财务成本分析控制范文
时间：2023-11-09 17:48:00
导语：如何才能写好一篇财务成本分析控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
摘要目前，我国高速公路的建设取得了较大的成绩和效益，覆盖率也不断扩大，但由于经验、技术的限制和影响，仍然存在很多的问题，对高速公路财务会计、成本分析及控制策略等方面进行探究，将有利于实现高速公路财务状况管理的制度化、科学化、规范化，进一步完善高速公路的财务状况，进而加强对告诉公路的管理。
关键词高速公路财务问题成本分析控制策略
改革开放以来，随着我国市场经济体制的确立和综合国力的不断提高，在高速公路建设方面也取得了较大的进展，我国高速公路的覆盖率不断扩大，通车里程和规模也迅速增长，但毕竟我国的高速公路在建设以及管理等方面时间比较短，缺少经验，需要有许多探索和总结的地方，尤其是在财务管理方面，更需要加以分析和改革。
一、我国高速公路的财务会计
1．高速公路的资金来源
建设高速公路是需要大量资金投入的工程，维修和保养也是需要较多的费用，高水平的现代化高速公路，需要投入的资金就更多了。目前，我国高速公路在建设上的融资、投入的主要来源有中央财政、地方政府、银行、外资等方面。其中，中央财政投资占15%，而来自地方政府、国内商业银行的贷款却占80%以上。在融资方式上，主要是转让经营权等。
改革开放初期，中央财政能力有限，不可能将高速公路作为一项公益性的项目来完全由国家投资建设，而必须全方面、多渠道融入资金，随设改革开放的深入，我国综合实力不断增强，特别是中央财力的大幅度提升，国家也不断在高速公路的投资管理等方面作出相应的政策调整。如2009年1月1日，财政部等五部门公布了取消公路养路费等6项收费政策的细则，明确规定在全国范围内统一取消公路养路费等6项收费，并就养路费等收费清退、包含养路费等费用问题以及如何取消政府还贷二级公路收费等问题做出具体部署。
银行贷款是高速公路建设的巨大资金支持。1984年，国务院作出了“贷款修路，收费还贷”的决定，这是国家为加快高速公路发展作出的一项重要决策。1985年，国务院作出了开征车辆购置附加费的决策，对所有购置车辆的单位和个人征收车辆购置附加费，作为由中央调控用于公路建设的专项资金，由交通部负责，安排使用。高速公路建设获得了贷款需要的资本金，两项政策成为高速公路发展的原动力之一，并吸引了大笔国内外贷款或资金投入到高速公路的建设之中。
2．高速公路的财务管理
高速公路作是我国改革开放后的新型产业，在三十几年来得到了快速的发展，为我国国民经济良好的发展起到了十分重要的作用，也必将为我国今后的社会经济发展和进步发挥更多、更大的社会效益和经济效益。各高速公路公司作为高速公路经营开发、路政、收费、养护及其它综合性管理的单位，其在财务方面的管理自然成为主要内容。
高速公路的财务管理主要有以下三种形式，即将国家投资事业单位纳入到省财政预算管理型、企业投资经营公司直接核算管理型、社会投资委管报账制管理型。无论是哪一种管理形式，都是应该以加强管理、依法理财、规范核算、增收节支为财务理念，实施综合预算、项目结算、分类控制、审计监督的管理方式，强化高速公路财务的基础工作、审批程序、内控制度和检查考核的管理。因此，在高速公路财务管理系统上，具有依据财经法规、收支内容、管辖范围和管理特点。
二、我国高速公路的成本分析
我国高速公路的成本有很多方面，主要体现在具体建设上，其影响因素包括工期安排、施工组织、地方环境以及社会经济等。
1．工期安排
高速公路工期的合理安排不仅可以保证在建设中的有效性和计划性，促使施工的顺利进行，还能在很大程度上减少消耗、节约成本。每一期工程所要进行的项目、需要的时间，甚至每一天的工程进度，都要做合理的预算和安排。在高速公路的建设中，工期的安排使成本分析中的一个重要部分。
2．施工组织
施工单位或组织的选择，是高速公路建设中的一个至关重要的因素。细致审核施工计划、合理组织施工，可以有效地避免浪费，减少成本。在高速公路建设的招标过程中，一定要综合比较、细致分析，从中选择出适合的且施工质量高、成本低的单位作为施工组织，必须要避免贿赂行为、买标行为等，同时更应该极力打击和惩处弄虚作弊及等现象，因为这些现象或行为不仅增加成本，造成不必要的财产的损失，同时也是对人们安全和财产的不负责任，助长了社会的不良风气。
3．地方环境
在高速公路的建设过程中，要充分考虑地域因素、价格因素以及人文因素等。建材价格的合理行、征地动迁的具体操作性、当地的人文状况和社会风俗等，都是要考虑的因素，这些也是影响高速公路建设成本的一些主要的因素，要做认真仔细地分析和充分的考虑，并制定相应的成本预算。
4．社会经济
高速公路的成本分析，还要考虑到物价上涨、人工费用增长、天气情况等诸多直接因素。制定合理的成本预算，严格进行评价、剖析和总结，挖掘高速公路建设中的以往规律和历史数据，行之有效地制定计划、安排详细，发挥最优原则，这些都是成本控制的有效手段。高速公路在建设中会受到不确定的或客观的一些因素的影响，这些也要考虑在内。
此外，高速公路的成本分析还包括公路的寿命、维修养护、运行管理等方面，高速公路自身的寿命以及在维修保养等方面的费用是其成本的一个重要指标；而在运营管理方面，一般高速公路经过的地区较多，甚至跨省、跨市，每个地区都有不同的因素和条件，这些方面都要仔细地进行调研和考察。
总之，高速公路成本的分析包括建设、运行以及维护的各个方面，要综合考虑、细致研究，才能制定相应的合理政策和实施性质有有效的措施。
三、我国高速公路的财务成本控制策略
1．制定合理预算
高速公路的财务预算十分重要，收入预算要合理而稳健，支出预算要全面考虑、统筹兼顾，既要做到勤俭节约，又要保障重点。在高速公路规模日益扩大的情况下，实行“集中资金、统一核算”的财务经费管理体制，可以有效地提高对高速公路财务安排的宏观调控能力，增强资金的有效率和使用效果。合理的预算是高速公路工期、施工组织、质量、效益等方面的有效保证。如湖北楚天高速公路股份有限公司，依据2008年的财政状况，对2009年作出合理的预算，包括收入预算中的通行费、广告、服务等方面；支出预算的公路养护费、绿化设施、管理费用、折旧费等方面，做到了综合考虑，科学分析。
2．加强基础工作
（1）制定合理的财务政策。合理有效的政策可以明确地指导高速公路的财务控制策略，并且也财务是规范化，制度化的基本依据。比如建立严格开支和收费审批制度；确立报销或预支的相关制度；明确控制成本分级的责任制；健全并完善监督机构和监督体制，制定严格的惩罚和奖赏机制，调动员工的积极性。如吉林高速公路股份有限公司2010年年度报告中，分析存在的优势和困难，制定降低风险投资、稳定财政收入、加大奖惩力度的财务政策，在有效地提高财务收入的同时，也调动了工作人员的积极性，提高了工作效率。
（2）确立科学的管理方法。结合实际，选择有效的管理方法，要有可行性的相关措施；明确各部门的只能和各个岗位人员的分工，做到资源合理运用，人尽其能，物尽其力；明确目标和财务管理的范围，不要出现该管的不管，不该管的乱管的混乱情况；实施严格的组织方式和劳务分配，优化管理程序，避免重复任务。
3．明确财务任务
财务管理包括组织财务活动、处理财务关系。其基本任务是通过供应、筹措和合理使用资金，以实现降低工程成本和提高经济效益的目标。而高速公路的财务任务就是保证在财力方面的全路安排，实行财务统一核算和集中收支。只有进一步明确这一任务，才能是财务的作用在高速公路上得到更好地体现。如2007年辽宁省抚顺高速公路工程在财务上明确动迁及补偿方案的任务，对动迁范围、动迁核量、补偿原则和依据以及具体的补偿办法都作了具体的财务安排，这就会使动迁及补偿方案顺利实施。
4．建立科学管理体系
高速公路的财务管理体制有着很多问题，如收支管理不平衡、资金管理不善，人员膨胀、经费短缺等，而一些违法乱纪、随意收费等现象也是层出不穷、屡禁不止。基于这种情况下，要求理清各个部门的职能、理清各个方面的关系，综合进行高速公路财务的安排和管理，合理分配管理权限，建立科学的高速公路财务管理体系，只有这样，才能从根本上制定适宜的控制策略，解决高速公路财务管理中出现的问题。理想的管理组织结构应包括股东大会、董事会、预算管理委员会、预算工作小组和各个业务部门。
总而言之，高速公路财务成本的控制的主要途径有：提高工作积极性，提升劳动生产率；节约成本、节约管理费用、减少消耗型能源的利用、减少不必要的支出；合理利用设备，提高生产效率。合理地进行预算、加强基础工作、明确财务任务、建立科学的财务管理体系，在高速公路成本控制上，有着很大的促进作用。
四、总结
我国高速公路的财务状况有着很多问题，面对这些问题，我们要理清特点、找出关键、细致分析、科学探究，并制定合理的控制策略，这样就一定会取得良好的效果。总之，加强对高速公路财务成本的分析和管理，我国高速公路的发展才会不断完善。
参考文献：
[1]赵彩云.浅谈我国高速公路融资渠道及存在的问题.中小企业管理与科技.2009(6).
[2]杨玖路.浅谈高速公路财务会计、成本分析与控制.中小企业管理与科技.2011(03).
[3]郑本金.浅析高速公路建设的财务管理.时代经贸(中旬刊).2008(S4).
篇2
[关键词] 物资采购成本 采购流程控制 全成本控制的理念
物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节索支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。
以上各项成本可以分成三部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此，物资采购成本有如下公司：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成+存储成本。
1.对物资采购成本控制的认识
物资采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。物资采购要充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括一下几个重点原则：
1.1 总体拥有成本考虑——物资采购的基本出发点 降低采购成本往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。
1.2 建立坚实谈判基础——事实和数据信息 谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
1.3 战略合作关系——互赢 互赢理念在物资采购中也是不可或缺的因素。许多先进的企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
1.4 权力制衡 企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力 地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。
2.控制采购成本的主要措施
2.1 集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度，对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。
2.2 扩大供应商选择范围 通过扩大 选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，讲中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。
2.3 优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
2.4 原料/产品/服务的标准化 在产品服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。
3.企业物资采购流程控制
物资 采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
3.1 采购计划的制定 采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作，需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任，并且要和确认订单等部门协作进行。
3.2 供应商的选择 采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说，供应商的多少，决定这供应商竞争力的激烈程度，参与的供应商越多，不仅采购项目在其性能、规划等方面有较多的选择余地，而且在供应价格上也将得到更大的优惠，在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。
3.3 强化供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即使把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：①与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确定，能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。②供应商行为的绩效管理 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。
3.4 采购价格的确定 采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面，在调查市场价格时充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，可以通过上互联网了解产品的网上报价，发邮件了解其他地区报价，还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价，着重了解和掌握商品的成本价，摸准不同销售商的利润构成，以隐患。另一方面，充分认识竞争决定价格这一规律，在市场调查的基础上，积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式，利用各投标单位急于中标的心理，在保证他们合理利润的前提下，促使价格下调到认可的空间。
3.5 严把入库验收关 物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据，是买卖交易中的重要环节，为达到控制目的，验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担，它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。
篇3
关键词：商品住宅；财务成本控制；决算
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0226-01
随着房地产业作为国民经济支柱产业的逐步确立，奠定了房地产业在国民经济中的重要地位。商品住宅开发作为房地产业重要组成部分，在完善项目开发的基础上，如何实现商品住宅开发最佳成本控制，已越来越引起人民的广泛关注和重视。
1 注重决策阶段财务成本控制
开发项目成本的控制贯穿于项目建设全过程。但是，决策阶段的决策是否正确尤为重要，如果决策失误，成本控制已经失去作用。因此，要达到工程造价的合理性，就要以保证项目决策的正确性为前提。针对以上问题，应做好以下三个方面的工作。
（1）市场研究，主要是解决上马商品房开发项目的“必要性”问题。商品房作为特殊商品，其开发的大额性、固定性及建设周期长等特点，决定生产该产品具有一定的风险性。所以，做好市场研究就显得尤为重要。市场研究包括市场调查和预测分析两个方面。市场调查包括开发区域内住宅分布、人均收入、住宅现状。预测分析包括住宅未来发展趋势预测、房屋销售预测及价格分析，同时判断开发产品市场竞争能力及发展前景。
（2）技术研究，主要解决开发项目在技术上的“可行性”问题。技术研究包括开发条件、地址选择、规划及设计方案优选、企业组织、开发计划及进度要求等。在技术研究上应突出商品房开发的特点，既要满足居民生活、工作和生产基本要求，又要创造方便、舒适、优美的居住环境，同时体现小区独特面貌。
（3）效益研究，主要是解决开发项目在经济上的“合理性”问题。效益研究包括投资估算，资金筹措和经济指标评价等。投资估算含主体工程、辅助配套工程、拆迁补偿及前期工程费用估算等。通过项目费用、资金筹措等相关指标的计算，进行项目盈利能力、偿还能力等分析，得出经济评价结论。
2 加强以设计阶段为重点的财务成本控制
据资料显示，设计费虽然只占工程总费用不到1%，但在决策正确的条件下，它对工程造价的影响程度达75%以上。显然，设计是有效控制工程成本的关键。
（1）商品住宅小区规划设计。小区规划设计应根据小区的基本功能要求确定小区构成部分的合理层次和关系，据此安排住宅建筑、公共建筑、管网、道路及绿地布局，确定合理的人口与建筑密度、房屋间距与建筑层数，合理布置公共设施项目的规模及服务半径。
（2）商品住宅建筑的平面布置。在多层次建筑中，墙体所占比重较大，是影响造价高低的主要原因。因此，在住宅建筑中往往采用墙体面积系数控制住宅建造成本，尽量减少墙体面积系数。
（3）商品住宅的层高。住宅的层高直接影响工程造价，因为层高增加，墙体面积增大，柱体积增加，并带来基础、管线、采暖等因素增加，使成本加大。
（4）商品房住宅单元组成以每栋住宅单元数3-4个单元较为经济，户型要达到居室、客厅、厨房及卫生间的合理布置，单位组成及户型设计做到结构面积系数愈小愈好。
3 强化施工阶段财务成本控制
商品房开发管理的主体为住宅施工管理，它不仅具体复杂，而且战线长，管理优劣直接影响开发成本。
（1）建设工程要严格实行招标投标制度。所有商品房住宅施工项目都要大力推行招标投标制度，这是施工阶段降低开发成本的一种有效的手段。通过工程招标投标把施工企业推向市场，促使施工企业加强生产管理，提高技术水平，施工企业为了在社会上赢得信誉，必然增强质量意识，严格履行合同，减短建设工期，从而加强资金周转，减少期间费用及其他开支，较好的发挥投资效益。
（2）要科学进行施工管理。在施工过程中，影响工程造价的因素很多，如设计变更、材料代换、生产要素价格波动、政策性价格调整及其他不可预见因素等都可能引起工程造价提高，从而加大成本。因此要采取科学的施工方法。
一是要利用网络计划组织施工，编制施工网络计划要建立以工程技术负责人为主的领导小组，制定多种施工组织方案，对每种施工方案从技术上、经济上进行对比分析确定最佳方案。
二是要认真编制资金使用计划，通过资金使用计划的严格执行，可以有效地控制工程造价上升，最大限度地节约投资，提高投资效益。
三是要实行工程监理，赋予监理工程师应有的权力。增强质量出效益、管理出效益的观念，真正做到保证质量、保证进度、避免索赔，有效地控制造价。
四是要严格施工签证。签证是施工阶段提高价款的重要原因。因此要认真对待签证工作，不但要建立签证制度，而且要慎重选定签证人员，要求签证人员既要有良好的思想素质，又要有较高的技术水平。
4 认真把好竣工决算
篇4
目前，我国一些地区酒店仍然沿用过去那种传统的固定化的财务管理模式，使财务管理在酒店管理中的重要作用得不到发挥，具体表现在酒店财务管理中的成本控制的地位得不到凸显。大部分酒店都将其发展重点放在酒店服务以及硬件条件的提升等方面，而在成本管理方面则表现出比较大的随意性。不少酒店在财务管理方面的人员配置严重不足，财务管理只是负责的酒店资产和资金业务方面的财务管理活动，财务管理中的成本控制无法进入到酒店的全过程成立之中，酒店的成本控制效果甚微。因此，从这方面来说，加强酒店的成本控制，首先必须加强对酒店财务管理部门的重视，要确立财务部门的地位，制定一套规范化的酒店财务管理体制和标准；将成本管理以标准化的制度准则确定下来，以此来规范酒店各个部门和员工的成本发生行为。此外，在制订完善的财务管理制度的基础上，还要制定严格的酒店工作的流程、制度和标准体系。
例如：1.加强酒店采购——入库——出库的规范管理，组织各部门相关人员，采用定期或不定期市场询价制度，通过比选产品质量、价格、供应商家，以确定各项酒店耗用品、布草、食材等等物品的采购途径，严把质量关，尽可以降低采购成本；2.加强酒店各部门作业流程的规范，如加强对厨房生产流程的规范，杜绝生产过程中的任何浪费，对厨房食品的烹饪、加工、配置等工作制订严格的工作流程，并保证食品质量符合相关的质量标准，将一切操作性误差和失误可能都予以消除；3.对酒店各部门的工作流程进行实时监督，并不断完善。只有制定完善的酒店工作流程、制度、标准等，才能有效降低酒店服务的质量成本，提升酒店服务水平。
二、建立科学、合理的成本预算制度，加强酒店成本预算的管理
加强酒店成本预算管理也是成本控制的重要措施之一，完善酒店的预算管理，首先要建立科学、合理、完整的成本预算体系，通过对酒店各个环节的成本预算进行详细的分析，并结合酒店的发展情况制定适合的成本预算方案。而在整个酒店的全部工作部门和环节的成本控制中，最重要的就是酒店的采购环节。加强对酒店采购环节的成本预算控制，将采购环节纳入酒店财务部门的严密监控之中，实施对采购环节的全过程监控，保证采购成本预算的有效实施，同时也能够加强酒店各个部门之间的沟通，更好地了解和把握市场的发展行情，使酒店能够随时在采购方面根据市场的发展情况进行相应的调整。此外，财务管理部门需参与到酒店全部环节的成本预算管理和控制中，从预算案的制订--执行--反馈全程参与，并形成报告，随时让酒店管理层及时了解酒店的成本预算的执行状况；同时，根据酒店在上一阶段的成本预算的执行状况来制定下一阶段的成本预算方案，并对原有的财务漏洞进行及时的弥补，使新的成本预算方案更加科学、合理。
三、努力提升酒店全体员工的素质能力
酒店成本控制是需要全体员工的参与才能够完成，主要是因为酒店成本贯穿酒店各个经营环节。高素质的员工是酒店服务重要的无形资产，因此，充分发挥酒店员工参与成本控制的积极性和主动性，努力做好现代酒店人力资源的开发和管理工作，加强酒店全体员工素质能力的提升，不断提升员工的的敬业精神和工作积极性，鼓励员工为每位顾客提供最优质的服务，也是现代酒店加强成本控制的重要途径。
四、总结
篇5
[关键词] 物流成本 采购管理 供应商管理
现代物流管理的理念引入国内已有20余年，但对物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企业都没有一套完整的体系，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构正确的把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力。
物流成本控制就是在物流过程中，对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。为了对企业物流成本进行控制，就必须对企业物流成本构成有一个清晰的认识，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。
一、物流成本控制的重点
由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中;厂内运输成本常常是计入生产成本;订单处理成本包含在销售费用之中;部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中等等。可是,如果不知道企业现在的物流成本是多少,节约物流成本又从何谈起？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。所以一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离。
那么针对目前面临的情况，作为企业对于物流成本控制是不是无能为力了呢？纵观世界各国的物流成本核算措施，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年GDP的比重几乎成为目前进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》杂志最近进行的一项关于价值链的调查中发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？
二、物流成本控制方法
目前物流成本控制的方法很多，针对物流各个具体环节，企业界和学者们提出了有益的解决措施（见表一）。
从上表可以看出，目前对于由职能引起的物流成本，已经有了具体解决措施，但由于物流成本包含内容的复杂性，以及物流领域存在的“效益背反”理论，使得上述研究成果的应用局限性很大。从这里可以看出，局部考虑解决物流成本的措施有一定的局限性。进一步证明物流成本的研究，重点应该放在物流成本中各因素关系研究上。考虑重点应该放在物流成本源头上，考虑在目前的形势下，每个企业都是供应链上的一环，整个供应链的运作尽管是由最终客户引起的。但对于企业来说，接到订单后，第一件事无疑是采购原料。从采购开始一直到最终产品交到客户手中，物流贯穿始终。所以采购具有整个企业物流发动的第一环节，要想控制物流成本，无疑应该从企业采购入手。
三、采购分析在企业成本控制中的应用
1.采购分析的作用
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。特别是对于生产型企业来说，通常要用销售额的40%～70%来进行原材料的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。 因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，为了降低单次采购价格，往往会采取一次性大量订货的方法。这样做的结果一方面可能造成采购的原材料太多，占有的库存资金巨大，同时仓储管理成本过大，另外一个方面可能造成的结果是，如果生产的产品销售不畅，原料可能就会贬值，同时当需要生产新产品的原料时，可能就必须采取紧急采购，从而使企业在采购新原料过程中，供应商的选择以及议价能力方面都受到限制。
2.采购分析的原则
采购分析的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商成本也是总成本的一部分。如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须考虑到，如果选择的供应商不在国内的话，必然要牵扯到供应原料的运输成本。不论这一运输成本谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，尽管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必会带来物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采用要求本地化的采购，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
3.采购分析的实施
在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现即时（JIT, Just in Time）采购，一点点把库存减到最小。JIT采购的优点是降低成本，缺点是对应变能力提出了过高要求。企业在进行采购分析的时候，就应该针对JIT采购类物资认真选择。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
4.通过采购分析选择供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和供应商管理库存订单。这一分类的基础是采购商品的细分模型和供应商的类别属性。商品细分模型如下图：
显然从该模型中,可以把企业要采购的商品按照价值的大小以及风险的大小进行细分,从图中可以看出,针对不同的采购商品,企业所采取的措施是不一样的。高风险、高价值的，最好采用战略采购的方法;而对于低风险、低价值的一般采用系统化采购策略。
同样为了降低采购成本，在供应商选择的时候，必须根据已有的供应商基础，对供应商进行分析。供应商审查一般包括供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能如何、有哪些客户群体等。审查合格后，再派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。
上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态。
四、结论
经过这样的采购分析，通过对采购原材料的分类，针对不同类型的原材料，采用不同的采购方法。对于关键的供应商，采用合适的供应商管理措施，可以在保证企业正常生产的同时，不必增加过多地物流成本。总地说来，通过采购分析，可以从源头上控制企业的物流成本。
参考文献:
[1]徐剑主编:物流与供应链管理.国防工业出版社，2006
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关键词： 建筑施工；成本控制；创新发展
中图分类号： F23
文献标识码： A
文章编号： 16723198（2013）06012002
随着我国建筑市场的逐渐成熟，以及近几年来铁路市场的萎靡不振，施工单位从投标开始竞争就极为惨烈，最终导致施工企业为了工程业绩，相互之间往往都是恶性竞争，最终产生以成本价进行中标的现象，而且在施工管理过程中高投入低产出的现象也比比皆是，使得施工单位在整体管理中往往都是步履蹒跚，艰难运营。这就要求现在的施工单位要想在竞争中立于不败之地，急切的需要采取各种管理方法和手段进行成本控制。而各种成本控制之中财务成本控制也常常被人疏忽，下面就实行财务成本控制管理创新发展的必要性谈谈一些浅薄的意见。
1 实行财务成本控制管理创新发展的必要性
随着我国建筑市场的蓬勃发展，建筑市场的不断成熟，施工单位之间竞标的斗争越来越惨烈，想在投标初期就能赚得大把利润的事情越来越不可能了，而施工单位收益的日益降低，导致各个施工单位只能加强自己的内部管理，通过各种方式极力降低施工成本，进而保证收益的最大化。
要想实现降低施工成本这一目标，必须要通过财务部门对直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等费用的认真的科学分析，并整合企业其他部门，联合有效地控制成本流失，做到“节流”的效果。但是现在许多施工企业就存在着单靠财务部门进行成本控制的现象，这不但不能降低成本，反而造成资源的浪费，影响管理效率，减少收益。毕竟一个施工企业发展运作的主要把握四个字“开源节流”，其他各部门“开源”工作做得再好，如果财务部门牵头的“节流”工作做得不到位，施工成本控制也只是空话一句。因此需要财务部门通过科学管理、找到成本优势和劣势，进行创新发展，进而寻找降低成本的有效途径和方法，制定科学化的施工计划和指标以及激励制度和项目的考核指标，通过检查找出结果同预算指标间的差距，从而强化管理控制体系。
2 完善考评激励机制
现代财务成本控制的创新管理是贯穿于整个施工成本控制的全过程，首先要完善的是考评激励机制。完善的考评激励制度是保证预算管理落到实处的重要基石，是预算管理不可或缺的重要内容，因此在实行全面预算管理时，必须建立科学化的考核制度，奖罚分明的激励制度。
2.1 建立科学化的考核制度
参照施工行业的标准指标，确定本单位的理想考核指标，在年终考核制度的基础之上，进而考核和评价各部门对预算的执行情况，针对全面预算管理中各个环节进行综合考核，认真分析实际值同预算值之间的差异，找到造成差异的原因，从而合理的评价预算执行情况，提出适合的改进方案。
2.2 建立奖罚分明制度
任何单位调动员工工作积极性的方法都离不开奖罚分明的激励制度。奖罚制度是全面预算管理的具体表现。只有明确了奖励和处罚的标准，依照标准对员工进行考核，兑现奖励承诺，才能有效地调动员工的工作主动性和积极性；依照标准对于预算执行较差的部门或者个人也要进行相应的处罚，以便使其引以为戒，从而实现预算的刚性管控。
3 预算规划的成本控制措施的创新管理
3.1 预算成本控制措施
预算计划过程中的投资方案，应该是在整个过程造价成本控制中占有最重要地位的。预算控制人员要结合项目本身和外部建设环境，根据工程在建设时，需要的各种资金进行有效分析，最大限度地取出不必要的资金浪费，使计划成本控制到最佳水平。计划成本的建立，使工程能够在建设之前，就得出想投入的资金数目，所以较搞水准的计划成本的控制，就是为投资者节省出一大笔资金，使经济预算达到优良水平，在此期间需要正确的进行管理。
3.2 预算成本控制管理
财务在预算成本控制管理中，应该把人力、物力、财力的节约当成是提高经济效益的核心，采用预防的措施，阻止有可能出现的浪费现象。要把各种成本进行细致对照，采用最经济实际有安全有效的。更要进行全面有效的分析考量，进行细致性的核算，使投资数据明确化。并且要提高预算人员的整体素质，在预算方面的过程当中，会有需要各种精确的计算，不允许出任何差错，所以管理层要对其进行严格监督，发现问题及时整改，以免在施工过程再发现问题的严重性。
4 施工成本控制措施的创新管理
4.1 施工成本控制措施
在进行工程施工监督中，应该把施工过程中的各项细节都进行整合分析，使工程成本成本控制在最低，其主要是对员工薪酬、材料费用、能源消耗进行严格控制，将其成本能够明确化，不模糊，以免数据的不正确性导致各项资金无意流失的连锁反应。
4.2 施工成本控制创新管理
进行工程成本的现实管理，必须杜绝各级人员的偷拿、偷用现象，基于这些，我觉得，管理人员应该加强管理，发现盗窃现象，要严格进行处罚。在施工中要有明确的管理条例出台，各级人员都明白细节事项和处罚标准，让他们不敢做这些事。
另外，材料的浪费、设备的磨损都要归入工程成本管理中去，严格对材料节省使用和设备的完整性进行控制管理。要预防随时要发生的重大故障事故，在进行施工成本管理时将其加入到成本中。在施工阶段对员工素质进行有效培养和提高也是非常重要的，提高各级员工的全面素质，能保证施工中各种损失降到最低。
5 结算成本控制措施与创新管理
5.1 结算时成本控制措施
结算时，要进行严格验收，达到标准要求后进行资金投入。要对竣工的工程各细节进行考核，根据合同的要求和国家有关工程竣工标准，进行细化考量，发现问题，要及时向工程施工领导，工程领导要及时进行整改，如有重大工程严重破损现象，要进行及时重修或补工，以免发生安全事故。另外，结算的控制是一种对全面监工的总结工程，将工程施工中施工方的全部问题都呈现出来，是对建设工程的全面负责。
5.2 结算时的成本控制创新管理
无论是投资方还是施工方，都应该把合同的管理重视起来，使合同的细节都明确化，使施工当中存在的问题能够与合同进行有效的对比，得出各项细节的资金投入资金数据，使双方都有章可依、有迹可循。
在对施工期间对员工的奖惩也要进行交底，这是维护工程施工完整性、安全性的重要手段。在发生纠纷事件时，双方应该通过法律手段，对合同的要求和施工实际情况进行对比，将造价成本管理与法律想结合起来，为维护自身的各项资金权益进行有效的申辩。
其次，在结算中，对材料的质量问题也要重视起来，对供应商的资金投入要进行有效核对，严格控制材料成本的结算。
6 总结
财务成本控制创新发展就要使投资方和施工方都要对损失及其他有损施工进度和施工过程的损害工作的严格控制，加强对管理人员素质的培养是最根本的管理手段。注意施工技术和员工素质的培养，严格控制材料与设备的成本预算，是重要控制措施和管理手段。
参考文献
[1] 郑英朝，王少阳，李丽渠.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友，2007，（9） .
[2]吴正芳.制造业推行企业成本管理的探讨[J].会计之友，2007，（1） .
篇7
关键词：财务管理;成本控制;运作模式;医院
随着新医保政策的全面执行，强化医院财务管理制度成为了必然要求。但在财务管理实践中却发现，建立在全面预算管理机制下的财务管理活动，并无法解决医院“终端”的成本控制问题，其原因可归因于：以会计凭证作为财务往来的票据，并无法向财务人员提供真实有效的经济活动信息。这就导致了，科室部门可以在预算约束内实施最大化的“在职消费”行为。因此，在强化当前财务管理模式下，需要结合成本控制的内在要求来展开。事实上，财务管理与成本控制之间属于硬币的两个侧面，前者体现为对资金流量与流向的监管，后者则体现为资金实际使用上的效益监督。然而，在信息不对称现象大量存在的情况下，针对资金使用效益的监督时常出现缺位现状。为此，这便构成了本文立论的出发点。
一、医院财务管理与成本控制结合的着力点
结合笔者的工作体会，二者结合的着力点可归纳为以下两点：
(一)转变财务管理思路
财务部门作为医院的成本控制中心，按照传统运作模式并无法规避科室部门的资金浪费问题，而且这种资金浪费问题建立在科室专业化的医疗服务之中，也使得财务人员难以在自身的知识储备下来给予发现。因此，这就要求需要转变财务管理思路，即将被动的职能化管理形态，转变为跟踪管理的主动形态。通过将财务管理活动延伸到医院各“终端”，辅助科室部门实现对资金使用的效益目标。其中，辅助的重点在于专项经费的拨付与使用状况。
(二)内化财务管理激励
从现有诸多相关文献中都反映出这样的认识误区，即医院在强化财务管理时应着力于提升财务监管的力度。毫无疑问，这种逻辑上是行得通的，但从财务实践中却会遭遇到各种困难。其中就包括，信息不对称现象的干扰，以及财务部门组织资源的限制。为此，将外部财务监管所产生的负激励，内化为科室部门成员主动履行成本控制的正激励，则应被引起足够的重视。
二、二者结合的内控形式分析
与二者结合的着力点相对应的内控形式可分析如下：
(一)加强财务部门与科室部门间的财务信息联系
从医院财务部门人力资源现状，以及“互联网+”时代对医院财务管理的影响出发，需要通过医院信息平台搭建来加强与科室部门间的财务信息联系。首先，在财务内控制度中引入“点对点”财务管理机制，即面对科室建立专人跟踪审计制度；然后，主要依托信息化平台来加强财务信息联系，并起到辅助科室部门提升资金使用效益的目的。
(二)创新财务制度增强科室部门对资金配置权限
为了降低信息不对称对科室成本管理监控所带来的影响，以及减少财务人员实施资金效益监管所形成的交易成本，应创新财务制度来增强科室部门对资金配置的权限，这里的权限与对结余资金的索取权相联系。为此，在配套制度建设上就需要引入合约机制，来明确科室与医院监管层之间的权益与职责。笔者建议，在医院深化内部体制改革和完善的当下，可以适当引入市场原则。
三、运作模式
根据以上所述，二者相结合的运作模式可从以下三个方面来构建：
(一)建立财务管理部门跟踪制度
医院在深化内部体制改革和完善时，需要打破职能部门之间的信息壁垒，实现医院各类资源的优化配置目标。为此，在制度层面需要建立财务管理部门跟踪制度，以财务人员与科室之间保持粘性，使得医院全面预算管理能够“落地”。同时，财务部门将科室资金使用效益情况，纳入到对财务人员的工作绩效之中，这样就能进一步增强对科室部门资金使用监管的力度。正如前面所指出的，需要通过建立信息化平台来支撑跟踪制度的实施。
(二)增加财务人员辅助科室职能
这里需要强调的是，建立医院财务管理与成本控制相结合的模式，其根本目的还是在于完善医院预算管理，并为科室各项事业发展提供支持。因此，医院财务部门需要转换财务管理的价值取向，将过去的监管式作为唯一目的，转换为监管与辅助并举的职能上来。为此，财务部门在实施蹲点制度时，可以借助信息化平台对科室资金预算提供建议，并配合科室制订专项经费的使用步骤。这样一来，就能主动完成成本控制目标。最后，医院管理层应着手组建会计师团队，这一点对于省、市级医院由为重要。组建会计师团队的目的在于，针对医院整体规划领域的资金配置环节，充分征求团队成员的意见。这样既能保证资金在调拨过程中的合理性，也能增强管理者战略规划的透明度。在此基础上，增强全体会计人员的整体发展观，使之主动、自觉的在岗位上发挥主人翁作用。
四、结束语
本文认为，在强化当前财务管理模式下，需要结合成本控制的内在要求来展开。事实上，财务管理与成本控制之间属于硬币的两个侧面，前者体现为对资金流量与流向的监管，后者则体现为资金实际使用上的效益监督。具体的措施包括：建立财务管理部门跟踪制度、增加财务人员辅助科室职能、制度创新内化成本控制红利。
参考文献：
[1]王玉凤.关于加强医院财务管理与成本控制的探讨[J].中国经贸,2015(10):196-196
[2]蔡天凤.医疗改革背景下医院财务管理的成本控制策略[J].经营者,2016,30(4)
[3]杨秀平,杨美平.医院财务管理与成本控制契合下的路径构建[J].环球市场信息导,2012(4):27-27
篇8
一、公路施工企业实施全过程财务风险管理现存问题
公路施工企业具有人员结构多样化、作业范围广、施工流动性强等一系列其他相关企业所不具有的特点，这也就意味着当前全新形势下，公路施工企业的全过程财务风险管理也面临着更多的问题。笔者结合实际工作经验总结当前存在于公路施工企业全过程财务风险管理实施过程中的主要问题有以下几个方面：
（一）企业财务人员风险管理意识欠缺
长期以来，公路施工企业的财务人员的风险防范意识一直不强，极易成为增大施工企业财务风险的“元凶”。公路施工企业所承接的项目往往多具有施工时间长、覆盖范围广等特点，这种风险防范意识的缺失容易导致企业高层人员进行投资活动时产生一系列的决策失误。例如仅仅考虑到可能获得的最大利益，而忽视公路施工项目多方面的特点，忽视所承接项目中所蕴含的巨大风险和众多的不确定因素。一旦所承接的施工项目出现问题，往往会给企业带来的巨大的经济损失，甚至可能导致整个企业的破产。
（二）企业财务风险管控体系有待完善
建筑工程项目成本控制体系是建筑市场中介服务体系的重要组成部分，也是政府与项目法人之间相互联系的桥梁，其涉及到的内容包括工程前期资金计划研究，计划初期资金成本管理，以及和不同单位之间的协商管理等等。从投资估算、质量监督、工程建设管理到招标承包合同价估算，再到最终竣工阶段时的相应的工程结算，整个成本控制过程对企业的财务风险管理有着重要意义。然而纵观我国大部分的公路施工企业，还缺乏能够与成本控制体系有效匹配的财务风险管控体系，很多施工企业还存在着财务信息不透明、财务管理工作不统一、信息失真等一系列财务管理难题，部分施工企业甚至还存在着人为制造虚假财务信息的现象，可以说，相当一部分施工企业的财务风险管控体系仅仅处于初步的发展阶段，相关的管控体系还有待健全。
（三）企业财务风险管理手段单一落后
公路施工企业的财务风险管理手段单一落后是现阶段导致施工企业面临财务风险的重要因素之一。例如在财务信息管理方面，很多施工企业还沿用传统的静态财务风险控制管理模式，多针对已经发生的业务进行分析与报告，从而总结相关的经验以期望运用在下一次的投资活动中，难以做到真正的信息共享与投资风险预测。但随着现代化市场经济体系的加快，企业之间的竞争也愈演愈烈。如果信息共享的及时性不能够保障，势必会导致财务管理风险的加大，最终导致企业的财务风险控制难以达到预期目的。
（四）企业成本竞争意识薄弱
现阶段，部分施工企业为了追求工程进度和工程质量，并不考虑实际的工程成本压力，往往一味地采取昂贵的材料设备或是增加大量的人力资源，为了达到质量标准而提高质量成本，使得工程项目的成本大大增加。施工企业这种成本竞争意识的匮乏，未能真正达到追求“低成本战略”这一发展要求，最终使得企业在激烈的市场竞争中难以取得大量的市场份额，更不利于企业应对新形势下的市场环境。除此之外，还有的公路施工企业在实施“低成本战略”的过程中出现偏差，一味追求利润最大化，导致其施工过程中出现“废料掺入好料”、“偷工减料”、“提前完工”等不科学现象，企业丧失创新的源动力而无节制追求高额利润，这种现象极易增大企业财务管理风险，给企业带来经营危机，不利于企业的进一步发展。
二、成本控制视角下公路施工企业实施全过程财务风险管理对策分析
有效的全过程财务风险管理是整个公路施工企业的资金链的重要保障。笔者认为成本控制视角下公路施工企业实施全过程财务风险管理的主要对策如下：
（一）强化成本控制意识，尽可能避免财务风险发生
随着社会主义市场经济体系的不断完善，为进一步加强公路施工企业的全过程财务风险管理工作，企业应该首先着重加强对自身成本控制意识的强化，这样才能从根本上避免企业财务风险的发生。由于公路施工企业具有很多不同于其他企业的经营特征和管理特性，因而其成本控制的方法策略同其他企业也有明显的
不同，公路施工企业的财务风险主要发生在施工阶段，因而为有效降低企业财务风险发生的几率，强化公路施工企业整体的成本控制意识，企业可以采取以下措施：
1.在工程项目的决策阶段，施工企业需要创建合理有效并且具有针对性的造价管理模式，制定出可量化的可行目标，包括提出项目建议书、进行资金使用的可行性研究、确定投资项目初步资金，编制相关的造价控制初步任务书等等，以从源头上强化企业各层人员的成本控制意识。
2.企业应当对公路施工行业的相关市场实事求是地进行市场分析，充分规划好所建设项目未来的核心竞争力，进而避免项目决策的盲目性，避免工程资金遭受损失，尽可能避免财务风险发生。
3.公路施工企业需要从自身出发，自上而下强化企业决策者、管理者乃至工程施工者等所有工程相关人员的财务风险意识和成本控制意识，以尽可能避免企业发生财务风险。
（二）完善财务风险管控体系，建立完整高效组织结构
为进一步有效防范公路施工企业的财务风险，企业应结合自身的实际情况，致力于其自身财务风险管控体系的完善，建立完整高效的财务管理组织结构。对于此，施工企业的领导层人员可以从企业内部出发，首先建立起完善的管理制度，并进一步完善相关的组织结构，从而真正提升建筑施工企业的市场竞争力，从根本上完善企业的财务风险管控体系。其次，企业可考虑建立起独立的资金结算中心，不与其他职能混淆，企业的内部资金收支明细、资金链运转情况和投资项目分析都交予资金结算中心进行处理，降低因组织结构不完善产生的财务风险，从而解决企业财务管理中所面临的各种难题。最后，还可以充分发挥公路施工企业内部融资的相关功能，针对公路施工企业资金调动数量大，占用时间长等特点，将部分工程利润作为企业的留存资金，从而达到优化企业资本结构，降低企业资产负债率的目的，以降低企业的财务管理风险。
（三）采用科学财务风险管控手段，提高企业人员综合素质
对于公路施工企业来说，科学的财务风险管控手段和较高的企业人员素质是其有效进行财务风险管理的重要保障。企业可采用的科学财务风险管控手段主要有：
1.企业可考虑在招标阶段设立招标控制价，进而使一切有意抬高或压低工程造价行为无从遁形，也能进一步防止恶意串标、围标带来的投资风险。企业在招标阶段如果能对工程项目采取有效的风险控制手段，往往能够起到降低施工企业投资风险，提高市场经济效益等重要作用。
2.企业还需要进一步提高企业人员的综合素质，以帮助企业应对复杂多变的外部环境，提高对财务风险的预见性。可考虑不定期组织财务管理人员参加财务风险知识的相关讲座，理解财务风险与企业财务管理的联系，提升每一位财务管理人员对财务风险的洞察力，最终强化每一位财务管理人员的风险防范意识。
3.企业应完善财务风险管控制度，采用科学的风险管控手段，加强对财务风险的监控力度，从源头降低企业财务风险的发生几率，提升企业管理效率。
（四）完善企业现有信息沟通体系，制定切实可行的成本管理制度
完善企业现有信息沟通体系，制定切实可行的成本管理制度是公路施工企业实施全过程风险管控的有效手段。公路施工企业对现有的信息沟通体系进行完善，尽可能建立起集数据的搜集和整理、施工项目管理、物流资金流管理于一身的信息沟通体系，借助这种较为完善的信息沟通体系，企业的事前预算，事中控制，事后分析才能够有真实性的基础材料进行参考。另外，完善的信息沟通体系还能够提供最新的市场信息，从而帮助企业高层人员对未来的投资活动进行有效的风险预测，进而降低高层决策人员的决策失误率。同时，企业的财务管理部门也需要制定出切实可行的成本管理制度，从而为多角度多维度跟踪企业经济业务和工程项目打下坚实的基础，进一步完成从粗放化到精益化的管理模式的转变。可考虑在施工阶段将和施工人员的工作绩效和所得利益联系在一起，激发工程项目施工人员的工作热情与积极性，避免因施工人员质量成本控制意识薄弱导致结算超过预算，引发工程成本控制的纠纷。也可根据项目实际情况针对性编制合同条款，进而有效地控制工程造价，减小财务风险发生的可能。
篇9
关键词：煤炭企业；成本分析；控制
现阶段，随着现代化市场经济体制以及现代企业制度改革的不断深入与确立，煤炭企业的财务管理在企业管理工作中的地位与作用显得越来越重要。而成本管理又属于企业财务管理的重要组成部分，关系到煤炭企业财务管理水平的提升[1]。降低煤炭企业的生产成本，可以在一定程度上促进企业的长期生存与发展。因此，煤炭企业在管理工作中，应高度重视成本分析与管理，并针对企业成本管理工作中经常出现的问题，制定科学化的改进方案，使煤炭企业获得更高的经济效益。
一、煤炭企业成本分析基本论述
(一)煤炭企业在成本分析方法上的论述
目前，煤炭企业比较常见的成本分析方法包括三种，分别为相关分析法、对比分析法以及因素分析法。具体来说，成本对比分析方法主要是借助找出实际发生数以及基数之间的差异性，然后清楚了解经济活动所存在的问题与成绩。成本因素分析方法主要是利用专业化的统计指数体系来分析现象变动期间各个因素的实际影响程度。而成本相关分析方法则是合理化测定经济现象相互之间所存在的规律性关系，然后再实施企业成本预测以及成本控制。以上三种企业成本控制方法具有不同的侧重点，在实际操作过程中必须要按照实际情况来合理选择成本分析方法，从根本上实现煤炭企业成本管理的科学化以及规范化。
(二)煤炭企业的成本分析具体内容
煤炭企业在实施成本分析的时候应该按照一定的成本分析程序执行，首先要充分收集煤炭企业生产中多个方面的资料，清楚了解煤炭企业在实际成本以及预计成本上的关系，借助成本对比分析方法找出实际成本和计划成本所存在的差异性，然后再积极寻找出现差异性的原因，制定科学化的改进策略。再次，企业成本管理人员需要借助因素分析方法就企业生产的技术方面、决策方面、管理方面以及操作方面对企业成本的相关影响实施合理化分析，准确寻找影响企业成本的因素，之后再针对影响因素，制定煤炭企业的成本控制方案与计划。最后，借助相关分析方法来分析煤炭企业生产成本因素相互间密切关系，实现各因素间良性循环。
(三)煤炭企业在成本分析过程中存在的常见问题
目前，尽管我国煤炭企业发展速度不断加快，然而在成本控制与分析管理工作中仍然存在着诸多问题。具体来说，第一，煤炭企业相关管理人员以及工作人员对成本分析的认识不全面，成本分析期间往往一味追求成本费用的降低，不能够针对企业特殊情况实施科学化分析研究，比如井下安全生产的资金投入情况、煤炭企业材料到位情况等[2]。第二，尽管部分煤炭企业已经建立了相应的成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析管理体系，然而仅仅是停留在简单化的成本核算与分析上。在其他成本分析方法的实际运用方面相对较少，且信息化管理程度也不高，企业成本管理不能够根据市场信息实施科学化预测、分析以及决策。第三，煤炭企业成本分析期间的企业报表仅仅是流于形式，经常会存在逃避审计以及法律追究的财务行为，对于实物亏空往往直接打入成本，造成隐性成本上升。
二、煤炭企业成本控制措施
(一)建立健全煤炭企业的成本管理体系
煤炭企业要想实现成本管理的规范化以及科学化，应从管理制度体系上进行完善，建立健全相应的成本管理制度体系。然后根据业务范围对成本管理目标进行划分，之后再将目标成本实施层层分解，分解到每一个责任部门以及责任人实际工作过程中，与责任部门工作绩效考核进行挂钩[3]。煤炭企业的每一个责任人以及责任部门的权限应通过授权进行确认，保证管理层次的清晰性，尽可能发挥以及调动每一个责任人以及企业责任部门的工作积极性，提升工作效率。
(二)增强煤炭企业成本管理的意识
在企业成本控制与管理工作中，应积极开展企业成本宣传活动，做到整个企业在成本分析方面的统一思想，不断提高认识。使煤炭企业的每一个职工都充分认识到个人利益与企业利益是息息相关，积极转变工作人员的成本管理理念，做到人人学管理以及人人会管理。煤炭企业应该为企业员工创造一种相对良好的环境，保证全体员工都可以为企业发展贡献自己的力量，不断增强员工对于企业经营的关注，将成本管理逐渐渗透到每位工作人员心中，提升企业的成本控制管理水平[4]。
(三)合理控制煤炭企业的人工成本
目前，煤炭企业的原煤生产属于多工种以及多工序作业，工作人员的劳动强度相对较大，所需要的劳动力也相对较多，其职工薪酬在煤炭企业生产成本中占据较大比重，一般情况下可以达到百分之三十。因此，要高度重视企业的人工成本控制，首先提升全体员工的基本素质，员工招聘期间合理选择企业劳动力，加强员工的安全培训与专业化技能培训，从而在安全基础上，提高技术熟练程度，实现经验曲线效应[5]。其次，企业管理人员要充分调动员工积极性，因采煤工作需要大量体力劳动，且危险度高，所以要做好劳动保护，最大限度改善员工的劳动条件，尽量增加岗位津贴，增强员工工作热情，进而促进工作效率的提升。
三、结语
总而言之，煤炭企业的成本分析与控制管理工作是一项专业性以及复杂性都相对较强的工作，涉及到的范围相对较广，直接关系到煤炭企业经济效益的获得。因此，在煤炭企业成本分析以及控制工作中，可以通过建立健全煤炭企业的成本管理体系、增强煤炭企业成本管理的意识以及合理控制煤炭企业的人工成本等措施，提升成本控制管理水平。
作者:秦丽 单位:山西潞安环保能源开发股份有限公司常村煤矿财务科
参考文献：
[1]刘桂梅.基于作业成本法的煤炭企业成本分析控制[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010,02:166.
[2]郝晓丽.煤炭企业成本分析与控制[J].现代商贸工业,2011,23:212.
[3]韩云飞.浅谈煤炭企业的成本分析控制[J].科技信息,2013,05:417.
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关键词：优化成本 管理 分析 发展
一、公司的基本情况
监督监理湛江分公司是中海油能源发展股份有限公司监督监理技术公司下属的地区分公司，肩负着将上级公司在渤海的发展模式拷贝和创新到湛江海域的重要使命。分公司目前的主要业务包括钻完井设计、钻完井监督服务、油气田工具设备租赁维修服务、油田增产井下作业等服务。
监督监理湛江分公司成本中心架构介绍（如：图1）
■
说明：分公司为监督监理技术公司（公司本部）下的一个利润中心，分公司的利润中心下有五个成本中心。如上面图1
二、原来成本管理方式对生产经营成本分析的影响
（一）原来成本管理方式
分公司的成本费用构成情况介绍： 反映在分公司账面的成本费用只是列支分公司的人员及日常发生的支出生产经营及管理成本。
列举二个成本中心的例子说明如下：
油田技术中心、设计研发中心：二个成本中心的人员都是公司本部驻分公司的人员，分属不同业务单位板块。这二个成本中心的人员的成本是列支在公司本部的。发生的成本项目主要是：人工成本、培训费、差旅费等。这些成本列支在公司本部，但收入是在湛江分公司列支，导致的现象就是账面收入成本不配比。
工具中心成本：分公司的工具车间成本基本都是在公司本部列支，工具的采办在公司本部，提供给分公司使用；分公司只是采办日常或是紧急的工具配件类，而公司本部入账时，只是入账在本部的油田工具公司成本，还有就是驻分公司工具中心的人员的人工成本、培训费、差旅费等也有部份在公司本部列支。但收入也是在湛江分公司，导致的现象也是收入成本不配比。
日常公司本部发生的含有分公司人员或是分公司应分摊的成本也是列支在本部的相关的成本中心。
（二）原来生产经营成本分析的现状
由于分公司只负责支付小额、零星的生产经营成本及管理成本。大额成本费用在公司本部支付，做成本分析时，基本上是通过推算不在分公司列支成本的部份，再按测算的成本来推算分公司的相关财务报表做分析。基本上成本分析或财务分析都是粗扩式的，不能真实反映分公司的经营成果及分公司领导的经营业绩。
在分公司的层面就是，收入＼成本不匹配。虽然财务人员做生产经营分析时，也有把公司本部列支公司的成本做出估计，因在当时如果要准确算出驻公司人员的成本、材料的成本，要花费不少的人力，是一个很大的工作量。
（三）原来成本管理方式及经营分析对生产经营的影响
（1）不能真实反映经营成果，不能真实体现分公司管理层的经营业绩
（2）做成本分析或是财务分析时，主要就是粗扩型的，不利于管控成本，不能对生产经营提供有效的财务信息支持及决策。
（3）对预算管理的影响
导致预算编制不准确，只要就是分公司编制年度预算时，未能确定哪部份的成本是由分公司列支，哪些成本在公司本部列支。
（4）不利于预算的跟踪反馈
预算缺少过程执行的反馈，预算超标不能及时预警，预算偏离不能及时纠正，主要就是分公司关注的是分公司账面的成本及测算的成本，还有部份的成本在公司本部列支的，分公司预算编制人员对在公司本部发生的成本，很难面面具到；预算管理很难跟踪到位。
（5）填报或上报财务信息资料精确度不高
例如：有时地区公司让我们分公司上报单位的一些统计数据：例如：收入＼成本＼利润方面的数据，财务人员还得测算在公司本部列支的成本，如果单凭反映在分公司账面的成本来填报，会误导信息使用者；其实，事实并非如此，因分公司相当于有60%的成本在公司本部列支，40%的成本列支在分公司的利润中心下；在有其他资料需填报时，也会涉及到相关的成本资料。
三、优化成本管理方式对经营成本分析的必要性
针对原来的成本管理方式及分公司快速发展的需要，财务管理人员意识到仅依据原来的财务数据及对成本中心的成本估算对经营分析具有很大的局限性，不能满足于公司经营发展过程中的决策需要。
为了准确反映分公司的经营成果，提高对分公司经营分析的准确性，加强成本管控，对成本管理不留死角，在2011年，公司本部计划财务部召集公司本部各单位费用核算人员、分公司财务人员开了一个关于优化成本管理方式的专题会议。明确所有驻外分公司人员的成本及材料成本、应分难的成本在ERP系统做账务处理时，分别列支在驻外分公司利润中心下的成本中心， 属于分公司分担的费用也分摊到分公司，如是属于管控方面的费用，要发传真给分公司进行费用确认。
职责要求如下：
（1）公司本部与分公司财务人员及本部相关中心费用核算员联动是实施优化成本管理的关键因素，明确职责要求。
保持良好沟通 成本跟踪反馈 按期举行成本分析（协调）总结会。
（2）针对原在成本分析及财务报表无法真实反映分公司实际经营成果问题， 明确公司本部与分公司财务部门与业务部门费用核算员的各自职责与衔接界面。
（3）充分协调各成本中心、部门的关系，全面提高工作效率。
（4）要求分公司做好成本分析工作。每季度进行成本分析会，收集分公司成本管控方面的案例，通过实际成本与预算对比，有针对性的提出举措，实现成本控制预算目标。
（5）分公司做财务成本分析时，要积极采用引导全员（掌握经营信息的人员）分析，每月举行一次动态的跨部门联席会议，共同分析成本目标差异，保证分析结果的可靠性，促使相关部门人员增强成本管控及分析意识，理解支持财务作业。
（6）建立完善对分公司的各项考核指标体系，细化及提高对分公司考核的经营业绩、成本管控的要求。
（7）加强财务人员发挥对生产经营的反映、监督、控制、分析、预测、决策等多种职能。
四、优化成本管理方式实施的管理效果
