企业战略管理范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：战略管理；问题；对策研究

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：企业战略管理的问题及对策研究

收录日期：2013年4月8日

1965年美国管理学家安索夫出版了《企业战略》一书，战略管理一词开始成为企业管理方面的专业术语。战略管理最初兴盛于西方，尤其是20世纪八十年代，美国管理学大师迈克尔・波特提出的竞争战略理论广泛应用企业管理实践，并取得了显著的成效，战略管理开始被全世界的企业所重视，逐渐成为企业管理的一项重要内容。由于我国的市场经济发展较晚，企业战略管理方面还存在很多问题，导致战略管理在许多企业实际应用中的效果并不理想，这就需要加强对企业战略管理的研究，提出解决之道。

一、战略管理亟须解决的几大问题

当前，我国企业战略管理中存在很多问题，极大地影响了战略管理的实际效果。总结起来，主要有以下几点：

（一）管理层缺乏战略意识。在我国，多数管理层对企业的战略管理仅仅停留在口头上，说着重要，做着不重要。企业的管理层，尤其是高级管理者，不仅仅要处理好企业的日常事务，更重要的是有充足的时间对企业发展方向等重要问题进行系统的思考，从企业战略管理层面对企业如何发展进行梳理，理清楚企业的发展脉络，明晰企业最重要的优势是什么，劣势表现在什么地方，制定出符合企业实际情况的战略措施，进而采取优势力量弥补企业的薄弱环节，增强企业的竞争力。

（二）战略管理缺乏整体性。战略管理是由多个层次的战略共同组成的战略体系，是一个整体性战略。企业战略管理自上而下由三部分组成，最上层为总体战略，中间层为业务层战略，最底层为职能层战略。其中，部分企业没有总体战略，直接就过渡到业务战略，缺少整体战略的指引；部分企业没有竞争战略，只有一个整体战略，只能起到画饼充饥的作用；最重要的是大部分企业根本就没有职能战略，使得企业战略管理成为了无根之萍，难以实施。企业战略管理作为一个有机的整体战略，应该制定三个层次的战略内容，使之相互依存，互为支撑，只要这样，战略管理才会发挥应有的作用。

（三）战略管理缺乏长期性。战略管理是企业长远的发展蓝图，不能够朝令夕改。很多企业在发展过程中，虽然已经制定了完善的战略管理，但是由于产品销售困难、资金缺乏等各种原因，经常会对企业的战略管理内容随意修改，缺乏战略管理的长期性。这常常造成企业的员工无所适从，不知道企业的未来怎么样、有没有发展潜力，导致公司优秀员工的流失、管理水平的快速下降，给企业的发展带来不利影响。

（四）战略管理缺乏科学分析。企业在制定战略管理时，应该采取科学的方法，不能任由领导个人偏好决定企业的战略管理，否则，这样制定出来的战略管理会对企业造成重大的损失。在这方面，当年巨人集团的快速衰败就是鲜活的案例。目前，我国多数企业仍然实行的是人治管理，企业管理层在处理问题时，往往不经过科学分析，而是主观草率地做出有关决定，不可避免地出现了各种经营失误。企业战略管理应该采取科学的方法与工具进行分析，利用战略管理的有关理论知识，并结合企业的实际情况，在广泛征求员工意见的基础上科学地制定企业战略，防止出现假、大、空的企业战略。

（五）战略管理缺乏创新。创新，是一个企业的灵魂。企业无论是做管理，还是做产品，都不能生搬硬套，都要有一定的创新思维，只有这样，企业才能够做大做强。企业的战略管理活动，只能学习借鉴一些好的企业的优秀做法，而不能拿来主义，直接挪用。许多企业都在学习海尔公司的先进管理经验，但是都目前为止，全国还是只有一家海尔，没有任何企业通过模仿海尔的管理取得了成功。企业的战略管理，要结合企业的实际情况，认真加以思索，形成符合企业发展情况的战略管理之路。

二、应对措施

针对战略管理中存在的五大问题，本文有针对性地提出了具体的策略措施来加以解决，从而发挥出战略管理的重大作用，促进企业的快速发展。

（一）进一步提升管理层的战略管理意识。凡事预则立，不预则废。对于企业的战略管理，领导层一定要加强战略意识，认识到战略管理的巨大作用，让战略管理早日在企业中发挥出应有的作用。在当前激烈竞争的市场环境中，企业应该把战略管理当作企业生死存亡的大事来对待，要时时讲战略管理，时时重视战略管理。企业的领导层，要懂得放权，学会授权，把工作进行分解，把日常管理工作从自身的工作范围中分离出去，从而有时间对企业的宏观发展进行思考，掌控企业发展方向。企业领导层应在企业的会议中进行宣讲，让广大员工也认识到战略管理的作用，同时，企业可以聘请外部的有关专家、学者对企业战略管理的有关知识进行讲解，普及战略管理思想，提升员工战略素养，形成人人重视战略管理的良好企业氛围。

（二）健全战略管理体系。企业战略管理是一个统一的管理系统。针对战略管理体系不健全的情况，企业应该加以补充完善，形成完整的战略管理体系。首先，对于整体战略，企业要从全局加以分析，知道企业要做什么，发展方向是什么，方向找准了，企业发展就不会出现偏差；其次，对于业务战略，企业要知道怎么做、如何做，对竞争对手的情况加以分析，制定出针对性的竞争措施，提高企业的竞争力；最后，对于职能战略，企业各部门要制定具体的策略措施进行实施，只有职能战略成功实施了，企业的战略管理目标才有可能实现。

（三）持之以恒的实施战略管理。战略管理是一项长期性的工作，企业要持久地予以实施，不能半途而废，朝令夕改。战略管理制定后，不要随意进行更改，要持之以恒的坚持下去，只有这样才能成功。越是瞬息万变的经营环境，越是能够体现出一个企业战略管理的水平。当企业经营环境发生变化时，要善于根据竞争环境、竞争对手的变化对战略管理进行完善，制定出更多有益的管理措施，使之具有更强的操作性，更加能够提升企业的管理水平，促进企业经营业绩的提高。

（四）采用科学的战略分析方法。战略管理的制定，需要采用科学的分析方法与工具。在制定战略管理之前，首先要对企业外部环境进行分析，尤其是重点对行业环境进行分析，找出企业面临的机遇与挑战；其次对企业内部环境也要进行评述，发掘出企业的优势与不足之处；然后，利用SWOT分析、价值链分析、波士顿分析等战略工具进行系统的分析，结合公司的实际情况制定出合理的企业战略，从而实施有效的企业战略管理。

（五）加强战略管理创新。企业战略管理应该合理地进行创新，通过战略管理的创新，改变企业之间相似的战略管理方式，从而使企业的战略管理适应企业的发展。企业战略管理创新的重点应放在竞争战略方面，因为企业间的竞争是否成功就在于企业的竞争力。竞争战略是战略管理中十分重要的一个环节，也是企业最有能力进行创新的地方，当然，战略管理的创新不仅仅局限在竞争战略方面，生产战略、营销战略等方面都可以进行创新，通过创新，形成企业行之有效的战略管理体系。

企业战略管理中都会存在这样或那样的问题，只要认真地加以研究，采用有效的方法加以解决，企业的战略管理就会越来越完善，更加有效地提升企业的战略管理水平，促进企业经营业绩的提高。

主要参考文献：

[1]毕睿罡.企业战略管理浅谈[J].创新科技，2010.5.

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【关键词】势；企业战略；战略框架

一提到企业战略管理，大家耳熟能详的大都是西方的各种战略理论和工具，像SWOT分析、五种力量模型等等。其实，中国传统战略思想博大精深，相关著作也浩如烟海，不过由于中国长期处于封建社会，工业商业欠发达，这些战略思想主要应用于军事与政治领域，在经济领域应用较少。但是，随着市场经济制度的建立和不断完善，中国的许多专家学者在引进经西方的各种战略理论和工具的同时，开始尝试着对传统的战略思想进行深入挖掘，致力于创建中国本土化的战略理论。本文秉承这一研究思路，尝试着从中国传统战略思想的核心概念之一“势”的角度对企业战略作了新的诠释。

一、“势”的概念

“势”是中国传统战略思想的核心概念之一，但对其下一个明确的定义却非常的困难。因此，许多古代学者喜欢用比喻来谈“势”：李斯以“厕中鼠”与“仓中鼠”的不同表现来解释“势”；韩非则认为，“夫有才而无势，虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上，下临千仞之溪；材非长也，位高也。桀为天子能制天下，非贤也，势重也。尧为匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。千钧得船则浮，锱铢失船则沉，非千钧轻而锱铢重也，有势之于无势也。”

那么，到底什么是“势”呢？笔者认为，“势”是指一种不以人的意志为转移的必然趋势，是事物发展的客观规律，人们对“势”的种种解释，实质上都是在这一基本含义的基础之上延伸出来的。

作为一种发展趋势和客观规律，“势”具有隐蔽性、广泛性和动态性三个鲜明的特点：首先，“势”是无形的，具有隐蔽性的特点。任何发展趋势和客观规律，都不可能是显而易见的，其必然隐藏在错综复杂的环境变化之中，只有认清事物背后的“势”，才能不被各种复杂的表面现象所迷惑；其次，“势”是广泛存在的，上至国家社会，下至企业个人，都有“势”的存在，明白这一点，我们就可以顺应和借助各种各样的“大势”和“小势”，在工作学习中游刃有余；最后，“势”是不断变化的，是动态的。随着时间的变化，好“势”与坏“势”会相互转换的。如果不能很好的把握时机，好“势”也可能变为坏“势”。

二、势与企业战略管理

企业战略的定义是多种多样的，从“势”的角度来看，企业战略是研究如何用“势”从而帮助企业获得长期生存和发展的整体性决策。在这一定义中，帮助企业获得长期生存和发展是战略目的，而研究如何用“势”则是战略的核心，是实现企业战略目标的有效手段和方法。一般来说，根据企业对环境的能动程度，由低到高可以将战略上对“势”的运用可以分为顺势、借势和造势三个不同的层次。顺势是被动的适应环境，借势是对环境的创造性适应，造势则是去主动的管理环境，改变环境。下面用“势”的三个层次与西方的主流战略理论讨论它们之间的关系。

（一）顺势与古典战略理论

顺势，就是指顺应企业环境的发展趋势，遵循客观规律。《孙子兵法》云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”这里是讲要遵循事物客观规律，如搬木石，用力搬它事倍功半，利用势推动它则事半功倍。

西方的古典战略理论实际上包括战略规划学派与环境适应学派。战略规划理论的本质是寻求企业内部资源与环境中所蕴含的机会匹配，其代表性的分析工具SWOT分析就是通过分析企业的资源与能力找出企业的优势、劣势以及通过分析环境发现其机遇与威胁，从而采取战略行动。环境适应学派认为，环境的变化是不确定的，因此企业要通过审视环境和不断地尝试新战略来确保和环境变化相适应。尽管这两派学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但其核心思想是一致的，这主要体现在：（1）企业战略的出发点是适应环境，环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展；（2）企业战略的核心是资源的配置方式，即如何以企业现有的或计划的资源与目前外部环境中的机会相配合，以及各种资源如何在企业战略经营单位和经营活动之间配置。由此可见，古典战略理论实际上就是寻求发现企业环境的发展趋势，遵循其客观规律使企业得以长期生存和发展的过程，这与顺势的核心思想本质上并没有差别。

（二）借势与产业组织理论和资源基础理论

对于企业来说，仅仅被动的去适应环境是远远不够的，借势是比顺势更高层次上的势的运用，借势更强调对环境的主动性和创造性的适应。荀子说，“君子性非异也，善假于物焉。”意思是说即便是聪明睿智的君子与大多数人也没有什么根本的不同，他们之所以会取得非凡的成就，就在于擅长“借势”。

转贴于

借势包含两种基本的途径，即借外势和借内势。外势既包括不同产业之势，也包括其他企业之势，这与产业组织理论和资源理论中的资源外取战略是密切相关的。产业组织学派的核心思想是：企业的竞争战略必须将企业同它所处的环境相联系，而行业是企业经营最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而获得竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的赢利能力，即行业的吸引力；一是企业所在行业的相对地位。该理论实际上就是在讲如何选择和借助有吸引力的“行业势”来形成竞争优势的。

借势的另一种途径就是借助企业内部的各种势，其中即包括人、财、物等有形之势，也包括企业文化、品牌、组织能力等无形之势。资源基础论认为：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的而且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。所以，根据资源基础论的观点，企业战略就是确定和评价公司的各种资源和能力，从中选择最有价值的、难以模仿的资源作为重点培植的对象，依靠他们帮助企业获得竞争优势。这一过程实质也是在讲怎样借势的过程。

（三）造势与核心竞争力理论及战略理论的最新发展

造势是最高境界的用势行为，是指企业在经营的时候，不能仅仅去被动的适应环境的变化，还要能够主动地去管理环境，对复杂多变的外部环境施加影响，使之朝着有利于本企业的方向发展。

其实，核心竞争力理论以及战略理论的最新发展大多都是围绕着造势理论展开的。普拉哈拉德和哈默认为，从本质上来讲，企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。总之，一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力，要勇于打破“旧势”，创造“新势”，成为游戏规则的制定者与破坏者。

战略理论的最新发展主要包括超强竞争理论和“竞合”学说。超强竞争理论是达维尼在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时提出的。他认为，今天的企业处在一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，任何企业都不能建立永恒的竞争优势，因此必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，从而使公司能够在较长时期内保持竞争优势。这一连串短暂的行动就是在“造势”。“竞合”学说是将博弈论引入战略领域后提出的战略观点，该理论强调游戏规则的可变性，认为通过实施威胁、承诺、针锋相对等战略手段能够改变竞争对手的预期，从而改变其行为，进而改变环境。从本质上看，核心竞争力理论、超强竞争理论和“竞合”学说是一脉相承的，它们其实都是在讨论为什么和怎样“造势”的问题，都是在探讨在企业外部环境变得越来越动态和复杂的情况下，企业应该如何对外部环境施加影响，从而使环境向着与己方有利的态势转变。

三、结论

综上所述，我们可以得出如下结论：势与企业战略管理有着非常密切的关系，事实上，如果用“势”的概念来描述企业战略管理可能更贴切，而且顺势、借势和造势的战略框架几乎完全可以涵盖西方的各种主流战略理论。东西方管理在本质上并没有什么不同，只不过可能相同的意思用了不同的语言来描述罢了。

“善弈者，谋势；不善弈者，谋子”是古人对弈棋之道的经验性概括。其实，经营企业也是一样的，要顾全大局，筹划全盘，“谋势”而不仅仅“谋子”，这样才能使企业保持持久的竞争优势。如果目光短浅，只注意眼前的蝇头小利，却忽略了对势的把握，则很有可能“丢了西瓜，捡了芝麻”，不利于企业的长远发展。

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[论文关键词]战略管理会计　企业战略　内容　方法

[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。  

 

一、从企业战略的高度来看战略管理会计 

 

1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。 

 

二、战略管理会计的目标及特点 

 

（一）战略管理会计的目标 

传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。 

（二）战略管理会计的特点 

与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。 

（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。 

 

三、战略管理会计的主要内容和方法 

 

（一）战略管理会计的主要内容 

战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题： 

1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 

2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。 

3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。 

4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。 

5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。 

6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。 

7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。 

（二）战略管理会计的研究方法 

战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。 

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。 

 

参考文献 

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关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理

20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

一、企业文化和企业战略的关系

目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 转贴于

第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

三、建立符合企业发展战略的企业文化

通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

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摘要：本文结合我国建筑企业数量多，规模小，竞争优势不明显等特点，介绍了战略管理的特点及程序，分析了建筑业的现状及环境，从而提出了我国建筑企业在战略管理方面因该采取的措施。

关键词：建筑企业 战略管理

Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.

Keywords: building enterprise strategic management

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1前言

企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。

2 战略管理的特点及程序

2．1 战略管理的特点

企业战略管理是企业全部经营活动中最高层次的管理，企业的战略管理与一般的经营管理相比较，具有以下特点：

(1)目的性。企业战略是关于企业长远发展的纲领，是为企业适应未来环境变化的有长远目标的对策，它不是为了维持企业的现状，而是为了创造企业的未来。

(2)对抗性。正如没有战争就没有战略一样，没有激烈的市场竞争，也就没有企业的战略管理。企业战略总是在特定环境条件下针对特定的竞争对手制订的，是竞争双方各种力量对抗的谋划。

(3)系统性。企业战略是未来企业经营活动的纲领，而不是具体某项管理或生产经营活动。它是一个系统，是由企业内外相互关联的一系列要素的有机构成，具有全局性指导作用。

(4)风险性。企业战略面向企业的未来，而未来的发展变化具有很大的随机性，能否把握未来内外环境变化，做出正确的战略决策，直接关系到企业的生存与发展。

(5)差异性。企业战略不同于具体管理方法和手段，由于各个企业都有自身条件和环境的差异性，因此，没有一个固定不变的，通用的企业战略。它总是依据各个企业的不同情况而制定，每个企业的战略都应有其各自鲜明的特点。

2．2 战略管理的程序

战略管理的实际过程在各个不同的企业或企业的各个不同层次上是有细微差异的，但可以将其共性和规律性的东西概括出来。企业战略管理程序一般包括3个主要阶段：战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。企业管理过程包括了从企业内部环境因素和外部环境因素的分析到对企业战略管理的结果进行评价和控制的一系列相互联系的活动。为了制定企业战略。企业高层管理者必须分析企业的外部和内部的环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。因为企业的内、外环境日益复杂多变，企业战略管理的关键或实质就是要在不断审视企业的内、外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。企业高层管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。其次，要根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方法、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效。最后。对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级管理者采取必要的纠正行动。造成战略实施的进度和结果与原来计划不同的原因是多方面的。企业管理者在发现这种偏差之后，首先是重新审查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。如果造成这种偏差的原因是因为企业内、外环境中的关键因素发生了重大和根本性变化，那么整个企业战略都要重新制定。

3建筑业的现状及环境分析

从我国建筑业的发展状况来看，虽然在其改革后的十几年问取得了一定的成绩，生产形势好转，整体实力增强，但建筑业产业整体效益不佳、劳动效率低下、国际竞争力不强仍是不容忽视的重要问题。就其原因，是由于建筑业长期以来受计划经济体制的影响，其产业结构性的问题一直存在。在我国。建筑业产业基础较差，一直被划为劳动密集型产业，工程服务中的技术含量相对较低，传统建筑业产品的施工生产技术和工艺并不复杂，企业的起始资本小，行业的进入壁垒低，再加上建筑业产业规模经济不显著，使得建筑业产业内的大企业或联合企业的生成机制不强，大量存在的大而全、小而全企业的组织结构缺乏层次，产业内专业分工与协作的结构体系尚没有很好地形成和运转，企业大的不强，小的不专，不同层次、不同类型建筑业企业的市场特征不明显。企业在市场上采取的各种决策行为雷同，造成当前建筑市场的供需严重失衡，为了生存，产业内的企业之间往往采取降价竞争的方式，导致了建筑业产业内的无序竞争和过度竞争不断加剧。行业的整体效率不高，产业的资源配置不合理。

加入WTO。中国的建筑市场将逐步对外开放，市场环境将发生新的变化，中国的建筑业将面临更大的潜在市场和与国际承包商同台竞争的机会，总的形势是机遇与挑战并存。就国内每个建筑企业而言，可以说挑战大于机遇。而直接受冲击的是占市场主体地位的国有大型建筑企业。挑战主要来自于三个方面：

(1)市场规则国际化的挑战。人世以后中国建筑市场最终要与国际市场规则接轨。过去，中国建筑业在对外开放上一直采取谨慎态度，这在一定程度上保护了一批中国企业，人世将使得中够建筑企业享有的部分政策优势减弱。

(2)国际承包商的挑战。对比国际大承包商可以看出中国建筑企业存在的三大明显差距。一是国际著名大承包商经过多年的发展，技术积累丰厚，创新成果倍出，各类人才荟萃，市场覆盖全面；二是国际著名大承包商具有的先进管理理念、管理经验和管理方法与手段，能够转化为强劲的竞争优势和企业实力；三是国际著名大承包商都是产业资本与金融资本结合，融承包商和投资商为一体，或者以实力雄厚的金融机构作为后盾。而以上这些正是我们相当多的国有建筑企业的突出弱项。

(3)民营与外商复合机制的挑战。民营企业与国有企业相比，具有更为灵活的适应市场竞争的体制和机制。外国承包商进入中国市场主要是靠品牌、靠资金、靠技术，由于建筑产品的地域化和成本等原因，众多的管理人员和作业层都要实现“本地化”。而国内民营企业灵活的用工机制、低廉的的人力成本能够与国际大承包商“一拍即合”。这种民营与外商复合机制的新型竞争主体，会以市场化的用人机制强烈冲击和吸引国有大型建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的牌子一中国民营企业的机制一大型国有企业的人才“三位一体”。既有适应中国市场的能力，也有参与市场竞争的强劲实力。这将是对国有大型建筑企业的最大挑战。

所以，加入WTO以后，中国的建筑市场将引发竞争格局的剧烈变化，同时，也为了适应国际建筑市场的竞争，建筑业必须施行适应市场环境的管理模式，即战略管理。企业之间竞争关系的存在，并不排除企业内部各单位之间合作的必要性，必须注意不要把企业间的对抗性竞争战略扩大应用到企业内部问题的处理上。企业内部的精诚合作，可以促进企业内部各部门之间的经验与技能的有效转移，提高企业内部资源使用效率，从而最终起到增强企业竞争优势的作用。而且，随着现代科技的发展，研究开发费用不断提高，对于许多重大科技问题的解决，越来越需要全社会的共同努力，因此，在实际中出现了越来越多的企业之间合作现象，虽然与竞争企业之间的合作往往很困难，其中最主要的原因是人们很难接受这个观念。即竞争对手之间能够建立真诚合作的关系，这使得合作双方往往存有戒心，相互之间缺乏信任感，并在关键时刻相互拆台。

战略管理过程。一般说来，战略管理包含三个关键要素：战略分析―― 了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择――涉及对行为过程的预测，制定，评价和选择；战略实施一采取怎样的措施使战略发挥作用。

4建筑企业发展战略管理

事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革。

从企业发展战略管理的视角来看，应以四个相关的步骤进行战略管理的实施：第一，必须改造企业的经营决策层，要把经营管理班子改造成高素质的战略管理研究执行班子。改造后的企业发展战略管理研究执行班子至少应由四种不同类型智能的人组成，[2]这四种不同类型的人是：一是善于创新的思想家；二是具有高度组织能力的组织家，从事领导系统和被领导系统的协调工作；三是及时调查收集、整理企业内外信息的情报家；四是具有一步一个脚印的实干家，负责各项决定的具体布置、实施、检查等工作。这四种人还应该是建筑行业的专家里手，熟知企业的技术实力、管理实力、人才实力、资本实力，能够运用社会经济生活规律指导_爪业发展战略的制定，并能组织企业实现发展战略。

这四种高素质的人才一方面是靠培养；二方面是靠引进；三方面是要有一个好的用人机制， 拘学历，不拘职务、职称，及时发现和重用。在人员配置上，应随工作任务的不同而有一个合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企业发展战略。企业发展战略的制定，要具有先进性、可靠性和科学性。在企业的发展战略中，主要应确定企业的社会贡献目标，企业应满足社会不断增长的物质文化生活需要，不能违背社会利益。在企业发展战略中，要分析企业的现状，根据企业外部的环境条件，重点确定企业的市场目标和战略定位，如市场占有率、市场覆盖率、新市场开发、新技术开发、人才开发，中长期规划、生产规模扩展等；[3]在企业发展战略中，还应确定企业的经济效益目标，如利润、投资回报率、成本降低率、资金利率、资产保值率、劳动生产率；要确定企业形象目标、无形资产、已完成工程项目优良率、创鲁班奖、争创各个级别的企业集体荣誉、树立各层次的知名人士等。

要制定多个企业发展战略方案，通过民主集中制的方法，或采用指标权重评分方法，评选一个最利于企业发展的方案。评选的项目可侧重以下几个方面：第一是企业发展方向、重大投资、企业规模、生产布局；第二是企业结构、资产重组、产品结构；第三是新技术、新产品及人才开发的方针，技术改造和多种经营的发展方向，企业发展战略的重大调整，等等。

第三，企业发展战略实施。企业发展战略实施是贯彻落实企业战略方案，完成战略目标，取得预期成果的过程。企业发展战略研究执行班子制定企业发展战略之后，要在组织上落实实施战略方案的领导、机构及工作人员；要认真研究、领会发展战略的精神实质，攻克重点和难点；将发展战略分解，明确主责部门和协作部门，确定工作程序及方法，制定年度完成计划，协调好各职能部门和各责任人之间的关系上下级之间的关系、内外部的关系；对发展战略的实施进行跟踪监控，即时调整和纠正偏离目标的方向，主要是将企业发展战略的执行情况及时与企业发展战略日标相比较，认真分析介业发展战略日标执行效果与制定的企业发展战略目标之间，还有多大的差距，并采取有效措施加以调节和纠正。企业发展战略监控，除了借助企业的定期报表外，还应组织一个灵敏的企业发展战略管理信息反馈系统，建立一套企业发展战略执行的评价标准，评价标准可以借鉴IS09000系列标准认证的方法。

第四，企业发展战略的修订。企业发展战略在执行过程中，受企业内部条件的限制和外部环境的变化影响，出现偏差甚至难以继续执行下去，就必须迅速作出调整、纠正或终止执行的决定，对企业发展战略进行一定的修订。特别是亏损企业，要分析企业是由于哪些原因导致亏损，是政策性亏损、腐败性亏损、负担性亏损(如企业办社会，负担过重)、技术性亏损(技术设备落后)，还是产业结构性亏损、经营管理性亏损。要根据国家的产业发展政策、法规、行业发展趋势，企业内部的实际状况，采取专家会诊、专题攻关、提合理化建议等方法进行尽快的修订，以利企业抓住机遇，保证企业战略目标的实现。

国有大中型建筑企业面临着第二次大的改革，企业发展战略管理的每一项工作都关系到建筑企业的兴衰、成败。结合建筑企业的实际，认真研究制定和执行企业发展战略，是企业参人国内、国际市场竞争的需要，机不可失，刻不容缓。实践已经证明，而且还将继续证明，切实有效进行企业发展战略管理的企业成长壮大，在行业排序表上一再向前或领先。

5 结束语

加入WTO以后，我国建筑业实施战略管理，可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大中小建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。确保建筑市场的正常秩序。提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。

参考文献

[1]项保华．企业战略管理― ―概念，技能与案例，科学出版社．

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战略管理在20世纪50年代到60年代初得到大规模的，受到企业越来越多的重视。麦肯锡咨询师把20世纪50年代至80年代期间企业规划过程概括为四个发展阶段。从基本财务规划到基本预测规划，再到外向性规划，最后才发展到战略管理阶段。这是因为随着环境的变化，企业所处的环境更加复杂，变化多端，企业面临着日益激烈的竞争，公司必须放弃原有的规划系统而建立更加灵活的战略管理系统。

企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出，他认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理决策。而拜亚斯则指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动，拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略规划与战略实施两个阶段。两个定义本质上是相同的，二者分别从不同角度对战略管理进行陈述。由此可见，战略管理是战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施指的是企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。

二、管理审计的定义

劳伦斯。索耶认为，管理审计就是以管理者或管理咨询师的眼光去审查组织的各种活动，它与其他审计形式的区别在于它的思维方式而不是它的技术。

王光远教授认为管理审计是内部审计人员或CPA为了维护股东、投资者、债权人及其他委托人的利益，对组织内部的各种管理活动或资金状况、盈利能力及组织结构等独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的检查、评价或分项，以帮助管理当局这一资金委托人改进决策、提高获利能力和经营能力，或者就委托人对委托管理责任的履行情况发表评判性意见，并对外报告。

从操作层面来理解管理审计，可以看出：

1、管理审计的目的是指在帮助组织改善管理，进而实现组织目标。

审计机构通过管理审计，对组织实现其目标的可能性进行评估，对经营活动的性、效率性和效果性进行估价，检验组织的整体状况发现现存的薄弱环节，并提出改善办法。强调实现组织目标。

2、管理审计的范围是各项管理活动。

从计划、组织、领导、监督涉及到管理活动的各个方面和多个层次，强调对组织的管理职能、整体管理过程、各项管理制度进行审查。例如预算管理审计、投融资决策体制审计等等。

3、管理审计是一项独立的评价活动，而不是管理本身。

它是一种管理的再管理、控制的再控制，其作用是通过评价、反馈、咨询来调控企业经营者的行为，降低经营风险，促进企业利益的最大化。

前面已经论述，战备管理本身是一种管理活动，是对战略制定、战略决策和实施过程的管理，贯穿企业管理的全过程。因而对战略管理进行审计也是管理审计的一部分，其目的是通过对战略管理过程的审计，提高战略管理水平，实现企业战略目标，进而实现组织的目标。

对战略管理进行审计，往往是企业管理审计的盲点或弱项，这是因为对战略管理理解不到位而引起的。首先，认为战略管理是企业董事会或高层经理人的活动，不属于审计的对象，不在审计范围之内，这是由于忽视了战略管理的多层次性、系统性而造成的；其次，很多人把战略管理仅仅等同于战略制定，忽视了战略实施阶段，从而错误地认为只须对战略制定过程或者战略制定部门进行审计就可以完成战略管理审计了。

战略管理在我国企业中并不广泛，随着我国加入WTO，企业面临的环境更加动荡，竞争更加激烈，如何加强战略管理成为企业的迫切需求和当务之急。但是，如果在引进战略管理的同时进行战略管理审计，对于加强企业的内控，提高企业的管理水平，可能起到更好的推进作用。

三、如何对战略管理进行审计

战略管理是一个系统的动态过程，尽管内审是一种再控制、再管理活动，但它不能够进行直接的管理活动。战略管理的一系列活动，包括战略制定、战略决策和战略实施，是各相关部门的职能，不是内审的职能。审计要在战略管理中发挥作用，就要找准切入点，在战略、战略选择和战略实施阶段发挥作用。

（一）战略制定审计

审查战略制定的主要有：

1、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用分析，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。

2、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。

3、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。

（二）审查企业战略选择的主要内容有：

1、审查有无明确的组织目标；

2、审查是否归纳出多套战略方案；

3、审查是否运用科学方法和技术做出战略扶策；

4、审查是否拥有战略决策的标准、准则。

（三）对战略实施的审计

1、审查是否建立资源规划和资源配置方案；

2、审查是否建立与战略相适应的组织结构；

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一、企业战略管理的定义和发展情况

早期理论研究的企业战略管理理论最早从上个世纪20年代展开的，上个世纪三十年代的切斯特?巴纳德首先向介绍了战略的概念，在日趋变化的外部环境中，企业经营者和管理者必须要时时刻刻作出决定，在作出决定的过程中，就必须考虑战略因素根据外部的竞争环境来制定相应的竞争战略。在上个世纪六十年代，美国管理科学家Alfred D?Chandler出版了“战略与结构”这本书，在这本书中他把企业经营战略定义为，通过确定特定的长期和短期目标，并通过特定的实现途径来实现制定的目标。除此之外，作者在书中还分析了企业当前的面临的竞争环境，以及竞争战略和企业组织结构之间的关系，作者认为企业在制定战略管理这个过程中，必须结合自身和外界的竞争环境，来制定与自身企业实际发展情况相适应的竞争战略。同时，美国学者安索夫出版的“企业战略”一书，在这本书中，作者详细探讨和揭示了企业战略研究，使得企业战略研究前进了一大步。在这本书中，作者把企业战略管理定义为，一种有目的有意识的控制过程，并根据当初制定的战略规划，通过特定的途径不断进行实行，企业的高管主要是进行制定和实施战略计划。就是从那时候开始，企业管理战略就被视为为企业是否能够成功发展的关键因素，企业战略管理不断推广，影响扩大。安索夫的研究创造了战略规划的先例，标志着现代企业战略管理理论的开始。企业战略管理理论的研究进入了一个崭新的阶段。从上个世纪五十年代开始，不同国家的学者不同的专家学者从不同的理论角度形成了各种特色鲜明的理论和学术观点。明茨伯格等人在他的着作“战略课程：战略管理学院概述”一书提出新颖的观点，在这本书中，作者主要从战略管理的历史背景出发，详细梳理了从上个世纪五十年代开始至今不同学术界不同专家的各种理论流派。并针对理论研究的重点进行了详细的探讨。上个世纪九十年代以来，经济全球化的趋势不断加深，互联网经济和信息经济不断快速发展，这对企业的想法发展带来了全新的挑战，企业的生存环境发生了深刻的变化。无论是从学术界还是市场商界，都日益重视企业战略管理的重要性，并针对企业战略管理提出了各种新颖的管理理念，促进了企业战略管理理论的不断创新和发展。

二、企业战略管理的发展类型

企业战略管理要求企业要根据实际的经营环境和企业自身的实际发展状况，来建设和不断完善自身的企业战略管理，企业不能够一味的模仿别人的企业战略管理，这种企业战略管理从本质上来说是不能够模仿的，是否能够有效地建立和完善企业的战略管理，决定着一个企业是否能够持续地获得核心竞争力。企业战略管理的核心思想包括，企业的竞争优势是建立在企业独特的资源基础上，通过对企业特定的资源进行有效的配置，发挥企业独特的资源优势，通过有效地发挥资源优势，获得市场的垄断地位，这样就会使得企业持续的获得竞争优势，从而获得超额利润。根据管理学术界对于企业资源的定义，企业资源主要包括三种方式，有形资产无形资产以及组织能力。相关的专家认为，对企业面临的市场环境以及企业自身的资源价值进行评估，通过与其他竞争对手进行比较从而确定企业自身资源的优势和劣势。并针对企业资源的优势和劣势提出资源价值评估的三种标准，稀缺性标准以及不能被模仿标准。上个世纪九十年代美国管理学者，Prahalad和Hammer在“哈佛商业评论”发表相关的论文，就是企业核心战略管理的代表。他们认为，企业战略管理当中企业的核心竞争力是最为关键的要素，企业的核心竞争力是企业这一组织集体的学习能力该表现。企业的核心竞争力，表现在企业估值是否能够有效地协调各种生产技能以及各种技术或能力，使得企业业务能够紧密地结合成一个整体，从而获得。，连续的竞争优势。除此之外，美国学者斯塔克，埃文斯等人对核心能力作了进一步的补充研究，他们认为在企业战略管理当中，企业的核心竞争能力强调的是企业内部的技能和集体学新的管理技能，他们认为，持续获得竞争优势的根源在于是否能够有效地不断提升组织能力？，这是获得核心竞争力的持续源泉。企业的核心竞争优势适宜企业实际生产过程中的独特能力为起点，并根据企业自身独特的优势为核心，根据这个制定企业的经营发展战略。作者进一步提出，企业的竞争本质在于企业的战略核心，而不是企业的产品和市场结构，应该是企业制定战略并能够依据战略，有效地发挥企业的竞争优势。

三、其他企业战略管理理论研究

除了上文的各种战略管理理论，还有集群竞争战略，这是由Michael Porter在上个世纪九十年代提出来的，在作者的著述当中，作者认为企业的集群对于保持企业的竞争优势起到关键作用，通过在某一地理位置进行集中组织管理，在本文中，波特肯定企业集群对于保持企业竞争优势的重要性至关重要。他认为，集中某一地理位置，相互关联的企业享受规模经济和规模经济的好处，同时可以保持企业自身的便捷性，除此之外可以降低交易成本，促进企业不断进行创新。

除了集群竞争战略之外，还有合作与竞争战略理论，这一理论是由美国学者詹姆斯?摩尔提出的一种比较新颖的，这一理论是将企业的生态系统与企业竞争战略相结合在一起，将生态学原理应用于商业管理之中，这种理论打破了传统的理论思路，突破了行业分工的局限性。 随后，Nalbagh和Brandenberg提出了“合作竞争”中的新思想理论。在书中，作者认为，企业的管理理论应该倾向于各个理论学科的整合，企业战略管理不应该仅仅局限于管理学领域，而是应该结合经济学社会学以及生态学等等其他学科，在更大的范围内，进行战略管理的综合。不同学科领域之间的互动和借鉴，可以有效的促进企业生产技术的不断提高，也可以促使企业不断积极探索如何发展先进的企业理念建立良好的企业文化，提高企业发展的核心竞争力。

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【关键词】战略管理；企业管理；理论演化

【中图分类号】F27【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）01-0089-1.5

20世纪60-70年代早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。

20世纪70-80年代这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

20世纪90年代以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（Brown&Eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（Farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。

分析与述评：战略管理研究静态、线性，缺乏系统性。经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。

但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。

英国的约翰逊和斯科尔斯（Johnson&Scholes，1987）虽然较为全面的研究了一个相对完整的战略管理过程，但是这种研究是静态的、线性的和单项的，而且他们对于企业战略管理模式的组成要素及要素间的逻辑关系，虽有研究但也比较零散、缺乏系统性，多是静态的、总结性的。

战略管理控制研究零散，尚处于起步阶段。国外最早对战略管理的研究始于20世纪60-70年代，国内学术界和企业界重视战略管理不过也只有十几年的历史，而将管理控制理论和企业战略管理理论相结合的研究更是近几年兴起的，没有完整的理论体系，也没有对这一领域的通用的观点，研究非常分散而零碎，研究成果也不多见。有国外学者（具有代表性的是战略管理会计学派）从集团战略管理的视角研究企业集团的管理控制问题；此外，部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行研究，重点分析集团围绕战略实施进行管理控制系统的开发、设计和更新等问题。但总体而言，国内外关于企业集团的战略管理控制研究尚缺乏较为系统的研究，结合企业集团的实证研究较少，还没有形成一个成熟的理论体系，仍处于研究起步阶段。

侧重于单体企业战略管理研究，较少关注企业集团战略管控研究现代企业集团的战略管控与传统单体企业的战略管理，无论在理论研究上还是实践过程中都存在巨大差异，在为数不多的研究成果中，研究者更侧重于传单体企业的战略管理过程研究，而忽视现代企业集团作为一种特殊而重要的企业形式，其母子公司战略管理控制系统的内在规律、运行机理和管控特征。传统单体企业战略管理的特征传统单体企业的战略管理模式是在相对静态的环境中，逐步形成和建立的，稳定的产业结构是其基本的假设前提，因此具有先天的局限性。从不同的维度分析，有以下突出的特点：战略环境，单体企业的外部环境影响要素相对简单和稳定，内部资源条件要素也因企业规模较小、结构层次单一、业务板块集中而更易管理和控制。

战略目标，单体企业的战略目标是静态的、一元化的，认为维持企业的竞争优势是企业战略管理的唯一目标，因为这是企业获得利润的唯一来源，集中表现在与竞争对手抢拼市场份额和提高市场占有率上。战略思维，单体企业的战略思维呈静态、渐进和线性特征。奎因（1980）就认为，战略是点滴凑集，逐步演进的……，真正的战略是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员有对行动的新的共同的看法后，才逐渐形成，表现为不能整合的、跳跃式和发散式的思考问题。

战略行为主体，单体企业的战略行为主体单一，认为战略管理是领导的事情，领导的战略思维决定了战略的形成，领导是战略的思维者、推动者和执行者。

战略层级，单体企业没有复杂的战略层次，在多事业部组织的企业中，有企业战略、事业战略、职能战略三个层次，但是无企业多层级或跨层级结构而引起的多层级战略系统。

现代企业集团战略管控的特征。传统单体企业的战略管理模式已经越来越不适应于现代企业动态、复杂的变化环境，企业集团的战略管控必须进行模式创新，即通过思维方式的改变、构成要素的改变、结构关系的改变，以及原有管控内容的整合，来克服旧有模式的局限性，构建新的战略管控系统。

战略环境，现代企业集团，无论是一般环境、产业环境和市场环境，还是内部资源和组织条件，都发生了深刻的变化，快速、不确定、复杂多变是其突出的特征，战略管控过程中不仅要考虑企业集团整体的内外部环境，还需要对不同的分、子公司的战略环境加以仔细甄别和分析。

战略目标，企业集团的战略目标层动态、多元化特征，不仅要适应外部环境的变化，维持现有的竞争优势，而且更要通过自身条件的改变创造有利于企业集团发展的外部环境，使企业集团不断地获得竞争优势。与此同时，集团母公司与子公司的战略管控目标还存在着一定差异，子公司的战略要点通常是竞争性，获取自身个体的竞争优势；而母公司的战略要点是整体性和协同性，获取整个集团的利益最大化。

战略思维，企业集团的战略思维是发散式、多维度的，不像传统的单体企业仅从一个角度或一个层面思考整个集团的战略发展问题，而是立足于企业集团，又充分考虑各级分、子公司，这是一种立体、整合、非线性的，甚至是逆向或网络化思维。战略行为主体，由于企业集团是一种多法人联合体，那么组成企业集团的各成员单位都有权力参与集团战略的制订与实施，因此，战略管控主体呈现多元化的特征，既包括母公司也包括子公司，但是母公司居于主导核心地位。

战略层级，企业集团的战略管控对象是一群法人企业联合体，包括母公司、子公司，乃至孙公司（也称二级子公司）。因此，企业集团具有复杂的战略系统，战略层次呈多极化特征，不仅包括企业总体的发展战略、总部各职能部门的发展战略，还包括各级子公司的发展战略和职能战略。

随着企业集团在我国国民经济体系中发挥日益重要的作用，理论界对企业集团的各种研究必将进入一个新的阶段，战略管控作为集团管理控制的最高层次和主要手段，以企业集团运营发展的核心内容之一，将会有更多的学者和实践者对此问题展开大量的研究。企业集团运营管理、管理控制、战略管理等理论的研究成果为我国企业集团管理控制的研究提供了很好的铺垫作用，在今后的研究过程中，需要研究如何利用现有的研究成果，结合我国企业集团的特点，从系统运行和控制的角度对集团战略管控的运行规律和内在机理展开深入的研究，并根据实践需要开发设计相应的战略管理控制方案，这对于解决我国企业集团所存在的各种问题是十分必要的。

【参考文献】

［1］周国来，郭凉杰等．战略基础：集团公司管控模式设计［M］，北京：经济科学出版社，2004．

［2］李勇．企业集团管理模式的研究［J］．技术创新与管理，2003（6）：62-64．

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随着我国经济社会不断发展，人们对于获得更高学历或进行相关教育培训的需求不断增加。与此同时，民办教育企业数量不断增加，其市场竞争日趋激烈。因此，提升民办教育企业战略管理水平对于提升其市场竞争力，促进其自身良性发展具有重要作用。本文的研究对于我国目前社会上涌现出的各种各样的培训机构及其他一些民办教育机构如何提升战略管理水平具有指导意义，对这些民办教育的未来发展有着重要的借鉴意义，对培训行业的团队建设也有一定的帮助。

关键词：

战略管理；环境分析

一、背景

教育公司的战略管理主要存在以下几方面问题：第一，战略目标不明确；第二，战略选择不清晰；第三，战略控制不充分。这些问题导致其战略实施效果不佳。以上问题能否解决事关企业发展，教育公司应采取相应措施着力解决企业在战略管理领域所存在的问题，巩固企业已取得的成绩，并不断发挥企业对社会教育服务所产生的巨大影响，最终实现企业的规模发展。战略管理思想及理论是一个不断发展的动态研究过程。随着西方有关企业战略管理理论与实践的发展，企业战略管理研究问题的核心是如何获得企业的竞争优势。企业战略管理是影响企业发展的重要管理模式，在企业战略管理发展的过程中，衍生出多种企业战略管理的思想和方法用以指导企业战略管理实践，通过对这些思想和方法的研究，能够帮助企业认识到现有的战略管理存在的问题并运用相应的理论加以改进。国内外学者的研究成果影响了战略管理学科的发展，近几十年来，国内外学者已经对企业战略管理进行了深入细致的研究，并形成众多学术流派，不同学派有着不同的研究方式与核心观点，各学派的学术发展共同促进了企业战略管理理论的整体发展。

二、存在问题

教育公司的战略管理是一个渐进的过程，作为一个教育培训企业，以培训课程质量以及相应的服务质量为核心，但长期以来，公司缺乏对于企业战略管理的高度认识，具体而言，在发展过程中，教育公司在企业战略目标、战略选择以及战略控制等方面都未能达到满意的效果。1．战略目标不明确。企业战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。对于教育公司而言，在实现总体战略目标的过程中，要将总体目标进行分解，形成分项目标，并逐步实现分项目标，最终完善企业战略管理中的总体目标。但就目前教育公司的战略目标而言，该公司的总体战略目标模糊，分项战略目标混淆，难以指导企业实践。因此，分析教育公司战略目标存在的问题并使其更加清晰和完善，具有十分重要的现实意义。2．战略选择不清晰。第一，加盟制与直营制发展模式不清晰。第二，多元化发展思路不清晰。第三，产品优先和效益优先选择不清晰。教育公司在战略选择过程中，存在意见不统一的现象，公司高层领导者更注重产品优先发展，而分校管理者则更注重效益优先发展，这导致上有政策，下有对策的战略选择十分明显。原本在进行战略选择的过程中，上层决策要求对于现有的培训课程进行创新和改革，但是在进行相关实践过程中，下级却不能够使现有的战略选择被实际应用，下级分校管理人员更为看重的是完成销售任务获得更多盈利，往往采用原有的课程。3．战略控制不到位。战略管理的模式是一个封闭的，进而循环的整体模式。在这个模式中包含战略分析、战略选择、战略实施、战略控制等过程，教育公司战略控制环节不到位，公司缺乏对于事前、事中、事后控制，导致整体上的战略管理模式没有获得完整的闭环的形式。

三、教育公司战略管理问题产生原因分析

通过上文分析得出教育公司战略管理过程中存在战略目标不明确、战略选择不清晰、战略控制不到位的问题，这些问题严重影响了教育公司战略管理的实施及效果，对存在的问题进行原因分析。1．缺乏目标管理。企业的战略管理需要战略目标来体现，教育公司领导者对企业总体战略目标管理不够重视，仅提出笼统的描述性口号目标，没有将总体目标具体细化，没有提出重点战略目标，也没有将战略目标与实际情况联系起来，在一定程度上脱离企业的实务，导致企业战略管理不能够顺利地进行。2．缺乏长远规划。教育公司战略选择不清晰归根结底是由于公司缺乏长远规划所导致的。公司高层领导者在进行战略选择之前应结合企业实际情况开展广泛论证，形成完整的企业长远规划，要注重企业长远利益，这样就可以避免由于采取加盟制所导致的利益分歧以及企业品牌受损，也可以避免盲目进行多元化发展给企业带来的经济损失，同时确立企业以产品为核心的理念，避免分校只注重眼前利益的短视行为。3．缺乏规章制度。教育公司战略控制的缺失从根本上来说是公司缺乏相应的战略管理规章制度所导致的。公司在以往经营过程中比较注重经济效益的取得，但忽视对于企业战略管理规章制度的建立，特别是对于战略控制领域规章制度的建立，包括事前控制、事中控制、事后控制的相应制度以及评价、反馈等相应制度的建立。规章制度的建立还应考虑具体化、定量化的原则，完善其相关考核体系指标。4．缺乏对于战略管理价值的认识。教育公司战略管理存在问题的根源在于企业高层领导者以及基层管理人员对于战略管理价值认识不够。教育公司的高层领导者往往较为重视课程及服务质量以及各分校所产生的利润，对于公司战略管理问题不够重视。

参考文献：

［1］古桂琴．法约尔的一般管理理论及启示［J］．中国经贸导刊，2010，（11）．

［2］巴纳德（美）．经理人员的职能（30周年纪念版）［M］．北京：机械工业出版社，2007．

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