企业绩效管理论文范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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本人认为造成上述问题的原因主要有以下三方面：

1理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

3目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

二建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

1明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者

绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

1.2管理者是管理措施的制订者

负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

1.3考核者是绩效考评办法的落实者

做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标

按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

2做到既突出关键绩效指标

又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

3保证实施过程的规范

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（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解

当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：

（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义

企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。

（二）建立完善企业科学的绩效管理制度

供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。

（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制

绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。

（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境

供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。

三、结束语

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我国金融行业主要起步于改革开放时期，其绩效管理机制引入时间较短，而我国的金融IT企业起步则更晚。进入本世纪之后，国家相关部门根据绩效考核应用的实际情况出台了一系列关于绩效考核方面的文件，鼓励企业积极探索建设科学有效的评价体系，有利的促进了金融IT企业的绩效管理工作。但是与国外较为完善的绩效管理评价体系而言，我国的考核体系仍存在许多不足之处。

1.管理目的不明确

由于我国引入绩效管理模式的时间并不长，绝大部分企业对于绩效管理的主要目的缺乏明确认识，没有深入了解到绩效管理其实是结合明确目的而实行的，明确管理过程中需要解决的问题其实是绩效管理实施的主要前提。目前，一些企业经营者将绩效管理中的绩效考核部分简单的与奖优罚劣制度联系在一起，将考核的成绩作为员工工作结果的评判依据，过分的提高了绩效考核的地位，使得员工的心理压力过大，容易引起员工的逆反心理，使员工对绩效考核产生抵触情绪，导致绩效考核达不到原有的考核目的，也无法对员工的工作结果进行有效的评定，无法真正发挥绩效考核的激励或惩戒的作用。

2.考核指标不科学

绩效考核中最重要的问题即是企业依据自身实际经营和管理情况，明确考核指标，建立起科学有效的考核体系。实际上，不同公司的考核指标应当各有不同，其考核指标不能仅仅根据经营指标的完成情况来决定，应当结合员工在工作过程中的工作态度以及体现的工作能力来综合考虑。绩效考核的指标应当多种多样，从多个方面有效的结合绩效计划来反应员工的工作执行情况和工作能力，最重要的是要注意指标的可操作性。目前，金融IT企业的评价指标普遍倾向于财务指标，各企业往往根据业务发展重点来制定绩效考核指标以及考核办法，主要集中在员工业务规模，工作效益等内容，考核办法缺乏系统性和科学性。虽然该种考核方式能够很好的根据企业的工作重点来引导企业经营发展方向，但从长远来说，这样一个偏重财务指标的考核，对于非财务指标的轻视，容易导致员工过于注重财务结果而忽略了长远目标，员工可能会因此而产生急功近利的思想和行为，从长远来看，对企业形象将产生负面影响。此外，由于财务指标来源于过去的经验数据，其反映的主要是企业过去经营结果，具有一定的滞后性，无法为经营者对企业未来经营状况提供科学的依据，因此，过于注重财务结果这一评价指标而缺乏其他会对金融IT企业的产生影响的非财务因素考核指标，使得绩效考核结果缺乏科学性，有失偏颇，不能够全面准确的反映企业的营运实际情况。

3.绩效管理等同于绩效考核

虽然绩效管理制度已经在金融IT企业的各个层面逐渐推广开来，但绝大部分企业还没有建立起完善的绩效管理制度，其绩效管理水平普遍不高，甚至部分企业的管理层人员也没有清楚认识绩效管理的真正含义及其管理的一般流程，片面的强调了绩效考核对于企业的重要性，却忽视了绩效管理不只是绩效考核，还包含如绩效计划、绩效分析、绩效反馈等其他部分。因而，经营者在制定绩效管理方案时，常常认为绩效管理即是制定考核办法，没有从绩效计划、绩效分析及绩效反馈等方面深入分析，系统的制定管理制度，无法对公司进行全面的绩效管理。此外，在绩效管理采取的多半是简单的奖优罚劣方法这样的情况下，该种考核方式给了员工一种绩效管理即是绩效考核的错觉，使得员工简单的将将绩效管理与自身职务升降，薪酬福利等联系在一起，认为绩效管理其实是约束员工行为的一种管理方法，导致员工在内心无法对绩效管理形成认同，继而无法达到利用绩效管理激励员工的作用。

二、金融IT行业的绩效管理对策

由于经济全球化的影响，我国金融IT企业也正面临着关键时刻，有效的管理模式是提高企业竞争力的重要部分，结合前文对我国金融IT企业目前的绩效管理现状及我国国情和国外成功经验分析，下文提出了改善金融IT行业的绩效管理现状的对策，以期帮助金融IT企业解决在绩效管理方面遇到的问题，达到最大程度的发挥绩效管理作用、改善企业绩效的目的。

1.树立正确的绩效管理理念

正确认识绩效管理理念，明晰其含义和作用，是企业经营者充分发挥出绩效管理预期效果的重要前提，是企业员工和认同理解绩效管理，愿意在绩效管理模式下进行工作的关键一步。绩效管理总共分为绩效方案设计、绩效方案实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果运用五个方面，是企业管理者分解经营目标，将其落实到各部门及全体员工，实现金融IT企业总体战略目标的一个过程。对于目前绩效管理在实施过程中暴露出的有关企业员工及经营者误解管理理念的情况，让经营者、管理层及员工树立起正确的绩效管理观念显得尤为重要，该问题的核心内容是绩效管理被各层人员等同于绩效考核。因此，为避免该种情况，应当将改善对策集中在帮助员工树立起绩效管理并不等同于绩效考核以及绩效管理也不是为了约束员工行为而设立的管理方法这两个方面。绩效管理是一个复杂且庞大的系统，绩效考核仅仅是该系统的一小部分，是企业实施绩效管理的保障而不是绩效管理的全部。

绩效管理的根本目的是根据员工职位及员工所对应的职责，同时结合员工的工作过程，从多个方面有效的对工作阶段性结果进行考核，此外，绩效管理是能够为企业管理者采取何种方式激励员工提供参考依据，进而帮助管理层利用科学有效的方式激励员工，促使员工取得优异绩效的企业管理方法。绩效管理注重的不仅仅是结果，而是该结果形成的过程，是帮助经营者发现经营过程中不足之处，进而改善管理方法的重要举措。企业实行绩效管理的最终目的并不是利用绩效考核对员工进行奖惩，而是督促员工努力，进而促进企业发展，提升企业价值。因此，加强企业内部的绩效管理理念宣传，树立正确的绩效管理理念，进而消除员工心中对于绩效考核即是绩效管理的错误印象，消除员工抵触心理，提高员工参与的积极性，是促进绩效管理发展的前提。

2.完善绩效管理体系

完善绩效管理体系首先需要建立一个专门的管理组织。比如企业高层领导根据公司实际情况建立一定规模的绩效管理部门，如果在企业规模较小、人员不够的情况下，部门人员可由企业员工代表以及部门领导组成，部门内可分为推进与咨询、培训及考核，申诉委员会三个小组。其中推进与咨询小组主要负责的是企业内的绩效管理推进工作，要及时总结绩效管理工作进程以及在管理实施过程中发现的问题，同时负责解答员工对于绩效管理的疑惑，帮助员工树立起正确的绩效管理理念，同时帮助员工了解绩效管理操作模式、理解绩效管理。而培训及考核小组，主要负责的是培训员工，并依据绩效考核指标对员工工作结果及过程进行绩效考核。如果员工对考核结果有异议的，则向申诉委员会提出申请并写明异议内容，要求申诉委员会进行结果复核，并公示结果。

其次，在实施绩效管理的过程中，绩效考核无疑是最重要的一部分，切实可行的绩效考核标准是利用绩效管理制度得出科学的结论的前提。而企业的中高层人员的工作比起普通员工来说更加复杂，是绩效考核的难点。因此，企业可以结合国外绩效管理的成功经验，同时结合自身实际情况，妥善运用各种绩效考核方法来丰富考核指标完善体系。企业可根据实际情况，将绩效考核分成纵横两个方向进行，横向针对的是企业内同级的不同部门，纵向则是对同一部门及其下属部门，利用纵横方法将企业部门分类，并将绩效考核方式细化，不同部门采取不同考核方式的同时兼顾到各个部门的实际情况，形成全面的绩效考核体系。各级部门可根据自身特点，利用总体的考核指标的基本框架细化出适合自己部门的指标体系，将总体战略目标细化并落实到各个岗位。

三、结语

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关键词:路桥施工企业;绩效管理;对策

简而言之，路桥施工企业就是指从事公路、桥梁生产建设的经济组织。路桥施工的质量、造价、安全等成为路桥施工企业管理的重要内容。因此，要想促进路桥施工企业的可持续发展，强化对路桥施工企业的绩效管理显得尤为重要。笔者就对该问题进行了简单的分析和阐述。

一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题

(一)绩效管理的定位方向不明确

这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合

在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。

(三)缺乏有效地沟通和反馈管理体系

这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。

二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策

(一)紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系

众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。

(二)加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展

要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。

(三)创建激励体制，改善薪酬水平

在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。

总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。

作者:周三林 单位:广东华盟路桥工程有限公司

参考文献:

[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）

[2]刘振奎.建筑施工企业绩效评价研究[J].价值工程，2008（03）

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1.1基本思想

作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用图论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。

1.2基于DEMATEL方法的企业经营绩效管理模型

2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。

1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。

2企业经营绩效管理应用分析

根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。

3结束语

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班级企业化管理，就是将企业化管理的理念植入班级的管理活动中，将班级当做一个“企业”进行管理的一种做法。职业学校的学生不仅有年级的区分，还有专业的区分，企业化管理就是把班级模拟成一个与所学专业相关的企业。比如2012级物流五年制班级所学专业为物流管理，因此将班级模拟成某种类型的物流企业，通过对物流企业管理模式的移植，使班级学生接受企业氛围的熏陶，自我尝试、自主管理，有计划、有目的地把学生培养成懂管理、懂安全、遵章守纪、做事有计划、具有现代企业意识、具有一定职业素养人的一种班级管理方式。

二、班级企业化管理的实践

第一阶段，2013-2014学年度第一学期，是班级企业化管理的准备阶段，在此阶段，我们做了以下几件事情。

首先，通过自荐与推荐，初步形成班级领导班子，着力培养他们的工作执行力。经过一学期的锻炼，班委的工作表现整体不错，为后续进行企业化管理奠定了良好的基础。其次，通过开展活动，培养学生的责任感和团队精神。一是开展一系列的主题班会活动，比如珍惜时间，讲文明懂貌，勿以恶小而为之、勿以善小而不为，网络游戏对青少年的影响，爱校如家等。二是班级定期出黑板报，板报的主题由学生自定，他们选择“珍惜时间、爱护环境、爱校倡议、迎新年”等主题，每期板报的内容与形象都很优美。从中可以看出学生有很强的责任感，他们并不是只会自私冷漠地关注自己的孩子，他们都有一颗友爱、热诚之心。三是定期的公益劳动，锻炼了学生的吃苦精神、团队协作能力。

再次，设立独立观察团，由独立观察团对班委的工作进行考察，定期进行汇报。这样的制度让班委成员在工作时有了压力，促使他们以身作则，而不是以权压人。

最后，通过班会课的集体讨论，制定班级管理条例、考核条例，并遵照执行，以制度管理而不是“人治”，帮助学生树立守纪观念。可以说，第一阶段结束时，班级已经基本具备成立“公司”的条件，为第二阶段的工作打好了良好的基础。

第二阶段，2013-2014学年度第二学期，就是企业化管理正式开始试行的时期，在这一阶段，我们做了以下事情。

第一，提出给企业起名、设计公司的LOGO、构建企业的组织结构、推荐部门负责人等一系列议案。这些议案通过班会的讨论，最终成型。企业名称为淮安康乃馨物流有限公司，公司LOGO是一只抽象的蜗牛，取物流的谐音。企业是模拟一家仓储企业。

第二，建立健全公司的组织机构，完善企业的人员配备。通达公司是一家规模中等的仓储企业，它的组织结构采取直线职能制，组织结构图见下图，同时制定出公司的规章制度及岗位职责表。公司的人员配备的思路是由班主任出任公司董事长，班长担任总经理，其他部门负责人由董事长和总经理商定，每个部门的人员招聘由人事部门经理负责。

第三，公司运营的考核。公司的考核借鉴实践中的仓储企业的考核制度进行，对于考核优秀的员工进行奖励。考虑企业的特殊性，奖励主要以精神鼓励为主，对于考核等级较差的员工以批评教育为主。通过一学期的试运营，班级的整体氛围悄然发生改变，学生因为已经接受企业制度的约束，知道不努力则可能会被淘汰，因此都比较积极，懒散的毛病改了不少，对自己未来从事的职业有了更清晰的认识。

三、班级企业化管理的总结与思考

1.现代企业管理制度比较成熟，每个企业都会制定符合自身发展要求的科学合理的规章制度。班级管理中引入企业制度的理念，结合班级学生素质、所学专业制定合适的规章制度，有利于养成学生遵纪和自我管理的好习惯。

2.公司既制订未来4年的中长期规划，又制定每个学期的目标，并将目标分解至每个部门直至每个学生。每个部门都是一个团队，都有自己的目标，部门内部的成员为了实现自己部门的目标，肯定需要通力合作，这样就能培养学生合作的精神与处理事情的能力。

3.部门与部门之间为了本部门的目标，可能会出现部门保护主义的想法，但是在实践中他们又会发现有些任务必须与其他部门的配合才能顺利完成。这样的情况会让他们思考，部门与部门之间不仅有竞争更有合作，因此会培养学生的合作意识与沟通、协作能力。

企业管理理念与意识会潜移默化地影响学生，让他们渐渐习惯用企业用人的标准要求自己，使他们未来走工作岗位的时候不需要漫长的适应期。

一年来的实践证明企业化管理的方向是正确的，我们将持续进行下去，争取将我们的学生打造成企业需要的员工，使职业学生的教学与企业的需求无缝对接。

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1健全制度体系，构建规范统一的考核体制

组织对原绩效考核办法进行了修订，将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点，积极借鉴先进绩效考核理念和工具，创新考核方法，完善配套制度，确保制度上公平公正，程序上规范统一。

2落实考核责任，实行分类管理

每季度召开生产经营分析会，专题分析KPI指标完成情况，针对存在的问题，提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核，采取指标现场确认、现场沟通申诉方式，考核结果现场公布，做到考核标准公开、考核过程透明公正，确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标，签订绩效合同，逐级考核，真正建立起自上而下的“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效，确保绩效考核工作有效开展。

3完善指标体系，增强绩效考核的导向性

首先，指标体系设置紧跟战略目标，确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核，针对公司实际，明确EVA考核范围，从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向，持续提升价值创造能力，确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”，指导基层创新开展绩效考核，真正将公司利益和目标取向落实到基层，落实到员工，促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

4建设组织体系，增强绩效考核的保障能力

加强对绩效考核工作的统一领导，建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责，相关部门参与的绩效考核领导小组，作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构，为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设，不断提升绩效考核队伍的整体素质，切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍，为绩效考核工作提供人才和智力支持。

5建立严格的薪酬兑现机制，实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变

考核兑现是绩效激励的重要环节，直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此，在实际操作中，企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩，每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数，都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩，真正形成“业绩完成情况逐级向上负责，绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同，在考核分配中，根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外，将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩，切实提高员工的工作积极性与主动性。

6以绩效为杠杆，建立能上能下用人机制，实现组织配置与市场配置相结合的转变

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问题提出与解决方法

据悉，目前部分县级供电企业尝试开展了绩效管理工作，但是在绩效管理过程中更多关注的是绩效考核，而在绩效考核过程中更多实行的是任务绩效考核。例如按照年度总体经营目标进行任务分解，以经营目标任务的完成情况对相关人员或组织进行考核，此种考核也就是所谓的一维考核，有些单位只重视结果而忽略了对经营目标过程中的廉政建设、主动作为、遵章守纪、优质服务等其他关系绩效进行考核。甚至直接将任务绩效考核结果作为决定员工的薪酬、奖金或职务变化的依据，过于强调绩效考核的权威，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，产生负面影响。为全面建立全员绩效，促进县级供电企业健康发展。由此，提出基于二维绩效管理在县级供电企业人力资源管理中的应用，具体做法和实施过程如下：一是在建立绩效管理体系方面，可参考当前一些单位的行业对标方法中设立业绩对标和管理对标二维对标的思路。同样，对于县级供电企业的绩效管理也可设立任务绩效（经营业绩方面）和关系绩效（廉政建设、工作态度、创新学习、依法治企等行为方面）二维绩效管理模式。任务绩效是硬性的，而关系绩效与任务绩效完成的强制性不同。关系绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为，关系绩效与绩效的组织特征密切相关。其营造了一个良好的心理和社会环境，对工作任务的完成具有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和企业绩效的提高，从而有利于企业整体的任务达成。二是在进行二维绩效目标设置时，任务绩效较易操作。例如，将经营目标指标纳入绩效考核。而在设置关系绩效目标时可从以下几个方面进行探讨：廉政建设方面：要求不发生违法违纪行为，能廉洁自律。工作态度方面：富有激情，甘于奉献，主动地执行不属于本职工作的任务。遵章守纪方面：坚持严格执行组织的规章制度。创新学习方面：能系统思考，科学决策。工作能力方面：业务精通，驾驭全局。团队协作方面：履行、支持和维护组织目标，工作时帮助别人并与别人友好合作。三是建立适宜的绩效考评体系，在进行绩效考评时可按照相关联关系对有关人员、部门或单位进行考评，同样可建立横向关联考评和纵向关联考评二维考评体系。其中横向关联考评指某一组织内跨部门或跨专业等的关联考评；纵向关联考评指按管理层级上下关系进行考评。建立横向相关联、纵向相关联两者相结合的考评体系在执行评价过程中能有效规避因专业的不熟悉而造成评价的不真实，某种意义上更能体现公平。例如：某县级供电企业在对中层管理人员进行考评时实行了如下关联二维考评体系（图1）。其中专业部门1和专业部门2存在横向关联考评，专业部门2与专业部门3存在横向关联考评，专业部门和整个职能部门涉及横向关联考评，其他为纵向关联考评。四是建立职工成长激励型职业生涯规划体系。绩效管理在关注业绩指标的同时也直接影响着企业员工的思想和行为方式，对员工的成长和个人职业发展起着重要的作用。在实际工作中应引入员工职业生涯设计理念和员工工作记录法，通过职业诊疗师引入员工职业生涯设计理念，使员工分阶段建立职业发展规划，最终达到公司发展目标同个人发展目标之间的有机融合，实现企业与员工发展目标的和谐统一。因此，建立员工绩效管理体系的目的也就不再是为了考核员工，而是为了将公司发展目标同员工个人职业生涯目标有机结合，从而最终实现企业与员工发展的共赢。在这个环节中，应注重绩效反馈和面谈，实施双向沟通制，绩效反馈和面谈可以帮助公司正确建立全面平衡、行之有效的绩效指标，构建符合公司战略发展特点的绩效管理体系。另一方面，可以帮助员工得到正面、全面的信息，从而实现激励员工潜力、引导员工贡献最大化的目的，对于保持和谐稳定的工作氛围起到极大地促进作用。公司应创造必要条件，开展多元化结果应用，引导各部门将绩效结果逐步与员工年度评先、晋级、岗位轮换等发展机制相联系，逐步扩大绩效管理运用范围，促进员工关心绩效、重视绩效。通过推行绩效管理，将员工的工作行为、个人发展与企业发展战略目标联系在一起，把公司的改革发展任务层层分解落实到各部门和每位员工，激励员工不断改进工作绩效，提高企业整体绩效水平。五是在绩效管理过程中要切实处理好绩效管理的各个过程，不能只片面地重视绩效考核环节。实际上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理的各个环节都非常重要，其中绩效计划的制定是基础，只有制定出合理的绩效计划才能有序的开展绩效管理；绩效辅导沟通是重要环节，如果绩效沟通不畅通，那么绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是核心环节，该环节一定要注意公平、公正、公开，科学合理，否则该环节出现问题将会带来严重的负面影响；绩效分析和结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励和约束机制存在问题，将不可能取得成效。绩效管理要事前计划、事中管理、事后考核。要加强过程控制，使绩效管理不仅具有评价功能，还能持续改进。

二维绩效管理产生的效果

就二维绩效管理在县级供电企业管理中应用的实践而言，“全面、全员、全过程、全方位”实施绩效管理，使绩效管理变成一种员工价值观理念与公司企业文化相互传导融合的过程，使绩效管理的现实意义也变为了实现企业与员工发展的和谐共赢。以某县供电公司为例，说明维绩效管理产生的效果。

公司主要经营指标实现渐进式优化

2010年，该县供电公司针对当时企业内部资金分配与公司经营情况脱钩，员工缺乏工作积极性等问题，首次引入绩效管理理念，以市公司下达的各项业绩指标为基础，进行月度考核，当年便实现了主要经济技术指标有效提升、企业管理初步展现出生机与活力的良好局面。2012年，针对管理只强调经营指标完成结果，没有体现对过程的监控、纠偏，管理过于粗放等问题，公司在开展企业诊断的基础上，对绩效管理体系进行了深化和细化，以战略导向型关键绩效指标评价体系替代了简单的主要经济技术指标评价，实现了目标管理与过程控制有效衔接。2013年，针对绩效指标设置导向性不强，短板问题不突出等问题，公司在绩效体系中大胆引入二维绩效管理法，优化评价指标，细化综合计划管理，建立了技术标准、工作标准、管理标准三大标准库，对工作流程实行网上图形化管理，实现对工作质量的可控、在控，建立工作质量环评体系，提升了部门间的协作意识、服务意识、责任意识，使执行力建设、工作效率不断加强提升。2014年，针对员工胜任能力欠缺、企业“大而不强”等问题，公司逐步建立以员工能力素质模型为基础、全员绩效为指挥棒、企业发展目标为导向的大绩效管理体系，通过夯实团队及员工“三基”(基层、基础、基本功)管理基础，解决企业发展的瓶颈问题。由于实现了绩效指标的过程化掌控，目前该县公司的各项工作得以有序、高效地落实和完成，公司主要经营业绩实现了逐年提升。

构造了覆盖全员的绩效管理牵引模式

该县公司以建立标准集约的绩效管理体系为目标，依据自身特点科学制定了绩效管理办法。引导部门、班组和员工主动解决和弥补日常管理中的问题和漏洞。通过绩效管理的牵引，让部门、班组和员工自发地去完善工作，实现自下而上的精益化，推动由绩效考核向绩效管理的转变。

打破薪酬分配平均主义，充分体现工作价值

在绩效奖金分配方面，该县公司适当拉开了合理差距，既体现出多劳多得的激励机制，鼓励和调动了骨干员工的工作积极性，又充分兼顾目前国有企业薪酬分配体制的局限性。与此同时，进一步发挥各级绩效经理人参与薪酬二次分配的主观能动性，充分考虑员工的民主意见及承受能力，实行“总体平衡、局部差异”的分配思路，确保了全员绩效管理工作顺利平稳运行。

员工收入分配观念，逐渐由阵痛转为认同

随着绩效文化的逐渐渗透，在员工的薪酬分配观念上发生较大转变，由过去的不理解、不认可到逐步接受合理差距。反映出近几年，随着绩效管理工作的深入进行，员工的责任心、工作态度和工作主动性都得到了较大的改观，广大员工的思想观念也正逐步走向成熟，趋于理性，这为今后深化薪酬制度改革奠定了良好发展基础。

建立起诚信责任、创新奉献、和合奋进的企业文化

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2008年，科技部、财政部、家税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，同时图家重点支持的8个高新技术领域．包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业，相比原来的认定办法，新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业：

高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内，持续进行研究开发与技术成果转化．形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展生产经营活动。可以说，高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性，创新是一个研究与实践互动深化的过程，这个过程中的载体是知识，体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等：

因此，对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作：从这个意义上说，要实现对高新技术企业的有效管理，需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。

高新技术企业的运营模式与特点

高新技术产业的兴起，带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品，90年代，服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前，高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限，它们提供的是解决方案。所谓解决方案，就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案，最终目标是解决客户的问题。

解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等，其主业务模式都是以项目方式运作的。

高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外，还具有如下鲜明的运营特点:

知识对项目成败具有决定性作用

项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求，往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节，则表现出较强的复制性，可以充分利用过去的积累，对专业知识的要求较低。在这类项目中，知识对项目的贡献大于人力劳动，在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报，促进项目的高效、高质完成。

项目复制和项目创新是关健

高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目，会花很大的力气去运作，然后去承接更多的项目。在后续的项目中，会延续标杆项目的做法，重用标杆项目的设计思路，一方面在继承中不断完善业务，另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。

同时，解决方案之所以具有普遍的适应性，主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此，项目中还要针对客户需求进行创新性设计，以切实解决实际问题，达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵，推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。

以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力

高新技术企业的员工大多是知识型员工，具有高学历、高技能、高素质“三高”特征，学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中，客户的具体需求会刺激员工的想法，促使员工涌现出创新性的设计。

有效吸收创新成果，快速转化成为行动能力，是高新技术企业成长的需要，也是对知识型员工价值的肯定，能激励员工更加努力地工作。

管理人员的技术性强于管理性

高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景，大多数高管都是做技术出身的，具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力，但对管理的套路不熟，管理方法单一、管理工具缺乏。因此，一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题，高新技术企业的管理团队往往束手无策，需要外部力量的帮助才能解决。

高新技术企业面临的管理难题

对应于自身的运营模式和运营特点，高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题，管理上是否“过硬”，直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”，即工作难管理、绩效难量化、知识难共享，这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题，在高新技术企业中表现得尤为突出。

工作难管理

由于项目运作过程中知识的决定作用，对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知，员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作，既受员工能力素质的影响，又受知识难易程度的影响，故直接导致项目工作管理的难度大，如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。

此外，知识型员工的自我价值感强，个性特点突出，崇尚自由。如果没有良好的管理，拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地，导致无法形成合力，企业执行力低下。

绩效难量化

在知识的高度参与下，对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值，这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式，而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要，但是目前还没有一套公认的知识度量方法，学术界的知识测试理论更是众说纷纭，没有可操作性。因此，高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大，从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享

知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识以书面的方式记载，表现为方案、手册等，隐性知识固化在员工的头脑中，表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等，对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中，知识依附于项目和人员，企业的知识散乱存放在员工个人电脑中，随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新，知识容易随项目结束、人员变动而流失，表现出“人走活儿丢”的现象，企业发展过程中形成的知识没有得到积累，现有的知识难以共享。

构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系

针对以提供解决方案为主的运营模式，高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系，用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题，最大限度地发挥高新技术企业的长处。

从科学管理到知识管理

管理活动源远流长，但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系，则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中，通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率，企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值，并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性，但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提，一是管理者掌握工人的全部知识，二是工人不需要知识。在科学管理中，只承认管理者拥有知识，管理者制定一切标准，工作仅需照章办事，这是历史的局限。

随着知识经济时代的到来，知识成为企业的核心资源，知识型员工成为企业的主体，科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代，管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会，知识已成为社会的核心，知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会，知识成为生产要素中最重要的组成部分，将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本，成为世界向前发展的动力。”由此，知识管理的概念应运而生。

知识管理概念包括，管理者不可能掌握工人的全部知识，工人也需要知识，对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想，是更注重发挥知识价值的管理思想，是适合于高新技术企业的管理思想。

以知识管理为基础的管理体系设计

长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环，即PDCA一KS，可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。

PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act)，是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素，一个是K，即Knowledge(知识)，指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S，即Share(共享)，指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境，如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上，首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式，将项目管理作为业务管理体系的主线。然后，知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。

高新技术企业的业务管理体系，将由项目管理和知识管理两部分组成，以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象，以计划和绩效作为主要管理工具。

项目管理要将业务过程进一步规范化，抽象、总结成为项目管理的标准化流程，如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节，对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流，促进知识的有序化存储，方便公司使用己有的知识。:

对于人员、资金、知识3个要素，分别描述如下：人员:围绕知识型员工，从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理，提高组织的人力资源管理水平，源源不断地为企业发展提供充足的人才。

资金:围绕预算和支出，对项目中的资金进行全面管理，提高项目成本核算水平。

知识:以项目中产生的知识为重点管理对象，在项目过程中实现知识的积累，促进项目知识的重用。

为了让业务管理体系有效地运转起来，以下2个管理工具是必不可少的。

计划工具:将项目分解成计划，落实到具体时间、具体负责人，这样有助于提高组织的执行力。

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【关键词】绩效管理；企业文化；管理体系；体系构建

一、企业文化与绩效管理简析

企业文化是企业在经营管理过程中，努力执行并力求体现出来的以文明领先的竞争意识，包括了道德、价值观、生活习俗、精神追求、思维方式等等，是企业至关重要的经营管理资源，在精神层面维系着企业未来的生存及发展。绩效管理是将个人和组织的目标进行整合或者联系，以获得效率的一种过程，也是开发和管理员工的过程，目的是增加短期及长期目标能够实现的可能性，使总体的企业绩效不断提高。企业文化与绩效管理二者之间的关系是密切结合、相辅相成的，首先，绩效管理能够帮助企业的价值观在所有员工中形成比较统一的观念，企业文化要发挥自己的功能必须通过企业的价值评价和分配体系来完成；其次，绩效管理体系在运用和实施过程中，受到企业文化在一定程度上的指导和影响，绩效管理的方式也取决于企业文化。不同类型的企业文化，其进行绩效管理的侧重点是不同的。本文以南昌工业控股集团有限公司所属的企业文化背景为实例，论证了绩效管理与企业文化间的相互作用以及如何建立与企业文化相符合的绩效管理体系。

二、构建企业文化基础上的绩效管理体系

（1）企业文化与绩效管理间的关系。企业文化对绩效管理体系的运行具有凝聚协同作用、导向作用、内外的协调作用以及无形中的规范作用，在影响和决定员工绩效方面是关键性的因素，很大程度上决定着企业的绩效管理。而绩效管理体系的实施一方面将有利于塑造企业文化，最大程度上发挥员工的潜力并创造出优秀的业绩，形成比贡献、比绩效和比能力的优良竞争观念；另一方面绩效管理体系给企业文化的建设提供了组织上的保证，使企业文化的状态从自发转为自主，并不断的提升和强化；同时在文化的整合或变革中也体现了绩效管理体系的影响，企业往往需要运用薪酬设计方案、员工教育培训等绩效管理方式来引导员工，推动企业的文化整合或变革。总之，它们之间是一种相互促进、相互补足的紧密关系，二者缺一不可且只有在互动和合作中才能推动企业未来的发展。（2）企业文化基础上的绩效管理体系的构建。在构建企业文化基础上的绩效管理体系时，首先应该明确一个企业的企业文化所属类型，有可能表现为一种较明显的文化类型，还有可能是多种文化类型之间的组合。其次，应该明确一个企业的经营策略，企业的策略代表了企业未来发展的方向和展望等，企业的经营管理必须以经营策略为前提，因此在构建绩效管理体系时应该和那些易于理解、描述清晰以及可执行的策略保持一致。第三，应该明确绩效管理体系的重点所在，这直接决定着企业未来的目标是否能够顺利实现，在构建绩效管理体系的过程中，应以企业的实际为基础，因地制宜，以“来源和指导于实践”为基本原则，不仅仅纯粹套用绩效管理的手段和方法，而是立足于企业的实际情况来设计一系列的绩效管理体系和制度，加强企业绩效管理的效率。最后，全面的进行绩效管理体系的建立，包括绩效的计划、实施、评估和反馈四个环节。（3）基于企业文化的绩效管理应用。以南昌工业控股集团有限公司（前身为南昌市国有工业资产经营公司）所属的企业文化背景为实例来论证绩效管理体系的应用，自公司2002年成立以来，在改革、发展、稳定等各方面都取得了可喜的成绩。现阶段，公司在发展型企业的业务流程方面，从经营过程、创新过程以及售后服务过程三个方面紧抓实干，致力于打造出支持、服务于南昌市工业及相关产业发展的投融资主平台，积极策应市政府主导产业、新兴产业和五大千亿产业，通过“资源资产化—资产资本化—资本证券化”的资本运作，实现了聚变式扩张、裂变式放大的快速发展；在公司的岗位绩效管理方面，工业控股牢固树立“发展为上，成功为先，人才为重，诚信为本”的发展理念，通过对员工进行岗位绩效考评，提高员工的工作热情和工作效率，努力把工业控股打造成产业优强、资产优良、业绩优秀的大型国有控股及投资管理型企业集团，成功建立了企业文化基础上的绩效管理体系，对整个公司来说意义重大。

三、结语

随着经济社会的进步，人类在步入知识时代的同时，绩效管理方式也在不断的变化着，而企业文化对绩效管理的影响和作用不可忽略。因此，不同类型的企业文化，公司应该以不同的合理的高效绩效管理方式，来提升和培育企业的能力，增强企业在未来发展中的竞争力，促进企业的不断进步成长。

参 考 文 献

[1]吴声怡．企业文化学[M]．北京：光明日报出版社，2008.（16）