财务战略与预算范文
时间：2023-11-07 17:30:39
导语：如何才能写好一篇财务战略与预算，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
篇2
（一）战略预算编制。
在整体平衡、相互协作、全面参与的要求下确立企业战略预算的统一组织实施与分组归口管理原则。在进行企业战略预算编制前，要明确战略预算编制的组织机构，并对战略预算编制的影响因素进行深入分析，结合企业战略目标与产品规划进行战略预算编制过程的预算评审，评审主要围绕几个方面进行：预算目标与规划目标的一致性，业务销售总方案是否合理，利润总额及业务附加值与预算目标是否一致，业务返利水平与竞争对手差距，项目性投入与公司规划及收益目标是否一致等。确定战略预算编制的指标。
（二）预算执行与实施。
在战略预算编制完成之后，企业根据自身状况及市场风险信息进行具体的执行与实施，在执行与实施过程中，为使实施过程更具有灵活性，将年度预算分解为月度预算编制计划，并采用滚动预算编制方法，在月度预算目标的基础上每季度重新进行一次预算编制，用来调整与纠正月度预算编辑与年度预算编制的偏差。
（三）预算调整。
预算单位可以对战略预算进行适当的调整，但是涉及调整的客观因素、影响程度以及调整幅度都需要向预算管理委员会做出具体的分析说明，且需做出详细的预算调整方案。
二、企业预算管理的改进与创新
（一）预算管理流程的改进与创新。
在企业中，战略预算管理流程多为扁平型结构，这种结构对于个管理环节间的信息传递容易造成不流畅的现象，并且在财务风险防范的理念中，扁平结构的战略预算管理流程对各环节间相互支撑力度不够，因此可对企业战略预算管理流程进行改进与创新。
（二）预算管理业务有机整合。
在企业内部，战略预算管理是企业管理的重要组成部分，它需要与其他各种管理协调进行才能确保企业以最优模式运营，并且在风险防范基础上，战略预算管理不仅需要与业务计划管理实现有机结合，还需要与财务预算、公司发展规划、业务计划、会计核算、预算管理实现无缝对接，进而确保战略预算管理为企业运营决策提供必要、实时、准确的支持信息。
（三）预算管理信息技术支撑。
经济全球一体化趋势下，信息技术的运用成为企业战略预算管理的关键，这对于提升战略预算管理水平具有积极的意义。企业战略预算管理的信息化技术支撑优化需要明确目前企业遇到的信息化瓶颈是什么，然后进行针对性的优化。信息优化的出发点是保证生产作业信息及时转化为财务核算信息和预算管理信息，这就需要实现战略预算信息的实时传输、网络对接、信息反馈等全程控制。基于风险防范理论，企业战略预算管理的信息化支撑优化需着重从企业内部网络平台建设、企业局域网建设、电子信息商务平台建设等几个方面进行。电子商务信息平台是基础平台，其包括内部控制、客户关系管理、企业资源计划与知识管理四个模块。企业战略预算管理的信息系统在总体框架构建方面可由四个层面构成，企业信息门户为中心，对算对象数据库与客户关系管理为基础层，企业业务预算过程控制、战略预算过程控制与战略预算决策支持为中间过渡层，这样组成的信息系统总体框架能够有效的实现风险防范基础上的战略预算管理的信息支撑。
（四）预算管理文化氛围培育。
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关键词：战略财务管理；预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、强化预算管理实施的必要性
随着茂名移动全业务运营的不断深入，我们的业务结构、网络结构等将会发生很大变化。业务结构将从单一移动业务向全业务扩展，从电信业务向移动互联网发展。网络结构从单一的GSM向GSM、TD、WLAN、LTE四网融合。我们不仅要关注公司当前的经营情况，而且更要关注公司未来的发展前景，特别是公司的盈利能力和发展能力。在这种情况下，为了适应公司战略财务管理的需要，我们必须加强对公司运营的控制和规划，预算管理是企业正常运作的关键。因此，加强预算管理是公司新形势下的必然选择。
二、公司预算管理的内容
1.预算管理的要义及目的
预算是企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算、财务预算、资本预算三大部分。预算管理目的确保公司战略目标达成。预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
2.预算管理的作用
(1)与战略管理衔接的作用。通过与战略衔接，能够细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化和计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
(2)与绩效衔接的作用。绩效是公司员工具体工作成果的展现，通过加强预算管控作用，使公司的每一位员工清楚他们自己如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，为公司实施绩效管理奠定基础。
(3)与资源衔接的作用。预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。通过预算的实施，将资源配置工作从抽象的概念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等，以确保公司整体目标的实现。
(4)与风险衔接，预算是公司进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，有效规避公司日常的经营风险。
三、目前预算管理状况分析
1.移动通信企业预算总体要求
对比传统预算管理，战略财务管理下的预算管理工作要求更加和精细化，这是在全业务竞争、低成本管理、财务集中、价值化管理等新形势下提出的更高要求。茂名移动预算管理工作衔接广东移动预算管理要求，贯彻预算管理、精细化管理，以经营目标为导向、业务项目为切入点而开展。
2.目前公司预算管理存在的问题
(1)全员预算意识淡薄：业务项目预算的核心是预算责任到部门、责任到个人，预算项目负责人对业务项目整个生命周期的预算及执行工作负责到底。但是，在实际工作中，预算责任人往往只对业务层面工作跟进，预算层面管理工作参与不多，如对业务项目的后续预算申报(季度、月度)，成本执行等工作往往参与度不高。缺乏过程控制以及反馈分析。
(2)线条归口管理部门对所属线条预算管理的专业指导工作不够：公司专业管理部门预算管理工作更多的着眼于本部门的预算，而对于归口专业指导的工作的全局性、前瞻性、及时性的指导工作做得还是相对较少。整体资源控制力度较弱。
(3)预算管理工作粗放：虽然精细化要求，但是公司目前各部门预算管理工作仍较为粗放。人、财、物等战略资源未能很好协同，侧重单一业务的资源配置，与全业务、3G网络等的融合度不够；资源的分配、有效使用、控制、反馈、考核等闭环管理工作尚待加强。
四、基于战略财务管理下的移动通信企业预算管理的模式思考
1.战略财务管理。在全业务运作模式下，移动战略财务管理将站在公司战略上通盘考虑未来公司的业务发展方向，走在市场变化前端，注重资源配置投入的同时，考虑所有利益相关者的需要和所要承担的社会责任，强化财务以及非财务指标的设计和评价。从价值链共享出发，用速度和创新去赢得决策先机，用价值驱动企业运营。
2.预算管理面临的挑战。全业务运营时代，未明因素较多。3G牌照的发放，中国移动并没有占据优势品牌。在当前的成熟的市场下，竞争将会越演越烈，中国移动原有的网络优势、成本优势、用户规模优势逐渐削弱。茂名移动情况也不容乐观，随着成本的收紧，用户选择的机会增多，新业务的开展驻足不前，全业务开展尚未形成气候，资源投放何去何从目标尚未找准等因素影响，为我们推行预算管理带来极大挑战，具体来说，就是要如何用创新的眼光去建立基于战略财务下的预算管理模式来保证公司的持续运营的挑战。
3.建立基于战略财务管理下的预算管理模式
(1)市场驱动。全业务运营时代的来临，促使了预算管理创新步伐的加快，有效管理资源和促使财务价值贡献对当前而言显得尤为重要和迫切。单就网络成本配置来看，已显得捉襟见肘。茂名移动网络线条方面除了租赁电路减少外，其余包括设备资产总值、基站数、载波数等年年增幅，这些规模扩张是网络成本增长主要原因。
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关键词：平衡计分卡 战略地图 全面预算
在目前的市场竞争环境下，制定并实施全面预算是企业取得竞争优势的重要工具。然而，传统的预算管理模式以财务指标为核心，对非财务因素关注不够，使预算失去了战略相关性，不能对企业战略提供有效的支持。上世纪90年代，美国学者卡普兰和诺顿共同提出了平衡计分卡绩效评价指标体系，向企业绩效评价系统注入了一种平衡观，在突出财务指标地位的同时，强调了非财务指标在企业绩效评价指标体系中的重要性。平衡计分卡提出的的这一平衡思想，可以被引入到全面预算体系，从而实现预算与战略的融合，并对企业战略提供有力的支持。
一、传统预算管理模式的缺陷
现代企业的经营环境是多变和复杂的，这就要求增强企业管理系统的柔性和敏捷性，以及时响应市场的变化，战略管理因而日益受到重视。就预算管理而言，要具有开放性和动态性，以便为战略管理提供支持。然而传统预算管理是以在一个封闭的内部系统中运行的，它是以经营环境的稳定性为假设，其缺陷主要表现在以下两个方面：
（一）传统预算与战略脱节
与战略脱节，缺少战略导向，是传统预算管理模式的主要弱点之一。创造和保持竞争优势是维系企业生存和发展的基础，而提出成功的战略并将其贯穿于企业管理全过程，则是企业通向成功的关键。企业战略是以获取竞争性资源，取得和保持竞争优势为目标的，它是在企业多变的市场环境下产生的一种管理思想和管理工具，然而传统预算管理以企业外部环境相对平稳为假设，以利润最大化为逻辑基础的，更多地专注于短期财务目标的实现，而不是长期竞争优势的获取。因传统预算模式必然会与企业战略管理脱节，不能为战略管理提供有效支持，预算成为了一堆没有实际意义的数字和表格。
（二）传统预算诱发企业行为短期化
预算是对企业财务和经营活动规划和控制的工具，它理应能够对企业战略提供有效的支持，以帮助企业获取长期竞争优势。然而传统预算主要是通过财务指标规划企业经营活动的，并且将财务指标作为控制和考核企业经营绩效的依据和标准。由于传统预算局限于财务指标，目标定位于当期利润，未考虑驱动企业价值长期增长的非财务因素，如市场开拓和创新活动等。尽管非财务因素的绩效会通过财务指标体现出来，但它毕竟只是一个结果性指标。从平衡计分卡的角度来看，财务指标只是一组短期指标，只重视财务指标只会使预算管理成为一种事后考评的工具，进而引发企业短期行为，不利于企业长期竞争优势的培育和维护。
二、基于平衡计分卡的预算管理模式的优势
（一）基于平衡计分卡的预算管理模式的概念
与传统预算评价模式相比，卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡有两个明显的优势：其一，它为业绩评价注入了一种平衡观，整合了财务和非财务两方面的指标，弥补了传统业绩评价只关注财务绩效的缺陷，并通过非财务指标的三个维度（客户维度、内部维度、学习与增长维度），在业绩评价体系中导入了因果关系链，明确了财务与非财务指标的关系，使业绩评价更为合理和全面。其二，它通过战略执行图，将企业战略转化为各个层面的平衡计分卡，然后通过与关键成功因素的联系确定关键绩效指标，从而驱动战略目标的实现。
（二）基于平衡计分卡的预算管理模式的优势
相对于传统预算管理，平衡计分卡通过其四个层面的指标，为企业战略构建了一个框架。为了进一步帮助企业全面地描述战略，增强管理者之间，以及管理者与员工之间对企业战略的沟通，以达成对战略的共识，卡普兰和诺顿于本世纪初在平衡计分卡战略框架的基础上，提出了战略地图的概念。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。借助战略地图，员工能很好地理解企业的战略，并清楚地了解到自己的工作与组织目标之间的联系，这就为加强企业内部协调和合作提供了基础。从预算的角度看，战略地图可以展示一个组织如何把它的战略规划与各种资源转化为财务绩效。
1、增强了战略与绩效评价的关联性
通过战略地图，平衡计分卡建立了企业战略目标与财务和非财务指标之间的因果关系，它突出了企业层面预算指标体系与企业整体战略的战略关联性，并要求各责任中心和和个人的业绩指标与组织战略具有关联性，从而使预算管理超越了传统的业绩评价的范畴，成为实施企业战略的支持系统。基于平衡计分卡的预算以企业战略为逻辑起点，根据平衡计分卡所分解的各层面战略目标及其行动计划，对所需资源进行综合平衡，最终形成以企业战略目标为内容的全面预算，从而把长期的战略目标转化为阶段性的财务指标。
2、建立了业绩指标之间的因果关系
借助于战略地图，平衡计分卡建立了财务层面指标与非财务层面指标之间的因果关系，使期望实现的财务结果与驱动这些财务结果的原因相关联，使预算的执行者不仅关注财务结果，而且还关注非财务层面的驱动因素的变化，及时发现相关驱动因素的变化并加以调控，增强了预算的实效性。
3、化战略为预算
基于平衡计分卡的预算管理系统，通过战略地图，从战略过程到战略结果对企业的整个价值创造过程进行全方位的平衡管理，并在战略地图的引导下，帮助企业寻找其成功的关键因素和对应的关键绩效指标。通过战略地图建立的因果关系链，将企业的长期战略目标层层分解为短期目标，再将各短期目标转化为预算指标，从而化战略为预算。并通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互作用，化战略为行动。
三、基于平衡计分卡的预算管理模式的构建
预算框架的功能之一是在企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系，从而通过绩效考核，使战略付诸于行动。预算的任务是运用战略地图的思想，将企业的战略分解为一系列战略主题，勾画出其战略地图并形成不同层面的战略目标；然后，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定战略行动方案并落实预算。
（一）确定战略目标
企业战略目标是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。企业必须根据其愿景和使命，在SWOT分析、生命周期分析等的基础上确定自己的战略目标。
（二）对战略进行描述
平衡计分卡在结构上将战略表述成为四个层面的指标，而战略地图将平衡计分卡四个层面的目标纳入到了一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素很好地联系了起来。战略地图的核心思想可以表述为：企业通过学习与成长能力的提升，优化内部流程，从而为客户创造价值，进而实现股东价值最大化这一财务目标。即平衡计分卡的作用在于描述战略实现的过程及其实现程度，并用以评价和激励员工，而战略地图的作用在于描述战略实现的因果关系：学习与成长层面的提高，推动了企业运营水平的进步，从而优化了企业在客户层面的表现，最终提升了企业在财务层面的表现。
（三）化战略目标为预算
—个企业能否取得竞争优势取决于有无正确的战略，而战略能否有效地执行则取决于能否对资源进行合理的规划以及对战略执行过程实施有效的控制，并对其财务结果进行正确的评价。因此，把战略转化为预算是实现企业战略的关键。这就要求首先用平衡计分卡绘制战略地图，然后运用战略地图描述战略实施方案，并为每个方案设定目标和关键指标，再通过关键指标的评价，把战略目标转化为企业层面的平衡计分卡，再分解为责任中心和个人层面的平衡计分卡；最后，在平衡计分卡的基础上，将预算目标转化为预算指标和指标值。
在构建企业预算的过程中，首先要注意为每个指标设置弹性目标，并留下一定的缺口，以发挥激励作用；然后确定实现正常预算目标以及预算缺口所需的资源，从而促进弹性目标的实现；最后将这些资源需求纳入预算之中，从而形成预算指标值，作为评价战略实现程度和激励员工实施战略的工具。
参考文献：
[1]汪星，卜华.基于价值创造的企业整合预算模式初探.财会月刊（理论版），2008
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关键词：平衡记分卡战略预算
随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的构想，以期通过指标体系来改进和克服传统战略预算编制的缺陷。
一、传统战略预算编制的局限性
企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。
1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。
面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。
二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵
“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究
1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。
2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。
3、二者都体现战略管理的思想
平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
四、战略平衡预算的编制
编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。
1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。
2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。
3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。
4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。
综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。
参考文献：
1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8
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一、企业集团类型与预算管理控制体系
对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。
从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。
针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。
为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。
二、企业集团预算控制模式及总部管理重点
（一）战略规划型企业集团-集权预算模式
战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。
这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：
（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；
（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；
（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；
（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；
（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；
（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。
（二）财务控制型企业集团-分权预算模式
这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。
其预算导向及相关特征主要表现为：
（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；
（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；
（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；
（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；
（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。
经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。
（三）战略控制型企业集团-折中预算模式
战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。
在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：
（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；
（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；
（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；
（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。
三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式
预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。
（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。
（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。
（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。
四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题
（一）关于预算权
从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。
（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲
集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：
（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。
（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。
五、本文小结
企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。
主要参考文献
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bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.
篇7
关键词：航空业 香港机场管理 财务管理职能
一、 香港机场财务管理
如何支持企业战略的实施，香港机场财务的职能主要体现在以下四个方面――决策支持、内部控制、汇报职能、交易处理。
（一）决策支持：包括成本及表现分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将企业战略指标量化并合理分配；三是协助将分解了的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为企业战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。
香港机场财务职能中，决策支持所占比重随企业战略从10%向22%转变。香港机场财务逐渐从后台走向前台，财务部门承担更多的管理和战略决策、价值管理方面的作用，公司的各种决策更多的依赖财务提供的支持。同时，财务部门将价值管理引入到公司管理中，在战略计划的制订过程中适当的将价值管理和战略计划相结合起来，为公司的价值增长和战略计划实现提供良好的保证。
（二）内部控制：包括司库管理、预算管理等，主要体现在：一是均衡职责，董事会与行政管理人员之间维持适当的均衡职责，在目前的组织架构下，董事会负责监督机场的总体事务、策略方向及表现，行政管理人员负责管理及处理机管局的日常运作。二是内部监控，设立了审计委员会、建立了内部监控制度、以及周年检讨、权利转授、财务规划及监控等制度。三是制定了《职业道德操守》，并落实对职工符合其经营责任要求的培训计划。四是建立全面预算管理体系，通过预算控制、标准成本管理以及有效的内部审计等来监督公司战略的执行。
（三）汇报职能：包括提供财务报表、年报等财务报告。这些财务报告用来解答如下问题：一是评价企业经营业绩 ，如“企业的盈利能力如何、 影响企业盈利能力的主要因素是哪些、企业的自我可持续增长能力如何、影响企业自我可持续增长能力的主要因素是什么”等。二是诊断企业的财务健康状况，如“企业的负债状况如何、企业否具有财务风险、企业的经营风险如何、企业是否面临财务困境或破产风险”等。三是计划未来的经营策略和财务政策 ，如：评价和决定企业未来的投资项目；调整和制定企业未来的资本结构；调整和制定企业未来的融资和筹资政策；调整和制定企业未来的利润分配政策等。
香港机场财务职能中，汇报职能从20%向25%转变。财务部门首先确定自身是业务伙伴的角色，通过财务报告他们具体做到：按月审阅各部门的财务报告及滚动预算，分析说明预算与实际财务表现的差异；协助月末及年末预提费用程序；协助各部门主管每月向管理委员会报告；审核预算/成本重分配/变更及预算项目的合理性；协助各部门每年预算及五年财务计划制定等。
财务部门通过上述工作，对香港机场战略量化后的各项关键指标进行过程跟进，协助各部门战略目标的实现。
（四）交易处理：指财务帐务处理等。香港机场财务开发运用了甲骨文财务系统、甲骨文物业管理系统、机场收费系统、预算及未偿付承担查询系统、预算及财务报表系统等信息系统，由于科技在管理中的运用，大大提高了帐务处理效率。香港机场财务职能中，交易处理职能从40%向23%转变。
二、 香港机场财务管理的启示
在与香港机场财务同仁的交流中，我们体会到，香港机场财务部通过财务工具，积极参与、配合、协助机场战略的制定、实施和推进，逐步实现了由传统财务职能向适应公司战略的财务职能的转型，有效地支撑了公司战略的实施，从中我们可以得到不少可借鉴之处：
加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。在过去长久的思维中，财务部门被认为只是核算、记帐、做报表。这是传统财务职能内容。 随着市场化发展和竞争的加剧，这种观念已经在很多的企业变得越来越无法生存下去。财务已经从原来的数据汇总、整理和记录逐步转变为公司战略支持者、决策者和公司变革的积极推进者和主导力量。
从香港机场的财务职能来看，它已建立起适应公司战略的财务职能雏形，在香港机场战略的实施中发挥了有效的支撑、保障作用。而目前我公司的财务仍属于传统的会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性，对财务管理的重点未形成系统的财务信息库，不能有效支持企业战略的实施；对公司价值及业务风险的维护、公司战略及业务计划的制订及调整关注度不高，不能充分发挥公司战略实施的“助推器”作用。因此，有必要加快财务转型，建立适应公司战略的财务职能。
第一，要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从企业的使命和目标的高度来理解财务管理是企业管理的中心这个观点，树立全局观念，根据企业战略制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和交易信息为主，向为业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。
第二，要建立财务提前介入的机制。许多决策的失误是由缺乏足够的财务信息和财务论证引起的，建立财务提前介入的机制，可以大幅减少战略管理在财务方面的失误。
第三，提升信息化程度，解放财务部门的生产力。通过信息化，建立业务、财务数据的无缝连接，保证财务信息的有效提供，提高财务管理的工作效率和工作质量，这也是财务从会计核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
第四，优化财务工作程序，调整财务工作重心。通过优化流程，健全授权管理等机制，降低日常财务处理的比
重，提高参与和支持决策、以及实施风险控制的比重，充分发挥财务在企业管理和经营决策中的作用。
三、立全面预算管理体系，促进企业战略目标的实现
全面预算管理体系是兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。香港机场全面预算可借鉴之处主要表现在：
1、重视预算编制环节，突出企业战略导向
香港机场在进行预算前期，会使各预算单位了解明确公司的整体战略、配合公司战略的各预算单位的分战略，给予各预算单位如下资料――整体经济环境、行业趋势、理解公司价值、进行SWOT（优势/劣势/机会/挑战）分析等。
各单位在明确公司的整体战略、分战略、内外部环境情况下，进入预算程序。首先要开展SWOT分析；其次，清晰并量化每一个前提假设，如是否计划进入新市场或采用新的销售策略、供应商的价格是否调整等；第三，评估现在及未来可能的项目以及相关的收入、费用；最后，各单位都要检讨自己编制的预算，如是否忽略了公司的整体目标、预算是否具有自辩性、论据是否令人信服等。整个预算采用由上至下，再由下至上开展。
由此可以看出，香港机场对预算编制环节相当重视，始终围绕企业战略，确保了各单位预算与分战略、以及企业战略的一致。
2、强化预算控制，确保企业战略目标的实现
预算编制下达后，香港机场强化对预算的控制，以确保企业战略目标的实现。其预算控制的原则主要包括：
（1） 责任清晰、路径明确――清晰制定管理责任、并且有行动方案去配合预算。
（2）预算刚性原则――强调管理者有责任坚守其预算，只有在获得管理层准许后才可偏离预算。
（3）过程监督与控制――所有实际执行与预算的差异必须有解释，按月按单位进行财务评估，及时沟通。
（4）考核到位――制定出与预算执行结果相对应的考核体系和奖惩措施，并予以严格执行。
香港机场通过对预算的编制、执行、监控和考核全过程控制，确保了企业战略在日常生产经营中的贯彻实施。
四、开展财务评估，支持企业决策
投资活动对于一个公司而言是至关重要的 ,投资本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以 ,财务分析与评估的质量将直接关系到公司投资决策的质量以至成败。
香港机场十分重视财务评估工作。所有投资遵守项目预算管理程序，需求方提出资源要求，财务部门对项目进行分析给出建议，管理者以财务评估结果作为立项的主要依据。香港机管局对财务评估的要求是：（1）项目预算的加权平均资本成本/内部要求的回报值是10%；（2）持续使用统一的评估方法，公平有效地评估不同的投资项目。由于事先制定了统一的规则，保证了财务评估的客观公正性，为企业科学决策提供了依据。
参考文献：
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摘 要 在现代化企业经营中，预算管理在财务管理中具有重要的意义，是最有效直接的手段。本文通过分析目前企业中财务预算管理存在的普遍问题，提出相应的解决对策。
关键词 财务预算管理 问题 对策
财务预算是从经营、资本、财务等方面对企业一定时期内制定的总体计划，以货币的形式将企业的全部经济活动表示出来的一种管理方式。通过财务预算制度的实施使各部门协调一致，激励各部门及时的完成经营目标，加强了企业的内部控制，有效的控制成本费用，达到利润最大化的目的。财务预算管理不仅将企业各职能部门的奋斗目标量化，而且还在一定程度上使企业规避财务风险。
一、当前财务预算管理中存在的问题
1.财务预算与企业战略目标相脱节
财务预算管理的目标就是企业最终的战略目标，编制预算其目的就是为了更好地规避风险，从而实现企业的经营目标。目前很多企业的发展战略目标却和其财务预算背道而驰，只重视眼前利益，造成公司长期利益受损。一些经营者为了自身利益，将未来年度的收入提前到当年进行确认，而将费用支出推迟到年后去确认，从而粉饰公司短期财务状况，使财务预算缺乏衔接性和可持续性。
2.财务预算管理体系不完善，控制不足
目前大多数企业并没有专门设立预算管理部门，财务预算工作仍然由财务部门进行，编制预算时销售部门都不参与,这样的预算很难在实践中有较强执行力度。一部分企业领导者对于财务预算是陌生的，在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，漏洞频频。许多大中型企业在编制预算时皆侧重生产,在控制上形而上学，不分析市场变化，不考虑价格浮动，不对比前因后果。这种以不变应万变的预算方法，使财务预算脱离了实际目标，最终预算无法实现。
3.过分强调问题，奖惩不合理
财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。很多企业在预算管理中单纯的以预算标准来考核责任部门和责任人，以考核结果来执行奖惩，过于强调客观问题，而有意的去回避主观原因。导致企业业绩评价不够公正，奖惩不合理，严重挫伤了员工的积极性，大家怨声载道，最终使财务预算管理不能发挥出作用。
三、解决财务预算管理问题的对策
1.树立以战略目标为导向的财务预算管理体系
以企业战略目标为导向，以价值增值为目标的财务预算管理体系要求企业突破原有的预测框架,将价值增值的战略目标贯穿于企业经营活动的每一个环节。各期编制的预算与企业执行的中长期战略目标要合理衔接,预算的制定和执行要有助于企业中长期战略目标的实现,避免造成预算管理与企业战略目标相互偏离,无法取得预期的预算效果的现象。以企业战略目标为基础,根据企业不同发展阶段的战略要求,确定采购―生产―销售―售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段的财务预算,并体现企业战略目标与财务预算管理的紧密结合。
2.构建全面预算管理的组织体系
（1）强化财务预算管理制度。全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。成立预算管理组织机构，各单位、部门的主要行政负责人为预算管理第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。企业可设立预算发展部,负责根据发展战略的要求,审查批准整个企业的财务预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。
（2）建立全面的财务预算管理组织体系。明确财务部门是财务预算管理的综合归口部门，主要财务预算的日常管理的制度的起草修订及财务预算方案、结算报告的编制，财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。审计部门要充分发挥检察职能，对企业财务预算的编制和执行进行审计监督,并对所属企业的预算进行审计。要做到全员、全过程、全方位的实施财务预算管理，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
3.建立行之有效的财务预算考评体系
现代企业财务管理,已由过去的事后反映和监督为主,转向事前预测和决策为主,只有正确地进行财务预算和决策,才能事先估计出各种有利与不利因素,趋利避害,克服财务工作的盲目性,增强预见性,为提高企业经济效益提供前提条件。财务预算是加强财务计划管理的前提和重要环节,通过财务预算,确定财务目标与相应的实施方案,才能为财务计划的编制与执行打下了基础,为财务管理奠定基石。财务预算的奖惩激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。在进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，不打折扣。这样才能保证财务预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立财务预算管理在企业管理中的核心地位。
参考文献：
[1]刘伟.强化企业财务预算管理和控制的探讨.商场现代化.2010(4):144.
篇9
20世纪80年代,企业外部环境变化频繁,竞争不断加剧,甚至威胁到战略的实施,使企业认识到必须在环境分析的基础上进行MCS设计。企业所处的生命周期阶段是选择绩效考核指标时要考虑的因素,处于成长期的企业比成熟期的企业更少运用财务指标进行绩效考核,战略、技术、规模、经营环境是影响MCS的权变变量[3]。但是,这些框架强调企业外部环境变量对MCS设计的影响,却忽视了组织结构、员工行为与能力、企业文化等内部环境因素对MCS设计的作用,不利于企业正确制定和实现其战略。
20世纪90年代以来,经济全球化进程加快,顾客需求呈现个性化特征,知识资本和组织创新的重要性日趋增强,很多学者开始探讨MCS与组织创新的关系。RobertSimons(1995)认为企业面临的环境是动态的,管理者须依据环境和企业战略不断调整MCS,开展组织对话、鼓励创新,提出交互式MCS的应用有助于创新理念的产生和创新战略的实施[4];LouiseKloot(1997)认为MCS通过在组织中交流与传递信息,推动组织创新与组织学习,但是,MCS需要拓宽范围,不能受制于传统的预算与会计系统[5];Otley(2003)认为MCS的适当使用有助于推动强调创新的组织战略的执行[6];陈国辉,崔刚(2004)认为管理控制有利于开展创新活动,保证创新活动的有效性,创新水平的提高有助于增强企业管理控制能力[7]。综上所述,MCS框架是随着时代环境变化不断发展完善的,管理控制对企业创新具有重要的促进作用。但是,如何使MCS更好地发挥这一作用,以往的研究侧重于强调财务业绩的评价体系的改进,而没有结合企业的具体创新战略和创新特征设计MCS,不利于发挥MCS对企业创新绩效的促进作用。至于如何构建支持企业创新战略的MCS框架,如何对现有MCS各环节的运作方法进行创新与整合等问题有待于进一步探讨。
创新导向的管理控制系统框架的构建
管理控制系统本质上是以内外部环境及信息系统为基础,上接企业战略、下连流程与活动的计量与监控、伴随战略管理全过程的体系,其一般框架包括战略规划、预算控制、偏差分析、业绩评价与激励4部分[8-11],比较有代表性的是Anthony构建的MCS框架[1,8]。Anthony以系统论、控制论为基础,提出MCS的4个要素:计量、评估、执行、沟通,就像自动调温装置中的探测器、评定器、受动器与传输网络。探测器(计量)的作用是向管理层报告组织中正在发生的事情;评定器(评估)是用来比较任务实际完成结果与预算标准;受动器(执行)用来纠正实际结果与标准之间的偏差;传输网络(沟通)向管理层报告出现偏差的具置。但是,该模型存在一系列先验性假设,要求决策信息的确定性、控制主体与受控对象的确定性、控制目标与标准的确定性,也没有提供一种有效的战略目标分解机制,过分强调财务指标的作用,忽略组织管理机制、人力资源素质等影响战略实施的重要因素,这使得他的MCS模型在指导当时企业管理控制实践方面遇到了一定障碍。创新导向的MCS的主要目标是促进创新理念的产生、实施企业创新管理战略、提升创新能力。因而,需要从一般MCS的控制理念、过程与方法方面着手,在一般框架的各环节突出创新导向,以将管理者与员工的行为和注意力转移到产生创新理念、实施创新战略、提高创新能力方面。基于此思路,建立如图2所示的创新导向的MCS框架。
1创新导向的战略规划
在创新导向的战略规划环节中,关键问题是确定创新战略总目标的分解方法。从Anthony开始,以往的MCS总是过分强调财务指标的作用,而忽视其他因素。我们在进行创新导向的战略规划时,将创新战略总目标分解为财务目标与非财务目标两方面,并针对这两大方面分别制定具体战略目标及相应的绩效指标。这也是对Anthony的MCS框架没有提供有效战略目标分解机制的一种完善。财务具体战略目标及相应绩效指标借鉴一般MCS的控制标准从以下方面确定:增加利润———利润总额;扩大销售规模———销售增长率;提高资产利用效率———应收账款周转率;提高投资报酬率———经济增加值[12]。非财务方面的目标内容广泛,我们首先将非财务目标分解为人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项[13]子目标,然后再分别确定各子目标的具体战略目标及相应的绩效指标,以保证目标及绩效指标的针对性。各子目标的具体战略目标及其绩效指标的确立,借鉴MichaelH•Zack(1999)提出的战略缺口与知识缺口分析框架[14]。他认为企业竞争能力与竞争目的之间的缺口称为战略缺口,体现为企业已具备知识与实现其战略目标所须具备的知识之间的缺口。依此原理可以找到人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力各自不同的战略缺口,确立非财务目标的各项具体战略目标及绩效指标。以某高新技术企业为例,其主营业务是个人电脑和软件开发、软件外包、系统集成等,企业通过分析人力资源现状及实现其战略所须具备的人力资源素质,发现人力资源素质方面的战略缺口体现在经验丰富的高素质员工缺乏、自有工程技术人员比例较低、员工工作效率有待提高。因此,人力资源素质方面的具体战略目标确立为:提高员工素质、提高专业人员比例、提高员工效率;相应绩效指标分别为:员工培训时间、自有工程技术人员比例、每位员工增加值[15]。组织管理、市场开拓能力方面具体战略目标及绩效指标的确立与上述过程类似。组织管理能力方面的具体战略目标及相应绩效指标:提高技术开发能力———科技经费投入率;提高产品开发能力———产品开发投入率;提高自主研发能力———自主知识产权比重;提高知识共享程度———内部知识库点击率。市场开拓能力方面:提高开拓新市场能力———自有产品市场占有率;提高顾客满意度———顾客品牌忠诚度;获取新客户———新客户增加数;增强合作能力———战略联盟数[16]。当然,不同企业应根据其行业特征、业务特征和不同战略缺口,选取不同的战略目标及绩效指标。具体战略目标和相应绩效指标确立后,必须将这些目标分解至企业各部门,向各层管理人员和全体员工传递各自的目标与责任,确保创新战略目标的实现。
2创新导向的预算控制
创新战略总目标制定及具体战略目标分解后,企业要在预算控制环节为具体战略目标的实现提供资源支持和保证,把企业财务与非财务两方面战略目标结合起来编制战略预算,进行创新导向的资源配置以执行预算。企业创新导向的预算控制包括非财务预算与传统财务预算两部分,并应努力实现二者的整合。其中非财务预算的编制遵从“目标———行动———资源”的思路,根据非财务战略目标制定预算目标,规划企业在目前情况下实现这些目标需要的创新管理活动和努力,估算这些活动和努力所需要的资源支持及投入数量。另外,非财务预算与传统财务预算要从形式和内容方面进行整合:形式上可将两类预算呈现于一张表格中;内容上,将实现非财务目标拟耗费的资源作为现金流出的一个方面,与其他现金流出一并构成该作业环节的现金流出总额。最后,根据各作业环节的整合预算编制企业的总体财务预算,如现金预算、预计资产负债表、预计损益表等,以形成包括企业财务预算与非财务预算的全面预算体系。全面预算体系的重点在于执行预算,基于已编制预算所要求的行动和资源基础采取措施,把战略目标转化为现实。
3创新导向的偏差分析
偏差分析环节,管理者需对创新战略具体目标完成情况及预算执行情况进行适时监控,依据创新战略执行与预算控制结果进行偏差分析。通过战略执行过程中产生的定期或不定期报告和数据资料,分析战略实际完成情况与预期标准之间的偏差,调整管理行为或预算标准以纠正偏差,保证完成目标任务,并将这些信息作为业绩评价与激励的依据。战略及预算执行过程中产生的各项数据和资料来源于基础工作,主要包括书面报告和各项考核指标。书面报告包括月度/季度/年度收入、成本、费用等预算执行情况表;考核指标主要包括财务指标和非财务指标2个方面,财务考核指标主要有利润总额、销售增长率、净资产、现金流量、资产周转率、资产负债率等与企业经营密切相关的指标,非财务考核指标主要是依据战略缺口原理制定的人力资源素质、组织管理能力、市场开拓能力3项子目标对应的具体战略目标。
4创新导向的业绩评价与激励
在此阶段,企业要依据财务与非财务具体战略目标的完成情况、预算执行结果和偏差分析结果进行创新导向的业绩评价和报酬激励,把企业推进创新的业绩表现纳入管理者与员工行为的业绩评价与激励系统中。同时,将业绩评价和偏差分析结果逆向反馈,管理者根据反馈信息调整战略目标和预算编制,而战略目标的调整又会引发MCS其他各环节的动态调整。企业创新导向的业绩考核与评分的关键是确定财务与非财务各项绩效指标的权数。各项评价指标权数的确定通常采用专家意见法和层次分析法。运用专家意见法时,应根据企业创新战略类型、自身业务特征及其所处环境特点确定财务与非财务战略目标的权数及各具体指标的权数。利用层次分析法确定各指标权数时,(1)建立包括业绩评价总体目标、财务与非财务具体指标在内的阶梯层次结构;(2)向管理人员和部分员工发放问卷,根据被调查者对各层次指标重要程度的判断结果构造判断矩阵,计算出财务与非财务各自权重以及各具体指标的权数;(3)结合评分标准计算实际得分[17-18]。在完成业绩评价之后,还需对管理者及员工进行与业绩评价结果协调的报酬激励,制定合理的激励方案。传统的责任会计系统按管理人员的职责分为成本中心、收入中心、利润中心、投资中心4个主要类型,重在考核与激励各责任部门的管理者[19],这种做法不利于各部门之间信息的共享及交流。创新导向的MCS,需要培育创新理念与创新知识生成与共享所依赖的参与、合作、创新型文化。所以,企业应以部门整体、价值链各环节的综合为对象进行业绩评价与激励,鼓励企业部门内部和部门之间的合作创新。
篇10
关键词:中小企业;财务战略;战略实施
中图分类号:F224.5文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0071-02
一、中国中小企业财务战略的实施现状
随着中国财务战略理论研究的不断深入,特别是财务战略在实践运用中为企业发展带来的巨大成功,使人们对财务战略重要性的认识逐步提高。目前,已有一些企业开始重视制定并实施财务战略,像中国的“中国铝业股份有限公司”、“蒙牛集团”等企业,其发展壮大,无一不是成功实施财务战略的结果。“蒙牛集团”,从1999年一个销售收入只有3 730万元的中小企业发展到2005年销售收入超百亿的超大型集团,实现了蒙牛人乃至中国企业界为之自豪的“蒙牛速度”,其原因就是成功地实施了扩张型财务战略。当然,蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的,这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。在中国,像上述企业一样能高度重视财务战略的制定与实施的企业还为数不多,中小企业更是如此。
二、中国中小企业财务战略实施中存在的问题
(一)缺乏科学、规范的财务战略
主要体现在以下三个方面:一是财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;二是把财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;三是财务战略的制定没有从企业长期发展的目标出发,随意性大。
(二)忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施的基础。当前,相当一部分中小企业没有认识到战略环境对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境的分析,特别是对企业内部战略环境的分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,不够合理,这也从根本上制约了财务战略的有效实施。
(三)弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
财务预算在企业财务战略实施中的作用主要体现在两方面:一是预算能够把财务战略思想进一步明确化、具体化,使财务战略便于企业员工理解和实施;二是预算为控制企业日常经营活动以及业绩提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前中国中小企业的现状来看,大部分企业没有包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系,即使有也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格的问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
三、中国中小企业财务战略实施问题的原因分析
(一)内部控制制度不健全
中小企业普遍存在着内部控制制度不健全的情况,突出表现在:多数中小企业没有建立内部控制制度或内控制度不完善,形同虚设,不能从制度上有效地约束企业的经济行为。另外,多数中小企业也没有设置内部审计机构,有的企业即使有,也很难保证它的相对独立性,造成企业内部监控乏力。这些不仅影响了企业财务管理工作的正常开展,也阻碍了企业财务战略的有效实施。
(二)缺乏较为独立、渠道多元的融资体系
从融资体系看,目前中小企业还缺乏较为独立的、渠道多元化的融资体系,这也在很大程度上制约着企业融资战略的实施。表现在:第一,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使其在融资上长期处于不利地位。第二,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心,贷款条件苛刻。第三,中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。第四,多数中小企业不具备直接融资权,无法发行股票和债券。
(三)企业投资能力弱,投资缺乏可行性研究
中小企业注册资金不足,生产经营资金有限,投资所需资金缺乏,投资能力严重不足。大部分企业只能局限于追求短期目标,尽快收回投资,很少考虑到扩大生产经营规模,难以做大做强。同时,中小企业也没有专门研究市场的机构,投资往往是凭直觉,故盲目性大、方向难以把握。由于企业本身规模较小,决策者不能全面掌握市场经济的特征及运行法则,也不懂得如何寻求合理运筹资金市场。对于企业收缩与扩张战略、选择筹资渠道模式与结构、确立新的投资方向等缺乏可行性研究。这些也都在很大程度上影响和制约了企业财务投资战略目标的制定与实施。
四、改进中国中小企业财务战略实施的对策
(一)确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
企业理财目标,既是企业理财工作努力的方向,也是评价企业财务决策是否正确的有效标准。确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。生存、获利和发展是每一个企业的基本目标,根据这一基本目标及当前企业所处的环境,应把实现企业价值最大化作为企业的理财目标。在这一目标指导下,企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。
战略管理意识要求企业上下必须遵循竞争优势宗旨,围绕战略管理核心,处理好企业利益与社会利益的关系、企业整体利益与局部利益的关系、长期利益与眼前利益的关系,充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位。
(二)实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。这些预算包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出与损益预算、现金预算等。
(三)规范理财行为,加强财务管理
1.加强企业内部控制制度建设,强化财务监督和内部审计工作。建立和完善企业的内部控制制度,制定相应的财务风险控制指标,对企业筹资、投资、资产管理、收益分配等环节都要进行控制。对于企业的所有生产经营活动也都要实行严格的事前、事中和事后监督。要设立内部审计机构,专门进行严格的内部审计,确保财务工作健康有序。
2.加强会计基础工作,提高会计信息质量。会计信息质量是经济决策的主要信息来源之一,必须做到全面、准确、客观和及时。因此,企业要重视并加强会计的基础工作,确保会计信息披露的质量,讲求诚信。
3.强化资金管理,提高资金使用效益。在投资管理上,中小企业应加强对市场调查研究,面向市场,对投资的项目进行可行性研究。在投资规模上应立足于自身规模和实力;在投资形式上要以对内投资为主;在投资方式上应尽量避免过度分散资金,待企业积累的资本达到一定规模后,再搞多元化经营。
在资金使用效率上,一要加强现金管理,既要保证生产经营的需要,又要避免现金闲置;二要控制存货和固定资产,防止存货积压和固定资产闲置而带来的资金浪费;三要使资金来源和资金运用得到有效配合;四要合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应配置合理,这样才能产生最佳经营效果;五要加强应收账款的管理,防止呆账,并充分预测资金收回和支付的时间,做到收支平衡。
4.加强财会队伍建设,提高财务人员素质。财务人员素质的优劣直接影响着企业财务管理水平的高低,因此,中小企业必须重视加强企业财会队伍建设,把好用人关,对财务人员进行政治思想、法律法规、职业道德方面的教育和专业知识的培训,不断提高他们的业务素质和实践技能。
(四)努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。
虽然目前国家出台了一系列鼓励、引导和支持中小企业发展的各种政策、措施,中小企业发展的内外部环境正在逐步得到改善,但还远远不够。国家应大力发展地方中小银行和中小金融机构,建立支持中小企业发展的金融体系;建立健全有效的中小企业贷款担保体系;积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道;鼓励发展风险投资事业,促进高新技术企业成长;从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度;成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境。
(五)建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制。
财务危机预警系统建立的关键是如何确定预警指标和判断预警的境界线。预警指标一般有现金状况预警指标、流动比率预警指标、债务状况预警指标、经营状况预警指标、信用状况预警指标、周转状况预警指标、投资状况预警指标、成本费用状况预警指标、盈利状况预警指标、环境状况预警指标等;建立的方式一般有多变量模式和单一变量模式两种。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。
参考文献:
[1]刘志远,刘超.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.
