民俗文化行业报告范文

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篇1

［关键词］国有跨国公司；“本土化”经营战略；问题、对策

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0020-03

经济全球化是当今时代经济发展的主要特征，跨国公司是推动世界经济全球化的主导力量，并通过实施海外投资达到利用本地优势资源和占领本地市场的目标；扩大影响力。改革开放特别是中国加入WTO以后，在国家“走出去”战略的推动下，中国一批大型企业（跨国公司）开始通过海外投资，出现在全球的各个经济区域。在带动全球对外经济快速增长的同时，将其进入的投资区域经济纳入到一体化体系当中，加强了同各国的经济、政治、文化往来。

在海外投资中，无论是外国企业来到中国投资，还是中资企业投资国外，为适应市场竞争，“本土化”战略实施的重要性和迫切性是众多跨国公司的共识。跨国公司几乎都无一例外地实施“本土化”战略。本文就中国跨国企业实施“本土化”的动因、实施过程中出现的问题、实施过程中的阶段性特点、各个阶段实施“本土化”的重点及措施进行探讨。

1 实施“本土化”经营的动因

（1）成本导向。运营成本是进行跨国生产经营活动中考虑的重要因素。“本土化”战略，首先是受成本驱动的。投资国就地具有的丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，作为跨国公司的重点市场，就近生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

（2）市场导向。跨国公司投资策略就是利用国内和国外市场的技术差距，通过在东道国销售淘汰的产品以延长产品的生命周期来获取更多的利益。跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

（3）争取人才。企业的竞争，在一定程度上也是人才的竞争。只有充分重视人才的运用，才能有效地参与竞争，提高跨国公司的竞争能力。从国内母公司派出一个技术或者管理人员到国外工作，程序上需要办理护照、当地居住证；因公、因私每年少不了多次工作、探亲的车旅费。外籍人员对东道国经营环境的不熟悉，外籍人员的语言障碍，使他们在公司内部与本土员工的分工与合作的有效性也受影响；而当地招聘员工的稳定性就要好很多。在投资当地，不乏名牌大学毕业的高才生和从海外归来的留学人员，他们拥有良好的道德修养和扎实的专业技能。而同样的人员如果在当地招聘就可以全部免除国内派出人员工作的持久性问题。

（4）适应政府要求。任何一个实行开放经济的国家出于保护本国经济都会制定出一些鼓励和限制进入本国的跨国公司的政策和法规。如设立经济开发区，对进入开发区的企业实行减免税收、并提供一系列政策支持等;在某些领域政府则要求产品的地方性自给自足，生产系统的设备及其配件尽可能从当地采购;规定雇用员工的比例等。这些政策上的鼓励和限制，促进了跨国公司的本土化进程，同样，跨国公司认识到实行本土化有利于与政府搞好关系，为跨国公司的经营提供诸多便利，也会积极推行本土化。适应当地政府的需要，达到经济、文化、政治的共赢也正是进行海外投资的终极目标。

2 海外公司在实施“本土化”过程中容易出现的问题

充分认识到了海外投资实施“本土化”的动因和意义，是不是在投资经营过程中就可以达到非常好的目标呢？其实不然，多数投资企业在这个过程中都经历了艰难的探索和发展；很多没有达到应有的效果，还问题不少。之所以这样，是因为母公司内部机制、体制和外部客观环境及人力资源的不匹配所造成。

投资企业的母公司内部存在两个问题：

（1）实施"本土化"经营的资源准备不充分。资源的准备是多方面的，一是软实力：主要指企业的信息消化能力、决策能力、对国内、国外投资政策掌握、企业管理能力、海外投资经验积累；二是人力资源、资金、技术、装备等硬实力的储备上。

大多数企业都在关注企业投资的资金、技术、设备的实力，而忽略了软实力的储备。实施“本土化”很多决策和执行的依据都是需要来源于投资国的“信息”；而消化、理解这些信息不是简单依靠企业领导个人的能力或一个合法的决策程序就可以完成。它更多的是需要专业人员对投资国法律、政策、文化、经济特点的认识和理解。而企业的最高决策者通常是没有那种条件来系统了解的，因此会带来决策风险和执行困难。

（2）企业自身发展现状和体制的制约。国内投资海外项目的跨国公司，主要都是国有企业为主，作为国有企业的管理、决策、监控是有它的特色的。

如果简单地按照当地的法律、法规来实施企业管理，那么在实际经营过程中，会非常困难而不得法！

从投资国当地的客观情况看，主要体现在以下三个方面：

（1）形式主义，教条化的“本土化”。投资企业认识到实施本土化的重要性；简单的去学习、模仿另一个投资企业在这个方面实施过程中的成功经验，也在人力资源使用、采购、生产流程管理中实施。一个最突出的问题很快就会显现出来；就是自己本身并没有研究透东道国法律、法规。没有建立好自己可操控的管理流程和社会关系；就教条或形式化的去实施本土化。结果适用当地文化、国情的企业管理方面没有建立起来。自己本身原料好的管理经验和文化也放弃了；最后变成“邯郸学步”。这在海外经营中是最坏的一种经营模式。

（2）脱离自身实际的“本土化”。投资企业，学习和借鉴其他企业实施本土化管理的成功经验和管理模式是一个好的方法；但在学习的过程中一定要结合自己的实际情况；因为任何成功的管理经营都没有可以模仿的。没有真正领会其中的内涵，忽视了自身企业的文化和行业特点，一味简单的实施本土化经营。海外公司它本身必须有兼容性，才能达到融合不同民俗、习惯、商业运作模式并达到生产和销售的结合。

海外公司不仅要遵守当地的各项政策法规；同时也要按照遵守国内母公司的管理模式；所以海外公司什么都按照当地的政策和法律来执行也是不可取的。因为国内总公司的生产企业具体情况状况、财务管理、企业和政府的工作习惯、思维方式、国家政策都是海外人员无法详细了解的，海外公司的经营必须融入国内公司的管理体系中才能长期稳定的发展。

就是上述两种情况没有很好的协调或出来时，发生冲突。东道国的管理人员要抱怨没有尊重当地的法律和民俗文化。国内企业要根究、海外公司管理失控，很多情况不能对接。

（3）缺乏能实施本土化经营的经营管理人员。海外企业的管理很重要的是是否有一只能够胜任海外经营管理的管理团队。选择海外公司管理人员是非常重要的，这样的人首先要熟悉国内母公司的各项管理、运作方法和企业文化；其次要了解熟知投资国的经济、政治、文化、法律；再次他们还要得到国内股东的充分信任和理解、支持；能够有效沟通；最后个人的从语音、管理、政治各个方面的素质要优秀。能否达到企业的经营战略目标，在投资方向、策略、项目都选择正确后，最终能否达到目标就要全靠主要管理人员和业务人员。

3 实施本土化经营应根据企业的发展现状分阶段进行

在实施本土化经营的过程中，企业根据自身的发展一般需要走过：起步、发展、稳定拓展三个阶段。

第一个阶段：起步期“本土化”的重点和对策。一般是进入东道国投资经营的前期的1~3年。核心内容就是实现外籍人员进行本土化。

这个时期，对企业的技术支持和管理，主要依靠国内的管理人员和管理办法。这是因为，跨国公司进入投资国初期，总部派出的外籍人员在跨国公司创业之初的作用是不可取代的。这些外籍人员通常是由跨国公司选出的具有丰富的跨国管理的经验的人员；他们对公司的战略、目标、政策、经营理念及一贯作法较为了解，因此与跨国公司进行沟通协调方便，容易与跨国公司总部形成默契。同时，加强跨国公司总部也需要对公司的业务具有相应的控制力，达到提高公司的管理水平，有效防范经营风险，保守商业机密。因此实现本土化的第一步是对人力资源本土化；即对外籍人员进行本土化。

有效加强外籍人员的东道国知识，消除文化障碍。加强与投资国文化的融合解决文化差异问题，首先是使外籍人员掌握中国的语言，语言障碍是外籍人员进行跨国管理的关键障碍。然后逐步了解中国的风土人情，深入了解外国人和中国人的处世方式，这将有利于中国人对外籍人员的管理。

外籍人员本土化所做的努力最显著，每年从总部派往投资国高级管理人员进行学习，学习的内容主要是学习语言，并了解相关法规、政策以及风土人情。在学习期满之后，参加学习的管理人员要以报告的形式提交在投资国收集整理到的有关的信息，并在全公司进行宣传，促使全员学习。

那么这个时期公司业务对外的业务联系和管理如何正常有序的组织呢？简单实用的办法就是就由中介来办理，自己在当中认真学习和总结。

首先就是练好“内功”；公司组织和抓好内部的员工培训、内部生产组织、成本控制、财务管理、技术培训等工作；外部通常就依靠委托当地的中介公司来完成。如委托中介办理公司成立的手续、委托财务公司建立前期的对口当地政府和税收的财务公司管理、聘请当地的法律顾问、招聘有背景支持的官员子女在公司工作，协调公关一些政策性的工作。原料采购和销售委托一些当地的实力公司来。

在这个过程中，自己公司的相关人员跟随学习掌握各个方面的流程和业务。学习掌握一个国家的国情和文化、法律是需要一个过程的。不是简单的学习、或去闯、去摸索就可以完成。（对这种开拓的精神是支持的）但存在的风险和困难确需要有应对的措施和有效的办法。

第二个阶段：发展阶段“本土化”的重点和对策。在经过起步阶段的准备和文化融合后；在不断的学习和摸索中。3~5年后，海外企业的经营管理将在以下几个方面发生发生变化。一个是减少；一个是增加。

减少：第一是外籍员工数量逐步减少；从原理采购、产品销售到内部劳动用工管理和生产、技术组织都逐步由当地员工取代。起步阶段的公司对外籍员工的使用，应该是一种适应性的发展，不是企业的目标。因为外籍人员对东道国经营环境的不熟悉，容易使跨国公司在投资的战略脱离实情，生搬硬套跨国公司的先进管理经验和模式，造成管理上的水土不服。外籍人员的语言障碍，使他们很难适应投资国的政治、经济、文化和社会生活，影响他们在的决策和判断，也很难与投资国的政府部门和行政部门进行有效的沟通，在公司内部与本土员工的分工与合作的有效性也受影响。另外，跨国公司东道国与投资国的劳动力资本的差距，使跨国公司必须按照国外的高工资水平给外籍人员支付工资，同时还要支付额外的保险、住房及子女教育等费用，成本较高。在跨国公司业务步入正轨后，减少外籍人员数量是节约成本缓和文化差异引起的冲突的有效途径。随着本土化的深入，跨国公司的外籍人员比例将持续减小。翰德国际顾问有限公司(Hudsno)的2004年《中国翰德就业报告》称，87.6%的跨国公司不会考虑增加外籍员工。第二是对起步阶段依托当地中介公司的减少；从开始依靠中介办理的每年公司在当地的注册、审核；原料采购、产品销售到运输物流、员工管理。逐步扭转为公司依靠自己招聘的当地员工来办理；形成自己的经营管理模式。

增加：第一是生产型公司内部本土化技术人员和劳动用工人员在外籍人员退出的同时逐步增加,几乎达到100%。第二是公司对外交往中，外籍人员参与的增加；通过几年的海外投资和经营。一部分外籍人员通过对当地语言文字、法律和文化的学习。他们已经可以独立进行一些对外交往工作。也搭建一些当地政府和民间机构沟通的通道；通常，一个长期在当地生活、又通晓当地语言文化的外籍管理人员。他是会得到东道国各个方面认可的。他们在高层的沟通、协调能力会比一般当地人员要通畅和轻松的多。很多“公关”方面的问题，因为是通晓当地文化、语言的外籍人士来谈，会起到意想不到效果。

第三个阶段：在实践中消化、创新；实现“跨越式”发展的阶段。通过第二个阶段的发展和积累，海外投资企业会摸索出自己一套完整的管理、发展模式；并在其中发扬光大。集中体现就是“精英”治理和海外业务的飞速发展。

这个时候海外企业的管理层会由极少数的外籍高管精英来完成；他们通常是总经理、财务、技术总监构成。公司前期的管理团队会被拓展到其他项目或分支机构中去。

因为管理成本降低、效率提高、业务扩大整个海外公司将进入一个飞速发展且效益良好的时期。

随着公司发展的需要，企业又会开展新的一轮扩张。在海外拓展的过程中，一些发展会再次重复这三个阶段，一些项目和业务也将在现在的基础上实现飞跃。在管理上，从开始依靠国内或中介到自己摸索，在这两者的基础上结合所在国的国情和自己企业的实际情况，创新出一套自己本土化的管理模式和方法。

由于中国跨国公司在海外全面实行“本土化”战略的时间还不长，实践探索尚处于起步阶段，因此对本土化战略的研究也不够全面深入。今后，随着跨国公司在国外的进一步发展，将面临更多的有待研究的问题。如企业文化是跨国经营成败的重要因素。随着跨国公司在中国经营活动的深入，不同国家文化差异引起的企业内部文化冲突将日益深化，如何实行文化本土化战略，有效减缓跨国公司内部冲突也将成为研究跨国公司本土化战略的重要组成部分，有待进一步研究探讨。

参考文献：