学校内部管理体制范文

导语：如何才能写好一篇学校内部管理体制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】高等教育管理

高校管理体制

“多校区”大学

【中图分类号】G47 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5962（2013）02（a）-0254-01

随着我国高等教育管理格局的大调整，一批由多所原有高校组合归并而成的“多校区”大学也随之建立。如何尽快理顺这些大学校内的管理体制，无疑是亟待解决的一大难题。

1、何为“多校区”大学

“多校区”大学是相对于“单一校区”大学的概念而言的。“单一校区”的大学，是指整个大学在地理上是完全或基本相连的，全校实际上只有一个校区。换句话说，在这类大学内根本就没有“校区”的概念。“多校区”大学，顾名思义是指大学拥有两个或两个以上的校区，有的甚至达七、八个校区。这类大学办学的难处是显而易见的，不但办学成本高，而且更重要的是不易提高人才培养的整体质量。故此，努力成为“单一校区”的大学，成为许多“多校区”大学学校建设的重点工作。

2、“多校区”大学的基本特点

一是地理空间分散，校区之间在地理位置上相隔一定距离，更有甚者是城市有多大、学校就有多大。三是校园文化多样，管理复杂、难度大，多种校园文化在一定时期内并存，校园文化上存在较大差别。三是学科专业多，人员多而繁杂，无论是教职工人数，还是学生的数量，都比单一校区大幅增加，办学规模增大，管理机构众多。

3、“单一校区”大学的内部管理体制

具有“单一校区”特征的大学，与“多校区”高校相比具有明显的地缘优势，管理成本低，即使学校有了大发展，也只是规模扩大了几倍的原来单个（校园）的大学罢了。因此，其从前所形成的高校内部管理体制，对之仍然有很大的参考价值。

这些大学从管理权限来看，仍采取集权管理的模式，实行校（实体）、院（相对实体）、系（虚体）三级管理，管理方式为“条块结合，以条为主”，形成学校为决策中心，学院为管理中心，系、所为质量中心的管理局面。机构的设置上，校直机关数以不宜太多，配备阵容强大的管理人员；学院的设置与学科门类或一级学科相对应，可考虑在校院间设立具有咨询功能的虚体学部，学院以下设立若干系、所、中心，院级机关可视学院的规模设置一个综合办公室或多个专门办公室，配备一定的管理人员，系一级不配备专职的管理人员。在管理的制度上，学校拥有重大的决策权和一定的审定权，并以立章建制的形式予以确定和体现；学院拥有微观决策权和一定的自，建立符合学校一系列政策的管理制度。

“单一校区”高校在确立自身的管理体制时，要力促管理重心下移，形成院（系）为中心、真正意义上的学院制管理模式。从具体的实践来看，当前最主要的问题是，校、院的管理权限不易确定；校机关设置过多，管理人员分工过细；新旧管理制度交错，管理信息不畅；管理效率低下，服务意识淡薄。因此，在借鉴从前的管理经验时，决不能忘记“单一校区”高校的规模，要在“大”字上多做文章。

4、“多校区”大学的内部管理体制

“多校区”大学的形成，除了以前合校的因素之外，还是单个大学自身规模扩张的结果。但严格来讲，上述两种作用促成的“多校区”大学，在内部管理模式的取舍上也是不尽相同的，对单个大学衍生而成的校区进行管理，校区数量不多，观念一脉相承，管理人员多有升迁，具体操作起来容易多了。所以，比较而论，“多校区”大学的校内管理具有更多的不确定因素，存在向“单一校区”演变的较大可能性。

根据“多校区”大学的特点，其内部管理体制采取集权与分权管理兼而有之，“条块结合，以块为主”的模式比较适宜。建立校（实体）、校区（相对实体）、院（相对实体）、系（虚体）四级管理体系，校直机关的设置要适中，人员要精干；校区应由“学科性”向“功能型”发展，校区设置与校直机关对等的机构，数量以少而精为妥；学院一般只设置一个综合办公室，系一级不配备专门的管理人员。在管理的权限上，重大决策权和审定权由学校掌握，校直机关的管理以宏观协调为主；校区的权限远大于“单一校区”大学的学部及学院的权限，有更大的自，院、系的管理权限较弱干“单一校区？大学的院、系，与校区的联系多于与学校职能部门的沟通。

5、“多校区”大学的内部管理创新

由于“多校区”大学的大量出现是我国高校存在的客观现实，因而管理的创新就显得尤为重要。

多“多校区”大学有的是采取新建（一个）校园的办法，从原来的各个校区整体搬迁到一起。上海大学、江汉大学等高校就是其中的先行者。也有些高校逐步形成具有中国特色的“多校区”办学模式，但校区的数量都力求尽量减少，以不超过三个为宜。

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【关键词】高校 内部管理 体制 改革

高校内部管理体制指的是主导高校内部运行的管理体系和管理制度。管理体系具体表现在高校内部机构设置与权限划分上，管理制度指的是法令、法规、条例等。具体涉及以下问题：高校工作由l来领导，以什么方式来进行领导，高校内部机构设置是否合理、是否健全。高校内部管理体制的优劣不但影响到其自身的运行效率与质量，而且对高校教育教学、科学研究和社会服务等都有着十分重要的影响。

一、高校内部管理体制改革的前提性

（一）高校内部管理体制改革是巩固发展社会主义市场经济体制的迫切需要

长期以来，我国高校内部管理体制与高度集中的计划经济体制相适应，实行的是集中统一的计划管理体制，高等学校的各项工作完全置于政府的管理之下，其内部管理体制和运行机制也是按照计划经济模式进行设置的。在我国的经济体制从高度集中的计划经济体制转换为全面开放自由的社会主义市场经济体制的条件下，市场在资源配置中起着基础性调节作用。相应地，高校办学也应主动适应人才市场需求的变化，高校人才培养应以市场为导向，高校教育应更多地面向市场培养人才。如果高校不能在中央和省级政府的监督指导下自主办学，充分适应人力资源市场需求形势的变化，就很难培养出具有就业竞争力的合格人才。因此，必须改革原有的高校内部管理体制，淡化和改变高校以往单一的隶属关系，扩大高等学校的办学自，自觉调整服务方向，合理配置教育资源，以适应社会主义市场经济体制的需要。

（二）高校内部管理体制改革是高等教育改革和发展的必然要求

高校内部管理体制是高等教育体制的一个重要方面，是关系到高校持续生存和发展的关键环节。现行高校内部管理体制中存在的诸多问题，是制约我国高等教育改革和发展的瓶颈。第一，缺乏按需办学的自，抑制了高校办学潜力的充分发挥；第二，“统包”“统配”下封闭式、单一化的办学模式，使高校教育教学工作不能适应市场发展的需求；第三，缺乏切实可行的公平竞争制度和合理的激励机制，压抑了高校教师、职工的积极性和创造力；第四，高校组织管理机构庞杂，办事效率低，办学效益差，内在活力不强。这些问题都给高校教育事业的发展带来了严峻的考验。

二、高校内部管理体制改革面临的困境

（一）管理制度忽视内部竞争

我国高校现行内部管理体制对于内部竞争的忽视，主要表现在阻塞了人员流动的正常渠道方面。目前，大多数高校在处理内部人员流动问题时，都将“能上不能下”作为不成文的准规则。加之缺乏明确具体且操作性强的评价体系以及相应的奖惩办法，高校内部的绩效管理实际上更多地流于形式，而没有发挥其应有的权威效应。一方面，组织内部的人事安排趋于僵化。高层的管理人员没有受到必要的竞争压力，工作绩效无法获得充分的实现。另一方面，人员流动的固化决定了基层成员难以在工作中获得自我的发展，这严重限制了他们工作才能的施展和发挥，大大削弱了其主动创新以及积极进取的热情，从而使得提升高校内部管理绩效的工作陷入到了极其被动的恶性循环当中。

（二）教师管理制度的不完善

主要表现在： 第一，教师参与决策权利的缺失。按照法律规定，教职工代表是董事会的组成之一，可以保证科学民主决策，保证教师民主参与权利。但实际大部分形同虚设，打击了教师的参与积极性和工作热情。

第二，教师的福利待遇较低。高校的工资水平虽具有一定的竞争优势，但各种保障如住房条件、社会保险等都无法得到保障，教师的积极性受到了极大的挫伤。第三，教师职业发展空间受限制。高校教师在晋升、进修、评职称等方面缺乏制度保障，严重影响教师队伍质量的提高。

（三）机构臃肿人浮于事

如果说当前我国高校内部管理的新陈代谢功能处于一个亚健康的状态，那么最重要的原因之一就是缺乏一副良好的“肠胃”。这具体表现在我国高校内部人事管理长期奉行“能进不出”的准规则，对于组织膨胀的问题重视不足。这不仅使得组织机构变得日趋臃肿，同时也催生了组织中人浮于事的现象，很大程度上制约了组织管理的高效开展。此外，我国高校对于内部人员工作绩效缺乏合理有效的评估。一方面，这造成了组织中人员得不到合理的任用； 另一方面，没有严格的绩效考评作为依据，组织对于人员正常的“消化”过程难以持续深入地推行，这又加剧了我国高校机构臃肿人浮于事的弊病，使其逐渐成为了制约我国高校内部管理绩效水平提升的痼疾。

（三）监督机制缺失，监督乏力

我国高校内部管理的监督机制不健全，甚至缺失。据调查，我国高校绝大部分没有常设的监督机构，而部分设有监督机构的学校，其机构也是类型各异，更重要的是，这些监督机构都是不独立的，往往依附于学校的决策机构，这就造成监督机构无法与管理层形成制约关系，实质上往往难以真正的监督学校内部管理的运行。

三、加强我国高校内部管理体制改革的建议

（一）制定完善大学的规章制度

高校规章制度的设立应当充分考虑到其民主性。在现有法律框架的基础之上，以教师委员会和教职工代表为主体，制定大学的规章制度，经审核无误后交由教育主管部门审定，最后颁布实施。学校的核心章程本就应当与其办学定位相适应，而高校章程制定的民主化则最能体现这一点。由教职工大会等组织机构制定的大学章程，在领导运作机制、学术管理制度、学校资源分配、学术监督等多个方面，都能够充分反映学术权力的意志。

（二）正确调整权力结构，强化学术权力

学术性是我国高校的基本特征之一，我国高校的主要活动领域都是与学术相关系的。同时，我国高校属于国家人事编制单位，教师兼具人事干部身份和教学科研职能，并且资源分配方式主要实行从上到下的行政培植模式，因而大学行政管理直接决定着大学的学术秩序。因此，如何在高校中平衡学术权力和行政权力的关系，这是我国当前高校内部管理体制改革的基本问题。我国高校目前的权力配置模式大多以行政权力为主导，行政权力泛化，权力的重心偏上，各种学术组织都受制于行政机构，学术权力变得越来越弱。这种模式虽然有可取的优点，但其局限性在改革的现阶段越来越突出，因此，正确认识和区分行政权力和学术权力的关系，充分尊重和强化学术权力，在高校内部中确立以学术权力为主导的权力机制是当前我国高校目前亟待进行改革和解决的问题。

（三）加强高校人事制度改革的制度重构

我国高校的人事制度改革应以更高效率的人事制度来替代传统的人事制度改革，其中制度重构是制度变迁的一种方式。目前高校人事制度改革中以聘任制为人事制度改革的突破点。并且对其加以学术评价制度和分配支队予以相辅。在我国高等学校教师聘任制的施行方面，高校的几次人事制度改革都将其作为重点。根据目前我国高校的现状，应该并必须引入竞争的机制，丢弃平均主义与大锅饭的价值观。非终身聘任制和终身聘任制应该清晰地分辨。

（四）建设具有高水平、高素质的领导团队

若想改变我国目前的高校管理现状，对我国高等学校的行政组织的机构改革，关键点是应该分离决策组织、执行组织及监督组织。对于我国当前实施的党委领导下的校长责任制度，尽管对高等学校的政治趋向与国家一致性提供了保障，但在实际中仍然难以避免在管理中所谓的“服从上级”。为此，我们应该在高等学校的内部，建立行政决策之团队的同时，确立由我国党委领导的理事会负责制度。而党委领导的机构成员由政府分管教育的部门选派，学校内的代表教师所组成。机构的定员为3～5名。

（五）完备并完善相关考核制度

我国的高等学校中的教师考察考核制度，主要设立在教学成绩、科研成果的考察考核基础上，也可以说是在学术评价方面。如何设置考核标准才合理，采用什么的考核方式、手段才能避免考核结果失真，如果避免考核过程主观随意性又适应教师工作难以量化的特点，考核的信息如何反馈利用才能充分发挥激励作用，等等。所以，各所高等学校应急以积极的态度建立具有合理性、易操作性、科学性、完备性特点的学术评估评价制度，这是我国目前关于人事制度的重中之重。我国高等学校大致使用的是量化考核制度。它的宗旨是提高效率，它是效率主义的产物并与当前改革相适应。

参考文献：

[1]张应强，程瑛.高校内部管理体制改革：30 年的回顾与展望[J].高等工程教育研究，2011.

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在当前高职院校规模快速发展和专业建设不断深化的过程中,内部管理体制和运行机制面临变革。因此，亟须进一步分析高职院校院系两级管理体制权力架构,积极探索深化内部管理体制改革的有效途径。

一、高职院校内部管理体制改革的权力配置

高职院校内部管理体制,就其本质而言,体现为权力在管理的各阶层和学校各个不同利益群体间的分配以及相互间的权力作用关系。这种分配模式和作用关系,即构成权力结构。高职院校的基本权力构成应包括政治权力、行政权力、学术权力和其他利益群体的权力(一般教师、辅助人员和学生的权力等)四个方面。

二、高职院校两级管理体制的权力架构

首先，要搞好组织机构建设。实行院系二级管理体制改革,在管理关系上体现管理重心下移,使系部成为学校管理的主体。其次，正确处理院系间的关系。以“项目、服务”为目标,以“有利于组织内部、组织之间协调”为特征的矩阵结构,将越来越影响高职院校组织模式的选择。最后，应加强内部资源整合。实现学科专业群之间的交叉渗透,提高学校管理的效益和人才培养的质量。

三、深化高职院校内部管理体制改革的途径

首先，必须巩固党委的领导核心地位，充分发挥院长的行政领导作用，加强和改进党委领导下的院长负责制。其次，根据专业建设和自身发展的需要,科学设岗,实施岗位目标任务管理。强化岗位，淡化身份,绩效优先,兼顾公平,责酬一致,科学考核，推进人事分配制度改革。最后，加强预算管理,提高学校经费利用效率。

（石晓燕《江苏经贸职业技术学院学报》2008年第2期）

高职院校院系二级管理问题与对策探讨

一、目前院系二级管理存在的主要问题

第一，规范二级管理的制度不完善，管理重心并没有真正下移，管理内容有形式主义倾向，且缺乏计划性和实效性。第二，系部缺乏办学与管理自。系部管理工作目标不明确、职责不清，学院管得过多，统得过死。第三，学术权利与民主管理缺位。学术权力很大程度上为行政权力所取代。权力过分向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，教授、专家在决策中的权威作用被忽视。

二、创新高职院校院系二级管理的对策

1．完善院系二级管理的制度体系。学院管理层应审时度势，科学划分院、系两级管理权限，实现职能转变、管理重心下移。

2．进行管理体制与分配制度改革。以目标为导向，按责任、权力和利益来科学设置系部与职能部门，建立以问责制为基本特点的岗位责任制，精简机关处室工作人员，实现由过程管理向目标管理过渡，由身份管理向岗位管理过渡。

3．实现重心下移，扩大系部自。加大系部在组织教学科研、专业建设、师资建设、学生管理等方面的决策权、人事权和理财权，使系部的责权一致。

4．树立学术权利，强化民主监督。权力下放要遵循以学术权力为主、行政权力为辅的原则，实现“专家治学”和“教授治校”的目标。

5．建立科学的监督与评价机制。在权力下放的同时，需要建立有效的监督机制，学院保留一定的决策权和审定权。

（徐元俊《湖北广播电视大学学报》2010年第1期）

简论中等职业学校管理的“接轨市场”核心思想

一、职教的特殊性，要求职校管理必须确立“接轨市场”的核心思想

首先，职业教育教学内容的职业性，要求职业教育与市场接轨。与普通教育相比，职业教育重在对准备就业的学生传授职业知识、培养职业技能、陶冶职业道德、提高职业能力，是直接为社会经济建设培养知识型技能人才的导向教育。其次，职校学校的办学模式与市场有极其密切的关联性。职业学校发展的规模、方向、成效与市场的关联度十分紧密。

二、应对的有效性，要求职校管理必须强化“接轨市场”的核心思想

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关键词：民办高校，内部管理，问题，对策

 

随着高等教育大众化、普及化进程的推进，我国的民办高等教育得到了快速发展。根据教育部历年《全国教育事业发展统计公报》，截止2007年，全国民办高校615所（其中：民办普通学校297所，独立学院318所），占全国普通高等学校总数的32.23%。民办高校在校生349.69万人（其中：民办普通高校为163.07万人，独立学院为186.62万人），占全国普通高校本、专科在校生总数的18.6%。民办高校已经成为我国高等教育体系的重要组成部分，研究和探讨民办高校内部管理问题，对深化民办高校内部管理机制改革，促进民办高校健康持续发展具有重要的现实意义。

一、民办高校的定义

民办高校是我国国家机构以外的社会组织和公民个人，主要利用非财政性的自筹资金，面向社会独立兴办、以股份制形式合资举办、与政府部门或公办学校联合举办的并由上述有关组织或公民个人经营的具有颁发高等学历文凭教育资格的教育形式。

二、民办高校的发展模式

民办高校发展的主要模式有以学养学滚动发展的模式、以产养学注入式发展模式、国有民办改制运作模式、一校两制附属再生的模式等四种。硕士论文，内部管理。

1、以学养学——滚动发展的模式。绝大多数民办高校，特别是20世纪80年代创办的民办学校都是通过以学养学——滚动发展起来的，这种模式的特点是，学校没有初始投入或是只有少量投入，主要依靠学费，走低成本扩张的发展道路，其办学主体一般是不具备雄厚经济实力的民间组织，如派、学术组织、教授会及其他社会团体或个人。

2、以产养学——注入式发展模式。由国内外资金雄厚的公司、企业集团或海内外华人凭借其产业群的丰厚收益和充足的资金流量进行规模化投资办学，打造一流的教学环境，引进现代化的管理机制，形成高投入、高起点、高标准、高速度、高效益的办学特点。此类高校产生于20世纪90年代。

3、国有民办——改制运作模式。此种模式产生于20世纪90年代中期，是指由国家、地方政府或行业部门主办并承担教育经费的学校，在学校原所属关系不变的基础上，以一定的方式转给独立法人承办，从而按民办管理机制，自筹资金、自我管理、自主办学的运作模式。

4、一校两制——附属再生的模式。以公办院校为母体，按民办机制运行的二级学院是一种新的民办高等教育发展模式，又被称为“一校两制附属运行模式”。独立学院属于这模式。

三、我国民办高校内部管理存在的问题

1、管理体制问题。

管理体制问题是决定民办高校健康发展的首要问题。民办高校内部管理体制不健全、不完善，学校校产的管理权和所有权不分。我国民办高校作为法人实体，其产权属于学校法人所有，学校管理者只是依法行使对校产的管理权和使用权而非享有所有权。从领导体制来看，举办者和经营管理者职、责、权模糊不清。学校内部运作缺乏合理的规章制度来保证、约束各方面的行动，学校管理者和举办者没有独立，这样无法保证学校承担社会公共职能，维持学校的正常运转和稳定。硕士论文，内部管理。从机构设置来看，机构设置不规范，职、责、权分配不合理，未能实现有效结合。各校虽然都设置了一定的机构．但是机构的设置并未实现优化．机构间职、责、权分配不尽合理。硕士论文，内部管理。学校内部运作缺乏合理的规章制度来保证、约束各方面的行动。

2、管理队伍问题。

据有关资料显示，大多数民办高校的管理层中大多数是由退休干部构成的。之所以这样，主要原因有三：一是由于体制的原因，在“官本位”依然盛行的环境里，民办高校校长的发展前途受到限制，民办高校难以吸引高等教育界的“CEO”；二是民办高校由于经费紧张的原因，没有足够的能力吸引真正的年富力强的管理者，而退休干部的住房、保险均是由原单位解决了的，出资人聘请这样的管理者成本较低；三是公办大学的管理者具有一定的人力资源，加之具有较为成熟的管理经验，对民办高校的初创期具有积极的作用。然而，作为一个新生事物，如果其管理层长期、大多数由退休人员构成，那这样的组织注定是缺乏活力、缺乏开拓创新精神的。因为这样的管理者大多是将民办高校作为发挥余热的地方而不是作为自己毕生事业的舞台，如此心态的管理层是很难发挥出民办高校的体制优势的。

3、师资队伍问题。

师资队伍问题是困扰民办高校发展的重大问题，高素质、稳定的教师队伍是学校不断发展壮大的保障。民办学校的师资存在“两多两少”现象：即兼职教师多，离退休教师多，专职教师少，中、青年骨干教师少。师资队伍老化、兼职教师过多、水平参差不齐、队伍稳定性差等，直接影响民办高校教学质量，也给教师管理带来困难。

3、学生管理问题。

从管理的角度，学生是学校管理的客体，学生管理的目标是为培养学生成才创造良好的环境和条件，保证学校正常教学，达到学校的培养目标。民办高校学生素质偏低，管理难度较大。民办学校的学生实行“宽进严出”的办法，与公办学校招收的学生相比，这些学生文化基础相对较弱，学习的积极性也相差很大，为此，多数民办高校实行“大学式教育，中学式管理”模式，即在课堂上传授大学知识，在学生管理上采用封闭式管理。个别学校的管理章程过分严厉，把学生的一般错误严重化，有近十条开除学生学籍的规定，造成学生流失率高，不仅违反了教育规律，而且严重束缚了学生的自由和创造性。硕士论文，内部管理。民办高校的学生管理多围绕着教学来进行，在强调教学质量的同时，部分学校忽视了对学生的思想政治教育和素质教育。硕士论文，内部管理。

四、如何解决民办高校内部管理问题

1、建立科学的民办高校内部管理制度。

民办高校必须加强内部管理，设置精干机构，在内部建立科学的管理制度，理顺各方面关系，加强自身建设，通过完善科学的管理制度提高办学质量。在民办高校中，要避免设置重叠的机构，各部门都要有自己明确的职责，有较为严格的岗位责任制。根据当前《民办教育促进法》的有关规定，民办高校应设立学校董事会、理事会或其他形式的决策机构，对学校工作宏观调控，要建立一个责、权、利相统一的工作机制和利益分配机制，使之形成合力。

2、加强民办高校管理队伍建设，提升学校内部管理水平。

民办高校的管理队伍是组织和配置学校教育资源，对学校的各项工作进行组织、领导、决策、指挥、控制、协调、管理的一个群体，是推动学校教学、科研工作正常运行的一个组织。由于民办高等学校建校时间都不长，短期聘任人员多，如何建立起能担负一所大学管理事业的管理队伍是一项艰巨的任务。

对此，要放开选拔渠道，实行绩效管理，开展专题培训。第一，拓宽招聘领域，实行管理人员竞聘上岗。民办高校应根据自身的实际需要，在严格定编、定岗、定职责的基础上，对全体管理人员进行竞争上岗、择优聘任。第二，建立科学的绩效分配制度。绩效分配制度是完善以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资和岗位津贴为主要内容的民办高校内部管理分配制度。将管理者的工资收入与其岗位职责、工作业绩直接挂钩，适当拉开档次，真正体现公正平等、奖优罚劣、奖勤罚懒、强化分配的激励功能。第三，对管理人员定期进行培训，不断提高其管理水平。

3、建设一支结构合理稳定的高素质专职教师队伍。硕士论文，内部管理。

教师直接关系到民办高校办学质量和发展前景。没有一支结构合理、稳定的专职教师队伍，民办高校教育的质量就无法保证，民办高校教育的发展也就没有后劲。当前，民办教师队伍建设面临的重大问题是与民办学校教师切身利益有关的法律、法规很不健全，基本上处于空白状态。国家、政府有关部门应该尽快制订有关的法律、法规，民办高校的教师应享受与公办高校教师同样的待遇，为民办高校教师提供晋职升级、评优、业务进修的机会，提供住房、医疗、社会保险等福利待遇，解除民办高校教师的后顾之忧，使教师乐于到民办高校任教。建立和完善民办高校教师薪酬制度和福利制度，保障教师的各项待遇。

4、加强学生管理，健全教育教学秩序。

学生是高校管理的客体之一，又是高校直接服务的对象。学生管理是一种控制活动，控制的目的在于服务，学生管理的关键在于如何处理控制和服务的关系。首先，学生管理要服务于学校教学的需要，引导学生共同营造良好的学习气氛，保证学校正常的学习环境，使学生顺利地完成学习任务。其次，学生管理要服务于社会主义精神文明建设，按照教育方针和办学方向的要求，加强对学生的思想政治教育和素质教育，将思想政治教育通过学生管理服务融入学生日常生活中，帮助学生形成正确的世界观、人生观、价值观。

参考文献：

[1]蔡宝田.论民办高校的内部管理.黄河科技大学学报,2002,(1).

[2]王俊刚.我国民办高等学校内部管理问题探讨及对策.濮阳职业技术学院学报,2006,(4).

[3]廉世民.我国民办高校内部管理问题及对策.黑龙江高教研究,2007,(10).

[4]我国公办高校与民办高校办学体制比较研究课题组.我国民办高校内部管理体制与机制的探析.湖北成人教育学院学报,2006,(6).

[5]侯向龙.关于民办高等教育机构内部管理的一些思考.文教资料,2005,(22).

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关键词：制度建设；文化塑造；高职院校；内部治理优化

作者简介：宋庆梅（1984-），女，江西赣州人，江西科技师范大学讲师，研究方向为文学、哲学、教育学。

基金项目：2015年江西省教育规划项目“抗战前夕全国职业教育发展研究”（编号：15YB088），主持人：吴启琳；江西科技师范大学2013年度职业教育研究专项课题“江西高等职业院校考试招生制度改革的现实困境及路径选择研究”（编号：zj1308），主持人：谢元海。

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1001-7518（2017）13-0046-03

在实际工作中，随着我国高职教育改革进程的推进，制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化逐渐成为高职院校管理工作的重点问题之一。高职院校管理体制是维系和促进高职院校教学、科研、组织机构的社会服务活动以及制度框架和运行程序的一种综合管理制度。在高职院校发展规模、管理体制发生变化的同时，如何实现内部治理优化成其为必要。创新高职院校内部管理体制，优化管理资源配置，挖掘内部潜能，实现管理改革是高职院校内部治理优化的重要内容。如何结合高职院校内部管理工作需要，深入研究制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化，具有一定的现实意义。在内部治理优化中，为有效提高改革工作的效率，应充分重视制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化这一工作的开展实效。

一、高职院校内部治理结构的内涵分析

当前，教育部对高职院校的发展提出新要求，指出高职院校的发展必须走创新发展的道路，并印发了《高等职业教育创新发展行动计划（2015-2018年）》，为高职战线树立起创新改革的“新标杆”。为获得更好的发展机遇，高职院校应结合自身发展的实际情况，不断完善治理结构，推进高职院校的制度建设，建立健全依法自主管理、民主监督等高职院校内部治理结构，切实将各项制度与改革教育、提升治理实现融合。在此基础上，高职院校需综合评估自身发展现状，结合教育教学工作及内部治理工作中存在的问题，进行深入探究，以便制定有效的管理方案，促进制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理化工作顺利开展。

二、制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化的必要性

目前，随着高职院校规模的扩大、办学条件的改善，其教育教学改革与治理能力的提升逐渐成为社会关注的热点问题。内部治理优化是高职院校内部治理结构完善的重要前提。从我国高职院校的发展历程来看，高职院校内部治理结构由于办学历史短，其治理中存在很多问题，其中包括高职院校内部权力配置、机构设立及运行规则方面的问题尤为突出。制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化，与高职院校内部治理结构的完善发展有密切关系。高职院校进行内部结构治理的改革与完善，是适应外部教育环境变化的一种现实需要。因此，在实际工作中，高职院校需立足于工作的实际需求，对内部权力主体之间的权责配置进行合理分配，不断促进制度建设与文化塑造下的内部优化工作目标的实现。

三、高职院校内部管理体制存在的问题

高职院校内部管理体制存在的问题，导致其自身的管理工作效率较低，对于其自身的教学管理工作也产生了较大的负面影响。对如何解决高职院校内部管理体制存在的问题进行深入研究，成为高职院校内部管理体制发展的重要内容。通常情况下，高职院校内部管理体制存在的问题，主要有“顶层制度设计”滞后，制约了高职院校内部治理能力的提升；内部治理结构“泛行政化”消解了高职院校发展的精神和基本使命；内部权力过于集中，缺乏有效的监督与制衡等几个方面的问题。

（一）顶层制度设计滞后，制约了高职院校内部治理能力的提升

在高职院校发展的过程中，顶层制度设计滞后，不但对教育教学改革工作造成了不利影响，也在一定程度上制约了高职院校内部治理能力的提升，不利于高职院校内部资源的合理配置。结合高职院校内部治理工作的实际情况，并响应教育部对高职院校制度建设提出的要求及战略部署，深入分析顶层制度设计滞后制约了高职院校内部治理能力提升这一问题，成为学校内部管理工作中的重点问题。高职院校的制度建设与文化发展，一直与高等院校之间存在着较大差距，顶层制度设计滞后，制约了高职院校内部治理能力的提升，也阻碍了高职院校内部治理优化工作的开展。长此以往地发展下去，一定会对其自身的战略部署及发展目标造成负面影响。因此，在高职院校的发展中，应重视顶层制度设计滞后制约了高职院校内部治理能力的提升这一问题的解决。

（二）内部治理结构“泛行政化”消解了高职院校发展的精神和基本使命

在实际工作中，大多数高职院校内部管理的行政化趋势严重，学校管理普遍存在行政化、行政行为偏职权化等问题。高职院校内部治理结构“泛行政化”消解了高职院校发展的精神和基本使命，已逐渐成为制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化问题之一。针对制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化工作的开展，分析高职院校内部治理结构“泛行政化”消解了高职院校发展的精神和基本使命问题存在的原因，并通过高职院校内部治理优化的方式加以改善，将更有利于高职院校内部治理工作的开展。因此，高职院校应就自身内部治理工作的实际需求，积极探究如何解决内部治理结构“泛行政化”问题。

（三）高职院校内部权力过于集中，缺乏有效的监督与制衡

在高职院校的发展中，内部权力过于集中，缺乏有效的监督与制衡。从高职院校的权力分布来看，行政权力的逐渐扩大化趋势，学术权力处于虚位状态，教师和学生的监督权力、参与权力几乎处于无位的状态。这一问题已经影响了高职院校内部结构的平衡发展，对其自身的管理工作及教育教学工作都产生了极大的不利影响。为在激烈的竞争中获得良好的发展机遇，应重视内部权力集中、监督与制衡缺失这一问题的解决，并制定完善的管理对策，这将更有利于高职院校内部权力结构的完善。因此，在实际工作中，高职院校应注重内部权力这一发展问题。

（四）高职院校内部治理结构过于封闭，陷入缺乏职责界限的治理困境

在高职院校的发展历程中，高职院校内部治理结构过于封闭，陷入缺乏职责界限的治理困境，这也是内部治理结构完善的重要因素。内部治理结构封闭，无法厘清职责界限，直接影响了高职院校内部治理结构的设置与职权的明确划分，加之行业企业等市场主体的参与和发展，为高职院校内部治理工作的优化埋下了问题和隐患。此外，社会主体参与度低、相关利益主体缺位等，都是造成内部治理结构封闭，职责界限不清的主要原因。因此，在实际工作中，为有效地推动高职院校内部治理结构的发展，应充分重视高职院校内部治理封闭、职责界限不清这一问题。

四、制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化措施

在高职院校的发展过程中，结合制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理存在的问题，及其自身发展的实际需求，深入探究制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化措施，是完善内部管理工作的重点。一般情况下，制度建设与文化塑造下的内部治理优化措施，主要涉及：做好顶层制度设计，建立相对完善的管理章程；深化高职院校内部权力结构改革，建立开放式的治理结构体系；强化对高职院校内部权力的制约与监督，建立分权制衡机制；建立竞争型人力资源管理体制；建立和谐型文化管理平台等内容。

（一）做好顶层制度设计，建立相对完善的管理章程

高职院校作为我国高等教育的重要组成部分，为社会经济的发展输送了大量的专业型人才。随着社会经济的快速发展，以及当前社会经济的发展对于优秀人才的需求量不断增加。结合高职院校内部治理工作的发展需求，其重要的举措是做好高职院校的顶层制度设计，建立相对完善的管理章程。制度建设是内部治理工作的核心内容，也是高职教育符合现代高等院校发展的需求。为进一步提升制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化能力，做好高职院校的顶层制度设计，建立相对完善的管理章程，体现顶层制度设计特色与优势，可以有效地促进高职院校内部治理结构的完善发展。因此，在制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化中，做好高职院校的顶层制度设计，建立相对完善的管理章程是一项不可或缺的发展措施。

（二）深化高职院校内部权力结构改革，建立开放式的治理结构体系

在内部治理工作中，深化高职院校内部权力结构改革，建立开放式的治理体系是内部治理优化措施之一，也是高职院校管理工作中的重点内容。在高职院校的内部治理优化工作中，通过深化高职院校内部权力结构改革，建立开放式的治理结构体系的方式，可以有效改善以往权力结构发展中存在的问题，减少权力问题不良影响。同时，建立具有自身发展特色的权力结构，是高职教育适应教育治理F代化的发展趋势。因此，在实际工作中，如何有效推进深化高职院校内部权力结构改革，建立开放式的治理结构体系这一问题，对于提高制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化效率，具有重要意义。

（三）强化对权力的监督与制约，建立分权制衡机制

为促进制度下内部治理优化工作的开展，强化对高职院校内部权力的监督与制约、建立分权制衡机制是高职院校必须重视的一项工作。在高职院校的内部治理工作中，除了需解决当前存在的问题，还需结合深化高职院校内部权力结构改革理念，完善高职院校内部治理优化方案，建立分权制衡机制，确保制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化工作的顺利开展。同时，强化对高职院校内部权力的监督与制约，促进分权制衡机制的实施，也是打破以往以行政为主导的内部治理结构。因此，在内部治理优化工作中，应强化对高职院校内部权力的监督与制约，促进建立分权制衡机制这一措施的实施。

（四）建立竞争型人力资源管理体制

在实际工作中，建立竞争型人力资源管理体制，也是制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化措施之一。实现人力资源的优化配置，提高利用效率，是内部治理和管理的主要任务之一。为有效推进制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化工作，建立竞争型人力资源管理体制，由“身份管理”转向“岗位管理”。高职院校进行公开招聘，通过公平竞争、严格考核的方式，逐步实现人事管理由行政任用关系向平等聘用关系转变，完善人才培养及竞争的管理方案，调动职工的工作积极性，不断优化高职院校内部治理工作，为高职院校实现战略化发展目标奠定坚实的基础。

（五）建立和谐型文化管理平台

在实践工作中，制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化措施，还包括建立和谐型文化管理平台。高职院校内部管理的最高层次是文化管理。因此建立和谐型文化管理平台，能够有效地提升高职院校的生命力、创造力以及感召力，可以促使教职工更加积极的参与到本职工作中，不断促进高职院校内部治理优化工作的开展。因此，在制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化中，建立和谐型文化管理平台，也是高职院校内部治理优化的主要措施之一。

综上所述，在我国高等教育改革进程的快速推进中，制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化，逐渐成为高职院校改革发展工作的重点内容。在制度建设与文化塑造背景下，高职院校如何结合自身发展规模及管理体制需求等，深入研究制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化的重要性及相关措施，对完善其内部管理工作的发展发挥着重要作用。同时，高职院校需根据内部治理优化的原则及措施，定期进行工作管理的考核，尽最大努力优化内部管理资源的配置，促使内部管理工作水平不断提高，为有效开展各个专业的教学活动奠定坚实的基础。因此，在实际工作中，高职院校的发展，应充分重视制度建设与文化塑造下的高职院校内部治理优化工作。

参考文献：

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恩施是湖北省唯一一个搭上西部大开发这趟列车的州市级地区。在各种改革的浪潮中艰难的前行，教育的改革稍微缓慢些，但在市场经济的推进下，教育现代化的紧逼下，农村这块教育的净土也在缓缓发生着变化，不管是为了响应改革的号召，还是为了生存的需要，各个学校都在进行着不同程度的改革。

一、西部农村中学改革前的状况

1. 学校管理体制滞后，党政工关系不清。我校的管理体制基本是上沿袭上级教育行政部门的规定机构设置模式，校长兼任党支部书记，工会只是一个形式，或者说只是校委会的代言人，没有起到工会应有的监督约束作用，党支部起到了多重“保障”作用，但监督就不用说了。如今学校的规模在变化，教育任务也在变化，岗位职责不明，部分岗位甚至没有制度，不同的管理者就有不同的管理说法，习惯于对教师发号施令，武断地干涉教育教学工作，经常出现管理混乱，严重影响了工作效率。

2. 教职工调配权与使用权分离的“两张皮”模式，影响了教职工优良集体的构建。教职工的调进、调出均由上级人事部门统一指挥，而使用的又是校长，这样校长无选择和辞退教职工的权力，对教职工队伍的建设缺乏竞争活力，教职工的执行力度也大打折扣。

3. 模糊性考核和平均主义的奖金分配制度，压抑了教职工的积极性和创造性。虽然西部地区也实施了绩效工资制度，但基本上仍是平均主义的分配方式，人人都是铁饭碗，只要锅里有，碗里就有，即使搞一点量化考核，也是模糊考核，简单考核，差别极小，真是“阳光普照、利益均沾”。这样干好干坏差别不大，教师们的积极性受到挫伤，更不谈创造性了。

4. 封闭性的办学模式，限制了学校的发展。中小学教育体制的封闭性主要体现两个方面：一是在所有经费均由上级财政投入，学校管理者只是等着拿钱花；二是学校的管理、监督等都是学校内部教职工的事，没有社会力量的参与，起不到真正的可持续发展的监督作用。这种光靠政府，只靠自己学校教职工的短浅意识，使得学校与社会、与地方经济发展严重脱节，不能有效利用各种社会力量与资源共同办学，提高学校的竞争实力。

二、农村中学学校内部体制改革的措施

1. 完善管理机构，明确管理职责。学校既是一个教育教学机构，更是一个管理机构，管理着老师的教学和学生的学习，事务繁杂，责任重大。但是学校的教学任务又是一定的，管理的人多了，教学的人就少了，大家的任务就更重了。因此，理顺教学与管理的关系，完善管理机构，明确职责就是管理好一个集体的前提。为此我校根据学校的发展需要设置的机构包含三个维度：“校长负责制”的领导管理维度、党支部书记负责的监督保障维度、工会主席负责的监督约束维度。“校长负责制”的领导维度集体包括管理宣传、接待、档案、政工人事的办公室主任一人；管理内勤、总务、学生食堂、学校建设、财务的总务主任一人；管理教务、教学、科研、普九、学籍的教务主任一人；管理学生德育、校园文化、安全、卫生、保卫、综治的政教主任一人；一个校长和两个副校长构成的。监督保障维度集体，即党支部由非校长为党支部书记和20名党员组成。监督约束维度集体由工会主席、教师代表、学生代表、政府代表、家长代表等组成，其中工会主席兼管教师生活、民主活动、教师考评等。明确各自管理权限和职责，在收集全体教师建议意见的基础上，结合学校发展实际，制定民主的管理规范，既有规范老师的，也有规范管理者的，还有规范学生和家长的，各自积极主动履行，从而构建成领导、保证、监督三位一体分工细化、团结协作的高效内部管理体制的运行机制。

2. 教师优化组合，增强执行力度。在镇政府的协调下，我校建立了教师乡镇区域内优化组合的机制。不服从管理和教学业绩太差，或师德、师风有问题者，校长可以直接退回中心学校，所有调进、调出的教师由学校校长把关签字。这样，可以大大提高校长的执行力度，在改革的成功上多一重保障。

3. 完善办学制度，建立职业远景。一个学校的办学制度就是整个学校的发展蓝图，规划着学校的未来，规范着师生的行为，营造着师生的愿景。我们学校在上级主管部门的大力支持下，规划出五年内硬件建成全市一流农村中学，围绕这一目标，给教师们不断提升改革信心，并积极宣传改革的指导思想和原则。在《中国教育改革和发展纲要》中所阐明的三个“有利于”就是我校改革的指导思想和原则：有利于最大限度地调动全体教职工的工作积极性和创造性；有利于学校管理工作的高效进行；有利于全体学生的全面发展，实现学校的教育目标。

我校全体领导班子和教师紧紧围绕这三个有利于，理顺各种关系，完善了教职工聘任制度、岗位责任制度、综合考评制度、双重激励制度，达到精细化管理的目的，努力做到政令畅通，责、权、利统一的效果，以提高管理效率。细化的各项管理规定，可操作性较强，既扩大了管理的透明度，也增强了自我约束的参照性。

其中综合考评制度、双重激励制度的完善，将真正打破论资排辈和平均主义现象，实现多劳多得，优质优酬的分配原则。同时建立起教师的职业远景，如建立学校、乡镇、县市、市州、省五级骨干教师制度和城乡交流制度。通过尊重的教师个体的自我发展入手，满足不同层次的需求，从物质到精神，从个体发展到学校整体发展全方位考虑，让综合考评制度、双重激励制度真正起到激励个人，促进整体发展的作用。

4. 开放办学模式，鼓励全民办学。农村中学全部靠上级拨款才能运行，在改革中又要有很多投入，真是既要开源，又要节流。我校积极申请，乡政府大力支持，由政府牵头、中心学校参与一起成立了沙地乡教育基金会，各种社会力量积极参与办学、助学。沙地乡人民政府也出台了《沙地乡关于支持教育发展的若干意见》和《沙地乡园丁、才子奖励方案》，鼓励全民支持教育。这也是社会激励师生的一种策略，是教师结构工资的一个新组成部分，是学生被肯定的一种新途径，对师生的激励作用也不可小觑；同时又体现了全民办学的意志，家长与学校、家长与老师的联系会更紧密，家长对孩子的学习也会更关心。这样以来，学校的发展融入全民的意志，也就汇集了全民的关注，在监督约束上更全面，在资金激励上更有保障，在学校发展上更有后劲和动力。

三、农村中学内部体制改革后收到的效果与思考

我校在建立这一整套管理制度时，听取了多方面的意见，经过多次修改，通过教代会讨论、表决通过的。基本上是合理的、规范的，代表了全体教职工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用。现在人人精神振奋，不断改进教学方法，努力提高教学能力，向一流的农村教师目标奋斗，初步实现学校的可持续发展。

目前，本校的改革还在起步阶段，经过两个学年的努力，学校的硬件建设有了更大改善，全校师生的精神已焕然一新，值得一提的是2013年秋季期末统考成绩从全市倒数升至同类学校前列。有6个学科的人均分、优秀率、及格率位居全市同类学校第一，13个学科成绩综合排名进入全市前六名；全州抽考的2个学科进入全州30强；其余学科成绩都有明显提升。2014年秋季期末统考成绩也稳居同类学校前列，这只能说明我校的改革取得了一点成绩，而对于西部农村初中学校内部管理体制的改革我们应客观积极地去应对，在尊重民意的基础上，注重教育的客观规律，强化过程管理，综合客观考评和双重激励是改革的基石，开放办学模式鼓励全民办学的方法和途径仍是值得探索的问题。

参考文献：

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一、高校内部财务管理体制存在的问题

（1）预算编制不全面。因为高校是非营利性单位，可能导致高校疏忽对预算的管理，预算编制不够科学，这就让高校在预算编制时也只是编制当年需执行的预算，这就会造成高校预算的编制连续性和预测性不强。科学的预算要求预算单位在预算年度中可以正常有序地运作，但也应该顾忌到高校的中长期发展。但是高校在编制预算时，只是简单地按照上年度的实际数和预计增加数额来确定，没有参考高校发展计划和任务标准来定额编制。高校选择的简单编制预算方法会造成实际数和预算产生很大的数额差，不能发挥预算控制的作用，阻碍了高校内部财务管理体制工作的进程。

（2）管理意识淡薄。高校在进行全面预算时，只是将它归纳为财务部的工作，其他职能部门不涉及到全面预算和内部财务控制。但预算是一项综合性很强的工作，它对于高校来年是否能够正常运行起着关键作用。这就需要高校管理层高度重视，加强对预算的宣传教育，各个部门一起团结协作、相互协调，使得高校的全面预算更加科学合理，同时不断健全高校的内部财务管理体制。

（3）控制力度不够。高校预算执行大都是在预算年度中的四五月份，但是在此之前高校会发生很多的经济业务，这就使得预算不能发挥事前控制和事中控制的作用。这就会造成预算的控制力度不够全面，同时高校的预算控制体制不够完整，很多因素会干扰预算的正常执行。例如客观因素中的预算监督机制，以及主观因素中的预算执行人员的执行方法，这些都会影响到预算执行。但是预算管理部门很少能及时察觉到预算执行中出现的问题，使得预算管理部门不能迅速对这些问题做出反应。有些高校虽然建立了完善的预算体制，但是这些制度都是挂在墙上、记载在纸上的形式而已。高校的收支变动很大，资金收支也没有统一的控制，这就会造成资金使用情况混乱，使得预算控制难以进行。

二、基于全面预算的高校内部财务管理体制设计

（1）建立健全预算管理体制。预算决策层和预算管理职能部门以及预算责任部门是构成预算管理体制的重要部分。首先，预算决策层又称为预算管理委员会，它对预算有着决策权同时又是重要的管理机构，委员会领导任命可以选择学校的领导，其他成员则由学校各级职能部门的负责人担任。委员会主要是监督学校预算方案和预算执行情况，同时有关预算的重大调整通过委员会展开会议进行讨论，然后根据讨论结果选择最优的方案。对于财务部编制的预算执行结果报告，预算决策层要对它进行分析审批，并对预算执行职能部门实施奖罚政策，这样有利于预算的科学执行。其次，预算管理职能部门是委员会日常工作的办公地点，可以选择设立在财务部，因为预算管理职能部门主要是对预算进行编制以及汇总预算执行工作，当需要对某个部门的预算进行调整时也需要财务部的参与。同时财务部可以制定一些预算管理的规章制度，使学校内部财务管理更加规范合理。最后，预算责任部门是高校的预算执行基层部门。财务部对预算进行了编制，它的落实工作就落到了基层部门。预算管理和其他基础管理工作的有效结合需要依赖预算责任部门，同时预算责任部门又能将预算指标实施的信息反应给上级管理部门，例如预算管理委员会要对预算进行审批，这就需要基层部门如实有效地提供数据。各部门协调管理，统一目标，使高校的预算管理体系不断完善，内部财务控制更加科学。

（2）在预算编制过程中贯彻科学和规范理念。高校在编制预算时，应该考虑活动的重要程度和急缓性质来进行编制，使资金利用率更高。同时活动的收支都必须有明确的规定。规定应该尽可能的详细并且统一形成标准。使得人员经费的支出按照人员的数量计算，公用费用按定额，专用的经费根据项目来分配。高校的主要预算支出是由教学设备改造支出、公用服务支出、专项设施支出和师资队伍建设支出组成，高校根据这些支出设立项目库，并且项目库中的项目处于不断更新和完善中。对于预算的编制都是通过预测预算年度的各项经费支出情况进行的，遵循收入大的项目也应该给予大的支出，但还是会出现收支不平衡的情况，即高校的收入不能维持高校正常经营活动的支出，在编制预算时，就应该考虑展开项目根据项目的轻重和缓急来进行。预算的编制首先应该考虑上级拨款，以及上级下达的指令性任务，结合上年度拨款和任务之间的比率估算出本年拨款和任务的比率。同时也需要和市场相结合，因为市场价格处于不断浮动中，这样高校在编制预算时更加科学合理地安排项目经费的支出。此外，费用的计提，费用包括直接费用和间接费用，这些都不应该忽视。

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关键词：高校；财务管理；问题；措施

作为高校管理的重要组成部分的高校财务管理在高校整体管理中具有十分重要的地位。作为高校内部管理工作的一项重要内容，高校财务管理是其他各管理环节得以顺利进行的保障。高校如果得到持续性发展必须在学科建设、教学质量、专业设置等方面突出自己的特色和优势，就必须要进行资金运用所引起的财务活动。由此可见高校财务管理工作的重要地位，高校必须重视财务管理，不断提高财务管理水平。

一、高校财务管理存在的问题

1. 财务信息前瞻性不强、指导性不高。

目前的高校财务工作范畴仍然比较保守，局限于记账、算账、报账，对内、对外只能提供有关的历史数据和基本信息的解释。工作流程侧重事后监督，忽视了事前预测、事中控制、事后分析。

2. 财务管理体制需进一步完善。

高校的财务管理制度是高校财务管理的基础，没有财务管理制度就无法按章办事，财务管理就失去了依据与标准，高校财务管理水平将直接影响和制约高校的管理和发展。

现阶段高校的财务管理体制也存在着很多的问题，部分高校对内部财务管理制度建设不重视，管理思路单一，缺乏与其它环节的有效联系，学校各经济主体的经济管理意识差，内部管理制度不全面、有关内容不合理，造成经济责任不明，有章不循，财务信息失真，资产不清，债权债务不实，使内部财务管理制度流于形式，对学校的整体发展极为不利。

3. 内部控制制度不健全。

高校发生的各类违纪违法情况，无不与单位内部控制内容、范围不全面、内部控制执行不严、监督制约机制不健全，没有达到《会计法》规定的内部控制的要求有关。

4. 预算编制不完善，执行不严格

高等教育教事业迅速发展，基建规模不断扩大，物资采购大量增加，但往往因制度不健全造成财务预算管理与实际收支相脱节，预算失控。在实际工作中，由于预算编制时间过短，预算编制过程透明度不高、预算方法不科学、预算的约束力较弱等原因造成了部门预算不准确，预算内容不全面，编制的部门预算没有客观反映学校财务收支全貌和体现学校的工作重点和发展方向。

5. 高校财务管理缺乏风险意识

市场经济把高校经济活动与社会紧密联系起来，高校的财务活动在激烈的竞争中不可避免地要遇到各种风险。因此，高校应树立财务风险意识，积极分散风险，这是高校取得经济效益与社会效益的关键。高校必须将风险防范意识贯穿于整个决策工作的始终。

二、改善高校财务管理的措施

产生以上诸多问题，原因是多方面的，有体制层面的原因，也有运行机制层面的原因，有主观原因，也有客观原因。高校领导首要任务就是加强对财务管理工作重要性的认识，同时按照市场经济规范要求建立高校的财务管理体制和运行机制。财务管理在高校的管理工作中有着相当重要的地位，要切实采取一定措施，提高财务管理水平，促进高校教育事业的顺利发展。

1. 转变高校会计内部控制与管理的理念，将会计人员业务操作过程的时候监督变为事先预警，做到事前预测、事中控制、事后分析，三管齐下，真正使会计内部控制机制得以有效运行。

2. 完善高校财务管理体制

要完善高校财务管理体制，首先必须要加强高校财务的规章制度建设，并不断进行完善。在此基础上严格规范高校内各类经济活动，保障预算的科学性和有效性，完善高校的财务管理体制。

高校应根据其学校规模和内部管理需要，应遵循“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的高校财经管理工作原则和体制进行。各高校要结合本校的实际情况，在不违反国家和主管部门有关规定的情况下，建立符合学校校情、合理有效的财务管理体制。加强对校内各单位会计人员的管理。明确高校财务处作为学校以及财务机构，统一管理学校的各项财务工作。

3. 建立健全高校内部控制制度

高校内部控制制度是为了控制学校内部的一切经济业务，使之严格按照计划规定的预期目标进行，以保证学校计划任务的完成，最直接的目标是防止差错和舞弊行为。要把握好以下几个方面：以预防控制为主，事后控制为辅；注重程序制约，对主要业务的控制，必须经过授权、批准、执行、记录、检查等控制程序；注重责任牵制、明确责任、制定措施。强化内部控制，完善单位内部会计控制制度，真正做到不相容职务相互分离、相互制约、相互监督，是提高高校财务管理的有效措施。

4. 强化预算管理，严格执行部门预算制度。

强化预算的管理，要把部门预算和校内综合预算合二为一；推行校内部门预算，细化预算编制单位；实行预算经费定员、定额管理；完善预算的调整制度；建立预算的跟踪、分析和评价制度。

针对高校财务检查收支特点，建立健全与之相适应的科学、合理的财务预算管理制度。科学编制财务预算，做好事前分析和调查研究工作，加强预算工作的制度化、规范化，切实将预算落到实处。

5. 要提高高校财务管理人员的专业能力和综合素质

加强高校财务管理人员业务培训，不断学习、提高和充实专业知识，优化知识结构，是改进高校财务管理、提高办学效益的关键所在。使高校财务管理人员能够及时了解最新的高校财务制度、会计制度等内容；切实提高财务管理人员的利润水平和实际操作能力。多方面、全方位地提高财务人员的综合素质。提高他们的专业判定能力和职业道德水平，保证财务会计制度改革的顺利完成。

6. 建立有效的财务风险预警体系

在高校现有财务管理和会计核算基础上，设置相关的指标，分析和评价高校资金使用的合理程度、财务预算管理水平和实际财力情况，及时揭示潜在的财务隐患，对潜在的财务风险和连带责任风险进行预警报告。高校应借鉴企业、其他高校的财务预警指标，结合自身的实际，制定一套符合自己的财务预警体系，对潜在的财务风险进行预警，以便提前或及时掌握信息，将风险逐步化解，从而把损失降低到最小，提高高校财务管理水平。

参考文献：

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论文关键词:高等教育;教学质量;保障体系

高等教育质量保障是一项复杂的系统工程，决定于外部质量保障体系和内部质量保障体系。外部质量保障体系受政府宏观管理及投人、政策导向等直接因素和生源、人才需求、就业导向等间接因素两方面影响。只有将内部保障和外部监督有机结合起来，才能避免出现不顾人才市场需求或急功近利、“过分专业化和功利主义”等倾向。

根据高等教育活动的特点和规律，高等教育质量的核心是教学质量。高等学校教学质量保障体系必须以学校内部的教学质量保障为基础，以校内全面质量管理系统为教学质量保障的核心系统。随着高等教育系统外部环境的发展和内部管理体制改革的深化，高校在依法自主办学的前提下，建立完善的内部教学质量保障体系，不断更新质量观念，提高质量意识，形成自我约束、自我激励机制，是确保并不断提高教学质量的一项战略性的迫切任务。

一、根本依据:“教学质量是生命线”意识

经济全球化和教育国际化要求高校及其所培养的人才必须增强国际竞争力。在市场经济条件下，在高等教育大发展的时代背景下，高校的生存和发展取决于人才培养的质量。随着我国高等教育改革的不断深化和加人WTO等等，高等学校的危机意识越来越强，生存还是死亡，教学质量起着决定作用。因而建立一套科学规范的、高效可行的校内教学质量保障体系，对于促进教学质量满足政府及社会需求，实现高校持续健康发展是必须而紧迫的。

二、外部动力:政府评估的制度化、连续化

政府经常化、制度化的评估制度，为促进高等学校建立自我发展、我自约束的内部质量保障机制，从而最终形成国家、地、高校和社会相结合的立体化的高等教育质量监控体系提供了推动力。国家于1994年起对1976年以来新建的本科院校进行合格评估，1996年开始对办学历史较长、水平较高的重点大学进行教学工作优秀评估，1999年开始对介于两者之间的高校进行随机性水平评估。2002年，教育部对上述三种评估方案及其标准体系进行了重新整合，统一为普通高等学校本科教学工作水平评估。在此基础上，2004年8月27日教育部正式下发《教育部关于设立教育部高等教育教学评估中心的通知》和《教育部关于印发“教育部高等教育教学评估中心职责任务、管理体制、机构设置和人员编制方案”的通知》正式宣布成立教育部高等教育教学评估中心。重点工作一是要建立5年一轮的高等学校教学评估制度。通过这种大面积、连续轮回的评估方式，建立起经常化、制度化的评估制度。综合评估工作全面反映高等学校办学水平和质量状况，同时要推动建立高等教育质量监控制度。评估是重要的指挥棒，成立教育部高等教育教学评估中心是政府行为，体现的是国家和政府对高校办学的要求，对推动评估工作的科学化、制度化和专业化将起到重要作用。要以成立教育部高等教育教学评估中心为契机，带动地方政府、教育行政部门建立相应的评估监控制度和组织机构，促进高等学校建立自我发展、自我约束的内部保障机制，积极引导和培育社会评估中介机构，形成国家、地方、高校和社会相结合的立体化的高等教育质量监控体系，实现从过程管理向目标管理，从微观事务管理到宏观决策管理的根本转变。教育部高等教育教学评估中心的成立和教育部对高等学校实施5年一轮评估制度的确立，标志着建立有中国特色的高等教育质量保障体系已经迈出了关键一步。

建立完善的内部教学质量保障体系，也是高校扩招以后保持稳步、健康发展的需要。扩招、改制和升格使各校办学条件全面紧张，师资总量不足，结构性短缺更为突出，经费投人严重不足，与规模发展很不适应。原有教学管理体制、机制、规章、队伍等与高等教育大众化发展需求不相适应。为保证新形势下的高校本科教学质量，教育部于2001年印发了《关于加强高等学校本科教学工作提高教学质量的若干意见》。各校在贯彻落实文件过程中，逐步开展了新形势下高校内部教学质量保障研究和实践，但主要是侧重一些单项环节教学质量研究，如:课堂教学质量、实践教学质量、毕业设计质量等，还没有形成完善的内部教学质量保障体系。由于缺乏完善的内部教学质量保障体系及经常性的质量保障信息资料积累，使得一些高校迎接评估，常常显得工作被动，也由于对教学评估的意义和对评估指标体系的内涵、实质没有结合教学及管理工作实际加以深刻领会和消化吸收，转化为学校内在的质量保障体系，往往达不到评估应有的效果。既然教育评估是有效教学过程管理不可缺少的组成部分，开展教育评估就不应是“额外负担”、“外加压力”，而应当视为学校自身发展的内在需要。学校应将政府的水平评估与学校的过程管理及学校内部教学质量保障体系的建设相结合，以政府的评估指标体系作为校内管理目标的参照，将社会中介机构及市场对学校的评价作为外部监督的重要因素，运用“人本管理”与“全面质量管理”理念，充分调动全体学生、教师、管理人员的积极性，主动地持续地提高教学质量，建立并完善学校内部的教学质量保障体系。

三、目标导向:“规模、结构、质量、效益”协调发展

我国高等教育改革以“规模、结构、质量、效益”协调发展为指导方针和目标导向。经过多年的结构调整、合校、扩招之后，正按照“巩固、深化、提高、发展”的思想逐步向纵深发展。许多高校已逐渐把学校改革的重点由宏观转向微观、由整体布局转向学校内部管理体制的完善，并采取一系列举措，以提高教学质量，走内涵发展的路子。

在教育经费普通紧张的情况下，我国高等学校如何在有限的教育资源条件下，使规模、结构、质量、效益相统一，实现学校的持续健康发展，如何充分利用有限资源使学校教学质量随着培养目标的变化不断提高，是一个需长期研究并不断完善的课题。校内教学质量保障体系的研究和确立是其中的核心。在教育资源一定条件一下，校内全面质量管理系统是教学质量保障的核心系统。要坚持“质量至上”，以质量为核心处理好规模、结构、质量、效益之间的关系。要通过高校内部管理体制改革深挖潜力，以保障办学规模扩大的基本需求。

教学质量是学校生存和发展之本，“规模、结构、质量、效益”协调发展的目标导向要以质量保证和逐步提高为核心和主导目标。教学质量管理的目的，既要证明已经取得的“质量水准”，更重要的是在于持续不断地改进学校人才培养工作，最优化地利用学校的资源，多培养人才，培养高质量的人才。

四、核心系统:内部教学质量保障体系

从2002年开始至今，教育部开展的高校学科专业教学质量的试点评估和专项评估等，在促进高校端正办学指导思想，推进教学建设和改革，促进学校建立内部质量监控体系，提高教育质量等方面起到了重要作用，为建立具有中国特色的高等教育质量监控体系积累了宝贵经验。

篇10

关键字：大学生；参与；高校管理

一、问题的提出

在普通高等学校中，管理者、教师和学生构成高等教育活动的三大主体。他们在学校组织活动中的地位和发挥的作用取决于它们所依赖的权力及其分配方式。大学生作为高校的主要成员和高等教育活动的主要参加者，其主体性的发挥、展现取决于保证其主体地位的权力，这种权力表现在或受制于同管理者和教师的权力关系上。管理者的行政权力、教师的学术权力应为保障学生的权力、利益而存在的同时，实现自己的利益，延续自己的权力，尊重学生权力是转变高等教育思想观念、发挥学生主体性、提高教育教学质量的基础和前提。虽然人们开始关注高等教育管理者和高校教师参与民主管理的问题，但对大学生参与学校民主管理问题却关注不够。大学生参与学校民主管理是高等教育改革与发展的趋势，是不容忽视的。联合国教科文组织在《21世纪的高等教育展望和行动世界宣言》指出：“国家和高等院校的决策者应把学生及其需要作为关心的重点，并应将他们视为高等教育改革的主要参与者和负责人的受益者。这应包括学生参与有关高等教育问题的讨论，参与评估，参与课程和教学法的改革，并在现行体制范围内参与制定政策和院校的管理工作。由于学生有成立作的参与”。随着社会政治经济的不断发展，民主理论与实践逐渐从政治经济领域扩展到了社会生活的其它各个领域，在教育领域表现为教育民主化。正如杜威所说：“民主主义不仅是一种政府形式，它也是一种联合生活的方式，是一种共同交流经验的方式，民主是教育的一个理想的标准”。卡斯韦尔在《民主与课程》中指出：“应向学校直接提供民主的组织和指导，如果要使学校成为一支社会的维护力量，就必须按民主的方式来组织学校”。教育民主化是国家鼓励各种教育关系的主体在平等的基础上民主参与教育教学及其活动，建立民主参与的教育管理体制和民主平等的师生关系，扩大学校的办学自，以提高教育质量，发挥教育在经济发展和社会进步进程中的作用。教育民主化作为二战后发展形成的一种现代的教育思潮，逐渐为各国所接受，并通过教育立法加以确认。

在当今社会，教育的最终目的就是实现人的全面发展，以学生发展为本就是让学生享有平等的管理权力，参与学校内部的管理，通过这一手段最终实现自身的主体性发展。目前我国高等学校大学生参与管理正处于探索阶段，因此必然会存在许多问题，这主要表现在两个方面：第一，大学生作为教育管理活动的主体，始终未能按自身应有的权力参与到学校管理中去，这也在某种程度上违背了人的身心发展规律，是对大学生权利的一种忽视，同时也导致了学校内部管理体制的种种弊端；第二，目前我国还缺乏对高等学校大学生参与学校管理的系统研究。理论上研究不充分会导致实践的不足，目前我国大学生对学校管理的参与也只是停留在一种理念层面，在具体实施过程中也多是形式上的参与，常出现参与管理的内容少、程度浅、方式简单等问题，因此大学生究竟应在哪些领域参与管理，通过什么方式和途径参与管理，有哪些参与规范和保障等等这些问题都是有待于解决。

二、我国高等学校大学生参与学校管理的本质研究

(一)主体教育管理观

“主体教育管理观是一种把受教育者培养成为教育活动的主体和社会生活的主体的教育观。这种教育管理观，不仅要着眼于受教育者的主体性问题，要求教育管理有助于他们主体性的发挥，而且还要承认管理者、施教者的主体地位，使教育活动、教育事业更有生命力，真正成为推动社会发展的积极力量”。主体教育管理观着眼于培养受教育者成为社会生活的主体，认为受教育者既是教育活动的对象，又是教育活动的主体，强调培养受教育者的主体性品质，使受教育者能够正确认识外界、认识自身、认识自身与外界的关系。尊重受教育者的主体地位，发挥他们的主体性，培养他们既立足自身发展的现实，又超越自身发展现状的价值追求与自我教育能力。

(二)管理的交互主体性

交互主体性就是互为主体性或共主体性，这是一种主――主关系，即从一切有关管理活动的参与者的相互承认到建立起对对方的共同关系、共同态度和识见。相互性的基础是相互性认同，它导致了一种普遍的反应关系，即内在共同性。管理的交互主体性，即是指一个管理主体与另一个作为主体的对象是相互作用、互为主体的。管理的交互主体性范畴，实际上是力图从哲学层面上概括出管理活动和管理的伦理关系在形式、内容和规则方面的超个体的、稳定的特点。从管理的交互主体性要求出发，管理活动是结成一定的管理关系的主体的共同活动，管理活动的主体是一个复合系统，既包括管理组织内部的管理者与被管理者，又包括与管理活动相关的社会、公众、政府、顾客和其他组织等外部的利益相关者，以及它们之间的诸多相互作用关系。

(三)大学生的权力

传统观点认为，高校内部的权力主要由学术权力和行政权力构成，高校内部各种活动的开展主要依赖于学术权力和行政权力作用的发挥，在高校内部管理中，这种由学术权力和行政权力构成的二元权力结构，主要将注意力集中于对二者冲突的协调上。然而，在高等学校中，主要有三大活动群体：学生、教师和管理者。他们在高校组织活动中的地位和发挥的作用完全取决于他们所依赖的权力及其分配方式。大学生作为高校的主要成员和高等教育活动的主要参与者，其主体性的发挥、展现取决于保证其主体地位的权力。所谓大学生权力，是指大学生直接或间接参与高校内部事务管理以维护自身利益的权力。大学生是高校内部管理的必要成员，大学生的权力是高校权力系统的必要组成部分，因此，大学生应与教师和管理者共同参与高校内部管理，这样能够减少高校内部管理的摩擦与内耗，加强凝聚力和向心力，从而促进高校管理的民主化和科学化。

三、我国高等学校大学生参与学校管理的现状分析

(一)存在的问题

我国高校受传统教育思想的影响，一直以来都是将学生视为被教育、被管理的对象，很少去考虑如何发挥学生的主体性，让学生参与学校的管理。随着高等教育改革的不断深入发展，一些高校也逐渐开始让大学生参与学校管理，但是目前还处于探索阶段，必然会存在许多问题。

首先，思想观念上的欠缺。从管理者方面来看，由于我国高校长期受传统教育思想的影响，将学生视为被管理的对象，科层制下的官本位思想比较严重，因此，大部分的管理者并没有将学生看作是一个主体，只是依据一些政策法规、规章制度来

规范、引导学生的行为，在这种思想观念的影响下，学生处于高校管理的边缘，其主动性、积极性以及创造性自然都得不到有效发挥。参与必须扎根于整个教育组织、高校管理者和学生的行为和心灵中，从学生方面来看，许多学生一直存在依赖思想，依赖父母、依赖教师，缺乏自主的观念和自我管理、自我服务的思想，自然也就缺乏参与管理的意识。

其次，参与的内容与程度上的欠缺。目前。我国高校大学生参与学校管理多时参与学校的职能工作，主要表现在参与学校教学管理、后勤管理、图书馆管理等，这些大多是与学生个体日常学习生活直接相关的方面。但是，在学校发展目标的规划、学校定位的选择、改革发展的决策等方面缺乏学生的参与，即使有的高校允许学生参与学校领导决策，也只是停留在决策的初始阶段或只是形式上的参与。

再次，参与的组织机构与制度上的欠缺。我国高校学生管理长期以来处于多层管理、多种体制之下，管理制度和规范在某种程度上存在交叉冲突的现象，就机构来说就有学生处、团委、学生会等机构，这些机构在学生管理工作上缺乏统一的管理制度，往往在管理上容易出现步调不一致的现象。学生会作为参与高校管理的学生组织没有发挥其应有的作用。一方面，学生会的工作效能不高，很多实际问题不能得到解决，同学们的正当权益得不到表达和保障；另一方面，学生会容易成为争权夺利的工具，学生干部往往从中获取个人政治资本和自身利益，使得高校学生会失去了原有的意义。

(二)原因分析

首先，从决策主体构成来看，我国高校教育管理决策主体过于单一化。目前，我国高校内部管理决策仍然是一种在计划经济体制以及与此紧密联系得权力过于集中的中央集权制下形成的决策模式，决策主体过于单一，学校内部管理决策权往往过多集中在少数学校高层领导手中，教师和学生所拥有的决策权微乎其微。高校内部单一的教育管理决策主体几乎包揽了学校内部管理决策过程的一切环节，缺乏民主参与，导致学校内部管理决策在制定高校发展目标、处理与高校外部环境的关系等方面出现许多问题。

其次，从价值取向来看，我国高校教育管理的价值取向为从属社会的教育管理观占主导地位。从属社会的教育管理观注重教育的社会属性，注重教育价值的社会取向，它认为高校管理者和教师对学校和学生都要实行严格管理，在这种教育管理观的影响下，学生只能被动地服从学校的管理，而缺乏积极主动参与学校管理的主体性。“这种教育管理观的目的是把受教育者培养成为一定社会政治经济服务的驯服工具”。

四、有效推进我国高等学校大学生参与学校管理工作的策略

(一)转变思想观念

一方面，高校管理者要转变观念。任何教育主体的时间活动都是一定思想观念的表现，高校管理者思想观念的转变与否直接影响着高校内部管理体制改革的成败。在传统的高校管理中，管理者认为高校的权力主要分为行政权力和学术权力，高校管理者和教师正好划分这两种权力，而学生作为高校存在的一大权力主体竟被排斥在高校权力结构之外，学生处于高校管理的边缘，其主动性和创造性得不到有效发挥。高校管理者应从观念上接受大学生参与高校管理，充分肯定其积极作用。

另一方面，大学生要增强积极参与高校管理的意识。大学生要从根本上认识到自身是真正的参与者，是教育实践活动的主体，而非客体或者旁观者。大学生应具有自我教育、自我管理、自我服务的能力，从而能更充分发挥其主动性和创造性。

(二)引入利益相关人参与高校管理

政府、高校管理者、教师、学生、社区以及社会公众等都与大学的生存与发展有着密切的利益关系，大学是一个利益相关人组织，大学的各项决策都要尽量考虑所有利益相关人的利益。大学生是高校教育管理活动的一大主体，也是高校生存与发展的最大、最直接的利益相关人，因此，高校管理者在决策时应考虑学生的意见和想法，可以借鉴国外大学的经验，建立以董事会为中心的决策机构，董事会包括各类利益相关人的董事，形成利益相关人参与高校决策的共同决策模式，学生可以按一定人数比例，参与到这种共同决策模式中，这样高校的决策可以在诸多利益主体之间寻求一种平衡。

(三)完善我国高等学校大学生参与学校管理体制