组织相关策略、目标、运作及各种功能实体的集成与协作，促进跨组织的物流、信息流和控制流的顺畅运行，进而改善组织间的通信、合作和协调水平，使得系统形成一个协调运行的整体，从而提高其生产率、柔性及对市场的快速应变能力。信息集成则是指对系统中各种类型的数据进行统一管理、避免不必要的冗余，为项目参与各方提供统一和透明的界面，从而实现信息共享。

工程项目管理是多个组织在项目全寿命期内不同阶段所进行的项目管理的集成，是一个复杂的系统工程。对该系统的分析可从参与单位、工程项目的全寿命期管理和工程项目的目标管理三个方面进行。

（一）各参与单位的项目管理

工程项目是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程。参与方包括业主方、设计方、施工方、供货方及投资人、开发商和政府部门。同时，为满足项目经营的需要，物业管理方也会在建设初期介入项目。针对特定的项目，上述各方都有项目管理对象及内容，其中，在建设期主要涉及的是业主方的项目管理（ProjectManagementoftheOwner,OPM）、设计方的项目管理（ProjectManagementoftheDesigner,DPM）、施工承包方的项目管理（ProjectManagementoftheConstructor,CPM）和供货方的项目管理（ProjectManagementoftheSupplier,SPM）,由此而形成了各自的项目管理系统，如图1。项目建设的成功，取决于各项目参与方的项目管理的成效。

（二）工程项目建设的全寿命管理

工程项目的全寿命管理，需要集成和统一3个独立的管理过程开发管理、建设期的项目管理和使用期的物业管理，其分别对应着项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段。在不同的阶段，影响项目实施的各种外界条件和项目实施所必需的资源都在随之不断的发生变化。工程项目建设的全寿命管理中，需要并产生大量的时间维度的信息。

(三)工程项目的目标管理

工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。在实施工程项目的目标管理中，需要且产生大量的管理维度的信息。

综上所述，工程项目管理中不仅DM、PM和FM相对独立，而且各参与方对项目的管理也各成体系，缺乏相应的沟通机制，形成了工程项目建设中的“信息孤岛”现象。而项目信息是各方在各阶段实施动态控制与决策的前提。项目信息是否准确和全面，对项目各目标的实现会产生较大的影响。为实施有效的工程项目管理，就应对项目建设所需的、在各建设阶段中由各参与方产生的各种时间维度、管理维度的信息进行集成。

三、工程项目管理的信息集成

工程项目全寿命集成化管理的核心是项目全过程、全方位的信息集成，根据项目建设的特点、管理信息的服务对象及工程项目管理的职能，横向上应考虑在项目战略管理、战术管理和项目控制三个层面上的信息集成，纵向上应考虑在进度管理、成本管理、质量管理、合同管理等职能领域的信息集成。由于下层的系统处理量大，上层的处理量小，所以就组成了纵横交织的金字塔结构，如图2。

（一）工程项目管理信息的横向集成

1.工程项目管理战略层的信息集成

工程项目管理战略层的信息集成是为了在外部环境和内部经营要素的基础上确立工程项目全过程的目标，该目标应既兼顾项目实施阶段和运营阶段的目标又要兼顾项目各参与方的利益，并在这个统一的项目目标、管理思想、项目管理规则和制度的指导下，制定战略性的规划，明确实现项目目标的策略和通过什么方法或途径来逐步实现这个目标。

战略层的信息集成主要为项目建设的高层决策者提供决策支持，在集成的信息基础上，分析各种不确定因素可能对项目带来的影响，并预测项目未来的进展情况，据此增强决策的科学性与准确性。

2.工程项目管理战术层的信息集成

工程项目管理战术层的信息集成是为了确保项目的阶段性目标的实现。根据工程项目阶段性目标及项目特点，确定项目各要素的内在联系及相应管理措施，通过资源平衡、合同管理与组织协调，保证不同阶段的管理人员服务于一体，实现在分布环境中群体活动的信息交换和共享并对项目全寿命周期内的管理进行动态的调整和监督。

战术层的信息集成的主要服务对象是业主管理层、各种类型的总承包单位，如设计-施工总承包、设计采购施工总承包及提供相应咨询服务的总承包管理方等。

3.工程项目管理控制层的信息集成

工程项目管理控制层的信息集成主要针对项目实施过程中各方项目目标的实现与控制，其主要内容是通过系统的控制措施及业绩评价方法，在项目实施过程中通过人力、资金、时间、设备、施工方法及管理方法等的协调控制，完成工程实体的建设。

控制层的信息集成主要为施工管理及现场监理提供支持。

（二）工程项目管理信息的纵向集成

根据工程项目管理的职能，可以将工程项目的管理信息在纵向上进行集成，其实现可以通过将工程项目信息集成系统划分为7个管理信息系统：项目编码子系统、进度管理系统、成本管理系统、质量管理系统、合同管理系统、采购管理系统和文档管理系统。

1.项目编码子系统

项目信息需按一定的规则以代码的形式来表示，这些规则与代码的集合就构成了编码体系。工程项目信息集成系统应对项目编码体系提供一套典型的编码库，其内容包括：工作分解结构WBS编码、组织分解结构OBS编码、费用编码、资源分类编码、供货单位编码、实物进度测量标志编码、资源编码，使用户在使用该系统时，可方便地使用上述编码，同时也应考虑编码的可扩展性和适应性。

2.进度管理系统

以网络计划技术为基础，实现人、财、物最优组合和最佳工作路线，并通过该系统告诉项目经理；对当前的进度状况与计划值进行比较分析，系统具备网络计划重组能力，重新建立最佳工作路线。

3.成本管理系统

项目在设计阶段都要进行投资计算，这些数值作为成本控制的基础，同时为招标和施工决策做准备。该系统透明地和周期性地为项目管理层提供投资发展情况。

4.质量管理系统

以ISO9002质量管理体系和地区性质量标准为核心，严格控制施工质量和施工质量检查，根据WBS-OBS责任分配矩阵，真正将质量管理落到实处。

5.合同管理系统

包括合同的拟订、签订，合同的法律咨询，合同执行情况以及合同完成的全过程。将合同信息、已确认的变更信息、提出的变更信息、潜在的变更信息进行集成化管理。

6.采购管理系统

包括材料的进销存管理、材料采购计划及统计、材料的市场价格等。通过对仓库的管理，有计划的控制材料的采购，根据工程量计算的定额用量实行限额发料，并结合过程进度控制领料。

7.文档管理系统

为了实现工程项目信息集成系统的信息的高度集成化，应在该集成系统中加入文档管理系统，把在项目实施过程中的所有信息和文档按照不同管理层面的要求采集录入工程项目信息集成系统中并实现归档。

四、实现工程项目管理信息集成的使能技术——集成平台

集成平台技术是近年来用于信息系统集成的一种先进的计算机软件技术，是一个支持复杂信息环境下信息系统开发、集成和协同运行的软件支撑环境。它为异构分布环境下的应用提供透明一致的信息访问和交互手段。集成平台解决了集成的实施过程一般具有的投资大、实施周期长、实施效率低等问题，提供通用的通信和信息访问服务，使应用软件不依赖于特定的硬件、操作系统、网络协议和数据库管理系统，提供通用的应用编程接口和图示化界面，方便用户使用，保证所开发的软件具有高度的可重用性等。

将集成平台技术应用于工程项目管理的信息集成中，可为项目管理中的各种数据、系统、过程等多种对象的协同运行提供各种公共服务及运行时的支撑环境，从而降低实现信息孤岛集成的复杂度，提高集成的有效性，将信息系统实施规划中确定的各种应用系统、服务、人员、信息资源及数字化设备的协同关系物化到集成化运行的可执行系统中去。集成平台技术极大地推动了工程项目管理的信息集成，提高了集成的有效性，用信息流将工程项目中的工作流、物流、资金流及各种管理职能、项目组织机构等有机联系起来，使得工程项目管理真正意义上实现了全方位全过程的信息集成。

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1.1项目管理承包模式

项目管理承包模式主要体现为业主选择专业化的项目管理团队，为其提供全过程和若干阶段的项目管理服务来确保项目目标的实现，业主与承包商一般签订成本加酬金合同，业主对负责具体任务的承包商的管理交由管理承包商全权和部分。它主要有CM、PMC和PM模式。CM模式中业主以CM经理为核心负责整个工程项目的管理，核心是快速路径法、保证最大工程费用和设计阶段的费用控制。PMC模式指业主通过招标选择一家有实力的项目管理承包商代表业主对项目全过程实行集成化管理。PM模式是指PM公司按照合同约定派出项目经理（及其团队）对一个工程项目进行全过程的管理服务。总体来说，项目管理承包模式适用于大型复杂项目，项目管理承包商作为业主和业主代表的延伸，通过管理承包商的专业化服务弥补业主技术和管理能力的不足，有利于项目目标控制，但是项目早期成本无法明确，业主的具体工作要通过管理承包商来完成，业主参与程度相对最低。

1.2融资建设模式

融资建设模式主要是指政府通过政策支持吸引私营企业负责和承担大部分项目融资为社会提供公共设施和社会公益服务。如BOT、PFI/PPP模式。

（1）BOT模式是指某个财团或若干投资人作为项目发起人，从一个国家的政府获得某项基础设施的特许经营建造权，通过组建项目公司负责整个项目融资和组织建设，利用开发经营和政府给予的优惠条件回收投资和获利，特许期满后无偿移交给政府机构。它可以看做是DBO模式的延伸，衍生模式比较多。

（2）PFI是指由政府采取措施使私人部门有机会参与基础设施建设，由私营部门承担部分政府基础设施建设，政府购买私营部门提供的产品或服务或给予私营部门收费特许权，或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方式。PPP源于英国政府对20世纪80年代初私有化政策经验的总结和早期PFI项目的实践经验，推动建立公私伙伴关系并建立PUK（PartnershipsU.K.）公司专门服务于PPP项目。PPP涵盖了包括PFI的多种公私合作方式，以PFI最为成熟。BOT、PFI、PPP均为“有限追索权”的项目融资，都是工程总承包模式上增加了私营部门融资，属于广泛意义上的公共私人关系，实现了资源在项目全寿命周期的优化配置。它们的优点是可以吸收私人资本解决政府资金缺乏问题，转移政府建设融资风险，利用私营企业的优势提高基础设施和公共服务供给效率和优化社会资源配置；缺点是涉及参与方众多，合同关系复杂，项目周期长，融资成本高，政府承担了建设融资外的许多风险，项目实施不当可能引发社会问题。

1.3其他模式

Partnering模式源于1988年美国军方建设WilliamBaconOlive大坝的成功，已经在欧美发达国家成功应用。它是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而作出的一种相互承诺。参与项目各方共同组建一个工作团队，通过其运作来确保各方的共同目标和利益得到实现。其主要特点在于通过建立共同愿景弱化参与方的利益冲突，利用合作与共享来优化资源利用并提高工作效率，能显著减少项目争议和确保项目目标实现，适用于长期合作的大型项目。但是，实施中人为因素影响较多，评估和控制较难，如果信任的保障机制不当则会引发合作风险，尚缺乏统一的执行标准，更多地体现为一种项目的管理理念。PC（ProjectControlling）模式是德国PeterGreiner博士在20世纪90年代中期提出并成功应用慕尼黑新国际机场和德国铁路改造等大型项目。它将企业管理的控制理论运用于建设项目管理，用现代信息技术获取和处理大型建设项目实施过程中的信息，利用信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目的实施。它作为一种全新项目管理模式，适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要，是工程咨询和信息技术相结合的产物。上述两种模式出现时间较短，是对以往项目管理模式的革新，一般不独立使用，需要结合常用模式灌输它们的技术和管理理念，适用于大型和特大型建设项目。它们的出现体现了建筑业中从对立竞争转向合作竞争的趋势，信息技术的应用正在推动工程项目管理模式的发展。

2工程项目管理模式的演进

2.1工程项目管理模式的演进过程

建筑业经历了一个曲折发展过程，英国建筑业的发展历程可以反映这一过程。总体而言，项目管理模式大体上经历了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演变过程，即从最初的建管一体发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化模式。在这一演变过程中，业主方的建设管理模式也在不断变化和发展。业主决策权不断削弱，外部咨询服务机构由工作责任不独立发展为不完全独立，进而发展为基本独立，对工程项目的管理从“建管合一”逐步发展为“建管分离”。纵观业主方的建设管理模式，基本走过了这样一个历程：业主自行管理业主+工程师双重管理项目管理专业化多种管理模式融合。

2.2工程项目管理模式的演进机理

2.2.1社会化分工视角

社会经济的发展促进了社会化分工，专业化分工导致设计和施工分离，提升了建造效率并节约了成本。当精细化分工优势继续凸显的时候，专业承包商和“金字塔”分工体系出现，提供工程咨询服务的企业得到发展。业主能够获取社会化的专业服务，逐步减少对项目的直接参与。但是，分工建造达到适度规模后对建造成本的节约效应降低。“三角模式”运用到施工总承包这一层次已无法适应大型复杂项目的建设。专业化分工导致资产专用性提高，技术的发展和项目的复杂性提高加剧了项目参与方的信息不对称，由此引发的机会主义导致“垄断租金和资产专用型准租金”。随之产生的索赔变更增多，反而降低了建造效率，增大了交易成本。新的经济问题催生了新的治理结构——集成化的项目管理模式，典型表现就是工程总承包模式。工程总承包中建造环节的集成能够适应项目全寿命周期管理的需要，提高项目建造效益。当业主希望建筑企业像工业生产部门提供最终产品和全过程服务时，融资建设模式应运而生。不过，集成化的项目管理又将带来管理成本提高，分工建设个体集成的核心是人力资本一体化，对完全依靠自身组织建设的项目业主获得、维护和使用相关知识是需要成本的。这些成本会成为企业要素交易成本的主要部分，增大的管理成本会抑制管理集成化的发展。因此，管理承包商了业主的部分和全部角色，通过专业管理控制集成化项目管理模式下的项目风险。当然，采用任何模式都要做到“环境—特点—模式”的合理组合，集成化模式的运用并不排斥传统模式的存在。

2.2.2产业生命周期视角

Stigler的产业生命周期理论认为纵向交易关系与市场范围有关，扩大的市场范围能够支持专业化的投入并能获得规模经济，缩小的市场范围又鼓励纵向一体化。与其他产业类似，建筑业的纵向交易关系与产业生命周期有关。社会生产力低下时，设计施工不分，业主参与多；工业化初、中期时，建筑业的高速增长使得内部分工转向高度的专业化分工，业主逐渐从专业化服务中解放；工业化后期和后工业化时期，建筑业增长放缓，呈现“衰而不退”趋势，通过一体化又转为企业内部分工。发达国家已经进入后工业化时期，因此开展集成化管理水平高并影响了我国的项目管理模式。目前，中国整体处于工业化中期后半阶段，传统分工建造模式仍占主流，但工程总承包模式和融资建设模式也在国内逐步发展和应用。国内的代建制虽不同于国际上的管理承包模式，但它的推广应用也反映了国内项目管理模式与国外同样的演变历程。

2.2.3建设总成本视角

业主进行项目投资建设的主要目标集中在成本、质量、工期和功能等方面。它们的实现受制于业主的需求和项目的特点，业主的关注点也有所侧重。在质量和功能既定的前提下，市场经济的逐利特性要求用最低的总成本组织项目的建设。建设总成本可分为建造成本、交易成本和管理成本。项目管理模式发展和演进的动力就是寻求建设总成本最低，特别是对管理成本和交易成本最低的追求驱使建筑业不断探索新的项目管理模式。其中，建造成本的最小化是刚性需求，在此基础上寻求新的治理结构来满足管理成本和交易成本的最小化。高度的专业分工容易导致交易成本上升，项目的集成化管理又会增大管理费用，寻求满足上述3个成本的最低要求是非常困难的。因此，项目管理模式演进的动力在于3个成本之间的平衡，使之处于最优控制状态。那么，应对策略有两种：一是选择增加一定管理成本，使交易成本降低，如采用EPC或PMC；二是选择增加交易成本，使管理成本降低，如采用平行承包、CM模式。实质上，也可以运用成本弹性说明此问题，即//TCTCEMCMC（TC为交易成本，MC为管理成本）。当E>1时，即管理成本的较小变动引起交易成本较大变动时，应采用集成化项目管理模式；当E<1时，应采用传统模式。正是这两种选择产生了众多的项目管理模式，但是项目参与方的选择要基于项目特点和环境而定。建造成本交易成本管理成本项目管理模式的演进图4建设总成本的平衡

3我国工程项目管理模式演进过程中的问题分析及建议

3.1问题分析

总体而言，我国项目管理模式单一，整体上还处于传统模式阶段，还不能满足工程建设的长远发展和需要。我国工程项目管理模式演进中主要存在以下几方面问题：

（1）受计划经济思维惯性的影响，业主习惯于强控制，不太愿意采用工程总承包模式和委托项目管理，使得监理局限于施工阶段，代建制并未完全实现社会化，制约了我国项目管理模式的创新和发展。

（2）建筑业竞争激烈，产业结构不合理。国内建筑业过度竞争，“贪大求全”，同质化和恶性竞争严重，尚未形成合理的“金字塔”分工体系。大部分企业陷入“生存”竞争而无暇考虑发展问题，抑制了企业进行技术和管理创新的积极性。因此，大量企业集中于传统施工领域，难以通过产业链纵向延伸提高自身集成服务能力。这也造成了业主对承包商的不信任，习惯于选择“DBB+施工监理”的工程项目管理模式。

（3）管理体制不完善，政府过度干预。我国建筑业企业从业资质管理条块分割，勘察、设计、施工分离，造成了长期以来建筑企业按专业设置、业务面较窄，对行业发展反应迟缓。工程咨询业被割裂为招标、造价咨询、工程咨询、工程监理、勘察设计等行业，互相不沟通，没有形成全面工程咨询的概念。代建制虽是我国投资项目管理制度的创新，但与国际上通行的PMC并不相同，多数企业还没有形成全过程承包和咨询能力，实践中还存在代建公司与监理单位的职责重复问题。工程总承包和项目管理模式的发展也不理想。据统计2011年中国排前100位的建筑企业的总承包合同额刚突破3000亿，占建筑业总产值不到3%，而美国2002年采用DB模式的市场份额已接近40%。我国标准合同文本主要由政府部门牵头拟定，而国外建筑业的一系列合同文本主要由行业协会等非政府组织完成。

3.2推进我国工程项目管理模式演进的建议

（1）政府方面。政府主管部门应进一步放权，通过完善相关法律制度和制定产业政策提供良好的制度环境，确立行业协会的作用和地位。一是要严格控制新入企业的设立，鼓励企业间的重组整合；二是吸引和扩大民营资本的进入，建立民间融资平台，完善工程担保和职业责任险制度；三是要以非经营性政府投资项目中代建制的试行为契机，通过示范效应使代建制走向社会化，推动工程咨询企业形成全过程项目管理和咨询服务能力。

（2）行业方面。行业协会应充分发挥自我管理、自我服务、自我监督的作用。一是加强同国际行业组织的交流和学习，通过行业平台增进企业对国内外行业发展趋势的了解；二是推动建立和完善中国建设领域的合同体系建设，尤其是工程总承包合同示范文本和工程咨询服务的示范文本；三是研究工程总承包和代建资质的相关问题，推动以设计或以施工为主体的工程总承包企业的培育，促进工程监理向全过程项目管理公司转变；四是推动企业和执业人员的信用和荣誉制度建设，发展从业资质的国际认可，促进企业良性发展和提升执业人员的荣誉感。

（3）企业方面。建筑企业要适应建筑市场和项目管理模式的变化，加强复合型技术和管理人才的培养，通过产学研联盟提高企业人员的国际化视野和职业素养。要建立适应项目管理模式发展的组织和管理体系，提升信息化水平。要根据自身的管理水平、内部资源和外部环境选择适宜的管理模式。大型、特大型综合建筑企业可以走投资—建设—运营这条路线，中小型企业应立足于传统模式和领域做专做强，形成差异化的竞争。业主的建设管理模式应充分考虑自身需求、项目特点和市场环境，现阶段与专业项目管理和工程公司组成联合项目管理团队（IPMT）开展项目目标控制比较适合。

4结语

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Abstract: the civil engineering is a very important industryin human social life, it can promote the development of atime advance. But development will be not sustainable tothe world with the depletion of natural resources, the environment has been destroyed seriously, this is all agreat resistance to the development of the society. This is a sustainable development of civil engineering put forward specific measures, concrete discussion about the effective method to enhance the civil engineering project management, provide reference for practical work.

Keywords: strategic knowledge economy sustainable development of Civil Engineering

中图分类号：S969.1文献标识码：A文章编号：

引言：土木工程业是一个传统的行业，它是人类在与自然不断的斗争中逐步建立和发展起来的。进入改革开放新阶段以来，我国的经济社会发生了巨大的变化，经济结构也逐步优化，土木工程业日渐成为促进国民经济发展的中流砥柱。随着第三次科技革命的日益深入，人类认识自然、改造自然的能力有了巨大飞跃，各种建筑物的规模、造型以及科技含量也日趋多样化和复杂化，同时，在施工中运用到的各种建筑材料也日趋彰显着科学技术的魅力。这就为传统的土木工程的施工和管理带来了前所未有的挑战和机遇。这一切都体现了科技和创新的作用，创新是一个民族发展的不竭动力，在21世纪，谁能运用科技和创新手段把握住土木工程的发展趋势，谁就能在知识经济时代把握住时代的脉搏！

1 知识经济带来的挑战从人类进入新世纪以来，知识在促进人类社会和经济的进步中发挥了中发挥了重要的作用。展望未来，人类的文明必然依靠知识的推动。从资本主义国家的发展状况来看，知识时代已经来临，知识已经成为GDP增长的主要动力，谁拥有更多的知识谁就拥有了更多的财富。但是，土木工程建设作为一个传统的基础学科，有着自己固有的特点，它为国民经济的发展和人民生活的改善提供了重要的物质和技术基础，成为带动其他相关行业的纽带，是形成固定资产的基本生产过程，因此，土木工程业仍然是许多国家和地区的经济支柱之一。

2 增强土木工程项目管理的有效方法

2.1 务必加强工程全体施工人员的培养与学习，努力提高他们的责任心和专业水平工程施工所涉及到各方面的专业人才是众多的，但是决定他们作业水平高低的只有他们的职业素养和专业水平两大方面。所以，加强工程施工中全体施工人员的培养与学习，也主要从专业技术培养和职业道德学习两个方面入手。这其中具体的做法主要是定期的召开全体施工员工的工作会议，对全体员工进行奖励以起到激励的作用，对于技术人员则进行定期的培训和自我交流。2.2 加大建立专门的物料管理制度和监管机制，确保建筑用料的质量和安全首先，国家应该规范建筑用料的生产市场，以达到从源头上确保建筑用料的质量的目地。其次，施工企业单位应该做好建筑用料的采购工作和质量检测工作，坚决制止暗箱操作、回扣以及裙带关系造成的物料质量的下降。最后，做好建筑用料的账务工作，将建筑用料的来源和去处弄得一清二白，对于物料的损毁、丢失以及质量下降进行明确的责任划分，从而确保建筑用料的安全。

2.3 严格制定工程建设的各项标准，在施工的过程中认真按照标准实施我国工程建设的过程中，参与工程管理的主体太多经常造成“你管我也管，你不管我也不管”现象。比如说监理公司往往代表建设单位的利益，对于事前质量问题往往不予关注，而施工单位往往又对事后质量关心度不够。所以在工程建设工程中制定严格的施工标准，并且严格按照标准进行实施与检验，对控制工程质量起着重要的作用。

2.4 认真制定详细的施工计划书以及施工方案，从整体上对施工进行控制与管理在工程建设的过程中，由于牵涉到的内容较多、跨期较长、不确定的因素较多，想要很好的实施施工计划存在着很大的困难。因此，在施工计划书指定的过程中除了参考工程的实际需要之外还应该考虑建设中的风险对于质量、造价和工期的影响。在施工方案的制定过程中应该本着详尽、科学的基本原则。按照施工计划书和施工方案进行施工对于从整体上控制与管理工程有着重要的意义。

3 在项目管理中充分落实可持续发展战略中国作为一个发展中国家，经济实力正在迅速增强，但是基础设施还远远不能满足人民日益增长的物质需要，也不能适应国民经济的可持续发展，在基础设施的建设方面还任重道远。并且在土木工程的各项专业活动中，都应该考虑到可持续发展。可持续发展是指在满足当代人需求的同时，不会危害后代人的需求，自然资源和环境保护与国民经济相适应的良性状态。所以土木工程项目在项目实施过程中，就要求我们按照可持续发展的战略实施管理，无论在哪个阶段都必须考虑到后一阶段的实施，从实际上来说就是项目经济、环境和各阶段协调的三位一体的发展，它是以人为本、以取得最佳综合效益为目标。土木工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志，必须深入贯彻落实科学发展观，从全局出发，全面协调可持续。我们必将相信土木工程项目管理与科学发展观相结合，走可持续发展的道路，一定会成为土木建设项目管理的现代化全新模式。

4 结束语在日常工程建设中每一个工程项目的管理人员应首先加大可持续发展的宣传力度，使每个工程项目的工作人员可持续发展的意识得到增强；其次，要加快新技术的研发，使工程摆脱传统耗能的建设技术、材料等，更多的使用节能、省资源的技术与材料；最后，要优化管理模式，使工程建设的每一个环节都要保证可持续发展。

参考文献：

[1]戚甘红.土木工程质量管理研究.价值工程.2012—02—28.

[2]米灏.浅谈钻孔灌注桩在土木工程中的应用.价值工程.2012—04—28.

[3]林振格.钢结构在土木工程中的应用研究.福建天重钢结构建筑工程有限公司.价值工程.2011—03—18.

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关键词：工程项目；管理模式

中图分类号： E271 文献标识码： A

一、工程项目管理模式概述

1.融资模式

融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。

2.项目管理承包商模式

项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。

3.设计―建造(Design-Build，DB)模式

此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。

二、现阶段我国建筑工程项目管理中存在的问题

1.管理模式不合理。目前，在我国的建筑工程项目管理模式中存在着一些不合理之处，这些已经在一定程度上阻碍了我国建筑企业经济效益的提高，是经济效益较低的主要原因。在我国的建筑工程行业中，进行工程项目管理主要采用的模式为设计-招标-建造模式，即为DBB管理模式。这种项目管理模式经过长时间的发展，已经较为成熟，在项目的合同管理和风险管理上都有一定的优势。但是其存在的缺点也较为明显，会对建筑工程项目的建设周期造成一定的延缓，同时建设过程中涉及到的管理协调工作也较为复杂繁琐，在工程项目建设前期需要投入较大的费用，而且对于工程造价而言，这种管理模式存在一定的局限性，难以进行控制管理，容易引发工程索赔问题。

2.管理制度和管理理念较为落后。目前在我国的建筑工程项目中进行管理，主要是将工程项目的全过程分解为决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段以及最后的竣工验收交付使用阶段，采取的是分阶段进行管理的方式。对于一个建设工程项目而言，这种管理模式无法从整体上对其需求和限制进行控制，因此在一定程度上缺少系统性，这就导致了建筑该工程项目无法很好的确保其运营目标的实现。

3.管理不够系统、协同。在我国目前的建筑工程项目管理模式中，参建方之间是相互独立的，彼此之间在利益上没有一个统一的目标，各自有着不同的利益诉求。因此，这就导致在工程项目的建设过程中，由于不同参建方之间目标的不同而出现矛盾纠纷的问题。同时在参建方之间所进行的协同沟通行为也较少，建筑工程项目管理无法很好的确保其效果。

4.管理易造成资源浪费。传统的管理模式采用的分阶段管理的方式，工程项目中相关的各个参建方之间由于各自存在不同的目标，因此其运营指导也存在不同，参建方所进行的项目管理一般也是相互独立的。这就导致各个参建方之间出现信息孤岛的问题，很多有用的信息无法实现彼此之间的共享，从而引起了资源的浪费。

三、建筑工程项目管理模式优化和完善的措施

1.采用科学合理、适用性强的建筑工程项目管理模式

对于一个具体的建筑工程项目而言，当进行项目管理模式的选择时，应综合考虑该项目的实际特点，选择较为合适的，适用性较强的建筑工程项目管理模式。我国主要采用的建筑工程项目管理模式有以下几种，分别为设计-采购-施工交钥匙（EPC）模式、项目管理型承包模式、BOT（Build-Operate-Transfer）模式等，从中应选择一个最适宜的管理模式对建筑工程项目进行管理。如表1所示为是三种管理模式的优点以及其适用情况对比。

2.加强设计以及监理在项目管理中的作用

在建筑工程项目的管理中，应加强工程设计和监理部门在其中所发挥出来的重要作用。在工程建设的设计阶段，应做好工程设计，确保设计质量，同时还应对各种设计方案进行分析，研究其可行性以及优缺点，同时对各个设计方案的预算和施工组织情况进行分析，从而选择最佳的设计方案，以确保顺利的实现工程项目的运营目标。当在工程项目中进行监理时，需要企业赋予监理足够的监理权限，这样才能在工程项目的建设过程中充分发挥其技术协调和权利运行代表的作用，从而才能真正的发挥监理在工程质量、进度以及成本控制方面的有利作用。

3.在工程项目的建设中实施责任制管理

在工程项目的建设过程中，所涉及到的企业部门较多，而且这些部门是处于工程项目的不同实施阶段，因此对他们进行管理具有一定的难度。为了对建筑工程的项目管理模式进行优化，应综合考虑工程项目中不同阶段不同参与部门的具体情况，从而制定出科学合理的项目管理责任制度。在管理责任制定中对于不同阶段不同的管理部分制定相应的管理目标，从而出各个部门目标出发最终实现工程项目整体目标。例如，工程项目中涉及到的部分主要有建设单位、施工单位、监理单位、设计单位等，针对不同的部门应分别制定细化的管理制度，从而使不同的部分在项目管理工作中能够明确各自的责任，这样才能促使其积极的履行自己的责任，最终才能确保建筑工程项目整体目标的实现。

4.在项目管理工作中以成本为重点

对一个企业而言，其在进行工程项目建设时根本的目的是为了获得社会和经济效益，而一个建筑工程项目经济效益的实现与建设成本的控制管理密切相关。因此在建筑工程项目管理模式中，应将建设成本的控制管理工作为重中之重。在工程项目建设的各个工作活动中，包括招投标阶段文件的制定、施工合同履行、清单报价表的审批等，都用做好建设成本的管理控制工作。并且在工程项目施工的各个阶段中，都应做好成本控制，定期对不同阶段资金的使用情况进行统计和分析，并对资金中出现的超支问题及时采取措施进行改正，从而确保工程项目成本控制目标的顺利实现。

5.建立分权、集权有机结合的一体化管理模式

对市场的分工体系要进行统一的规划和建立，按照统一的部署，进行相关的经营活动，对公司形象进行维护，这样施工最优化就能得到保证。只有集权、分权管理模式的建立，对技术人员的利用率就能有效的提升，物资的批量采购才能有效进行，公司的内部核算才能完整准确的进行。

结束语

全球化的日益发展，涌入了许多国外的高效创新的管理新方法与新理念，工程项目的投资趋于多元化，国内原有的工程项目已跟不上时代的脚步，我们应提高管理质量和效率，才能迎接国内的工程项目管理领域更大挑战。

参考文献

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一、当前国际上工程项目管理模式分析

近现代的项目管理学科最早是基于美国的阿波罗计划以及曼哈顿计划等重大项目的实施开始，经过半个多世纪的发展，开始逐步形成了各种项目管理模式。一些大型的工程项目管理也从之前的国防、航天以及建筑等领域开始逐步发展至计算机、金融、电气设计以及通讯等诸多领域，管理层次也不断创新，并显示出规范化、集成化和专业化的特征。以下就是当前项目工程的主要管理模式：

（一）传统项目管理模式

这种管理模式主要是基于先设计后招标模式。由需求方委托相关专业人员进行前期项目的准备以及评估，在立项之后开始设计。与此同时进行施工招标文件的准备，最后通过招标选择相应的承包商。此种管理模式目前相对普遍，能够有效地对前期设计进行控制，并能够对评估、成本以及监理机构的选择进行控制，但是此种模式前期成本高、设计周期长，施工效率受到影响。

（二）CM模式

这种模式更多凸显施工方的提前进入。由项目需求方聘用CM经理在设计阶段就提出相应的施工建议，随后进行相应的施工。此种方式可以有效提升施工效率，而且施工过程还能够因此得到统一的管理，具有降低成本、提升设计水平、加强需求方的总体控制等诸多作用，可是这种模式却很难提升需求方对项目成本的总体控制。而且随着CM经理的提前介入，也增加了业主与承包商以及分包商之间的压力，进而给设计带来负面影响。

（三）设计-建设模式

这种模式实际上就是一种总承包商全程控制模式。需求方通过招标程序确立总承包商，并由其承接项目的设计和施工以及咨询工作。然后再由总承包商采用集中竞标方式明确分包商，按照合同推动项目的正常开工。此种模式能够明确责任，总承包主要对需求方负责，而分包商则对总承包商负责。另外这种模式有助于对成本的控制，提升施工效率。只是这种模式往往受到设计水平的影响，设计质量难以保障。

（四）BOT模式

这种模式主要是基于特定的工程项目而采用的一种项目管理模式，主要是以政府部门为主体，开放国内的基建设施以及运营市场，吸引外资投入，然后再由中标企业建设。当项目完工之后，运营的收益可以偿还贷款。这种模式可以有效减轻政府的财政压力，降低项目的施工成本，同时也有利于吸引先进的技术以及管理经验，有效的转移风险。

（五）创新的项目管理模式

随着社会经济的快速发展，工程项目种类开始多元化，由此也产生了几种创新的项目管理模式，主要包括以下四种：第一，EPC模式，也就是设计-采购-施工模式。此种模式只需要业主提供相应的投资要求和一项，其余的工作则由承包方根据合同要求来完成。该模式对承包商有着更高的要求，而业主则需要给承包商提供相对丰富的资料以及权力。第二，PMC模式。这是一种项目管理承包模式，此时业主可以聘请项目管理单位对施工、规划以及招投标和采购等诸多环节进行管理，但是并不进行具体实施。该模式可以有效提升项目管理水平，并提升成本控制效果，也有助于精简机构，拓展融资渠道。第三，Partnering模式，也就是所谓的合作管理模式。这是由业主和其他参与方进行合作，明确工作目标，构建工作小组，共同承担项目的风险和成本，最终达到共赢目的的一种创新模式。第四，ProjectControlling模式，也就是项目总控模式。这种模式是由业主构建项目管理平台，项目在实施过程中由该平台收集和处理信息，并提供给相关领导进行决策。

二、当前我国工程项目管理模式的问题分析

我国工程建设领域进步显著，不过由于我国一些建设单位长期的粗放经营，开始出现了机构臃肿、管理层次较多、效率低下等诸多问题，这势必会影响到我国项目管理水平，进而制约我国工程项目建设市场的发展，当前我国工程项目管理模式的问题主要体现在以下四点：

（一）工程项目管理模式并没有得到普遍的使用

由于受到我国传统观念的影响，我国很多的项目建设更多地将重点放在技术方面，但是对于管理的运用则相对较少。非常强调业主的核心地位，将采购、资金使用以及施工等过程进行控制，就达到管理目标。但是这种方式很容易产生合同的纠纷，最终导致经济损失。另外，我国也没有针对工程项目管理的行业性的法律法规，这也会导致项目建设市场的规范性和秩序性相对缺失，进而对项目管理模式产生了不重视。

（二）我国实施的项目管理模式相对缺乏制度性和组织性

因为施工中的大中型项目往往会受到成本、时间和进度等方面的影响，很多成立的项目管理组织都具有一定的临时性，并不具有对项目整体性的控制。这种管理模式显然不利于管理经验的积累，同时还容易造成社会资源的严重流失。另外，这种临时性的管理组织机构也不能够更加科学地细分责任主体，问题的可追溯性不高，难以保障业主的利益。

（三）我国目前的监理制度制约了国际先进的项目管理模式的应用

根据我国相关法律法规的要求，监理单位必须要代表建设单位对施工过程进行全过程的控制。监理的范围也开始不断扩大，从项目施工的前期到验收都需要涉及。从这些监理内容来看，实际上就是行使了项目管理职责。然而我国监理人员在项目管理方面却没有丰富的经验，不能够取代项目管理工作，于是就很容易产生职能上的交叉，进而导致我国项目管理难以在工程项目中得到推广使用。

（四）工程项目管理的推动缺乏理论支持

因为我国工程项目管理的应用起步相对较晚，再加上实践应用层面的不充分，当前对项目管理模式方面的研究资料还不多，难以对项目管理模式开展深入的研究，这甚至导致了我国项目管理模式的定义都没有统一，无论是从建设需求方，还是从设计以及施工单位，对于项目管理的内涵认识还存在一些差异，难以统一，这势必会影响到项目管理的应用。

三、我国工程项目管理模式的未来发展

（一）突破思维定势完善国内市场

随着我国国际竞争力的不断提升，我国加大了对企业走出去的支持力度，在这种大背景下，完善法律法规，细分职责极为重要。这不仅可以保障外企在我国的利益，并能够得到法律上的保障，同时也能够让我国企业快速和国际结接轨，参与到国际市场的竞争。明确法人负责制的组织原则，确保法人在项目管理模式选择、融资以及设计和施工等诸多层面能够得到全面控制的权力。加强专业人才的培养，鼓励更多的学术研究人员加强对工程项目管理模式的研究和探索，进而为企业在应用项目管理方面提供相应的理论支持。

（二）大力发展工程咨询业

工程咨询业是当前我国的高层次智力密集型的服务行业，但是在我国的发展则相对较晚，当前我国的咨询业无论是从规模还是整体实力上都难以和国际水平竞争。而提升项目管理水平，应用更加先进的项目管理模式，离不开咨询业的发展。对此我国只有大力发展工程咨询业，尤其是大型的甲级工程设计院可以使之向专业的咨询公司转变，这样就能够为我国的咨询业的发展提供重要的技术保障。

（三）全面规划积极和轨迹接轨

进入新世纪之后，国际市场开始出现更多的新变化，产业分工更加细化，企业之间的兼并和重组开始日益增多，尤其是国际企业的本土化方向发展极为明显。此外国外的市场准入标准往往对我国项目管理模式提出更高要求。我国市场范围相对较广，可是市场也相对分散，具有明显的随机性，这就需要加强区域性产业的深度开发，集中资金以及技术优势，加快产业转移。另外还需要结合具体的项目制定相应的管理模式，规避单一性的对外政策，增强信息技术在项目管理中的应用，对国内市场进行科学规划，并积极和轨迹接轨，进而提升我国的项目管理水平。

四、结语

总而言之，工程项目管理模式虽然现在研究还不够深入，但是随着我国社会经济的发展、企业的日益重视，有关工程项目管理模式的研究必然会走向深入，这样就能够为我国工程项目管理模式的科学应用提供了重要的理论基础。

参考文献

[1]陈志萍．工程项目管理效果的评价研究[J]．科技创新导报，2012，（17）．

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关键词：公路工程；项目管理；问题分析；管理措施

中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

一、 公路项目施工管理的重要意义

在我国的市场经济条件下，各个公路工程施工企业之间产生了越来越大的竞争，项目管理中暴露出的种种问题也得到了管理者越来越多的注意。企业缺少有效的管理就会无法正常运转和长久发展。随着我国社会的进步和经济的发展，各项公路施工项目的规模也在逐渐地扩大，项目施工管理复杂程度逐渐提高，这就要求施工管理企业在进行项目管理时需要不断实现法制化和规范化。只有企业不断提高施工的整体质量和管理水平，才能为企业的长久发展提供保障，使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、 公路工程管理中暴露出的问题

2.1 管理思想陈旧，自主创新能力不足

创新是一个企业乃至国家进步的不竭动力，更是一个民族的进步之魂，同样，创新思维和创新能力在公路施工项目的管理中也发挥着不可替代的作用，能够为我国的公路建设事业的持续发展提供动力。但是，我国现阶段的公路施工技术水平仍然处在较为落后的地位，与世界上其他发达国家之间的差距较大，仅仅依靠简单地模仿来发展，自主创新水平得不到提升，相应的管理思想也十分落后，这就导致了我国公路建设事业发展后劲不足的问题，不能实现可持续发展，从而制约了我国的公路建设项目的发展。

2.2 管理者素质较差，能力不足，人才缺乏

由于公路工程建设项目的管理十分复杂，管理难度较大，这就要求管理者具有较高的综合能力和专业技术水平。然而，在实际的施工和管理企业中，专业的管理人员数量明显不足，而且大多数都是纯技术人员，严重缺乏管理经验和能力，且学历较低，自身素质和管理能力亟待提高。当前，我国公路工程施工管理人才数量严重不足，素质不高的问题也是我国公路工程施工项目管理制度和方法改进的关键环节。

2.3 工程质量较差，质量管理水平落后

公路工程施工项目管理的关键问题是公路建设质量的管理，这也是项目施工的灵魂。但是，在实际的施工过程中，公路工程项目受到财力、物力和人力等方面因素的制约，表现出了较为明显的质量问题，导致质量管理不到位，从而影响了整个项目工程的操作管理。例如，工程施工环节的层层转包导致管理层次较多、管理难度较大，使实际的施工人员得不到有效的管理，工作懒散拖沓；施工单位偷工减料，使用质量较差的建筑材料，从而影响了工程的最终质量；还有些施工单位为了减少施工成公路工程施工项目管理方法本，违法使用廉价的建材，降低了工程的质量和使用年限。

三、 改进公路工程项目管理的建议

3.1 做好项目管理的前期准备工作

认真学习合同文件、技术规范、落实岗位职责。在施工准备阶段，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、顺序、作业组织形式机械设备选型以及技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。由于施工建设是异常复杂多变的，准备工作也需要随工程的进度不断调整、不断改进、不断完善，准备工作应贯穿整个施工过程的始终。

3.2严格执行质量控制程序，健全质量管理机构

工序质量是施工质量的基础，也是顺利进行的关键，为达到质量控制的效果，在工序方面应做到，制定严格的质量控制程序；做好施工技术交底工作；以及认真做好实验路段的施工。

公路工程质量责任制是质量管理的一项重要制度，也是提高工程质量、预防质量事故发生的手段，如果质量责任制不落实，就会直接影响公路施工项目的质量管理，要按照分级管理、层层负责的原则，建立项目经理部、工程施工处、专业工程施工队三级质量管理体系。

3.3 加强施工现场的质量控制

首先，是对施工方法的控制，应重视对施工方法的选择，所选择的施工方法应具有先进性、适用性、经济性，而且还要考虑到其质量的保证程度，恰当的施工方法是保证工程质量以及节约成本的最好办法。其次，就是对施工过程的控制，建设工程施工项目是由一系列相互关联、相互制约的作业过程所构成的，控制施工过程的控制，由项目部的质检人员通过加强监督检查，用严格的质量保证体系和质量保证措施来确保对施工过程的质量控制。

3.4强化安全管理，增强安全意识

在公路建设项目施工的整个过程中，安全意识和安全管理都十分重要，只有抓好安全工作，在发生安全事故时采取有效合理的处理措施，才能够为施工的顺利进行提供保障，减少事故的发生率。强化安全管理，增强安全意识应主要从以下几个方面着手：第一，增强施工者和管理者的安全意识，加强《安全生产条例》的宣传和学习工作，严格贯彻执行国家有关的安全生产规定，加强施工现场的安全教育工作，时刻预防安全事故，增强施工人员安全生产的紧迫感和责任感；第二，要设立安全生产管理小组，将责任落实到具体的管理者，把安全生产意识和责任贯彻到生产的所有环节中，做到所有环节、随时随地的安全检查，努力形成一个全体人员共同管理的安全生产局面；最后，严格贯彻“六有”的安全生产要求，即事后有总结、运作有检查、隐患有整改、现场有落实、管理有制度和会议有安排，从而为公路工程施工项目的顺利进行和有效管理提供保障。

3.5注重人才管理，提高人才素质

劳动力是企业生产和管理的主要组成部分，也是提高企业竞争力的核心力量，因此，要改进和完善企业的公路工程施工项目管理，就必须加强人才的管理，重视人才的作用。要提高人才素质，加强人才管理，首先就要设计和实施一个高效合理的薪酬管理制度，只有这样，才能够为人才提供一个稳定的工作环境，能真正留住人才，例如，企业可以按照施工进度的不同，为员工提供各种补助，或是按照生产水平计发工资，这样能够较好地调动员工的责任

感和积极性，另一方面，还要建立一个较为完善的员工考核标准，设计施工计划进度表，合理安排施工进度，分散施工与集中施工相结合，从而达到工程预期目标。同时，还应加强对

员工的技术培训，提高员工的整体技术水平和管理能力。最后，还需配合开展各种形式的评估示范活动，抓重点、树典型，充分发挥优秀员工的示范带头作用，打造一个相互竞争、相

互学习的良好局面。

四、总结

总之，工程项目质量控制与企业质量控制不同，要控制好公路项目工程质量，就要赋予项目经理相应的权利，明确其相应的职责；项目质量管理中坚持以人为本，以提高施工人员的素质和质量意识来提高工程质量：在施工全过程中，要严格目标计划和规范的执行，要严格按规范管理，要严格操作规程流程，要严格检查检测手段，要严格实行奖惩制度，这样才能有效地控制项目工程的质量，发挥工程项目管理的实际作用。

参考文献：

[1] 郝劲光 .我国高速公路施工项目管理中成本管理的措施分析[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(6).

[2] 鹿保成.高速公路施工项目管理浅析[J].中华民居,2011,(9):660-661.

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关键词：机电工程；项目管理；设施

在建筑工程中，机电工程项目管理通常作为整个建筑过程的一个分支项目进行管理。它不独立与任何管理系统之外。随着经济的发展和科技技术的日新月异，同时机电技术的在建筑上的广泛使用，使机电工程系统逐渐增大，随之而来的就是对技术要求的增加。随着我国工业化进程的加快，机电工程项目管理在整个工程中的地位越来越突出，涉及的范围较广，是整个建筑工程的重要组成。因此，要想最大限度的在建筑工程中节约成本，机电工程项目管理的不断完善才是根本。

一、项目管理在机电安装工程中的实施

机电工程质量的好坏，很大程度上取决于项目的管理是否到位，这对整个工程的成本、安全和质量具有重大作用，其项目工程管理工作相对复杂，主要分布如下图所示：

本文主要从项目质量管理、项目安全以及项目工程管理三个角度进行分析和探讨。

（一）项目质量管理

在一个工程中，首当其冲的就是工程整体的质量，质量可以说是工程的意义所在，也是工程的生命，因此质量管理也就成了工程项目管理的重中之重，而项目工程的管理好坏跟机电工程项目管理有着直接的关系，因此，对于机电工程的质量保证要通过建立科学的管理制度、精心的准备以及具有优良技术的施工人才，才有利于对项目质量管理的控制。这个环节可以分为三个部分，首先是工程施工前的质量控制，包括对工程目标的分解，制定间简洁了的质量计划，同时全方位的掌握项目的真正特点；其次，设计中的质量控制，在工程的设计时，要对整个设计过程都要进行质量监督，对于设计不合理的情况，要及时的制止，以免造成更大的经济损失；最后，施工阶段的质量控制，任何工程在施工的时候多多少少都会出现一些质量问题，这时候，就需要做到强有力的质量监督，对施工单位的资质要严格审核以及对施工人员综合素质的监控等。

（二）项目安全管理

在机电工程项目管理中，项目的安全管理是一个重要的环节，项目的安全需要多部门的齐心合作，建立一个全方位和全过程的安全管理机制，要求责任安全人做好带头作用，同时，领导要时时督促安全的重要性，时刻普及安全知识。为了能够使工程项目的安全实施，应该指定安全策划，对项目的现场进行安全调研，重要检查危险系数较高的地方，如：水泵房、发电机房、冷冻机房以及高低压配电室等。

（三）项目成本管理

在保障项目的安全和质量下，要控制好项目的成本。成本管理要使用科学的方法进行预算，结合项目的特点以及制定相应的成本控制原则，对工程的资源和资金投入进行监督管理使实际成本不超过预算成本。

二、影响机电工程项目的因素

（一）缺乏配套管理的跟进

在这个环节，主要是由于对合同的管理不严格，很多企业对于合同的管理不规范，签订合同不够重视，同时，合同的管理人员没有相关的专业知识，从而导致合同中的条款不明确。除此之外，工程项目管理的信息管理落后，信息管理是整个工程项目管理的核心，需要收集大量的数据进行分析，从而有依据的制定管理计划。但是在实际过程中，信息管理的落后导致信息收集不够充分、处理不及时、分类不合理的情况较为突出，导致项目的成本升高。

（二）工程设计不合理

工程设计直接影响着工程造价，工程设计的不合理，对工程设备的材料和机械设备都会造成极大的浪费。同时，很多施工人员为了保证自身的利益，对设计方案的审核不严格，施工图不够详细，从而导致了施工过程中出现种种问题，进而加大工程造价成本。

（三）施工技术和素质水平不高

对于很多施工单位来说，单位的切实利益占据第一位，从而对于单位内部的管理却没有进行科学的管理，比如，为了节约人员成本，很多施工人员都不具备相应的施工资格，为了追求利益的最大化，不惜出现违规操作的情况。具体表现在签订合同的时候，故意的遗漏关键条款，又一味的扩大工程的评定方式以及使用劣质低价的原材料。

三、针对影响，对机电工程项目管理人员的要求

上述的种种影响都会对整个机电工程管理造成巨大的危害，因此机电项目管理人员应该从自身出发，做好管理工作。

（一）努力钻研专业技术业务，做好本职工作

本文作者从一名只有理论知识无实际经验的大学生，通过领导和师傅同事的指点，慢慢地对专业技术知识熟悉起来，实践经验也逐步丰富起来。通过学习工作当中接触到的前辈们所编制的各种技术文件以及公司出台的质量管理手册、程序文件以及作业指导书，再者通过业余时间的加倍努力学习以及公司组织的培训学习，使自己的专业技术知识稳步提高。通过自己的努力钻研，结合自身特点，总结归纳出了自己的一套专业技术管理方法，使自己能在不同的岗位上及时进入状态，较好地完成公司领导指派的专业技术任务。在日常工作当中，不停地丰富自己的专业知识和巩固自己的理论基础，从施工现场的技术指导和质量检查验收到施工技术资料的核查和管理，各项工作都实行规范化，对工作中形成的技术性文件和各种申报资料做到结构严谨、术语规范、论断精僻，简捷有效地完成工作。

（二）实行无纸化办公，用高科技手段进行管理工作

2008年至今，在工作中尽可能采用计算机应用于管理工作之中，提高工作效率和管理水平。一是通过Office系列办公软件和AutoCAD系列软件对工程管理资料实行无纸化管理，应用Office系列办公软件对工程管理中的书面资料表格制定成电子资料表格，标准化、规范化以及简易化工程资料的的制定和管理；应用AutoCAD系列软件将工程中的手工简易图纸制成规范的电子版，便于调用、存档及查阅。二是应用神机妙算应用软件，完成整个工程的预结算（工程量预算、变更、结算）编制工作，完成工程的工程进度（量）编制工作，切实地反映工程进展状态，及时掌握工程的进度以及工程材料的消耗情况，更好地完成技术管理工作。三是利用先进的网络资源查询工作当中所需的技术资料和样本，有效地提高了工作的效率，同时及时地掌握了最新的产品和技术信息。

（三）适应时展的需要，不断学习、不断更新知识

现代社会的发展日新月异，知识更新十分迅速，如果不及时补充新知识，不经常进行不间断的学习和交流，就不能适应企业技术管理工作的需要，从而遭到淘汰。通过各种继续再教育培训班，使我始终保持着旺盛的求知欲，同时也使作者本人的专业技术水平不断地得到提高。在这几年来的专业技术工作中，通过从书本上学习、从实践中学习、从他人那里学习，再加上自己的分析和思考，确实有了较大的收获和进步。成绩和不足是同时存在的，经验和教训也是相伴而行。在今后的工作中，我将继续努力，加强学习，克服不足，总结经验，吸取教训，力争专业技术水平能够不断提高，做好机电项目管理本质工作。

结语

总的来说，机电工程项目管理在整个工程建设中有着巨大的作用，是一个不可忽视的环节。不管是从管理人员的自身的素质，还是在监管过程中的一系列措施，都要最大限度的保障工程的安全、质量以及成本，确保机电工程管理起到显著的作用。

参考文献：

[1]刘志卓.浅谈机电工程技术和企业管理[J].科技与企业，2013，10：102.

[2]姚冬，陈秀丽，张宝航.浅谈机电安装工程的项目管理[J].科技创新导报，2010，19：198.

[3]王泓领.中国工程项目管理体系探讨[J].现代物业（中旬刊），2010，06：8-11+73.

[4]许质武.试论工程项目管理[J].管理世界，1987，01：162-171+218.

篇9

1石油工程的项目管理现状

虽然我国的石油产业处于世界前列，但是石油工程的项目管理水平还不如一些发达国家。石油企业的项目管理工作还存在着诸多问题。项目管理的意识不够、落后的管理方式和不完善的管理制度都是存在于项目管理当中的问题，这些问题不能得到及时的解决，会严重制约我国石油产业的发展。

(1)缺乏项目管理意识

我国主要的石油企业仅有中石油、中石化和中国海洋石油公司，这三家石油企业在我国的石油行业当中处于垄断的地位，这就导致了石油企业管理者和员工缺乏竞争意识和忧患意识，往往自我感觉良好，对于项目管理工作不重视，只是一味的抓生产，提高石油产量。石油企业的各单位部门没有处理好各自的行政关系，造成管理松散，导致员工思想松懈，观念落后，缺乏工作的热情，对石油企业员工工作积极性产生了不好的影响。

(2)管理方式落后

当前我国的石油企业，在项目管理上采用的方式往往都是原有的经验，没有结合当代石油工业发展需要而进行改革创新。现有的技术跟不上时展的需要，石油工业正处在快速发展的关键阶段，落后的管理方式会成为石油行业发展的制约。现如今是信息科技时代，如果缺乏先进的科学技术和管理理念，石油工程的项目管理工作将会越来越艰难，由于石油工业在管理中存在的问题，其产生的负面影响会逐渐增大，甚至会影响到生产质量，导致其在世界石油行业中缺乏竞争力。

(3)项目管理制度不完善

不完善的项目管理制度，是造成石油企业项目管理意识不足和管理方式落后的主要原因。由于没有一个完善的石油工程项目管理制度进行规范，造成企业管理者对于项目管理不重视，员工也缺乏项目管理的意识，使石油工程项目管理松散，起不到管理的作用。项目管理成了形式，使石油企业的管理工作没有效果，严重影响到石油企业未来的发展。

2提升石油工程项目管理的措施

正是由于石油企业在项目管理当中还存在缺乏项目管理意识、管理方式落后和项目管理制度不完善等诸多问题，只有合理有效的解决这些管理问题，才能将石油工程的项目管理工作真正的落实好。

(1)强化项目管理意识

树立项目管理意识，将项目管理写到石油企业的企业文化当中去，让每个员工都将项目管理工作重视起来。贯彻落实好石油工程的项目管理工作，首先，明确石油工程每个项目的工作目标，以目标为核心，围绕其展开生产工作，使项目工作进展更加高效。然后，将项目管理系统化，借鉴当前世界上的石油工程的先进项目管理理念，与之接轨，让项目管理和工程生产相配合，使石油工程生产更加高效。最后，将项目管理作为石油工程管理的重点工作，纳入到日常的管理当中来，真正将项目管理融入到石油企业生产当中，使石油企业更好更快地发展。

(2)采用科学的管理方式

应用科学合理的管理方式来取代原有落后的管理方式，会让石油企业的项目管理水平得到“质”的提升。将科技创新融入到项目管理的实际工作中，改进项目管理模式，将石油工程的项目管理水平提升到一个新的高度。对石油工程项目管理进行了大幅度的改革创新，最大限度的优化资源利用，走科学管理之路。用最科学的方式对石油工程进行管理，从而促进石油工程项目的高效运行。

(3)建立健全项目管理制度

由于石油企业在石油工程管理中的项目管理制度不完善，导致项目管理工作落实的不到位。建立健全项目管理制度，在加大对石油工程管理力度的同时，还要建立明确的责任制度，将责任落实在每一个员工身上，增强每个员工的责任心。由于石油工程是一个复杂而庞大的工程，对每一项的工作都要做到面面俱到，这就需要各级部门、各级单位之间以及员工都要明确石油工程每一项的工作，能够很好地加以把握和控制，使整个石油工程安全有序的进行下去。

3结语

篇10

电站工程项目管理内容主要有三点，即工期、质量、成本，其管理所要达到的最终目的就是指在规定的工期内，保质保量的完成电站项目，而所花费的成本也比较低。但是现阶段，我国电站工程项目管理还未达到这一目标，因此需要对其管理进行优化。

1.1构建先进的管理模式。有关人员应该依据现代电站工程特点，充分的考虑到系统工程要求，既要运用高科技知识，同时也要拥有高技能，站在社会化与专业化的角度来构建现代化的管理模式。所构建的管理模式，一定要符合工期、质量、成本管理需求，使三者整体上达到最优化。目前，我国电站工程项目管理所应用的模式主要是设计、招标以及建设。这一模式最大的劣势就是项目管理所应用的技术基础，都是根据线性顺序，致使建设周期不易控制，投资方也就难以控制成本，建设单位项目管理成本通常都要比预期的高，而建设单位、施工单位也难以做到各项协调工作。与这种模式相比，笔者认为设计、建设、交钥匙模式更适合电站工程项目管理。这种模式只要求建设单位选定项目管理单位即可，而施工过程中所涉及到的各种问题，都是由施工单位负责。这种管理模式不仅管理效率高，而且责任落实不难，完全可以尝试着应用。

1.2组建项目组织机构。在上述介绍的项目管理模式下，电站工程建设单位还应该组建项目组织机构，以便能够与上述管理模式协调。现阶段，电站工程公司如果规模比较大，通常在一段时间内，有很多电站项目需要管理，公司未来能够合理分配人力与物力，能够人尽其才，既能够应对每个项目管理的技术性需求，同时也能够及时的解决每个项目突发的紧急情况，为此，电站工程公司都会倾向于使用矩阵式项目组织机构。在这一机构中，项目经理责任最大。其项目组织机构图如图1。

1.3选择使用科学合理的管理手段。电站建设施工周期通常都比较长，在这一期间内，有很多干扰因素会出现，这些因素项目经理都应该预先考虑清楚，之后将工程项目工作分解，以便能够掌握各个干扰因素，也能够有针对性的采取应对措施。

首先，将进度计划采用分级管理的方式，管理级别的划分，既要考虑到各个施工阶段的难度，同时还需要考虑到施工人员素质水平对等，分级管理计划制定出来之后，有关人员要严格的执行，尤其是要与施工单位协商好，以此保证计划顺利完成。其次，事实上，项目经理对完成项目的成本的关心决不皿于对工期的关心。因此，在满足工期需要的前提下，兼顾质量成本与成本效能的关系，特别是对关键路径上的关键工作应加大质量成本的投入，从而获得最佳的成本效能，从而确保关键路径上的关键工作能按期完成，确定保证工期和质量要求下最小的成本投入量，制定相应的成本计划。在项目执行期间，建立项目成本的管理措施和方法，确保最小成本计划的实现。最后，项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施；按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动；对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告。

2结束语