科技企业发展战略范文

导语：如何才能写好一篇科技企业发展战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：成长性；民营科技企业；系统化集群管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

成长性企业，特别是高成长性民营科技企业是培育区域强势企业群的微观基础，也是推动河南省工业经济增长的主要力量。政府在可调控资源有限的情况下，对民营企业的扶植应着眼未来，使成长性科技民营企业的发展符合全省的整体发展战略，同时在较长时间提高政策资源的利用效率，保证政策资源综合平衡利用，实现河南经济可持续发展目标，同时提升经济实力并形成长期竞争优势。

一、河南省成长性民营科技企业系统化集群管理发展战略

（一）河南省成长性民营科技企业系统构建。河南省成长性民营科技企业系统的能动主体包括两个：政府和成长性民营科技企业。系统边界是河南省政府通过政策与权力对成长性民营企业产生可控影响，不可控影响归属于系统外因素。由此，通过政府对成长性民营企业提供公平的市场环境，有效的激励与引导机制，促使成长性民营科技企业在这关键时期实现快速高效的成长，最终从规模上和竞争力上都上升到新的水平，并在将来不断发展，提升河南经济水平。

（二）河南省成长性民营科技企业系统组织结构分析。在河南省成长性民营科技企业系统中，民营科技企业的发展是系统发展的核心因素。民营科技园区是发展的一个主要载体，民营科技园区的建设与发展聚集大量的民营新科技企业。一方面为民营科技企业在发展过程中遇到的共同资源约束、政府效率约束提供更好的解决途径；另一方面为民营企业战略联盟构建与利用、企业集群效应体现提供宽松环境。政府各职能部门是系统内部环境的主要构造者，民营科技园区的建设需要政府的介入，当前各类协会等需要政府提供支持与扶植。

河南成长性民营科技企业将利用科技园区这种紧密的企业联系方式，解决其快速发展中供应、生产、技术创新、营销及后期战略管理等诸多问题。政府也正是利用园区这特殊的载体，为成长性民营科技企业快速发展需要的高效服务提供保证。战略联盟这种企业间半紧密、半松散的组织机构为成长性民营企业跳出各种发展瓶颈、提升层次提供各种资源整合途径。各类协会、高等院校和科研机构是成长性民营企业发展过程中信息与技术的主要支撑力量。以上系统要素统一于民营科技企业园区这一特殊载体，成为河南成长性民营科技企业发展成高新技术企业，进入全球市场的保驾护航的最好队伍。

二、河南省成长性民营科技企业未来发展战略

（一）河南省成长性民营科技企业未来战略管理重点和途径

1、战略管理重点。战略管理首先要解决的是怎样利用省内产业集群的优势，发展集约生产，确定其在产业链条中的地位及未来的发展目标；其次，对组织变革过程中尤其要注重自主创新能力的建设，合理的科研组织机构，是保证其由单向技术创新向综合集成创新转变形成自己技术核心的关键部门；再次，组织变革过程中要以开放的组织建设为主，我省民营科技企业未来的发展资金问题是企业发展的瓶颈之一，多渠道的融资并不能够完全缓解资金不足的劣势，而战略联盟将能够提供解决方法，同时更能利用产业集群与河南省民营科技企业政策所带来的优势；最后，人力资源管理将成为关键，河南每年都有大量的人才外流，将会给企业未来的发展造成致命的危害。

2、战略管理途径。从战略制定上，河南省成长性民营科技企业未来战略管理，要立足于河南这一区域特有的资源与企业自身当前的“SWOT”分析基础之上。通过对企业无形资产资源进行整合，提升企业竞争能力，明确企业的远景与企业目标；通过组织的不断变革，塑造特色企业文化，形成企业的核心竞争力。

在战略执行上，企业要利用最新的战略管理理论，通过企业的不断学习与成长，优化企业的内部流程，实现技术创新，提高客户满意度，实现企业价值。

（二）“新竞争”条件下河南省成长性民营科技企业的成长模式对策。近年来，河南很多民营科技企业依靠的“成本洼地”优势、薄利多销优势成为畅销全球的竞争法宝，价格优势策略而非价值创造策略，是河南企业最近几年赢得国内外市场的核心策略。然而，自从2006年年底以来，综合生产成本不断上升，单一的价格竞争手段将逐渐被核心盈利模式所替代。企业实现价值链升级时将不可避免地依靠其不同的资源禀赋、专属资产或比较优势、特殊技能等，来获得差异化竞争的战略定位。产品同质化的价格竞争条件不复存在，产品价值定位终将替代原先成本定价。

未来的竞争中，企业的决策者要想通过了解全球价值链的四种升级路径――工艺流程升级、产品升级、功能升级、价值链条升级，抓住时机顺利完成产业升级并不是一件容易的事。从施振荣的微笑曲线中不难发现，无论如何移动，企业都需要投入大量的资源且需要持久的积累与沉淀才能形成相应的竞争优势。不仅如此，在全球经济一体化趋势下，跨国巨头和国外金融资本早已对各产业资本虎视眈眈，留给企业“自由生长”的时间与空间早已不多。因此，在有限的资源条件下，创新开辟既有可操作性，又有长短期目标兼容价值的产业升级路径，成为河南省成长性民营科技企业未来发展过程中取得快速发展的关键步骤。

（三）河南省成长性民营科技企业的职能战略。河南省成长性民营科技企业系统为河南成长性民营科技企业的发展提供了有利的环境。但民营科技企业自身要想真正利用系统优势，避免不利因素，还需制定正确的战略并使战略得到有效执行，才能最终为河南的发展做出贡献，为企业自身成为全国乃至全球领先者提供保证。

1、技术创新战略。成长性民营科技企业在当前的发展中，在利用不同的产品与服务策略，扩大市场提升企业形象的同时，在新产品开发战略确定自主创新的目标，走由吸收引进创新到集成创新再到自主创新的道路，或通过与高等院校和科研机构合作利用知识产权政策，通过自主创新占领高端市场。

2、市场战略。当前，河南的快速发展使得河南市场供应与需求都比较大，而成长性民营科技企业正是利用了这一特点才得到快速发展。在未来，成长性民营科技企业必须面对河南区域之间竞争的压力，采取有效战略对策而对河南经济形势进行分析。

3、组织战略。随着河南经济大省地位的确立，出于竞争的需要，河南需要更多的大企业、大集团来支持未来的发展，取得管理优势、规模优势适应未来的竞争需要。当前在竞争中表现出色的成长性民营科技企业将更容易获得区域政府的支持，通过并购等手段代替发展过程中效率相对较低、竞争能力较弱的企业。

4、财务战略。成长性民营科技企业融资问题是一个普遍性的问题，虽然河南省为民营科技企业提供了更多的融资渠道和融资方式，但仍然有很多企业因为不能够取得快速发展所需的资金而被其他企业所并购。企业要想更好的获得资金，不仅要规范财务管理内容，而且还要有很好吸引力的项目。

企业未来战略管理对策的制定与执行还必须进行统一的计划与管理。河南省成长性民营企业未来战略应统一于竞争战略之下，以更好地应对竞争的环境，利用核心战略来规划企业未来核心竞争力，结合企业特有的有形资产与无形资产来培育企业的核心竞争力，并将这种培育方法归纳到边界战略管理中以区别企业核心战略管理。

三、河南省成长性民营科技企业核心战略优势培育对策

成长性民营科技企业要想在未来的竞争中保持快速增长或不被淘汰，必须在总成本领先战略、差异化战略、专一化战略中做出选择，根据当前的企业产业状况和行业发展趋势制定核心战略，集中于一个方面，当企业达到一定规模时，才有能力进行战略调整进行下一层次的竞争。目前，河南省成长性民营企业中要采取这种战略，首先应该比较区域内竞争者与自身相比的管理优势与差距，然后同国内及国际上相比，并密切关注行业内各企业的战略动向，进行管理创新，确保此战略的可行性和未来的成功。

河南省成长性民营科技企业中大多由专一化战略起步，而后进行产品同心多元化，这样做的主要原因是因为刚开始的低成本和最终产品的高利润，并由此使很多企业走上了错误的战略道路。因此，河南省成长性民营企业必须跳出这一错误认识，重新找回以前的战略，在管理上做出努力，通过国际化市场战略成就企业未来。

河南省成长性民营企业要做的就是战略的执行问题，不论采取哪种战略作为核心战略，在战略管理中首先要了解客户需求，确定企业能够提供给客户的价值，找到流程改进方法，并通过企业的学习和成长不断提升自己的战略管理能力，才能最终取得战略上的成功。

（作者单位：中原工学院经济管理学院）

主要参考文献：

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关键词：科技型中小企业 融资策略 资金需求 供给

科技型中小企业普遍具有科技含量高、资金需求多、投资风险大等特点。由于技术和市场的高度不确定性，科技型中小企业融资难成为世界难题。为了解决这一世界难题，社会各界都在积极寻求对策。本文将从资金需求、供给的匹配行为视角来探讨科技型中小企业不同发展阶段的融资策略。

一、资金需求、供给的匹配行为分析

有融资方的资金需求，必然有出资方的资金供给。对于理性资金供给者来说，其对收益的要求必然要与其对风险的承受程度相配比。为此，资金供给分为三种类型：稳定收益类资金、变动收益类资金、介于稳定和变动之间的混合收益类资金。

（一）稳定收益类资金。是指要求偿还本金并支付固定的一笔使用费用的资金。提供稳定类收益资金的一般有商业银行、债券市场、融资租赁和民间借贷等。对于这类资金提供者，首先看重的往往是资金的安全性，其次才是资金的收益性。因为，对他们来说，为科技型中小企业提供资金使用，要背负较高的风险。

（二）变动收益类资金。与稳定收益类资金正好相反，既不需要到期归还本金也不需要支付固定的使用费用，但要求享有企业分红权的一类资金。这类资金的收益随着投资对象状况的变化而变化。这类资金的供给者更关注的是资金的获利能力，其次才是资金的安全性。他们追求的往往是一定风险下的最大收益，所以，他们更在意的是投资对象的成长性和长期获利能力。提供变动收益类资金的一般有自有资金、天使投资、风险投资、技术创新基金、股票市场等。

（三）介于稳定和变动之间的混合收益类资金。是指同时兼有前两类资金的特点，在获取较低固定收益的基础上，享有选择获取变动收益的权利，同时关注安全性和收益性。如可转换公司债券等。

对于科技型中小企业来说，由于其具有高风险性和收益不确定性，那么，其所需要的资金应该由风险承受能力较强的资金供给，可以在变动收益类资金和介于稳定和变动的混合收益类资金里寻找资金来源。当然，这并不是说科技型中小企业就不能采用稳定收益类资金供给，如果科技型中小企业已经发展的比较成熟，未来发展趋势清晰乐观，那么还是能够吸引到稳定收益类资金供给的。

二、 科技型中小企业不同发展阶段的风险状况及对资金需求的分析

企业及其产品一般都要经历一个生命周期或者发展阶段：包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。而对于科技型中小企业来讲，除具备一般企业生命周期的特征之外，还应当有一个技术突破、产品研发过程，我们称之为种子期。科技型中小企业在其发展的不同阶段，其风险状况及对资金需求状况如下。

（一）种子期。处于种子期的科技型中小企业，尚无正式的产品，仅仅只停留在“初步设想”的状态，创业者需要对科研项目进行反复的论证、探索和试验。在这一阶段，企业规模较小，所需资金主要用于产品的研发、样品的试制、验证创意的可行性。这一阶段将形成产业化的生产方案，并对市场进行可行性研究。该阶段的资金主要保证研发工作的顺利进行和维持企业的日常运转，数额不大。但由于该阶段是技术起步阶段，技术尚不成熟，且高科技发展日新月异，淘汰率极高，产品寿命较短，很难预测市场前景，风险很大。

（二）初创期。科技型中小企业在初创阶段，实现了从技术到样品，从样品到商品的商品化转化过程。这一阶段技术真正运用于生产中。由于是新生事物，消费者还不能普遍接受，市场还未打开，需求量不大，只能局限于小批量的生产，又因为前期研发成本较高，新产品的市场售价也较高，所以风险仍然很大。在这一阶段，企业对资金的需求量显著增加，主要用于购买固定资产、生产设备，建立销售渠道，对产品进行进一步的开发、完善等。由于没有盈利记录，新产品能否得到市场认可也是一个未知数，所以失败的可能性仍然很大，可预见的成功率仅有20%左右。

（三）成长期。在该阶段，由于技术的不断成熟，产品市场需求量不断增大，销售额和利润也开始稳步上升，企业预期成功的几率大为提高，市场前景日益明朗，投资风险逐步降低。此时，企业开始进行大规模生产，成本持续降低，能够吸引更多的消费者，销售的飞速增长带来了高额的盈利。为了迅速抢占市场份额，企业有待开发更具有竞争力的产品，并进行大规模的市场开发，对资金的需求远比前两个阶段要大很多，必须投入大量的R&D费用和营销费用，购买机器、设备和人力资本开销。当经历了一段快速发展扩张后，科技型中小企业将进入成熟期。

（四）成熟期。科技型中小企业进入这个阶段后，产品的技术开发已经相当成熟，生产、销售、服务已为大多数潜在的消费者所接受，企业在市场上已经站稳脚跟。由于市场的需求继续扩大，企业进入了大规模生产阶段，产品的销售利润达到顶峰。这一阶段，对资金的需求主要是流动资金的需求，由于此时企业已经开始大规模的盈利，风险降为最低。

（五）衰退期。在衰退期，由于替代产品的出现，老产品的销售每况愈下，最终将退出市场。此时，科技型中小企业又将开始新产品的研发，又开始新一轮的产品生命周期。

总体而言，科技型中小企业在不同发展阶段的风险状况和对资金需求变化如图1所示。

三、科技型中小企业不同发展阶段融资策略探讨――基于资金需求、供给视角

（一）种子期。这一阶段，由于企业没有正式投入运营，仅仅处于研究实验阶段，资金的需求量不大，但风险很高，不太可能取得稳定收益类资金的支持。所以处于这一阶段的科技型中小企业应尽可能取得变动收益类资金的支持，比如，来自于发明者或者创业者的自有资金；也可以寻找来自于亲戚、朋友等一些“天使投资者”的私人资本投资；还可以积极寻求政府的支持，争取申请国家各项创新基金，如为鼓励缺乏研发基金的科技型中小企业设立的孵化器投资和专项财政基金等。无论是天使投资者投资还是政府的专项资金支持，资金实力都是非常有限的，不足以支持大规模的资金需求，却恰恰适应了科技型中小企业种子期对资金的小额需要。由于该阶段投资风险太高，成功几率很低，所以很难吸引到专业的风险投资机构的投资。

（二）初创期。处于初创期的科技型中小企业，资金需求的频率高，金额小，而且资金需求和供给之间缺口大。这一阶段企业创业失败率最高，经营风险很大，并且缺乏可抵押的资产，很难获得稳定收益类资金供给，主要的筹资方式有：（1）职工集资，持有企业股权。一方面可以筹集到企业创业阶段所急需的资金，同时，还可以在企业内形成利益共享，共同承担风险的激励约束机制。（2）吸引风险投资。虽然初创阶段投资风险很高，投资回收期也很长，但投资一旦成功，将可以获得高额的投资回报，这恰恰符合了风险投资家“高风险，高收益”的胃口。相比稳定收益类的资金供给，如银行贷款等，往往最重视资金的安全性，那些发展成熟、收入趋于稳定的企业，由于低风险而成为它们追逐的对象，而对于那些高风险，但可能带来高额回报的项目，稳定收益类资金供给则是不会轻易入驻的。反倒是风险投资作为一种典型的变动收益类资金供给，由于其关心的不是项目的短期盈利性，而在于项目的长期发展性，所以它能够弥补稳定收益类资金供给的不足。尤其是在初创阶段，科技型中小企业由于诸多不确定因素带来较高的风险，极其有限的资产也难以做到抵押融资，这种情况下，风险投资便成为科技型中小企业这个阶段融资的首选。风险投资的出现，能有效解决科技型中小企业在这个阶段最为头疼的融资难题。风险投资机构一般都具有丰富的融资经验和较强的管理才能，它可以从资金、融资渠道、决策等方面介入投资的企业，帮助企业建立一套健全的财务制度和行之有效的科学管理机制，与科技型中小企业共同承担风险和损失。风险投资机构在企业壮大后，一般会择机退出，退出的过程就是风险投资的收益实现和股权资本的权益变现过程。

（三）成长期。企业进入快速成长阶段，需要大量的流动资金，资金需求与供给缺口巨大。发展到这一阶段后，产品的市场份额不断上升，产品销售趋向稳定，可预见的盈利性增大，投资风险相比前两个阶段进一步降低，而该阶段实物资产也已经有了一定的积累，达到了一定的规模，可以提供一定数量的抵押、担保。这个阶段，企业不仅可以获得变动收益类资金支持，还可以获得稳定收益类资金供给，具体的融资渠道有：（1）继续引进风险投资。风险投资基金是科技型中小企业获取资金来源的重要保障。在企业的成长期，由于其可预见的盈利性增大，投资的风险也相对较小，虽然此阶段所需的资金规模巨大，通常为初创期的10倍左右，但企业高明朗、高效益的前景，以及快速增长的市场收益基本上符合风险投资机构对预期回报要求的条件，使得风险投资在这一阶段投入资金的态度最为积极，是处于快速成长期的科技型中小企业最关键的融资渠道。风险投资一般以股权等形式，扶持这些企业快速成长，逐步壮大，在扶持的企业上市后，通过股权转让来收取高额的回报。（2）内部积累资金。高新技术带来的高效益，为科技型中小企业资金的自我积累创造了条件。企业通过留存收益进行合理的再投入，不断增强企业自我积累资金能力。（3）融资租赁。对于研发已经完成，步入成果转化阶段的科技型中小企业来讲，添置固定资产，扩大生产等需要大量的资金。在企业本身没有足够能力贷款或是吸引不到投资机构资金注入的话，可以说，融资租赁是一种不错的融资方式。通过集信贷、租赁、贸易为一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离，在支付少量租金的情况下，便可以取得设备的使用权。这样，企业可以花费较少的融资成本，筹集到可以长期使用的资金，缓解了企业这一阶段的融资难题。（4）银行贷款。随着生产经营规模的扩大，进入到这个阶段的科技型中小企业已经初具规模，可供抵押资产也就随之增加，这就为向银行贷款创造了条件。从商业银行的角度考虑，虽然科技型中小企业由于高科技属性，使得本身面临更为严峻的信息不对称问题，但由于企业风险的降低，可以提供担保、抵押品的增加，加上企业盈利前景清晰可见，商业银行出于资金安全性和收益性考虑，也会向科技型中小企业提供一定数量的资金。

此阶段，最为显著的融资特点是引入了稳定收益类资金供给（如银行贷款）。同时，风险投资仍然是这一阶段的主要融资方式。

（四）成熟期。在成熟期，企业的经营已步入正轨，融资渠道较为广泛，这个阶段，由于其风险最小，收入稳定，既可以获得变动收益类资金供给，也可以赢得稳定收益类资金供给以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金供给。（1）资本市场融资。科技型中小企业进入成熟期后，应该借助资本市场实现企业发展，把上市纳入企业发展战略，通过上市实现企业质的飞跃。然而，科技型中小企业由于具有规模小、周期短、投入高、风险大等特点，使其与主板市场的理念不相符，难以进入主板市场进行融资和交易。所以，科技型中小企业可以选择在二板市场上市融资。这个市场上最大的特点是降低了企业上市的门槛。在这个市场上上市的大多数公司都是从事高科技业务，虽然成立的时间短，规模小，业绩一般，但具有较高的成长性。所以，这个市场常被人认为是不看过去，只盯着未来。为了给成熟的科技型中小企业提供更方便的融资渠道，也为了给风险资本营造一个正常的退出机制，在我国要大力发展二板市场。（2）发行债券融资。科技型中小企业在这个阶段可以通过发行普通债券和可转换公司债券，获得稳定的资金来源以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金。（3）金融机构贷款。此时的企业已经开始大规模盈利，风险降为整个生命周期中最低。再者，随着企业规模的不断扩大，资产结构的持续改良，企业信用的不断增强，市场地位的逐步提高，所有的这些都使得企业的融资环境大为改善，融资空间大幅度增大。此时的融资主要面向以商业银行为主的金融机构贷款，既可以向金融机构申请信用贷款，降低资金成本，优化资金结构，也可以根据企业的资产质量、规模申请银行抵押贷款，贷款风险下降，这样，以安全第一，规避风险为原则的商业银行也愿意为成熟期的科技型中小企业贷款。

此阶段，最为显著的融资特点是企业开始进入资本市场融资，为企业的做强做大，实现质的飞跃做好准备。

（五）衰退期。科技型中小企业步入衰退期后，产品销售额下降，市场缩小，利润降低甚至亏损。此时，企业要么继续创新，以求二次创业，要么退出市场。当二次创业时，资金需求主要用于技术创新及设备更新。该阶段，可以考虑以下几种方式融资：（1）变卖部分资产。科技型中小企业可以将一些与主营业务联系不密切的资产，清算变卖以筹集资金。（2）无形资产融资。科技型中小企业可以向相关企业出售无形资产获得资金，包括专利权、专有技术权、商标权等。（3）重组。如果科技型中小企业实在到了无法发展的地步，可以和其他企业进行重组，从而获得需要的管理资源和财务资源，以提高企业整体的管理水平，增强竞争力。

四、结论

任何一家科技型中小企业，资金都是其存续和发展的前提条件。应该根据企业在不同生命发展阶段的融资需求和风险状况进行有效的融资组合匹配，从而降低风险、减少资金成本，逐步使科技型中小企业发展壮大，实现科技成果产业化，从而更好地满足科技型中小企业成长的需要。

参考文献：

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2.迟颖，陈沁梅，龚红强.利用资本市场拓宽科技型中小企业融资渠道的思路[J].审计与理财，2012，（4）：32-33.

3.吕宏生，何健敏.科技型中小企业在生命周期中的特点及其融资策略[J].软科学，2005，（19）：44-47.

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5.黄媛.科技型中小企业的发展与融资支持探析[D].西南财经大学硕士学位论文，2009.

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关键词： 高科技企业 技术创新战略 战略类型 战略分析方法

一、高科技企业技术创新战略职能的提升

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。

当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。

（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。

（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。

（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。

（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。

（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。

二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分

当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。

而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。

三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分

直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。

技术目标的技术创新战略包括：

1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。

2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。

3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。

4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。

5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。

经济目标的技术创新战略包括：

1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。

2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。

3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。

4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。

四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析

战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。

“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。

从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。

故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。

主要参考文献：

[1] 迈克尔·波特著：《竞争战略》 华夏出版社 1997年版

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关键词：循环经济 钢铁企业 可持续

0 引言

传统的线型经济是一种物质单向流动的经济发展模式，其模式是经济活动按照“资源-生产-消费-废弃物排放”的线路单向运行，这种经济发展模式本质就是一种资源消耗的过程，其特征就是“大量生产、大量消费、大量废弃”。这种经济发展模式最终结果不仅造成资源的严重浪费，而且对生态环境造成严重危害。2004年国家提出了大力发展可持续循环经济、逐步构建节约型的产业结构和消费结构的新型经济发展模式。循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以低消耗、低排放、高效率为特征，符合可持续发展的一种经济增长模式。

1 钢铁企业发展循环经济的重要意义

首先，能源和资源日益紧张，使得钢铁企业的原燃料价格日益上涨，这就要求企业必须从战略上重视发展循环经济，建立节约型企业。目前，随着我国国民经济的快速发展，能源与资源的“瓶颈”日渐突出，原燃料价格长势迅猛。特别是自2003年以来，我国煤、电、油、运输全面紧张的局面严重制约了钢铁行业的进一步快速发展。由于钢铁行业是耗电大户，电力短缺的矛盾同样会制约钢铁行业的发展。所以说，面对目前的严峻形势，钢铁企业要想创造理想的经济效益，就必须不断地降低消耗、挖掘投入产出潜能，以维持自身发展所必需的利润空间。

其次，国家宏观调控政策、行业相关政策和环境保护等因素要求钢铁企业必须大力发展循环经济。那些消耗大、产能低、装备水平不高、污染严重的企业最终必将被国家列为限期整改和关停的对象。这就从客观上要求钢铁企业必须加快淘汰落后的步伐，走科技含量高、经济效益好、资源消耗少、环境污染轻的新型工业化道路，用装备大型化、结构最优化、成本最低化、效益最大化来提升自身的核心竞争力，这个过程实质就是发展循环经济的过程。

再次，钢铁行业承担了重要的能源与资源转换与循环利用的责任，这同样要求钢铁行业必须重视发展循环经济。钢铁行业在国民经济中是资源和能源消耗和产生大户，目前钢铁行业的能耗占全国总能耗的10%以上，钢铁行业水耗占到全国工业水耗的9%以上，而且我国钢铁行业的能耗和水耗指标大大高于国外先进水平，所以钢铁行业发展循环经济对整个国民经济的能源和资源平衡，起到了举足轻重的地位。

最后，我国生态环境总体恶化的趋势目前尚未得到根本扭转，环境污染日益严重，迫使能源和资源消耗大户钢铁企业必须加快循环经济发展的步伐。

2 要发展循环经济，就必须建立生态化的绿色钢铁企业

而清洁生产作为循环经济模式链上一个重要环节，是发展循环经济的最重要手段[3]。而按照生态学理论，发展生态化钢铁企业首先要拓展钢铁生产功能，使其不仅具有钢铁生产功能，而且还应具有能源转换为社会部分大宗废弃物处理及为相关行业提供原料的功能。对钢铁工业系统而言，其生态化的核心就是物质和能源的循环，整个系统实现闭循环，不向外界排放废弃物，使整个废弃物都实现循环利用。按照生态系统循环过程，所有输入系统的物质与能量都在循环中转化，且都在循环中被利用。

生态化的绿色钢铁企业的内涵是生态学和绿色制造业的概念在钢铁工业中的具体体现。 转贴于

具体而言，生态化的绿色钢铁企业应当包括以下一些方面：① 原料：多用可再生资源，如焦炉、转炉煤气利用和废水串级使用与处理回用等。少用铁矿石及其他天然矿物资源；少用不可再生资源、能源和开发新能源；多用再生水、串级水、综合处理废水等，少用新水和淡水资源。②生产过程：不用有毒物质。多用企业废弃物如废钢尘泥等。最大限度地利用好资源、能源，少排废弃物，污染和含有毒物质。③产品：提高产品的使用寿命和使用效率；降低产品及其副产品对环境污染负荷。实现产品对环境污染最少量化。报废后产品及时回收循环利用。④与其他行业和社会关系是友好型。充分发挥能源转换与处理利用社会废弃物的功能。利用企业优势，生产清洁能源，如低硫煤气、高氢煤气，高CO煤气、除自循环利用外，可用于发电、化工原料等，为社会和其他行业提供能源或化工原料。利用冶金炉燃烧能力，为社会处理废钢、废型料、废轮胎和焚烧城市垃圾等，以减少社会污染负担，营造与周边地区和社会友好环境。

3 营造社会友好型的钢铁企业绿色生态环境

生态科学认为：绿色植物是自养型生命形式，是生态系统的灵魂与生产者，没有绿色植物的生产与转化作用，也就不可能创造各种有机生命的形态[4]。因此绿色植物是调节各类生态系统的最积极的因素，蓬勃旺盛的绿色植物是高水平生态平衡和人类等生物体生存适宜性的重要标志。钢铁企业是一种特定的人工生态系统，人们在这里组织各种生产和生活活动。在这个生态系统里，大规模生产消耗氧气，排出CO，CO2，氮化物和二氧化硫、氢化物等气体，以及劳动者本身呼吸所需要的氧气和二氧化碳，全部靠系统内部的绿色植物的转换、调节，创造局部环境予以弥补，才能把工厂建成适宜于劳动者生存的绿色生态环境。

生态园林绿化工厂，是最好的治理环境的生物工程，以治理环境、保障工厂不给周围环境造成污染.但是，工厂的生态园林绿化，不只是把工厂绿化得更漂亮一点，供人们观赏而己，也不只是使工厂象一座美丽的花园，保证一年四季有花。钢铁企业的生态园林绿化，必须根据企业的生产特点、排污染情况和环境条件，有针对地选择植物品种实现绿化，保护工厂生产过程中渗漏出来的污染物被绿色植物吸收过滤，而不会给周边地区的大气、水体等造成污染危害。

所谓生态型园林绿化工厂，是以生态学理论为指导，遵循生态系统整体规律，以植物主体，在掌握植物间竞争优胜劣汰、共生循环、相生相克、植物种群生态学等理论的基础上而设计优化的人工植物群落。建造这种生态型园林工厂的目标，是提高绿地率与绿视率，提高叶面面积系数，充分利用绿色植物的光合作用、分解和合成作用提高循环能力，提高景观质量，发挥园林绿化的多种功能，达到生态效益、社会效益和经济效益的相互统一，从而创造出无污染、高效能、优美文明整洁的现代化生态环境，更好地为生产、为职工和为社会服务。

对生态园林的营造的目的，主要是通过植物吸收、净化功能，保护厂区绿色生态的良性循环，和对周围地区环境友好效应。因此，要遵循生态学原理选择生态学上共生互利植物，把乔木、灌木、藤木、草木、地被相互配置在一个群落中，作好阴性植物与阳性植物、长效植物与短效植物、高、中、低的植物相结合，并做到有层次、有厚度、有色彩、既能使黄土不见天，又能防止粉尘再次飞扬，减少对环境的二次污染;既能充分利用阳光、空气、土地、肥料、水分，又能相互间共生互利的合理的健全的植物群落，达到优美整洁生态环境，高净化的生态效益，形成对周围地区与社会的友好环境。

4 结语

总之，钢铁企业要实现可持续循环经济发展，就必须建立生态化的企业生产过程，以及生态环境，其目的在于就是使企业从产品设计、制造、包装、运输和使用到报废处理的整个生命周期，对环境负面影响最小，资源利用率最高，企业的经济效益、环境效益和社会效益协调优化，从而真正实现企业全过程、全方位的循环经济发展。

参考文献：

[1]张晓.河北省中小企业发展循环经济的对策研究[J].产业与科技论坛. 2009(1)

[2]窦全勇.关于我国企业发展循环经济的思考[J].嘉兴学院学报.2009(2).

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【关键词】可持续发展；经济战略；管理模式；企业

近年来，在我国经济的持续发展和进步中，可持续发展逐渐成为各企业经营管理的长远目标。与此同时，各种有利于其可持续发展目标实现的管理模式和经济战略也层出不穷，结合自身实际寻求创新的管理模式与经济战略有利于企业社会、经济及环境效益的提高，有利于其企业形象和责任感的塑造与维护，为其可持续发展目标的实现创造了良好的内外部环境。

一、创新管理模式

在企业寻求可持续发展的创新管理模式中，逐渐产生了“三条底线”管理模式。不同于传统管理模式，“三条底线”强调在进行战略决策制定时要综合考虑其绩效，即在考虑经济效益的同时，还要兼顾环境和社会效益。其实施有利于企业治理能力价值和治理效率价值的提高，有利于企业声誉价值的提高，对于企业顾客忠诚价值的培养，对于其业务伙伴价值的发展有重要意义。“三条底线”创新管理模式主要可以通过以下途径有效实施：

（一）明确战略定位

企业在经营和管理中，要对自身的社会责任进行整体上的把握，通过在社会、生态和利润这“三条底线”中寻求最佳的平衡，结合一根“底线”的规范伦理准则对另一“底线”进行衡量和对照，使企业明确自身应该重视的方面及当前暂无计划实施或暂不能实现的方面。一些企业将更高的经济责任最为其追求的目标，对社会责任和环境责任的履行满足于超越最低水平；一些企业重视自身的环境责任水平，对经济责任的追求则致力于向社会进行适度利润空间的提供，对社会责任的追求则满足于对员工参与社区活动的支持。因此，企业要正确有效实施“三条底线”创新管理模式，就要善于平衡“三条底线”关系，通过对企业面临的内外部经营和发展环境进行分析，结合自身使命，确定正确的战略定位，实现“三条底线”间的科学有效平衡。

（二）设置职能机构

近年来，企业责任逐渐被视为其核心战略和价值的重要组成部分，而非其组织内部对负面新闻应对的临时功能。长期以来，尽管我国“三条底线”的创新管理意识逐渐形成，但是在实际实施中，这一管理模式仍然缺乏系统性和全面性。一些企业在工作中采取相关事务由不同部门进行分散负责和处理的方法，比如：营销部门负责受理客户投诉事务，人事部门负责协调劳资关系事务，公关部门负责处理危机事件或环保问题。新的经济环境下，为保证“三条底线”创新管理模式的科学有效实施，企业应该独立设置相关部门负责处理相关事务，同时还要对该部门的专业人员进行选拔和录用，通过高层人员继续努力相应的管理体系指标，在定期考核和评估内部管理绩效并对其考核结果进行报告的撰写和，促进相关事务的高效快速处理。

（三）建立报告制度

在企业建立起独立管理和处理“三条底线”的部门后，还要积极推进其管理报告制度的尽快建立，通过内部评估和考核其管理绩效，并将其结果以报告的形式定期向社会进行公布，在便于社会各界对其监督的同时，有利于企业良好形象的塑造，在使企业品牌价值提升的同时，有利于其可持续发展竞争力的增强。近年来，国际上主要形成了两种对企业“三条底线”创新管理模式信息进行披露的方法：一种是将企业的业绩和社会责任在其年报中进行载明；另一种为将企业业绩和社会责任报告进行定期的独立。通过分析发现，定期独立的披露方法日益成为企业实施“三条底线”报告制度的主流趋势。

（四）纳入文化体系

“三条底线”创新管理模式关系着企业长远发展目标的实现，因此企业管理者在制定经营和发展决策时应将狠抓落实“三条底线”模式的建立，将其指标体系的形成、内部绩效的评估、撰写、等环节。通过自上而下对员工进行管理理念和管理手段的培训与教育，使全体员工能够行动一致、认识统一，使企业“三条底线”的行为规范和价值观念得以形成，并逐渐同企业文化相融合。

二、创新经济战略

为促使企业可持续发展战略目标的实现，企业还要对其经济战略进行创新和改进，近年来，有利于企业可持续发展的有效经济战略主要有以下几种：

（一）弥补战略

弥补战略是指企业在集中现有各种资源的基础上对现有供应商忽视的潜在需求或利基市场进行满足的战略，其在考虑自身资源有限性的基础上，重视对利基市场而非全部市场的瞄准和集中，运用这一战略能够有效降低开发市场的资源要求，同时在努力瞄准利基市场中尚未满足潜在需求的同时，有利于企业占据先入优势从而更好的发展。另一方面，企业在选择现有供应商没有重视的市场缝隙的同时，通过差异性产品的提供，有利于其竞争失败风险的有效降低。弥补战略的运用，企业在避免与实力强劲竞争对手进行高成本直接竞争并充分理解消费群体潜在需求的基础上，有利于其边际利润的顺利实现。此外，该策略的运用存在着强劲对手进入的潜在风险，在企业范围经济和规模经济均不占优势的条件下，很容易失败。因此，企业在运用这一策略时还要重视无形资产的开发和积累，比如：客户关系、消费者信誉、品牌效益、分销系统等，在创造和积累无形竞争产品和服务时，对其因自身资源和实力限制造成的劣势进行弥补，从而使自己在竞争中取胜。

（二）差异替代战略

差异替代战略通常是指将企业现存的共同供应市场作为其目标市场，通过可替代现有服务和产品的差异服务于产品的提供，增进企业的竞争力。弥补战略的采取是寻求适合的战略避免与强劲对手的直接竞争而占据竞争优势，差异替代战略的采取将目标市场上现有对手的容忍进入作为其进入市场的关键。因此，在实施差异替代战略时，企业要对竞争对手建立和全面开发的市场进行有意瞄准，通过向该市场提供非全然不同但是可以替代的服务或产品，即作为已建市场的后入者而非利基市场的开发者进入目标市场。运用这一战略的优势为：在明确市场需求时能够有效节省开发产品和市场的费用，能够对竞争对手的经验和教训进行充分的借鉴，在规避较大风险的同时，有利于错误代价的弥补。

（三）“搭便车”战略

在经济学中，这一理论的设计内容为：能够将未付费而从供应的公共服务或产品中受益时面临的困难和耗费的成本最大限度降低。在实际运用中，这一战略有以下特征：现存市场先入者已经为产品和市场的开发与建立付出了较大成本；另一方后入者已经开始模仿先入者，他们已经获得了坐享其成的机会或付出较少费用就可获利的机会；在对抗“搭便车”者或抢占市场的过程中，先入者面临着较大的成本和困难。由此可以看出，“搭便车”战略的运用从本质上来看是模仿市场先入者进入市场战略，从其创造的机会或开发的市场中获取利润，同时最大限度的降低自身产品开发成本和费用，这一战略较适应于大多数中小企业。一方面，中小企业再将先入者已经开发和建立的市场作为自身的目标市场，能够有效降低其不确定需求造成的风险，促使其市场开发成本和费用的降低。另一方面，这一战略的运用能够使中小企业享受后发优势的利益。中小企业作为后入市场者，在学习吸取先入教训借鉴先入经验的过程中，能够对其研究和开发产品的成本与费用进行节省，有利于其市场进入成本的有效降低。同时，利用这一战略，企业还能对市场先入者现有的市场份额进行强度和蚕食，一些市场先入者，在对抗市场后入者时，从事面临着较多的成本费用和较大的困难，因此当对抗收益小于成本时，先入者只能容忍后入者的进入和模仿。

结束语：

在市场经济的长足发展中，企业面临着日益激烈的竞争，在这一形势下，创新企业管理模式和经济战略势在必行。因此，企业要在充分考虑自身特点和实际的基础上，通过对经济原则的遵循，利用适当的分析方法，对自身的管理模式和经济战略进行创新和改革，促进其竞争力的提高和经济社会效益的获得。同时，作为动态发展的过程，企业管理模式和经济战略的选取和制定要以企业发展和环境变化为基准，在全面认识自己的基础上，及时实施战略转换，促进企业可持续发展目标的实现！

参考文献：

[1]胡雅娜，贠明猛.知识经济条件下企业管理创新探究[J].青春岁月，2012，（16）.

[2]王少双.企业管理结构模式及体系制定分析[J].现代商贸工业，2012，（12）.

[3]毛运秋.大力发展循环经济实现企业可持续发展[J].石油和化工节能，2008，（05）.

[4]夏晓玲.发展循环经济推进可持续发展[J].新重庆，2008，（03）.

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一、企业发展战略的特点

（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。

（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。

（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。

（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。

（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。

二、现代企业发展战略规划与实施现状

企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。

（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。

（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。

（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。

（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。

三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效

企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。

（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。

（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。

（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。

篇7

关键词：新兴产业；必要性；民营企业；战略性

我国的经济发展和经济结构在“十二五”期间将迎来一个历史性的转变，战略性新兴产业势必成为我国未来经济的支柱及主导产业。2010 年 9 月 8 日通过的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》指出，“发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略”。

一、民营企业发展战略性新兴产业的重要性和紧迫性

1. 民营企业发展战略性新兴产业是转变经济发展方式的客观要求

近年来，我国传统的经济发展模式与资源、环境之间的矛盾愈益突出。尤其是沿海省份“三荒两高”的现象特别严重，电荒、钱荒、人荒，原材料价格上涨、劳动力价格上涨，使许多民营企业陷入发展困境。这表明传统的粗放型的经济发展方式面临空前的挑战，凸显出经济发展中不协调、不平衡、不可持续的一面。 但也有许多民营企业通过技术创新和战略转型，在新兴产业的带动下找到了新的增长点，实现了转危为机。因此，以战略性新兴产业为重要抓手，实现经济发展方式从资源密集型、劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，从要素驱动型向创新驱动型转变，是适应未来市场趋势、破解民营经济发展困境的重要举措。 民营经济作为我国经济的重要主体，应当成为转变经济发展方式和发展战略性新兴产业的中坚力量。

2. 民营企业发展战略性新兴产业是民营经济抢占未来经济制高点的必然选择

民营经济经过三十几年的发展，已经成为我国市场经济中最活跃的经济体。然而，在未来的经济发展中，民营经济将面临更为严峻的挑战。 一方面，国际竞争的日趋激烈，当前，世界各经济体为应对经济危机、获取未来竞争优势，纷纷制定新的国家发展战略，加快培育新能源、新材料、生物技术、宽带网络、节能环保等新兴产业，以期引领危机后全球经济的发展方向；另一方面，我国的国有经济体，在技术、资本、行业上的资源整合能力越来越强大，甚至某些行业出现“国进民退”的现象，挤压着民营经济体的生长空间。面对这两股强大的竞争压力，民营经济只有通过转型升级，提高创新能力，积极发展战略性新兴产业，才能在未来的技术创新竞争中脱颖而出，从而赢得竞争的主动权。

二、推进民营企业发展战略性新兴产业的政策建议

发展战略性新兴产业是一个系统工程。主导产业的选择和培育、产业链的建设、配套产业的完善、相关服务体系的建立、市场环境的培育等等，都需要政府、大型企业、中小企业、中介服务机构、市场等各方共同参与。

1.建立科学的发展理念

民营企业首先要充分认识到，发展战略性新兴产业对于经济转型升级和企业摆脱发展瓶颈、迎接未来经济竞争有着重要的作用。通过革新观念，结合自身现有的行业优势，在发展战略性新兴产业的大变局中，找准自己的切入点和立足点，构建具有前瞻性的、科学合理的发展规划。避免以战略性新兴产业的名义，走低端制造业的老路，力求通过技术创新和管理创新构建企业核心竞争力，摆脱低附加值的困局，在未来的新型经济结构中，占领一席之地。

2.创新发展模式

民营企业必须通过创新发展模式， 突破自身条件的制约，一方面，积极建立企业创新体系，加大技术研发投入；建立企业人才培养机制，吸引优秀的技术人才和管理人才；构建适合创新的企业文化和管理制度，从而提高企业的创新意识和创新能力。 另一方面，积极寻求新经济下的新型合作模式，通过与科研机构、各行业企业、金融机构、中介组织建立战略联盟、技术联盟等方式，构建新兴产业合作网络，探索民营经济发展战略性新兴产业的新模式。

3.改革体制机制，加大政策扶植力度

在新兴产业发展的初期，由于存在较大的市场风险和进入壁垒，需要政府各部门在产业政策、科技创新、金融税收、管理机制等各个方面通力协作，给予民营企业较大的扶植力度，构建发展战略性新兴产业的政策支撑体系。

首先，建立民营企业科技创新的激励机制，通过税收减免、财政补贴、政府引导性基金等方式，鼓励民营企业参与技术创新；其次，建立健全社会化服务体系，搭建新兴产业与民间资本的对接平台，构建政府、科研单位、企业、市场信息的沟通网络，为民营企业发展战略性新兴产业营造良好的发展环境；再次，通过金融创新引导民间资本参与战略性新兴产业，浙江大量民间资本进入投机领域，没有服务于实体经济的发展，亟待通过金融创新，如合作股权投资、企业债券、信托基金等方式，引导民间资本服务于战略性新兴产业的发展。

参考文献：

[1] 王大明.战略性新兴产业的理论基础与培育模式研究[J].西华师范大学学报（哲学社会科学版）.2011（4）

篇8

企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。

中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

制定企业发展战略，首先要解决“知己知彼、运筹帷幄”的问题，在竞争市场中发展生存空间，这是许多中小型企业需要解决和确定的问题。其次，中小型企业如何制定发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中小型企业是相对于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱，中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。

中小企业的市场竞争有其自然规律，按照市场优胜劣汰的法则自然运行，市场竞争是残酷、无情的，然而也是公正的。所以，如何根据企业自己的特点，正确定位，扬长避短：如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的“一席之地”，就显得极其重要。

第一、明确什么是中小型企业的企业发展战略

企业发展战略是指

企业长远发展的全局性谋划。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。

通俗点说，中小企业发展战略就是企业的总体规划和未来打算。企业发展战略实际上就是“规划和谋略”企业，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法达到企业发展的目标，是企业发展战略智慧的科学应用。孙子兵法《谋攻第三》“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已”的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例，从而获胜的成功谋略。企业在开始创建经营之前，就应深思熟虑和策划，如何科学的规划企业各项工作计划，避免走弯路，增强企业的竞争力。

第二、实施中小型企业“企业发展战略”的前提

知道和了解中小型企业的“企业发展战略”重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟时轻举妄动和盲目蛮干。“知己知彼，百战不殆”的古训，有其非常科学而实用的道理。“己”和“彼”，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确“了解、判断、推理”后，实施科学方法的结果。

中小型企业“企业发展战略”制定后，如何实施“企业发展战略”，如何把战略策划变成切合实际的行动，是衡量企业领导层能力和决定企业发展的关键。只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能“成竹在胸”，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业发展战略。

第三、如何制定中小型企业“企业发展战略”

确定企业长期战略目标和短期战略目标，是制定和实施“企业发展战略”核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标：短期战略目标是包含在长期战略目标之内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

长期战略目标应确定的内容有：企业的经营思想，努力方向，行动纲领，战略目标具有可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性等特征。

企业长期战略目标的内容，应清楚简洁和可定量化。企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域：应明确和确定工作重点，同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。

第四、确定企业短期目标的意义和重要性

短期战略目标是企业用来实现长期战略目标的具体实施，是把长期目标进行阶段性分解，对目标任务的实施、考核和检验。具体说就是把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。这就要求不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自己的长期和短期目标。这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至每位员工个人。

短期战略目标的制定方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法等。短期目标实际的实施工作，应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

第五、短期目标确定，就要有保障目标实现的保障机构和相关的工作制度及考核计划

保障机构与制度：

1　建立实现战略的组织结构和工作重点：

2　确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据：

3　监控战略在实现组织目标过程中的有效性：

4　企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

实现目标的计划

1　实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，

2　在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据：

3　及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作：

4　检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法：

5　及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。

第六、制定中小企业发展战略，既要考虑当前的发展环境，还要考虑政府政策，特别是在融资、人才等方面给予的帮助

一方面要请求政府企业解决实际困难，消除发展障碍，培育企业竞争力：另一方面企业自身要充分把握发展机遇，确定企业发展战略，推动企业驶上快车道，为向大企业发展积蓄力量。一些中小企业制定发展战略时，重视的是企业融资、团队建设、市场开拓的大战略，但是对策略的应用，却不够重视。策略不足，企业战略在推行时，会被一些意外所阻碍，影响到企业的顺利发展。张雪奎根据自身经验，提出以下

六项辅助策略供大家参考：

一、善于运用奇正策略

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”转换到商战中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏，还要密切关注市场风云变幻，况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大，又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮。

因此，必须善于运用奇正策略，学会度势控变，做到以不变应万变，以权变来制胜。要设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意料的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系。一件产品最先研发出来时为“奇”，待其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场，使“正”又转化为“奇”。中小企业发展战略只有充分运用好奇正策略，“奇正相生”，不断创新，才能有生命力，才能发展壮大。

二、善于运用聚焦策略

每个企业发展战略只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

三、善于运用虚实策略

中小企业面临竞争压力更大、危机感更强，因而也更需要制度创新和技术创新：组织构架精干，管理层次少，运行机制更为灵活，面对瞬息万变的市场，适应性和承受力、应变力也较强，在经营上更有弹性。

所以，中小企业发展战略应充分发挥自身优势，密切观察竞争对手，分析研究市场态势，采取避实击虚策略，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚，避市场饱和之实，击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的，企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档：注意抓住当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档，注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作，希望其他企业帮助从事加工业务的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子，逐步形成自己的优势，形成自己的“实”。

四、善于运用穿插策略

同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。但是，市场不怜悯弱者，不相信眼泪，它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中，中小企业由于势单力薄，肯定难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长，而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存，时时有被碾碎的危险。

因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的“空隙”，见缝插针，乘“隙”而进，建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。

五、善于运用快反策略

市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动，同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。先处战地，捷足先登，靠的是速度，中小企业发展自己，必须运用快反策略，提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究，随时掌握市场脉搏，适时调整经营策略：对市场要有一种特有的嗅觉，增强对市场反应的灵敏度，及时捕捉先机。

要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处，做到兵贵神速，在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样，企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。

六、善于运用借势策略

随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广，中小企业一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。由于中小企业资源相对贫乏，无论是人力、物力、财力、信息等资源，都不能与大型企业相提并论，应学会运用借势策略，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。企业通过高起点从国外引进的先进技术要注意消化吸收，并进行技术创新，充分借助外脑，为企业科技开发服务。

在企业发展战略营销方面，也不一定非要一个市场一个市场地去建，可以利用国外经销商现有的网络，合作建立海外营销网，这样既可节省驻外机构的大笔开支，又可缩短开拓国际市场的时间，使企业产品通过国外经销商直接进入国际市场。惜力借势的目的是通过借助并经营外部资源的方式，获得自身所没有的资源，创造自身不具备的条件，为企业发展服务。市场竞争永无休止，中小企业要不断运用借势策略，为企业发展注入生机和活力。

篇9

关键词：建筑企业；发展战略；战略管理

建筑业企业竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。

一、当前国内建筑企业战略思维的失误

1.没弄清战略的实质

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。战略同质化实际效果是这些企业没有战略。企业发展战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。

2.不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，但是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业发展战略内部变革的压力和困难。

3.战略焦点失误

大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业发展战略的可持续无关，与企业的竞争力无关。

二、建筑企业的经营发展战略

1.竞争型企业发展战略

（1）成本领先战略。成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜，宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

（2）差异化战略。差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

（3）集中战略。集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此发展战略。

2.稳定型企业发展战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3.紧缩型企业发展战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平稳渡过危机，伺机采取其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

（1）转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救经营事业所实施的一种企业发展战略。

（2）撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有：出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用；加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

（3）清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的企业发展战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法律决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有企业发展战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

三、培养建筑企业的核心竞争力

所谓核心竞争力，就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分：市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。市场营销能力组成的具体要素是：深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力；企业的信誉和品牌；服务的能力。项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。服务创新能力还意味着通过灵活的工作流程，保证迅速转型以开发新的市场。

1.勇于接受同行业的挑战

在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小，也决定着投标企业中标率的高低，同时决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，从心理上要树立敢于战胜对手取得胜利的信心。要树立志在必得的信心和勇气。有敢于打大仗的信心，也要有敢于接受失败的勇气和精神。

2.人才是企业发展的决定因素

企业的发展离不开人才的作用，人才的培养是企业发展壮大的根本保障。在人才的培养上，形成阶梯状的人才梯队；在配置上形成部门间的侧重安排，做到“人尽其才，才为我用”。企业经营部门的人员配置应该是最强的。对强与弱检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。所谓强与弱，笔者认为主要是指人员专业配备合理，既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员需要的知识是多方面的，即与建设工程相关的法律法规、行业管理规定、市场经营、社会公共关系、心理学、计算机应用、建筑经济、工程施工技术、质量管理规定等等。面对知识信息飞速发展的今天，时代要求我们要不断学习掌握新的知识，促使我们适应市场经济发展的需要。

3.完善管理经营理念

（1）全面搜集信息。当今世界是信息时代，我们要善于收集信息、甄别信息的真伪。在瞬息万变的市场面前，要有处变不惊和随时应变的能力。而掌握的信息越多，企业的决策就越准确，企业的应对就越快速。因此，树立信息时代的正确经营观对企业的发展起至关重要的作用。

（2）及时把握机遇。及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西，不能放过一切可以利用的机遇。

（3）学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。在管理上运用计算机技术分析收集的信息，整合各部门的资源，提高效率和准确率以达到最佳状态。

（4）在实际经营活动中，要善于学习。加入WTO后，全新的经营理念、不同的价值观念对人的冲击、陌生的竞争环境和企业经营管理方式接踵而至，要求企业要善于学习、消化新的知识，才能适应全新的环境要求。这就要求企业在经营过程中善于及时总结经营经验，学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

4.加强企业文化建设

企业文化建设决定着一个企业的内涵和发展潜力。在市场国际化的未来，大企业之间的竞争必然是理念之争、品牌之争。建筑企业品牌不只是一群产品，而是企业的精良管理、技术创新，是企业的竞争实力，企业在市场上的公众认同形象。由于加入WTO之后，要与国际老牌劲旅在世界市场上比高低，企业必须牢固树立“诚信为本”和“追求效益最大化”的经营理念，并将之转化为企业文化，转化为商机，坚定不移地走品牌发展之路。总之，企业的生存发展不是一朝一夕之事，而环境的变化也不是一成不变的。在复杂的环境中，建筑企业需要不断地分析环境的变化，认清形势、认清自己，及时地把握机会，弥补不足，适应市场的变化，进行合理的变革，才能不断增强实力，把握未来。

参考文献：

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摘 要 企业制定发展战略的根本目的就是为了在激烈的市场竞争中获取一定的竞争优势，从根本上实现企业的可持续发展。在市场经济体制下企业怎样将外部因素与自身的经营策略有机的融合在一起，才是企业谋求发展的关键所在。因此本文对目前影响企业发展战略的外部因素进行浅析。

关键词 企业发展 外部因素

一、企业发展战略

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业制定发展战略的根本目的就是为了在激烈的市场竞争中获取一定的竞争优势，从根本上实现企业的可持续发展。企业根据所处的外部环境以及内部情况的已经发生或者预测将要发生的变化，然后将企业将环境与战略进行动态协调，随环境变化而改变企业经营战略，也就是通过对发展战略的调整来适应不断变化的市场，从而确保自己的竞争地位，这其中变革的动因来自于外部环境因素和企业自身的内部情况。

在如今变化莫测的市场经济体系下，企业要想保持永久的竞争力，就必须及时的调整自身的发展目标以及发展策略，将企业的经营理念与外部环境相结合，从而为企业在瞬息万变的环境下提供科学、可靠的决策依据。由此不难看出环境的变化是企业发展战略的重要决定性因素之一，企业的领导者不仅需要清晰的认识到自身所面临纷繁多变的外部环境，还要及时的应对各种环境的变化趋势，并且做出客观的评估，准确的判断出这些变化将会给企业带来的机遇和危险，然后总结这些外部环境的变化规律，在此基础上对企业未来的发展方向和发展战略进行最科学的界定。因为即便是在相同的环境下对于不同的企业，其影响程度也存在着一定的差异，所以制定企业发展战略的关键就是通过科学、有效的方法来对影响企业发展的外部环境因素进行分析研究，有效地把握对企业影响最大的外部因素，并且根据企业自身的实际情况来确定，及时进行战略变革和基础创新。总之企业要把握住环境的现状及将来的变化趋势，利用有利于企业发展的一切机会，避开环境中存在的危险的因素，这才是企业谋求生存和发展的关键所在，也是企业确定发展战略的重要依据。

二、影响企业发展战略的外部因素分析

环境对于企业的生存有着至关重要的作用，企业的生存与发展离不开环境对它的支持，同时企业的生存和发展也对它所处的环境产生一定的影响。影响企业发展战略的外部因素是指在外部环境当中能够对企业的经营产生深远影响的因素，主要可以分为间接性因素和直接性因素两大类。其中间接性因素是指与整个企业生产运营紧密联系的诸如政府干预、能源供应、通货膨胀、国内政治经济条件、以及社会文化环境等因素。而直接因素包括国内企业之间的激烈竞争、企业科技化水平、原材料供应商以及金融机构等因素。我们所处的社会是瞬息万变的，而外部环境的复杂多变的性质增加了企业与之相适应的困难程度，同时对于时机也更不容易把握，从而使得市场竞争变得更加残酷激烈，所以企业能否及时察觉并适应环境的变化对于企业未来的发展有着非常重要的作用。

由于影响企业发展战略的外部因素有很多，而且这些因素相互间不断的变化着，具有复杂性和不确定性，由于这一特殊性企业只能进行短期的预测和计划。首先就是对国家政策进行分析，国家大的政治背景能够直接影响到企业的经营状况。对于一个企业来说预测国家的政治环境及其变化趋势是非常困难的，但是企业一旦受到国家政治环境因素的影响，其自身的发展目标以及战略就会发生非常重大的变化。因此作为企业的领导者，必须具备较高的政治素质以及具有高度的政治敏感性，随时关注国家政治动态并做出正确的判断和分析，然后认真贯彻执行国家的各项方针、政策以及法律法规从而为企业的未来制定出正确的发展方向和发展战略。另外法律作为政府执行管理的一种重要手段，也需要引起企业领导者的高度重视。伴随着我国市场经济的快速发展，政府以往所采取的行政管理手段已经逐渐转变为通过法律为主的方式来贯彻执行，即政府将依法行政。这些法律法规一方面对企业在行为规范上进行了有效的约束；另一方面也保护着企业的相关权利，并积极维护了合理竞争的市场秩序。

企业作为一个经济实体，必须要时刻与外部的经济环境紧密联系在一起。企业的领导者应该对目前所处的经济环境有一个非常清晰的认识和了解，一旦经济形势发生了变化，企业发展的路线、方针就行做出合理的调整，如果不能进行及时的调整，企业将会处在一个非常被动的局面。影响企业的经济环境因素主要是指由社会经济结构、经济体制、经济发展水平、国家经济政策、社会购买力、国民收入水平以及之处模式、国民储蓄和信贷等因素构成。在经济因素中还要注意对通货膨胀的理解，因为通货膨胀对大多数企业来说都是一个不利因素，它导致了企业经营所需的原材料、运输、人员工资等各种成本的相应增加，而且长期的通货膨胀既抑制了企业的发展，又会促使政府采取放慢经济增长速度的通货紧缩政策，影响整个宏观经济环境，但与此同时却不能忽视其中存在着一定的生存空间，企业应该充分把握一切机遇谋求发展。

社会文化环境因素作为影响企业发展战略的因素之一，同样应该引起企业领导者的足够重视。社会文化环境包括一个国家的人口状况、国民的共同价值观、生活方式、文化传统、风俗习惯、以及国民素质程度等多个方面，这些因素是人们在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，潜意识里人们总是习惯性地接受这些准则作为行动指南。而社会文化因素对企业的影响也是非常复杂的，其中有正面也有负面，间接或者直接。但最主要的就是社会文化因素能够极大程度地影响这个地区对企业产品的需求以及消费水平。特别是在外贸和出口产品上，如果企业对于出口国家的社会文化环境没有进行深入细致的了解，就会影响产品在当地的销售状况。

此外企业还要重视对竞争对手的了解和分析。因为同一领域、同一行业之间的竞争是非常残酷的，由于实力不均衡中小企业势单力薄往往在于一些大企业竞争中难以与之抗衡，但这并不代表中小企业毫无优势可言，这就需要在制定发展目标和计划时注重考察竞争对手的经营理念及其发展经验，尤其是一些实力雄厚的大企业，更应该借鉴他们成功的经验。通过对竞争对手的深入了解，可以为企业在未来发展方向上起到一定的指导的作用。通过考虑企业的发展规模，仔细分析企业自身在整个行业中的地位，然后在制定出适合企业自身情况的发展战略。

三、结束语

企业要想在竞争如此激烈的环境下生存就要对外部环境进行细致深入的研究，分析企业所处环境的有利因素和不利因素，根据环境来确定自身的发展目标和计划。目前不少企业由于外部环境的复杂多变，自身的发展战略与发展方向没有进行及时地调整，导致企业的经营与环境不相匹配从而陷入困境的例子屡见不鲜。所以企业要想谋求发展就必须实时关注外部环境的动态，需要随时对影响企业发展战略的外部因素进行细致分析，进行战略变革以使战略与企业发展方向一致，也只有在此基础上才能使企业的发展战略保持一定的竞争力。

参考文献：

[1]赵玉明.企业战略变革的外部环境影响因素分析方法研究.武汉理工大学.2008.

[2]周晓东.基于企业高管认知的企业战略变革研究.浙江大学.2006.

[3]陈振华,吴彬.我国企业环境变迁与企业战略模式选择.财贸经济.2005.