医院绩效管理论文范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(1)绩效管理的整体性落实不全面完善的绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，只有这四个环节都能有效运转，形成持续、良性的循环，才能真正体现绩效管理的巨大作用。目前很多医院开展的绩效考核工作存在几个误区：把经济指标的完成等同于绩效考核；把奖金核算等同于与绩效考核；把绩效考核等同于绩效管理等。

(2)缺乏与员工的有效沟通如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通，不但不利于员工参与医院绩效管理，还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核，阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升，产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式，将个层面职工的利益关系重新调整，这对传统的医院管理是一种冲击和挑战，因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧，从而影响绩效管理的执行力度。

二、完善公立医院绩效管理的思考与建议

(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。

(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。

(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。

三、结束语

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关键词：医院 财务 绩效管理

绩效管理作为一个将行动、业务、资源、组织战略有机结合的管理体系。医院财务预算管理是医院财务管理的主要内容。优化资源配置效率、加强医院财务预算绩效管理，是对医院财务改革的要求，也是社会发展的必然要求。医院财务绩效管理是绩效管理的一个重要的组成部分。随着医院间的激烈竞争，医院改革的不断深化，财务绩效管理已经成为医院运营的重要内容之一。本文主要针对医院财务绩效管理存在的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了解决措施。

一、医院财务绩效管理存在的一些问题

医院需要努力承担社会责任，提供良好的医疗服务，还要有经济效益。建立并实施医院财务评价制度和绩效分析是一个增加效益、加强管理的有效途径，是做好内部资源配置，提高服务效率和质量，降低运营成本，改善医院经营管理的有效手段，对改造和优化医疗服务流程、重新构架医院组织结构具有促进作用。但是在医院财务绩效管理中还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

（一）医院财务会计制度还需要进一步完善

目前，部分医院已经根据自身的需要实行全成本核算，但是还没有形成真正的核算体系。因此，在经济活动分析和医院财务管理中缺乏真实的、有力的信息资料供决策参考，财务会计和科室核算是分离的，财务会计工作没有办法得到成本数据，没有进行成本核算，没有真正用于指导经营活动和指导经营决策，只能支持内部管理激励分配。

（二）财务绩效分析制度还不是很科学

一些医院财务绩效分析评价制度指标体系的选择缺乏均衡性，选择还不够合理，公立医院比较重视患者满意度、员工满意度等因素，轻视传统财务指标，而民营医院则情况可能正好相反；一些医院财务绩效评价分析制度还有待完善，分析方法没有系统性，这样就会出现指标体系的与目标值发生偏离的后果，财务绩效评价体系在执行的过程中没有重视考核数据的收集。另外，对于一些不同的部门，还存在指标设置的不均衡情况，从而出现“责任大的部门考核结果较差，责任小的部门考核结果较好”的现象，这样就很容易引起员工的不满情绪。

（三）由于医院财务监督管理还不够完善，从而导致财务绩效管理不高

随着医院经济市场化，医院的经营风险、财务风险不断加大，医院财务管理内控还需要进一步完善，违法违纪案件还时有发生。主要体现在医院还不具有完整的内部控制系统，例如忽视事前的预防控制偏重于事后控制，一旦遇到违规行为才采取措施进行弥补，一些医院还没有建立约束机制和自我防范，经济合同的管理制度还不健全，财务控制的评价制度还没有建立。一些医院比较重视对实物的控制，对财务风险和经营风险的事前控制和预测很少，奖惩标准不太分明，设计内部控制时没有结合实际，偏离了控制重心，从而造成医院内部控制不切合实际。

二、针对医院财务绩效管理存在的问题应采取的优化策略

（一）健全高效的编制机构

要想编制好预算就需要有高效的预算编制机构，因此，要认真做好预算编制机构的改革。医院可以成立预算委员会负责对预算管理的确定、平衡、审核、指导医院预算草案。可以成立以财务处为主的预算编制机构，审核确定责任，编制医院的综合预算，统一掌握预算编制标准和政策，全权负责预算编制工作。部门内部要做好各级财会人员和各级经济责任人上岗培训工作。同时预算工作的制定者还要接受各部门和医院预审委员会的监督。

（二）建立适用、科学的医院财务绩效评价指标体系

医院的经营目标和发展战略决定着价值取向和评价系统指标体系的核心因素。评价指标是医院绩效管理的重要部分，是医院考核内容的载体。绩效评价系统衡量各基层的绩效是否准确，决定了其他绩效职能能否更好地发挥作用。健全和完善医院财务绩效评价体系要能够反映财务绩效的重要方面，能够为决策者提供决策建议，设置的评价指标能够在具体评价中使用，方法要容易和简易操作，数据容易获得，评价指标内涵要明确。因此，指标的设置是非常重要的，指标的选取要包括潜在的财务绩效，更要包括已表现的绩效，例如质量绩效水平、经营水平等。其中反映经济效益的指标主要包括收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等指标。偿债能力指标主要是用来反映医院在资产总额中资产负债的情况，主要体现在资产负债率方面。资产运营指标包括存货周转率、流动资产周转率，是用来反映医院存货是否合理的重要指标，是通过分析流动资产与医院业务收入之间的比率，来反映资产使用情况。

（三）应当建立预算绩效的后评价制度

建立后期评价制度能够及时对本期预算项目进行总结，还有利于下一期预算项目的管理。评价和衡量预算项目是否有法可依，有章可循；是否符合国家有关规章制度，是否能够充分发挥其经济效益和社会效益；是否能实现其预期目标、达到原有的投资规模。后评价的作用的关键取决于经验总结在预算项目中被应用和采纳的效果。

参考文献：

[1]裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济,2009(3)

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随着医疗事业的不断进步发展，现代医院规模得到了快速扩张。作为医院管理的主要手段，内部控制的重要性越来越得到医院管理者、管理研究者的重视。然而，医院管理观念及方式上还存在一些欠缺，工作中心偏向财务控制，而忽略了现代管理对内部控制的需求。为了给患者提供满意的医疗服务，增强内控设计的完整性，加强各科室和全体医护人员的绩效管理尤为必要。

二、关于内部控制的设计

（一）抓住内部控制的基点、难点、关键点

从点上看，首先内控设计要以人为本，并以此作为控制的基点和核心。医院管理层和内部控制的制定者要转变观念，将员工作为内控主体与客体的重要角色，将管人与自管有机结合。内部控制制度的实施需要员工来完成，提高员工的综合素质，发挥医院员工的主观能动性。其次，内控设计要以还要药品及其配比、医疗设备的采购和使用以及医院的各项基础设施建设等难点问题作为内部控制管理的重点。另外，医院进行内部控制还应注意以下几个关键点：一是控制不相容岗位。根据医院的业务流程及特点设定岗位，对于一些不相容的岗位，各业务岗位安排应相互牵制、相互制约。二是严格执行授权制。设置严格合理的医院授权批准制度，既简化业务手续又起到控制的作用。对于相关业务的处理，医院工作人员必须按既定程序，取得工作授权，审批通过才可开展。三是监督制约内部控制的执行。将内部控制设计与医院的方方面面，对内控制度进行整合、协调，避免出现控制盲区；在医院内部设立审计部等监察组织监督制约内部控制制度的执行，防止制度形同虚设的问题出现。实行不定期的内部控制监督检查，配合定期组织检查小组检查医疗质量达到制约促进作用。

（二）抓牢内部控制的两条主要脉络

从内部控制管理的脉络上看，会计控制和内部管理控制是医院内部控制的两条主线。所谓会计控制，即为了有效利用医院资产，保护医院资产安全性，保证会计信息的真实性可靠性，从社会效益和经济效益两方面促进医院健康发展而采取的一系列财务控制管理措施。进行有效的会计控制有利于医院会计工作的正常运行，也有利于提高经营管理水平。会计控制的规划设计包括总会计师、审计科等组织的设置、岗位责任制的建立、物资采购与全面预算的控制。总会计师一般由具有相应资质、懂得相关财务业务的医院分管财务的院领导兼任，主要职责是协调医院行政与财务的关系，协调医院成本预算和财务支出，减少错弊的发生。审计科由院领导直接负责，是由各部门各岗位抽调德才兼备的员工建立的独立内审机构。也可以根据医院的发展水平和财务状况适当引入外部审计，提高审计独立性，防止内部人员联合舞弊现象的发生。建立职责和事故负责机制，会计人员明确自身职责，并在做好本职工作的同时，相互之间进行监督，彼此制约。全面预算控制即根据医院当期项目管理目标，对收入、支出、货币、固定资产、药品及库存物资、工程项目、对外投资等方面的工作内容编制明细的预算或计划。医院关于财务方面的各项工作必须经过预算授权，其完成情况与科室经济利益挂钩。尤其是医院药品和设备的采购，必须进行严格的项目预算计划，保证资源的合理配置和有效利用。明确规定采购项目名称、内容、金额、执行期等，并对预算的执行全程跟踪，实现公开、公平、公正的财务操作。

（三）画全医院内部控制的完整面

医院内部控制的完整设计还需要考虑从两个大方向规划系统的控制面。一是内控设计要符合医院的实情性质以及各组织部门和人员结构特点。内部控制制度要适用于各科室、个岗位员工，确保内部控制制度对每个员工都具有约束力；确保每个员工在内部控制中作为主客体存在，积极参与，自我控制，互相监督。二是内控设计要立足全部医疗服务活动和经营管理活动，包括医疗、护理、医技及其他特殊业务。

三、绩效管理体系的建立

绩效管理是医院进行内部控制的重要部分，通过对医院管理总目标的建立、目标分解、业绩评价、绩效反馈的一种管理活动。在确保医疗服务提供的公益性的前提下，实施绩效管理，进行公平的人才竞争机制，是为了最大程度地发挥医务人员的积极性，提高工作效率，使医院人力资源得到合理配置；及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而提升医院管理能力，提高医院服务质量水平，增强医院的核心竞争力。要达到以上目标，需要建立起科学有效的绩效管理体系，具体实施办法如下：

（一）建立绩效管理组织体系

建立一个专门的绩效管理委员会组织，由院长担任主任，联合人事、护理、医保、病案和感控等多部门医护人员代表为管理人员，管理层下面设有绩效数据登记组，专门绩效管理组、绩效考核评估组。明确各组的职责与权利：绩效数据登记组负责提供绩效数据的报表；专门的绩效管理组负责与绩效管理委员会协商、讨论，制定绩效考核方案，对绩效数据结果进行分析统计，形成考核报告并在医院内部公示；绩效考核评估组则负责各科室分管工作的考核指标的制定以及相关考核工作的实施。

（二）健全绩效考核指标体系

不同科室具有不同职能，绩效考核指标的规定必须要根据政策要求和医院现实情况以及各个科室的个性特点而定，并将指标纳入到日常管理工作中，由各主管部门负责日常考核和管理。为了公平起见，各项硬性指标要统一化科学化，纵向比较诊疗量、诊疗费用等差异性绩效指标。绩效考核指标的规定要全面综合，各个科室的考核包括财务状况、内部运作流程、服务对象评价、学习与发展等，财务状况评估可以反映医院运行的综合结果；内部运作流程评估可以反映各科室业务流程和机制的完善度，体现工作质量和效率水平；服务对象评价可以体现工作人员医疗水平、服务水平以及社会责任；学习与发展关系到医院的可持续发展，对科室的学习与发展进行绩效评价可以体现医院的科研水平与医疗成果。

（三）制定绩效管理流程体系

绩效管理流程体系包括绩效计划、绩效考核和绩效反馈三各部分。在医院高层领导的带领下，自上而下地推行绩效管理。在全院公公示各科室、各岗位在不同阶段要完成的任务指标，以及任务完成量及完成效果的考核流程和奖惩办法，以公平为原则制定客观的考核目标、可行的管理方案。将年度绩效考核指标传达到各科室。按月、季、年等不同阶段进行绩效统计。将绩效与科室工资、科室奖金、福利津贴等挂钩，按照绩效系数分配医院资产，刺激医院职工的积极性，促使员工按置按量完成工作。

四、结语

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据相关资料显示，绝大多数医院管理部门的绩效考核，仅仅围绕着“德、能、勤、绩”这四个方面。这些考察方式很表面，多半流于形式，只是凭借记忆和直观感觉，并没有实现激励员工的初衷。此外，考察方式太过单调，指标也没有数据支撑，考察结束后仅用合格和不合格来作为对员工最终的认定，比较狭隘。同时身为高管层，也其绩效考核缺乏现实、数字化的方法，没有形成规范的机制标准。

二、医院管理部门绩效考核标准系统搭建途径

有关绩效的定义，在一九八八年著名学者阐释:绩效就是行为以及最终的结果。因而，对高管部门的评价也要从其工作行为和最终的结果两方面进行评价。对高管部门应该采用多样化、多层次的绩效考核方式。简言之，要运用单向性且互相关联的评判方法。

(一)绩效考核标准系统搭建依据。平衡计分卡，是1992年由美国人第一次提出的，这种卡是以因果关系为枢纽，综合战略、过程、行为以及最终结果的共同体。涉及财政指数和非财政指数相互依存的框架，将财政、用户、内部业务、进修和发展四个方面作为评判标准。

(二)绩效考核标准机制的重要构架。通过平衡计分卡设计出各项标准考察的根据，考察的实施方法和体系原则是绩效考量维度。行政部考察标准是由四个一级标准、九个二级标准、三十四个三级考察标准、指标权值以及评估体系构成。标准权值是指标考察系统中的重点的反馈，一个标准对应一个权值。每个权值在零到一区间，一样的标准权值相加是一，共分五级，行为和结果的分值越高，等级越突出。

三、考察指标的途径

依据医院管理部门的战略发展，选取标准的时候需要参考平衡计分卡原则，将战略开发和成本控制相融合，从而达到满意的要求。

(一)内部业务流程标准。内部标准包含工作上的质和效两部分。质即工作质量，通过能够独立的分析处理问题、各方面得当，近于零失误，工作安全性能高，工作倦怠五个指示体现出来。本季度目标完成的实际情况、阶段性医院管理部门业务完成水平以及及时性、效率以及上级指示是否及时这四个方面体现。这一标准包括能力和素质的反映情况，尤以评价工作方式的优质以及目标开展的切合。

(二)员工认可度。此标准包括上级认定、医疗能力认定、行政部自评与互评三个部分。上级评价注重的是责任心、是否顾全大局、是否有创新意识、极致服务意识等。医院管理部门评价体现在技术部门员工对行政部的能力满意度、公平满意度等方面。

(三)精神文明层次。此标准包含精神成长与学习成长两个部分。精神上的主要是职业操守、思想作风、精神面貌以及是否有团队意识，是否遵纪守法，纪律性等五个地方体现。

(四)财务标准。本标准包含两个部分，一是经济效益，二是成本控制。经济方面就是要控制人、财、物三部分，成本控制就是控制各个方面的费用使用，每个人的固定资产的多少，电话消费方面的增减三个部分实现。此标准重点是禁止浪费．

四、考核标准测算途径

(一)层次辨析法。在所有标准框架中，各个框架的地位是不同的，这就充分体现出考核标准测量权重在框架中是多么的重要。层次分析法将人的思维逐层划分，将复杂的问题分化为阶梯状，有层次、有步骤的分析处理。

(二)考核权重的计算。凭借医院管理部门行政部的标准制定问卷调查，然后让专家进行判分，最后利用层次分析法计算权值。

五、绩效考核的落实及效果评断

(一)实施考察。考察之前要成立由领导和专家组成的考察小组，每个季度至少要保证一次考察。每个科室自行考核，由科室长负责。在分值的定位上都是百分制，分数与权值相乘就是最后得分。

(二)考察结果评价。1．标准系统评断。从社会发展、医院管理部门发展和管理部分来看，四个一级标准，九个二级标准和三十四个三级标准，其准确把握了三者对行政部的行为和结果，同时得到了专家的认可。。2．标准权值评价。权值在很大层次上较为客观的考察了管理部门的举动。极大减少了考察结果不满意、员工不满意、领导不认可的情况。

六、社会实践

(一)强化结果管理。考核之后就要对考核结果进行管理，侧重强调考核与晋升的关联，并将此作为重要的奖励方法之一。考核成绩好的可以对其进行精神和物质双方面的奖励。

(二)通过即时反馈来提高核心竞争力。即时反馈结果可以在考察中起到敦促的作用，更可以促进管理方式的优化。

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关键词：医院　营销管理　策略

一、医院实施营销管理的必要性

(一)医院营销是医疗业务发展的重要手段

业务开展离不开充足的消费者，只有拥有广阔而稳定的患者来源，才能保证医院各项事业的协调发展。在医疗市场竞争日趋激烈的情况下，医院只有采取灵活多样的营销措施，使医院的医疗业务保持持续的发展态势。否则，便会导致医院的医疗业务枯竭，医院的发展举步维艰。医院营销是对医院宣传的整合、提高，是全方位、立体化、多渠道的宣传方式。医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，使患者和社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展。通过灵活多变的营销措施。实施各种服务承诺和措施，可以进一步推动医疗业务的发展，满足人民群众提出的更高的就医要求。

(二)医院营销有利于构建和谐的医患关系

实施医院营销战略能够在患者心中树立良好的医院品牌形象。正确的医院营销战略有主意树立医务人员良好的医德医风，使患者在体验医疗服务的同时，了解医院职工的精神面貌、技术水平、服务理念和医德风范，从而更加理解医院、支持医院的各项制度和决策；有助于加强医务人员与患者之间的沟通，增进与患者之间的感情，进一步融洽了医患关系，增进了彼此之间的信任，减少了医疗纠纷。

(三)有助于满足人民群众对医疗保健服务的需要

医院引入市场营销，有助于以比较低廉的费用提供比较优质的医疗保健服务，充分发挥医院的最佳服务效能，满足广大人民群众对医疗保健服务的多层次要求。通过将医院管理按照市场营销的有关理论进行策划、经营，根据就医顾客的需求提供优良的全方位医疗保健服务，体现了全心全意为就医顾客服务的思想，这与医院深化改革的目标是一致的。因此，客观上必然会促进医院的改革与发展，同时也体现了社会主义医疗事业的公益性质。

二、当前我国医院营销管理面临的问题

(一)医院市场营销观念落后，不能适应医疗市场的发展

伴随人们健康需求个性化、多样化趋势，对医院需求开始从低层次向高层次转变，这就要求医院的营销发生相应的变化。2000年我国对医疗机构实行了按非营利性与营利性分类管理，医院开始实施市场化，外资、独资、合资、非营利性医院的异军突起。要求医院根据新情况新形势及时转变营销观念，调整营销战略，争取更大的市场。营销观念是医院经营管理的指导思想，但目前医院的经营管理中却仍固守计划经济时代的市场观念、服务观念和营销观念，没有根据新情况及时调整营销策略。存在重经济利益、轻职业道德，重视医疗数量、轻视医疗质量，医德医风滑坡的现象，这不仅背离了营销观念的宗旨，而且严重损害了患者利益，损伤了医务人员的形象。一些人认为医院营销是医院领导的事，是医院市场部门或业务部门的事，与其他部门无关或关系不大，其他人员无需或不必参与医院的营销活动。另外，医院的营销观念比较滞后，仍然是站在医院的角度，以医院为中心组织生产和提供医疗产品。集中力量和资金来提高产品质量，采用“提成”的激励方式变相鼓励医生开大处方及昂贵药物、投入大量的广告进行推销，而不是站在消费者即就医顾客的角度为其提供合适的产品，没有把市场营销观念贯穿于医院的医疗产品开发、资金周转、质量管理、促销、形象塑造及就医顾客满意等整个管理过程中。

(二)医院缺乏有效的市场营销手段

当前医院还没有形成系统的营销理念，许多不能清楚地确定目标市场和患者的需要。缺乏必要的营销分析、营销计划和营销控制制度，通常是以医院为中心，片面追求经济效益，常常忽视病人的需求。许多医院的营销手段比较单一，单纯通过价格优惠和广告宣传形式进行营销。医院只是单纯地以医疗作为其主要经营的产品，忽略了消费者有疾病预防、保健、康复、咨询等多方面的需求，也削弱了医院的竞争能力和发展后劲。医院内部管理缺乏办医自，只是追求招揽病员、增加床位数，没有清楚地确定目标市场和顾客需要，也就无法制定有效的营销手段，与目前市场经济中的现代营销“开创市场，挖掘市场需求”的观念不符。另外，尽管一些医院也开展了营销管理，但营销具有明显的局部性、不确定性和非过程性。有的是照搬其他医院的经验或不结合医疗服务的特点而直接套用企业模式。对自己医院所处的地位及目前环境的变化没有清醒的认识，没有根据医院的具体情况制订适合本医院的中长期营销战略。尤其是在实施品牌战略上没有受到应有的重视。

(三)医院营销管理人才缺乏

医院市场化的过程也是其企业化的过程，营销管理队伍的完善对医院的整体运作有很大帮助。目前我国大部分医院还没有设置专职的营销部门，使医院的营销工作带有很强的自发性，处于零散、无序和低效率状态。尽管一些医院设立了营销部或市场部专门从事医院的宣传推广工作，但从事这一工作的人员或是从一线医护员工中选出的，营销专业人员几乎没有，既懂营销又懂医学的高层主管人员严重匮乏，导致营销管理严重缺位，尤其是医院高层管理中未设营销管理职位，使得营销活动的影响力、支持度和管理水平都大受影响。营销管理人员缺乏，往往会导致医院的优势得不到全面利用。医院营销工作缺乏明确方向，特长不能发挥，对影响医院营销工作的许多问题提不出有效的解决方案。

三、完善我国医院营销管理的策略

(一)确立适合医院发展的营销战略

市场营销战略的制定具有全局性、长远性、导向性和竞争性等本质特征，医院应结合自身实际制订医院营销战略，要对医院内部环境、管理、人才设备技术条件、经营目标、外部的竞争、压力、政策导向等通盘考虑，系统协调。不同医院的各方面情况不同，因而有不同的战略，切不可照搬别人的模式。要运用市场经济规律，以差异性形成排他性和独占性，形成局部优势，提高营销效率，从而能有效避免与其他医院的正面冲突，达到扩大市场份额的目的。医院要根据人们的健康需求趋势、就医顾客的需求特点与经济水平开发、设计合适的医疗服务产品，制定合理的价格，降低顾客的就医成本，选择合适的渠道，提供便捷的医疗服务，设计最优的促销组合，及时有效地与顾客沟通，使各种营销手段得以有效整合，从而产生最佳营销效果。

(二)积极实施品牌战略

品牌是用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务区别开来的商品名称及其标志。医院品牌是医院的价值观、宗旨、精神等企业文化的高度表现。在医疗服务、技术、质量及各项保障服务方面，塑造好良好的品牌形象，是医院立于不败之地的关键。这就需要医院营销管理者在确定创造品牌前，通过市场分析，做好医院的功能定位；必须明确自己的服务范围、服务对象及市场需求，选择具有特色的、有个性的医疗技术、服务内容和服务方式，以在患者心目中形成特定的医疗形象。从而树立品牌，形成持久的竞争力。在对品牌进行培育和包装方面，医院可以通过创立名学科，培育名院、名医、名科，需要做好整体的宣传、策划、包装和效果的各个环节，可以通过媒体和员工医疗服务的过程把医院的品牌宣传出去，这样才会使医院产生良好的社会效益和经济效益。

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[关键词]青年医院管理人才培养；SWOT分析；平台建设

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.256

管理的本质就是“通过他人完成事情”。但在这项活动中有句老话“不怕有问题，就怕找不到出路，不怕找不到出路，就怕找不到出主意的人，不怕找不到出主意的人，就怕找不到执行的人。”这句话不仅说明了思路决定出路、细节决定成败，更提出了管理的核心就是“以人为本”。人从何而来？笔者认为应从青年中培养而来。

1 青年医院管理人才培养SWOT分析

SWOT分析是经济学和战略管理领域的重要分析工具。笔者借此工具对具备代表性的某大型医院青年管理人才培养现状加以分析，从而找到一条有利于发展的科学、规范、专业路径。

1.1 青年医院管理人才培养优势分析（Strengths）

（1）卓有成效的医院管理经验。医院占地面积4.9万平方米，开设病区58个，病床2500张，职工3000多名。有国医大师4名，白求恩奖章获得者2名，享受政府特殊津贴专家36人。建院近60年来，经过几代人的励精图治，辛苦耕耘，在医院管理上不断推陈出新，形成了自成体系的医院管理模式和方法。

（2）医院管理持续创新。“生命在于运动，管理在于折腾”，多年来医院在管理上不断探索，进一步搞活管理机制，开展干部竞聘上岗、中层干部轮岗，中层干部课堂，职能部门向临床汇报述职，医院管理院内课题及医院管理论文大赛等对深化医院管理具有深远意义，同时努力将医院管理转向“服务型”管理。

（3）优良的医院管理实践土壤。医院是医教研为一体综合型医院，具备良好的管理实践土壤。具备国家临床重点专科建设单位6个，教育部重点学科1个，国家中医药管理局重点学科12个，江苏高校优势学科2个，江苏省中医药重点学科5个，国家中医药管理局重点专科及建设单位13个，省级重点专科、示范单位及专科建设单位19个，“十二五”重点专科建设及培育项目5个，拥有国家级三级重点实验室3个和国家药品临床基地及国家科技部“中药GCP中心”，这些重点和示范单位充分体现了医院管理实践活动的成果。

（4）社会资源丰富。医院多年来与在宁高校以及兄弟医院有着良好的关系，可以获得和整合多方面精益求精的医院管理理论和实践资源，互相交流、互相学习。

1.2 青年医院管理人才培养劣势分析（Weaknesses）

（1）缺少关注。

医院在青年医师培养上有“省中黄埔”学习班、“青苗”培养计划、“三基”考核、院内“师带徒”、医师大比武等系统的培养体系，在青年护士培养上也有2～3年专业的学习课程、操作训练及考核比赛等一套系统培养方案。但在青年医院管理人才培养方面缺少关注及系统的培养方式。

（2）缺少交流。

目前在青年医院管理人才培养上，内容主要是与本职岗位相关的管理理论和知识，缺少与多部门交流想法和理念的平台，未做到信息对称。很多实质性的创新如将院内基建维修成本核算列入临床科室全成本管理，但由于缺少多部门的交流研讨，难以成功设计实物流程。

（3）缺少拉力。

青年医院管理人才培养如同牧羊，既要有牧羊犬推着羊群向前，更需要领头羊拉着羊群前进。目前在青年医院管理人才问题上，存在重使用和考核，轻培养。有需要，有任务，有考核，才要求青年人锻炼，缺少培养领头羊能力，无法拉着青年医院管理人才队伍向前。青年医院管理人才培养应做到推拉结合。

1.3 青年医院管理人才培养机遇分析（Opportunities）

（1）精益求精的管理需要。

我国医药卫生体制和公立医院改革的不断升华，总理在医改问题上提出了“药价要下来，服务要上去，医保要保住”的指导思想。对于大型公立医院的改革就要围绕“服务要上去”为中心开展工作，同时医学发展模式的转变和人民健康服务需求多样化发展。因此，未来医院的竞争将主要围绕精益求精的管理为核心开展。精益求精的管理需要青年医院管理人才共同投入。

（2）基业长青的事业需要。

多年来医院从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，其根本原因是我们的管理者们比别人强，医院的事业需要基业长青、青出于蓝，更需要未来接班的管理者们要比前辈们强。“人才培养”一直以来都是医院管理核心，要想未来的管理者们做到青出于蓝，那就要对他们加以更多的培养。

1.4 青年医院管理人才培养威胁分析（Threats）

（1）无有效的模式借鉴。

目前在青年医院管理人才培养上并没有一个有效的成功案例，处于初步摸索阶段，在这个阶段主要存在培养体系不明确，培养内容不系统，培养模式不完善等诸多问题。

（2）难于结合实践。

目前医院在很多政策上都是被束缚着，在青年医院管理人才培养上给予实践的机会少。青年人有闯劲敢于创新，在医院管理上提出很多想法，但很难得到实际运用。

2 建设青年医院管理人才培养平台

正如管理大师彼得・德鲁克所说“管理的有效性是可以学会的”，管理技能都是可以培养的。所以，结合青年医院管理人才培养SWOT分析，笔者认为青年医院管理人才队伍培养关键在于平台的建设。

2.1 平台组织结构

人才培养是医院管理核心，因此在青年医院管理人才培养问题上应采用高平台、高关注。在平台建设组织结构上可以考虑由核心职能部门领衔联合多部门开展平台建设。如：院办、人事处、科技处负责建立院医院管理青年培养平台顾问委员会以及青年人才培养计划和考核，顾问委员应包括院内管理专家、高校教授以及社会管理精英人士。教育处、团委组成工作小组，负责具体课程主题设置，研讨活动的安排及宣传工作等具体事务。

2.2 平台体系三位一体

罗伯特・卡茨认为高效的管理者应具备三大技能：技术技能，即使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力；人际技能，即处理人际关系的技能；概念技能，即是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出决断的能力。所以，培养平台体系应注重三大技能。

（1）公开课程（技术技能培养）。

每月组织院内外管理专家开展围绕医院年度重点工作或是医疗热点问题的管理类课程，通过实地授课、OA网转载、微信转载以及省中TV转载等多平台方式达到公开。通过公开课程传承医院管理文化及理念，同时传播先进的管理知识和智慧。增强技术技能培养，增加对青年管理人才全方位培养的关注度。

（2）研讨会（人际技能培养）。

每季度组织研讨会成员开展就公开课程、热点医院问题以及对医院管理的个人思考开展讨论，各抒己见，充分交流，信息互通。研讨会可采用分组制，如分为医院管理体制、运行机制、医疗质量、人才培养、学科建设、文化建设等小组，组员就其特长及兴趣申请小组，组员每年进行轮换，小组可以分别开展研讨活动，研讨结束提交相关研讨报告。增强人际技能培养，加强青年管理人才交流，避免信息不对称。

（3）课题研究及实践（概念技能培养）。

鼓励研讨小组成员就医院管理问题以及国内医院先进管理理念及方法深入实地开展调研，申报院内外课题，带领其他青年成员共同为实现国内领先的创新型现代化综合型中医院提供管理方法和决策依据。鼓励研讨小组成员参与到院行政或医疗总值班等岗位实践锻炼中，培养实践及协调能力，掌握处理突发事件的能力。增强概念技能培养，以领头羊带动青年不断向前，形成拉力。

2.3 平台成员及考核

（1）成员设定。可以采取会员制，年龄在45周岁以下，由各部门推荐，顾问委员会审核后批准加入。

（2）考核方式。可以采用积分制，可以设置达标分，如公开课出勤率、研讨会出勤率、公开课及研讨报告完成情况、发言汇报情况等。同时可以设置附加分，如发表文章数、何种杂志发表、获得课题数、管理意见被采纳数等。每年公布会员得分情况，长期优秀者医院可以考虑给予进修学习机会及作为后备管理人才进一步培养，长期未达标者将采用淘汰制度。

2.4 平台经费保证

公开课程、研讨会都需要经费支持才能长期举办，笔者认为首先医院应加大育人培养的经费支持，其次会员应收取部分会费，再以会员申请相关课题经费做以补充。

2.5 平台成果展示

每年出版上年度会员论文、调研报告、课题报告等合集，相关活动在医院杏苑报、省中TV等多渠道报道，存入医院档案永久保存。在青年管理人才培养上形成文化并展示。

2.6 平合

青年医院管理人才培养平台应该是一个开放、融合的平台。青年医院管理人才培养平台与医院青年医师人才培养平台、青年护士人才培养平台相互支持、相互融合、相互促进。随着“医联体”战略深入，医院与医院、医院与企业、医院与高校合作加强，青年医院管理人才培养平台可以走出去与外单位管理人才培养平台互动、交流，从而全方位解决理论与实际的信息对称问题，实现学习好平台、帮扶弱平台、构建联合的大平台，吸引更多优秀青年医院管理人才。

“十年种树，百年育人”。育人是百年大计，医疗人才、护理人才、管理人才并重是医院未来基业长青的基石。笔者上述分析和思考还有很多不精细、不到位、欠思考的地方，还待专家的指导和改进。笔者相信“九层之台始于垒土，合抱之木始于毫末，千里之行始于足下”，笔者将进一步努力完善，希望可以给青年管理人才培养提供一点参考。

参考文献：

[1]方祝元.立院、兴院、强院[M].南京：南京出版社，2014.

[2]彼得・德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2014.

[3]桂克全.解密华西[M].光明日报出版社，2014.