人力资源管理范文
时间：2023-03-26 03:06:05
导语：如何才能写好一篇人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、人力资源管理对企业的重要意义
1.人力资源管理是企业生存的基础。
企业所从事的经济活动需要有既定目标，为了实现目标，需要调用各类资源。这些资源有时间、人、物、信息、资金这几类。这些资源是形成社会财富的来源，也能够给企业的生存提供基础。这些资源的地位和作用各不相同，其他四类资源均要依靠人力资源来进行调用和整合，所以人力资源是企业的发展动力，也是其他资源所不可比拟的特殊资源，通过人力资源来对这些资源进行整合，发挥出人力资源的作用，人才的效益。
2.人力资源可以给企业竞争提供实力。
合理的对人力资源进行管理和利用，可以让中小企业获得竞争优势。
3.人力资源可以完善企业管理。
人力资源管理能够让企业的管理更加完善。在中小企业中，人力资源管理是企业竞争实力提升的有效途径，企业管理在社会发展和企业壮大的过程中也在不断的进步，在历史的发展过程中，科学的对人力资源进行管理，合理选择人才、使用人才、激励人才，才能够获得足够多的竞争实力，企业的管理工作才能够趋于完善。
二、人力资源管理现状和问题
1.考核目的不清晰。
我国有些企业没有清晰的考核目的，进行绩效考核的时候，不能保证科学性，缺乏考核原则，考核体系的设计也不科学，考核内容和项目没有关联性，比较容易倾向于个人好恶。绩效考核体系可以随意更改，考核作为管理手段，而不是管理目的。
2.考核标准不清晰。
企业的绩效考核没有清晰的标准，过于主观。所以获得的员工考核结果也不全面，不公平，不能够得到被考核者的认同。
3.考核方式单一。
企业的绩效考核仅仅是上司对下属的审查考核。考核过程也会因为多种非客观因素的影响而失去真实性，考核者对被考核者在上司不在场时的工作情况无法进行考核，信息缺失，所以考核结果又偏差。
4.人力资源管理和企业文化契合度差。
现在，国内的多数企业对文化建设非常注重，投入也是比较大，可是对企业文化和人力资源管理的契合问题并没有关注，也存在误区。
5.企业文化不能够体现企业核心价值观。
企业文化是企业员工所认同的共有企业核心价值观，是人们思维模式以及行为模式的指导观念，给企业员工使命感，促进他们的奋发拼搏，让企业经营保持好的业绩，推动企业的发展。我国企业文化现在还不能够很好的体现核心价值观。
三、实现从传统人事管理观念向人力资源管理观念的转变
1.管理职能涵盖的范围不同。
传统劳动人事工作，考虑的是员工的选拔、使用、考核、报酬、晋升、调动、退休等。人力资源管理打破了工人、干部的界线，统一考虑组织中所有体力脑力劳动者的管理。传统人事管理部门的功能是招募新人，填补空缺，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了。人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负各种工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务。
2.实施管理的重点不同。
传统的人事管理以降低成本为宗旨，它是把每一位被其所雇佣的人的工资都打入成本之内。因此，如何少雇人，多出活是其关心的问题，而人力资源管理则首先把人看作是一种可以开发的资源，认为通过开发和科学管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。
3.激励机制。体现奖罚分明，以绩取酬。
企业应从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联治、相互促进。
4.业绩考评机制。
业绩考核应该要对员工的素质引起重视，考核过程和结果要公平公正公开，对所有的岗位考核都一视同仁。
四、人力资源发展的新趋势
1.从战术转变到战略的人力资源管理。
现在的人力资源管理工作者开始从作业和行政事务中解放，对以往的行政、服务、服从的角色进行了改变，能够对组织发展以及管理者滋生能力提升给予关注，变成了战略角色。新人力资源部门的规模更加精简，权利更加大，以战略为核心，要求人力资源专家能够对商业有深刻认识，能够对组织设计和变革，有强大的分析能力和人际网络，促进变革的顺利进行。
2.人力资源的使用与薪酬发展趋势。
能本管理是以能力作为管理的本初，是人本管理的新阶段，企业管理者应该排除特权、门第和亲戚关系的影响，避免以个人好恶、人情关系、领导印象来进行人才的选拔，能够知人善用。工资的分配也要和学历、能力、贡献进行联系。
3.人力资源管理工作外包趋势日益明显。
国外企业的人力资源管理表明，人力资源管理职能外包能够让专业的人力资源管理团队为企业进行服务，使用新的信息技术来缓解来自时间的压力。
4.人力资本的投资不断扩大。通过教育和培训来充实人力资本，让人力资源更加丰富充实。
篇2
[论文摘要]企业的人才流失一直以来都是大小企业们头痛的问题，在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,人力资源管理到底应该怎么样做才能更好的解决人才危机。眼下人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在21世纪经济浪潮中稳操胜券。为此，对人力资源开发与利用的研究从未停止。
一、人力资源管理的定位
所谓人力资源管理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展。
传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效管理,达到服务客户的目标。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。
二、人力资源管理的功能
（一）人力资源管理导向功能
人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。
（二）人才吸引与保持功能
企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。
（三）人力资源激励功能
人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。
（四）人才培养功能
企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。
（五）人力资源的约束功能
在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较容易进行纠正。
三、人力资源的战略规划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素:
（一）国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
（二）企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据企业内部的经营环境的变化而变化。
（三）安定原则、成长原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
四、结束语
企业一切财富中，人是第一位的。认识到这一点，才会增强人才资源开发的自觉性。人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。制定好企业的人力资源战略，并将之纳入到企业整体战略的一部分中去，让人力资源管理成为企业整理战略中的一个重要推动力！
参考文献:
[1]吴国存,李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社,2001。
篇3
[论文摘要]在现代经营活动中，信息已成为重要资源之一，谁获得了最新的信息，谁重视了信息资源的开发与利用，谁就可能获得巨大的经济利益。本文通过分析人力资源管理信息系统，力图阐述清楚一个有效的人力资源管理信息系统。
一、引言
任何一个管理系统都是动态的、可控的系统，一般由管理机构、管理对象和联结二者之间关系的信息系统这三个要素组成。一般认为，管理信息系统是一个人机系统。从技术角度来讲，管理信息系统是为了支持组织决策和管理而进行信息收集、处理、储存和传递的一组相互关联的组成部分；从经营角度来讲管理信息系统是组织和管理上针对环境变化等带来挑战而做出的基于信息技术的（解决问题）方案。信息系统的三种基本活动是：信息的处理、输出和反馈。
二、人力资源管理信息系统分析
人力资源管理信息系统是对人力资源信息进行收集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。以下将从人力资源管理信息系统的设计、人力资源管理信息系统的功能和人力资源管理信息系统的性能要求三个方面来对人力资源管理信息系统进行分析。
（一）人力资源管理信息系统的设计
人力资源管理信息系统作为公司管理信息系统的一个子系统，其本身也是一个较大的系统，还可以分为若干子系统。本文作者把人力资源管理信息系统划分为五个子系统，现对各信息子系统分析如下：
1．人事档案管理子系统
该系统完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立以行政科室为基本单位，正式员工和雇佣制员工分别建立档案。人事档案至少包括下列具体信息：①自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、体重和健康状况等；②知识状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书和职称等；③能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际关系协调能力及其他特长的种类与等级；④阅历及经验：做过何种工作，担任何种职务及任职时间、调动原因、总体评价；⑤心理状况：兴趣、偏好、积极性程度和心理承受能力；⑥工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效和适应性；⑦收入情况：工资、奖金、津贴和职务外收入；⑧家庭背景及生活状况：爱人情况和偏好，家庭职业取向和个人对未来职业生涯的规划等；⑨所在部门使用意图：提、留、调、降。子系统可完成对人事档案的输入、修改、删除、查询、分类统计及报表打印。
2．工资管理子系统
该子系统完成工资的核发与工资的调整，包括输入工资数据、查询个人工资、修改工资数据、统计部门工资和打印工资单，该子系统可以查询考勤与绩效考核子系统的数据，以便确定工资金额。
3．员工考勤与绩效考核子系统
该子系统包括员工考勤与员工绩效考核两部分。员工考勤用于记录和统计员工出勤情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。员工绩效考核用于定量考察员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。子系统还可以统计打印报表，为确定劳动报酬和决定人员调配及职务升降提供依据。
4．员工录用与调配子系统
该子系统完成员工的录用和调配功能。员工的录用包括新员工的录用和急需人才的招聘。对公司来说，营销员的招聘已成为现阶段比较关键的问题，因此有必要实现计算机管理，提高办事效率。员工的调配包括员工的平行调动和职务升降，它能处理由于员工调配而引起的各子系统数据的变化。
5．员工教育培训子系统。
该子系统完成员工教育培训的管理，可进行员工素质的统计评价、教育培训过程的控制、教育培训结果的评价。
（二）人力资源管理信息系统的功能
人力资源管理信息系统的五个子系统具有大致相同的五个功能模块，它们是信息录入、综合查询检索、统计、打印及系统维护。
1．信息录入：包括原始数据的输入、修改和删除。
2．综合查询检索：接纳查询要求，检索有关信息。查询方法可以是多种组合条件查询，也可以是模糊条件查询。查询检索分为三类，即上级领导通过网络查询、该子系统管理人员查询和一般用户通过网络查询。通过设置口令，各用户只能使用自己特权之内的查询。
3．统计：根据需要，各子系统能够统计有关数据并能够打印。
4．打印：各子系统能够打印出有关数据报表和统计报表。
5．系统维护：各子系统维护模块具有修改口令管理、系统库维护、数据整理、系统后备和系统恢复等功能。①口令管理。口令共有五种类型，供不同的人员使用。他们是数据库录入人员、数据维护人员、一般用户、部门经理和经理特权。除特权用户外，各用户只能使用自己权限内的操作。②系统库维护。该模块可以对各子系统的数据库进行管理。③数据整理。根据条件将数据分类处理。④系统后备。将数据库的内容备份到软盘。⑤系统恢复。将数据库从软盘驱动器恢复到系统。（三）人力资源管理信息系统的性能要求
人力资源管理信息系统经过详细的系统分析和设计，确定为非实时性系统，至少应该满足以下系统性能要求：
1．可操作性
本系统的操作人员是公司的管理人员，而非计算机专业人员。为使系统有效地发挥作用，要求系统容易理解，操作简单方便，上机培训量小。因此，人机界面的设计宜采用第三代界面，即面向窗口的点选界面。该界面窗口、图标、菜单与指示器四位一体，形成桌面的概念，可为用户带来以下种种便利：①能同时显示不同种类的信息，使用户可以在以下几个环境中切换而不丢失几个工作之间的联系，窗口能够让用户自如地执行许多通信型和认知型任务。②用户通过下拉式菜单可以方便执行控制型和对话型任务。③引入图标、下拉式菜单、按钮和滚动条技术，可以大大减少键盘输入，对那些不精于打字的用户无疑提高了交流效率。
2．安全性
本系统所处理的数据都是十分重要的，不能随意存取和改变，因此必须对系统数据的存取和改变进行严格的控制，对系统数据进行有效的保护，以杜绝对数据的非法操作和防止计算机病毒的破坏。当使用本系统时，系统先进行用户识别和鉴定，可让用户输入标识或口令进入各子系统。对获得上机权的用户要根据预定好的用户权限进行存取控制，保证用户只能存取他有权存取的数据。
3．可维护性
系统的变更要简单易行。一个应用系统由于需求和环境的变化以及自身暴露的问题，在交付用户使用后，对它进行维护是不可避免的，而软件维护的费用是比较高的。因此在该系统开发的全过程中，始终要注意软件的可维护性。
4．可靠性
要求系统在发生故障或输入数据不合理的情况下，有较高的抗干扰能力和控制故障的能力，以免系统发生停顿或遭到破坏而影响工作。
三、结束语
管理信息系统的建立是一项耗费大量人、财、物的工程，必须遵循当今软件工程的一些科学方法。在人力资源管理信息系统建立以后，需要进行人力资源管理信息系统的日常运行管理与系统维护，这些都是长期的工作，应该有专门的技术人员负责。当建立的管理信息系统不能再满足现实的需要时，需要对系统进行改进和扩充。
参考文献
篇4
据中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授介绍，当前我国的人力资源管理正处于质变时代。所谓质变时代是指经济全球化继续深化、互联网迅猛发展、美国金融危机与欧洲债务危机齐发、中国企业产业升级并存的时代。在这种时代环境下，我国人力资源管理的发展方向与国际人力资源管理的主要潮流趋势正在趋同，但是这种发展的苗头和端倪在新的一年会如何展现呢？
战略规划的制定可落实性
随着2011年中国“十二五”人才发展规划纲要的正式颁布，中国的人力资源管理也正式进入了战略管理时代。人力资源战略规划的制定与实施成为人力资源管理的核心任务。从政府的角度来讲，招商引资已经让位于招商引智，各地政府都在竭力打造人才高地，建立人才特区，强化人才聚集和整合的优势，招才引智已经成为区域、产业以及企业人力资源战略管理的核心工作。从企业角度来看，人力资源管理在2011年真正成为推动中国经济从低劳动力成本禀赋优势向高端人力资源竞争优势转型的内在推动力。据彭剑锋教授介绍，目前在向他们提出人力资源管理咨询的企业中，人力资源战略规划的咨询占到了50%以上。其中央企中80%、90%的企业都制订了人才发展规划，领先的民营企业也开始把人力资源战略规划作为一项核心内容。不过需要指出的是尽管企业有了人力资源战略规划的意识，但是在具体操作过程中出现了空泛化、形式化、格式化和时尚化的倾向，我们称之为“四化”问题。即企业在做人力资源规划的过程中，所做的人力资源战略规划太过理想化，缺乏实际操作的可行性；不同企业的人力资源战略规划不管在内容上还是在形式上都出现严重的同质化；过度追求社会中时尚的管理理念，根据外化的理念制订企业自身的规划，没有体现企业的个性，也不符合企业战略和业务发展的需要。
如果说2011年是我国企业进行人力资源战略规划的开局之年，那么2012年则是企业战略规划的落实之年。在制订战略规划的过程中，人力资源战略规划的工作者首先应该了解企业发展战略需求，根据企业自身的需求，以及根据企业自身的实力，制订确实具有操作性的人力资源战略规划。
高端人才的海外招聘正当时
中国经济发展模式的转型以及在此基础上的产业转型会成为今后一年中对我国企业的人力资源管理产生重大影响的一个方面。这主要表现在随着我国经济的转型，中国的企业开始向新型领域扩展，而这种新型领域的扩展带来了大量专业人才的需求。在2012年人力资源管理领域中，招聘难的问题依然是企业面临的一大难题。不过2012年招聘难的问题与2011年招聘难的现象有很大的区别。在2011年招聘中，主要的问题是低端人才的招聘难，比如在东南沿海城市不同程度地出现了民工荒的现象。2012年这种现象依然会延续，但是与此同时，高端人才招聘难的问题也会凸显出来。从总体上来讲，目前我国人才市场分布状况呈倒“U”形的格局，即低端农民工和高端人才稀缺，而处于中间的大学生等中端人才依然供大于求。
随着我国企业向新型领域发展，具有专业技术以及具有经营能力的人才需求量将会加大，例如高科技、互联网、新能源等领域，而这其中的很多领域，我国还没有培养出相应的人才，所以海外招聘在今后一年中会得到大力发展。在全球经济衰退的背景下，国外企业发展不景气，国外的中高端人才的需求量相对较小，中高端人才的薪资要求不会太高，这成为我国企业低成本引入海外人才的一大有利时机。但是，目前我国企业海外招聘中出现的问题是，没有基于企业的需求，盲目招聘人才；对海外人才的状况没有系统了解；缺乏利用第三方机构帮助公司进行海外招聘的经验。所以在今后一年的招聘中，公司应该注意解决这三个方面的问题。
困难前加强员工心理素质的培养
2008年以来受金融危机的影响，全球经济出现了衰退，中国经济发展也受此影响，经济发展速度开始放缓。据专家分析，在过去的三年中，全球的经济发展局面并没有出现实质性的好转，这种状况在2012年依然继续，并有可能达到谷底。在此过程中，企业承受的经济压力会越来越大，一方面企业的业务收入不能得到改善；另一方面企业面临全方位成本上升的压力，尤其是劳动力成本。
不过我们也应该看到员工不仅是企业的成本还是企业的资本，在全球经济发展环境普遍较差的时候，也正是企业为员工进行培训的良好时机。受金融危机的影响，员工在生活和工作双方面承受的压力都在加大。员工在此期间的心理问题以及对于公司未来发展的信心都会成为影响他们工作绩效的重要因素。所以在未来的一年中，公司在进行员工培训的过程中，为员工提供良好的抗压能力的辅导是必不可少的。同时企业应该强化员工的信心，因为在经济发展局势最差的阶段，公司更需要凝聚员工的思想，以实现公司与员工共同度过经济的冬天。在此过程中，企业的文化培训，以及价值观的进一步深化，是今后一年的企业培训中需要着重关注的方面，为员工分析未来经济发展的局势以及公司的发展前景会更有利于帮助员工渡过难关的信心。所以在未来一年的培训中，在技能培训之外，员工思想的培训尤为重要，尤其是帮助员工建立信心。
调节劳资冲突工作当引起重视
就2011年的发展状况而言，2012年处理员工关系的工作，应该成为这一年中的一项工作重点。2011年以来，企业界中员工的集体事件屡次见诸于报端，发生职工集体罢工事件相对以前在增多。造成这种现象的主要原因在于：
一方面是我国《劳动合同法》等相关法律的不断完善，各种保护员工的法律措施纷纷出台，员工拥有法律武器保护自己的权益。与此同时，目前企业中的80后、90后的员工他们与以前的员工有很大的差异：首先，他们一般受过一定的教育，甚至高等的教育，所以他们对于个人的权利保护意识很强，当企业运营中危害到他们的权益时，他们懂得通过渠道争取他们的权益；其次，新一代的员工中，抗压能力普遍较差，与老一代的员工相比较，他们吃苦的精神在下降，而且遇到工作中的困难时，他们愿意用直接的方式处理，所以员工在维护自身利益方面在进一步的发展。
另一方面，由于目前全球的经济还处于低谷期，企业界普遍的经营效果并不理想，企业经营效益的不良导致企业支出的困难，希望尽可能地压缩经营成本，这致使企业不能很好地满足员工的利益需求。两者供求关系不协调是造成矛盾的原因，而这种矛盾在进入2012年之后可能会进一步加深。在此基础上，劳资双方没有建立起各自的行业组织，例如在欧洲的许多国家中，职工有行业性的工会存在，而企业界也有它们统一的组织，当他们双方出现矛盾时，可以通过双方的协商谈判进行协调，避免事态的恶化。虽然目前政府正在积极地建立双方协商的平台，但是这并不能根本性地解决问题。
在今后的一年中，职工的集体事件可能还会进一步增加，所以在今后一年中，在处理员工关系方面应该及时关注员工的需求，此外应该注重劳资协商人员、劳动法等相关法律专业人员的培养，以便在未来一年中更好地处理劳资双方的纠纷。
做好薪酬沟通，调节高管薪酬激励
在企业的薪酬管理中，加薪是未来企业发展的一个方面。在未来的很长一段时间内，员工的薪酬上涨都将是企业面临的一个局面，与此同时整体薪酬在未来的薪酬管理中会被广泛地应用，但是整体薪酬模式在实行的过程中，员工的体验度不高是很多公司在运营中的共同问题，企业在对员工调查过程中发现，很多员工并不了解企业在员工身上的资本投入，从而认为公司为员工的投入少。在今后，与员工的沟通是一件很重要的事情，让员工详细地了解公司为他们支出的成本。
除此之外，一个很重要的现象也应该引起薪酬管理工作者的注意，对于高管的薪酬激励应该采用适度的原则。据2011年观察发现，国内创业板上市公司的高管在上市股权兑现之后，突然获得巨额收入之后创业的积极性出现了退缩，他们不再愿意接受辛苦的工作，所以在今后一年企业的薪酬管理中，企业给予高管的薪酬待遇应该处于适度的范畴，避免激励过度之下的负面结果。
解决影响绩效的职业倦怠
近年来，过劳死备受社会的关注，有多起类似事件发生。公众认为，目前企业中存在的一大问题是员工的工作压力大。但是在美世2011年的相关调查中发现，大型企业中30%的员工处于当前的位置既没有跳槽的计划，也没有在本公司进一步发展的计划，他们在现有的岗位上不作为，呈职业倦怠的状态。这一方面的危害远大于其他方面带来的影响。员工在当前职位上不仅不能为公司创造价值，而且占用了现有的企业资源，造成企业机构臃肿，企业工作效率低下，所以公司在提高工作效率的过程中，应该注重职业倦怠员工问题的处理。
据观察，一部分原因在于他们很多人在企业当中遇到了职业发展的瓶颈或者发展受阻，而与此同时出于既得利益的考虑，他们不愿意放弃当前的职位，因此在现有职位上采取了消极工作的态度，而另一部分原因是由于当前的企业发展模式升级，一部分人的个人能力已不能适应当前岗位的需求，但是由于他们的工作没有进行及时的调整，导致他们目前职业倦怠的状况，所以企业在提高效率方面应该注意企业内部的人岗再配置问题。
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关键词:人力资源 管理 企业发展
随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。
1、企业人力资源的重要意义
21世纪的发展更加需要的是技术和人才的发展,可以看得见知识和人才已经不由自主的成为了推动经济发展和社会发展的最为有效的一种助推剂了,面对这样的现实情况,企业要想在市场经济中不断的生存和发展,必须重视对人才和技术的管理创新。从企业的本身来看人力资源的问题在不断的影响和制约一个企业的发展,所以各种企业之间的竞争逐渐的变为了人才的竞争,那么做好人力资源的管理工作对于任何一个企业都是势在必行的了。因为任何一个企业如果存在在人才数量多质量又高的情况对于竞争都是一个最有利的后盾,这样的企业在市场的竞争中就会更有实力。
因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。
2、企业人力资源管理存在的问题
2.1 企业当前管理理念落后
很多因素和原因的影响,当前很多的企业在人力资源管理方面思想相对落后,很多企业对于人才的管理依旧是粗放式的,很随意。很多企业对人力资源的管理没有足够的认知,更加不能清晰的认识到这项管理的重要作用,从而也就不可能在企业的发展中对人才管理作出评估,更不能有效的发掘人才潜在的能力和价值,也就缺少相应的激励和鼓励制度,不能切实的调动员工的积极性。
在人才的管理观念上,企业不能使用合理的、科学的管理理念进行企业人力资源的管理,而是更多的依照原有的传统的观念进行管理,这样就会造成对人力资源实际效力发挥受到制约,从而对企业的发展很不利。
2.2 没有有效的人才激励制度
就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。
2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位
在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核（这种情况在国有企业中表现尤为突出）,往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。
上文提到的制约人力资源发展很多的因素和原因,其实在企业人才的选用制度方面的问题也是一个制约的因素,企业人才选用制度存在不科学、不合理的地方,这些都在一定的程度上限制了企业的发展。
3、企业人力资源管理方法的创新
要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:
3.1 完善人才考核选拨制度
科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,这些激励机制可以更好的调动员工工作的积极性,使他们更好的为企业的发展而努力,在具体的人才选用的制度上,努力创造条件保证真正的人才可以得到更好的利用。
3.2 企业管理者选拨和管理制度的完善
企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。
3.3 加强培训,提高员工素质
篇6
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
内容摘要：建立正式的人力资源管理体系需要很多条件，其中一个重要的因素是管理者的人力资源管理信念。本文从中小企业的角度出发，研究了人力资源管理信念和人力资源管理正式化的内容，探讨了人力资源管理信念与人力资源管理正式化之间的关系，以期为中小企业人力资源管理正式化的形成提供一定的借鉴作用，同时也为中小企业人力资源管理正式化的研究奠定一定的理论基础。
关键词：中小企业 人力资源管理信念 人力资源管理正式化
问题的提出
在现今学术界对于中小企业的人力资源管理存在两种不同的观点：其一，中小企业的人力资源管理应该采用非正式的灵活管理模式，其理由主要是这样可便于沟通交流，适合中小企业的规模和发展，有利于减少企业的人力资源管理成本，增加企业的竞争优势。其二，中小企业应该采用正式化的人力资源管理模式，其理由主要是非正式的灵活管理不利于中小企业的稳定，同时非正式性在一定程度上会影响到企业的收益，也不利于对员工的良性管理。
笔者认为，从中小企业的自身特点及其发展态势上看，其传统的人力资源管理模式已经不适应企业发展的需要，应该进一步开发和实施新型的人力资源管理模式，但是也不能照搬大企业的人力资源管理策略和实践，因为大企业的人力资源管理模式并不完全适用于中小企业，而在以往研究中对于中小企业人力资源管理涉及较少。因此，在现有研究基础上，结合中小企业自身的特点制定其独特的人力资源管理模式是大为必要的。笔者认为，中小企业也应该采用正式化的人力资源管理体系，这样可以增加中小企业的竞争优势。而如何建立中小企业的正式化人力资源管理体系则需要进一步研究，其中管理者的人力资源管理信念是关键因素，本文主要针对这一方面进行研究。
人力资源管理信念的内容
人力资源管理信念（beliefs on HRM）其实是一种关于人力资源管理的价值观（values），主要是对人力资源管理的好坏和效果的评价。在组织心理学中关于价值观的概念体现为“价值观是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断”。 1993年王垒认为价值观是“个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法”。 2004年Robbins认为价值观“代表着基本的信仰，个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为与终极存在方式”。其实价值观没有统一的定性体现，其具有一定的个体性，对于不同的主体而言，对于相同事物或行为其接受程度和重视程度是不一样的。一般而言，在一个特定的空间、时间中，主体的价值观具有稳定性和长期性。
学者对于人力资源管理信念概念普遍认为是人力资源管理的一种价值观。2001年Buyens通过对38个高层管理者、97个人力资源经理和178个其它部门经理的调查，研究人力资源管理的价值知觉。该研究主要是通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理的价值观和参与资源管理的程度，发现参与程度直接影响到人力资源管理者及其相关人员的价值观。2002年Rynes、Colbert和Brown通过对959名相关人员的调查发现人力资源管理者的信念和理论研究存在分歧，通过人力资源管理的调查问卷来反应管理者的人力资源管理信念。问卷共有包括综合管理、人员招聘、人力资源开发、薪酬和福利五个方面的39个题型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理信念与理论研究的调查，发现管理者的职位高低与人力资源管理信念的理论性呈正比。
通过以上学者的观点，人力资源管理信念的概念可总结如下：人力资源管理信念是一种关于人力资源管理的价值观，是人力资源管理者及其他专业人员对人力资源管理的效果进行的价值判断。笔者认为，可以把人力资源管理的价值观或信念分为三个方面：目标战略价值信念、管理职能价值信念、管理职业价值信念。目标战略价值信念是指把人力资源管理与企业发展的目标达成一致的信念，包括人力资源管理者应该充分了解企业外部经营环境的影响、人力资源管理者应当有助于提升企业的软实力以及建立长期的客户关系、人力资源管理信念有助于业务部门经理将目标转化为行动等内容。管理职能价值信念是指全面实施人力资源管理职能的信念，包括人力资源管理者应当对员工详细说明其工作要求和预期回报、采取科学的人事考核办法、人力资源管理与经营目标一致、制定明确的工作流程等内容。管理职业价值信念是指不断提高人力资源管理职业化程度的信念，包括业务部门与人力资源部门协调统一、人力资源管理者具备一定的专业知识和管理技能、企业对人力资源管理者不断的培养等内容。
人力资源管理正式化的内容
（一）人力资源管理正式化概念的提出
虽然学术界对于人力资源管理正式化进行了一定的研究，很多学者也提出了一些观点，但至今并未形成一个统一的概念。
篇7
(一)人力资源管理的含义
人力资源管理是企业在市场经济条件下进行生存发展必不可少的重要资源，它是企业采用一定的管理方法，对企业人员进行科学的培训、组织与调配的一种管理活动，它可以使企业的人力和物力保持在最理想的结合状态，同时可以调动企业员工进行生产劳动时的积极性和创造性，实现企业进行经济活动的最终目的。
(二)我国企业人力资源管理中存在的问题
目前，我国企业中依然存在人力资源管理理念较为落后的现象，原因在于依然有很多企业没有将人力资源的规划工作做到位，不能真正地实现人力资源的优化管理，不能真正做到人尽其才。同时，多数企业的人力资源管理制度和管理机制不够健全，管理方式比较强硬，致使企业员工的工作积极性不高，员工没有归属感与成就感，最终导致员工的流失或是企业人力资源的浪费等现象。另外，很多企业忽视了对员工的后期培训工作，致使员工个人综合能力无法得到更好的提升，不利于员工和企业的共同发展。最后，很多企业依然没有较为完善的绩效和激励机制，单一的激励方式不能充分地调动企业员工的主动性和创造性，达不到较好的激励效果，甚至会造成企业人才的流失。
二、财务资源管理的含义及存在的问题
(一)财务资源管理的含义
财务资源管理是企业管理的一个重要组成部分，是在企业既定的整体目标下，对于企业筹资、投资、资本运营和利润分配的管理；它是一项组织企业财务活动并且处理企业财务关系的经济管理工作。企业财务资源管理起到企业资金管理、成本控制和管理监督等功能。
(二)我国企业财务资源管理中存在的问题
虽然我国很多企业财务资源管理工作抓得都很紧，但是，依然存在着对财务资源管理工作不够重视、财务人员综合素养不高、财务资源管理工作出现舞弊和财务资源监督管理不力等现象。比如，很多企业的管理者都没有充分地意识到财务资源管理工作在整个企业管理工作的重要性，缺乏对财务资源的管理意识和科学的管理方式；企业内部多数财务人员的专业水平参差不齐，并且处在被动的工作状态中，不能真正地做到对财务资源管理工作进行事前预测、事中控制和事后分析；还有部分财务人员在工作过程中，使财务原始凭证、会计账目和会计报表都失去了原有的真实性；与此同时，我国相关部门对企业财务资源管理工作制定的监督体系不够完善，监督力度有所欠缺，在一定程度上助长了企业财务资源管理中的舞弊现象。
三、如何妥善处理企业资源管理中出现的各种问题
企业财务资源是企业战略目标实现的坚定后盾，而企业财务资源的充分利用又离不开企业人力资源和企业信息资源。那么，企业战略目标的实现就必须要妥善处理这些问题，企业就必须从财务资源管理入手，站在企业长远的、可持续发展的战略基础上，综合企业人力资源管理工作和企业信息资源管理工作，充分调动企业人员的工作主动性和创造性，充分利用企业各类有效的信息数据，努力降低企业各类成本，为企业创造更多的经济利益，实现企业良好有序的可持续发展。
(一)充分做好企业财务信息资源管理工作
我国企业要针对企业信息资源管理工作的不足采取相应的解决办法，首先，要在企业内部设立专门的信息资源管理部门，并在配备专业的信息资源管理人员的同时注重对财务信息化人员的培养；再者就是要有序地整合企业的各类有效数据，建立统一的数据库，内部各部门数据资源实现共享，能够为企业各部门所用；另外，制定相关的规定以保证信息资源管理能够安全、有序的进行，尤其是企业财务信息资源；最后，随着时间的推移和企业工作量的增大，要及时地更新信息设备，以保证工作能够正常有序进行。同时，要使企业信息资源和企业财务资源紧密结合在一起，形成企业财务信息资源，借助信息技术对企业财务信息资源进行更为有效有序的组织、开发和生产，以此更好地计划、组织、协调与控制企业的各项财务工作，使企业的财务信息更加系统和准确，使企业财务工作更加高效高质。
(二)充分做好企业财务人力资源管理工作
针对企业人力资源管理工作的不足，我国企业要做好人力资源的规划管理工作，也要完善企业人力资源管理制度和管理机制，做好企业绩效和激励机制，同时要注重对企业人员的后期培训工作；也就是说，企业要从各个方面调动企业员工的积极性和创造性，要养住人、留住人，要让员工自愿长期为企业服务，尽量不造成企业人才的流失。那么，企业就要将人力资源管理和财务资源管理有机结合在一起，形成企业财务人力资源管理。财务人力资源管理是企业实现战略目标的一个关键性因素，它是把企业的各类有效资源都有机地整合在一起，以求在企业的生产运营过程中起到最大的效能；同时，财务人力资源管理是从财务的角度出发来做好各类人力资源管理工作，它侧重企业的人性化管理，它从长远的角度出发，在降低企业成本的同时改善了企业员工的工作环境，提升企业员工的积极性和创造性，提高企业员工的劳动效能。
四、总结
篇8
关键词：胜任力；人力资源管理
中图分类号：C93文献标识码：A
随着知识经济的到来，人力资源已成为企业的第一资源，人力资源优势成为企业核心竞争力之一。如何使人力资源管理更适应当今社会的发展是管理界所探索的问题。胜任力概念的提出，为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路，使人力资源管理从基于岗位的传统模式向基于胜任力的人力资源管理模式转变。
一、基于胜任力的人力资源管理相关概念
1、胜任力与胜任特征。对胜任力的内涵，目前比较统一的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。胜任特征是对胜任力的结构化集合，它包括了一个或几个胜任力，也可以说是对胜任力的维度分类。
2、基于胜任力的人力资源管理。基于胜任力的人力资源管理，是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能，是对员工的胜任力资源进行管理、合理利用、有效开发，是对具有企业需要的胜任力的人才的获取；配置和科学合理使用，是对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘，这也为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，对工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和方法。
3、与传统人力资源管理的区别。基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有以下区别：首先，两者的基础不一样。传统人力资源管理是一种以岗位（工作）为基础的人力资源管理，而基于胜任力的人力资源管理是一种以人员为导向，以员工胜任力为基础的人力资源管理。其次，两者适应的组织形式，产生的时代背景不同。传统的人力资源产生于工业经济时代，是一种刚性化的管理模式，基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代，是一种适用结构扁平化、知识型等的新型组织。第三，两者着眼点不同。传统人力资源管理着眼点
是员工达到工作资格要求，而基于胜任力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准。
二、基于胜任力的人力资源管理工作流程
基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能，是在职务分析的结果基础上进行的，即任职资格分析、选拔与聘用、员工培训、绩效考核、薪酬体系和绩效考核政策等都是以职务分析的结果为依据。
1、基于胜任力的职务分析。基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法，通过提取区别优秀工作者与普通工作者的胜任特征，获得胜任特征。基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传统的职务分析方法的结合，是对传统职务分析方法的发展，其一般程序包括五个步骤：第一，确定目标岗位和绩效评估指标；第二，确定访谈样本和访谈提纲，在完成访谈前，访谈者不能了解单个样本是否属于优秀组或者普通组；第三，对样本分别进行行为事件访谈，这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序，在访谈过程中，让被访谈者详细列举2～3件干得比较出色的事和2～3件被访谈者不满意的事，并且说明原因、动机或想法、措施以及结果，等等；第四，对访谈结果的整理归类，再根据绩效标准，将样本分为优秀业绩与一般业绩者两组，从而获取关键行为特征即胜任力；第五步，对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验证，选择另外两个样本组（优秀业绩和一般业绩者）进行验证，再进行行为事件访谈等手段，检验研究的效度，看前一次获取的胜任力是否能区分业绩优秀者与业绩一般者。通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的。
2、基于胜任力的任职资格分析。根据每个岗位及组织环境的要求，明确胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。
对某岗位任职资格的分析，从三方面进行：个人的胜任力，指个人能做什么和为什么这么做；岗位工作要求，指个人在工作中被期望做什么；组织环境，指个人在组织管理中可以做什么，该岗位胜任特征就是这三个方面的交集，是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域，当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时，此人才有可能胜任该岗位的工作。
3、基于胜任力的选拔。基于胜任力的选拔，是以胜任特征为基础的选拔方法，传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员，知识和技能处于胜任特征的表层，相对易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式，核心动机和特质处于胜任特征的最底层，难于评估和改进。因此，它是最有选拔经济价值的，基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。
4、基于胜任力的员工培训。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜任力，来安排其培训过程与方案；基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本的计量；基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配；还可以从个体的胜任力出发，制定符合个体职业生涯发展的培训计划，当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任特征不匹配时，可以通过符合其个体胜任特征的职务培训，促进他的职业生涯发展。
5、基于胜任力的薪酬管理。基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点：一是有利于个体和企业核心能力的形成，通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，提高企业的人力资源素质，培养员工的核心能力；二是有利于吸引和保留高素质人才，基于胜任力的薪酬管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展，通过专业水平的提高获得较高的报酬；三是有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征，还表现为态度、价值观等内隐性特征，如果将这些特征作为确定薪酬的依据，则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。
6、基于胜任力的绩效考核。胜任力特征的前提就是找到区分优秀和普通的指标，也即是职务分析第一步所确定的绩效有效标准，在此基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓，能真实地反映员工的综合工作表现，企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高等三方面进行。考核方法包括填表打分法、访谈法、关键事件调查法，等等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展的重要性、短期绩效和长期目标等应做出平衡。基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力，提高员工绩效，进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。
三、结束语
篇9
关键词 情绪管理 人力资源管理 应用
一、前言
当今社会是一个充满激烈竞争的社会，员工们承受着多方面的压力，面对纷杂的生活和越来越快的生活节奏，工作变得单调枯燥，企业的发展前景、领导的情绪行为、同事之间的人际关系、工作压力、职位晋升、薪酬状况及在企业中的安全感，家庭生活和谐与否，父母身体健康与否，都会影响员工的情绪。长此以往，很容易出现生理、心理方面的问题。人力资源管理中的情绪管理就是把员工的情绪作为人力资源管理中的一项重要内容，把员工的情绪作为根本出发点，对个体和组织的心理和行为进行研究，通过跟踪员工的情绪变化，分析员工情绪发生的原因，有意识地对员工的情绪进行正确引导，使员工的情绪向积极的方向转变，充分调动员工积极性，改善和提高组织的工作绩效，从而使员工保持良好的状态，实现企业和员工的共同发展。
二、情绪管理在人力资源管理中应用的重要性
（1）有助于帮助发现人力资源管理中存在的问题。情绪管理是动态关注员工情绪变化并找出员工情绪变化的原因，鼓励员工向领导倾诉，根据了解员工的情况和表现，以企业目标为最重要的行动指南，找出情绪变化的原因加以正确引导，及时发现和完善企业在人力资源管理中的缺陷和问题。例如，员工出现对工作不满的情绪，可以以此为突破口，找相关员工了解情况，有时会发现在人力资源管理中原来是存在工作中推诿扯皮、工作任务分配不均、奖惩不公平等管理问题，致使员工工作懈怠，工作热情和积极性降低。
（2）有助于营造良好和谐的企业组织氛围。情绪管理是以员工的情绪为基点，每个员工的情绪变化都能得到及时的关心和正确的引导，可以减少企业组织内部不必要的摩擦和矛盾，最终营造一个和谐、健康的企业组织氛围。一个运行良好的组织应该可以顺利消除挫折感、愤怒、厌恶、憎恨、悲伤等情绪，企业管理者要充分利用情绪的能量，提升自我解决问题的能力，获得可持续发展的不竭动力。良好的情绪往往更能激发企业人力资源的工作热情，正确运用情绪可以有效培育员工对企业的忠诚和信任度，真心为员工着想，通过感情交流和情绪管理吸纳、感应人才，就是所谓的感情引人、感情留人。
（3）有助于提高人力资源管理水平。企业树立情绪管理的观念，可促使企业管理者时刻关注员工情绪变化，并及时采取相应措施解决问题和完善管理制度。目前来看，情绪管理可以应用到人力资源管理中的招聘与甄选、培训、晋升、激励等环节。例如，在培训管理工作中，可以建立人性化的培训制度，在培训中关注学员情绪，设置情绪体验式培训课程，让学员把积极的情绪带到工作中。积极的情绪可以使员工的智力和体力得到释放，从而提高工作效率。一般来说处于情绪低潮的员工身心能量内耗较大，工作效率大大下降，工作业绩也不佳，管理成本上升。
三、情绪管理在人力资源管理中实施的途径和方法
（1）倡导以人为本管理理念。李嘉诚说：“人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵、最有决定意义的资本。”一切精明的企业家都把人当成最宝贵的资源，真正接受了“以人为本”的管理理念，尊重人、爱护人、理解人、包容人，调动与发挥人的主观能动性和创造性。为了保证企业整体像部机器一样正常运转，在企业的人力资源管理中，对员工的管理要从实际需求出发，从情绪管理出发，需要管理人员运用人性化的管理方式与员工交朋友，最大限度地发挥每一位员工的优势，掌握情绪管理方法，扬长避短，愉快、积极的情绪，能为神经系统增添新的力量，能增强抵抗疲劳和疾病的能力。
（2）营造良好企业文化氛围。良好的企业文化，有助于进一步提高员工情绪商数，升华情绪资本。高品位的企业文化是企业生存、发展的内在动力。企业的主体是人，而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力。只有用企业文化这种群体意识去统一职工的思想行为，才能振奋员工的积极情绪，爱企业、爱岗位。企业的价值观告诉员工企业提倡什么，反对什么，为全体员工起到了是非标准和调整行为、协调人际关系的导向功能。每位员工都有不同于他人的情绪处理方式，若企业能够建立一个能激励员工为之奋斗的愿景，一种被员工认同的价值观，那么这个企业就有可能激励员工超越个人情绪，打造企业核心竞争力。
（3）打造员工良好沟通渠道。建立全方位沟通模式，在企业搭建一个自由开放、信息共享、释放情绪、人人平等、展现自我的沟通平台，满足员工的社交需求。领导与员工之间建立深厚的信赖基础，真情相聚员工，使员工身心舒畅施展自己的才能，有效提高企业的整体效益。经常举办员工聚会和定期开展文体娱乐活动增进情感交流。让员工轻松快乐的工作，形成一种和谐的人际关系。人在高兴愉快之时，思维活跃，精神振奋，不仅工作积极性高，而且也富有想象力和创造力，让员工在自己的工作岗位上更好地实现自身价值，进而增强企业的向心力和凝聚力。
（4）帮助员工提高情绪管理。人力资源管理者对员工的情绪管理以心理学作为基础，以正面的心态去面对员工的情绪问题，辅导帮助员工运用情绪能量，提升自我解决问题的能力，获得可持续发展的不竭动力。要尽力了解员工的压力来源，通过谈心、一对一帮扶、调查问卷、匿名信箱等多种方式打开员工心声，倾听员工呼吁。有针对性地对员工进行情绪管理方面的知识教育，找出情绪问题产生的原因，对症下药，教授员工正确宣泄情绪的方法。开设企业内部心理咨询室、情绪宣泄室，疏导愤懑、压抑的情绪，减少在生活中和工作中的过激行为。帮助员工放松在工作中积累的紧张情绪。调整心理状态，养成良好的情绪管理能力，更好地为实现个人工作目标和企业目标而努力奋斗。
四、总结
人力资源管理要追求科学性，而不是仅仅依靠制度来管人，这就要求在人力资源管理中要尊重员工，尊重人性，如果人力资源管理者能够掌握并运用好情绪管理，无疑将在工作中起到积极作用，更好地提高工作绩效，促进企业长足健康发展。
（作者单位为康安保险销售股份有限公司）
参考文献
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篇10
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
（1）人力资源管理诊断
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
（2）人力资源规划
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
（3）人才测评
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。
（4）人力资源体系的建设
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
（5）薪资调查
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计
（7）培训与开发体系设计
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
（8）组织岗位设计
（9）企业文化设计
（10）员工满意度调查
（11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
（12）员工职业生涯设计
如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
（13）人力资源管理信息系统
（14）培训与开发
（15）劳动关系咨询
（16）员工心理服务
人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。
2、人力资源管理咨询的基本方法
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：
一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
