制造业人力资源管理范文

导语：如何才能写好一篇制造业人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1人力资源管理的概念

纵观学术界对人力资源管理的认识方面也是有差异的,大多数没有一个相同的观点,不过基于对人力资源管理方面的认识大体都是相同的,没有太大的分歧。人力资源是指具有脑力劳动和体力劳动能力或劳动能力的人的总和,也可以说是在一定范围内的人群所具有的总体劳动能力;也可以说是在社会中进行独立的社会劳动,从而凭借自己的贡献推动社会发展的具有一定的体质、智力、知识、技能的人口的总和。“人力资源,是蕴藏在人类机体中知识和技能在形成与作用的过程中能力资本化的结果,在经济起飞的时代,人力资源绝对是经济增长的主体力量——西奥多·W·舒尔茨。

2 体育用品制造业的人力资源管理

2.1体育用品制造业的人力资源管理的概念

体育用品制造业的人力资源管理指对于体育用品制造业利用科学的管理方法,对体育用品制造业的人力资源进行的有计划、有组织、统一指挥、集中控制、和全面协调等一系列的活动,最终实现体育用品制造业所制定的总体发展目标的一种组织行为。

3体育用品制造业人力资源管理水平低下的表现

3.1人员结构上的不公平,高素质的人才流失严重

我国体育用品制造业企业人员的组织结构大多数呈现三个较为显著的特点,一是从事生产工作的工人；二是就职操作工作的员工；三是公司的管理人员相对来说偏多,而另一方面熟悉操作技能的工人、高级技能专业人才、高素质的管理人才缺乏,企业的员工缺乏创新的能力和创新的精神,只是一味地听从管理人员的指挥,没有去真正的思考其指令的正确性和是否真正有利于改善及提高工作的效率,完全没有自己的想法,即使有想法也不敢提出来,担心会对自己的工作带来不必要的麻烦,养成了他们只知一味的服从、服从、再服从的观念。做好自己的本职工作,拿自己该拿的工资,不该管的不管等一系列的想法成为他们共同的观念,更不用说有一个创新的精神了。

3.2专业的意识强,但管理的意识薄弱

在体育用品制造业行业专业人才可谓是人才济济,但管理人才缺乏。除公司的决策者外,大多数管理人员有专业第一,管理次要的思想,对于制造业行业来说,除了具有专业的技术知识型人才以外,没有体育用品制造业类专业的管理人才对公司发展也会有很大程度上的影响。有时候可以说是致命的,公司有各种各样的人才,但实际上没有对他们的能力表示认可,力没用在刀刃上,没有专业的管理者对他们进行管理和分配,就像没有将军的士兵一样,不知道哪一种工作适合自己,如果有一些专业的管理人才对他们进行管理,更能让他们在身体发展和心理发展等两个方面都能得到提高,因此要么将管理意识灌输给专业人士,要么启用专业的管理型人才,如果要是懂技术又懂管理的人才更好,可能实现起来会有一个过程。现如今我国体育用品制造业基本上是贴牌生产,缺乏品牌的自主创新能力,而且科技含量不高,因此我国体育用品制造业要想冲破这一阻碍,最主要且最关键要解决的问题是创新,而要解决这一瓶颈首先要处理的是人才的问题。另外不论是体育产业还是体育事业,或者是国家经济、社会的发展转型的发展战略中,创新能力的培育及人力资源管理这两点都应被重点提及。

3.3重视人才引进,弱化人才开发

在大多数体育用品制造业、智力企业、科技企业之中,总觉得人力资源不足,而其实不然,多数公司只重视了人力资源的引进却又不注重人才的培养与开发。一般而言，每个企业对人才的需求的数量大多数集中于熟悉的能手,但到了发展阶段对于公司来说不培养专业的人才,不注重专业人力资源的开发,因此人力资源的成本就会随之加重。从激励机制方面而言,员工的能力、水平有无提升的可能也是知识型员工考虑的主要问题之一。体育用品制造业一直以来在人力资源管理方面的专职人员方面就缺乏,甚至没有人力资源这个专业的部门,这对人力资源的开发、引进无疑都是极为不利的,这种现状不论是对老板的理想还是公司的发展都是不想对称的。

4影响体育用品制造业人力资源管理水平低下的因素

4.1体育用品制造业人力资源的供求和需要不平衡

在体育用品制造业中从事核心工作的生产工人和操作人员在频繁地更换,而实际上为了保证产品的质量和效率,熟练工人的需求量在一定程度上是有一定的比例的,然而熟悉操作技能的工人和高级技能的专业人才及高素质的管理人员在制造业行业的分配比例并没有达到标准,其中有些可能是分配不均衡，也有可能有些职位是空缺的。

4.2缺乏创新性的专业管理人才

缺乏既懂人力资源的管理又懂技术的专业人才,或是整体素质不高,专业管理人员较少,专业管理知识储备不够,专业的管理方面经验不足,缺乏系统的专业的培训。制造业的人力资源是一项非常独特的工作,对自身的素质还有领悟能力及学习能力等方面的要求都很严格,而在这些综合因素中,有很多是不能通过正规教育所获得的。一位优秀的人力资源管理师不是光靠一个“人力资源管理师”证书,也不是靠理论培养出来的,而需要有非常丰富的工作经验,单单依靠数据处理、原理、技术的培训等造就的人力资源管理工作者,无异于纸上谈兵。制造业企业通常是缺失专业人力资源管理人才,照搬原来的管理方式,没有自己的一套创新性的管理体系。没有根据制造业这个行业的特殊性注入一些新兴的管理元素,没有根据实际的情况因地制宜、因人而异地制造出一套新的管理方。

4.3没有制定年度的人力资源计划

在大多数体育用品制造业企业或是其他的企业中在人力资源的开发和培养上都会犯同样的错误,人力资源管理部门只是根据公司的人才招聘计划挑选出了公司所需要的人才,而没有根据各个岗位的需求对他们进行一个定期的培训；对公司的人才的储备系统,没有一个详细的方案；对各个专业的人才方面没有进行定期的培养和开发；没有与各部门、员工之间保持充分的沟通；没有做出一份切实可行的人力资源计划。

5提高体育用品制造业人力资源管理的对策

5.1确定各行业人员的需求量

为了公司长远的发展目标考虑和确保公司的利益为主,人力资源部门对各个职位空缺的人数要有一个基本的了解,对招聘需求就有大概的把握,要招什么样的人才,确保每个人在组织中都能得到一定程度的提升和强化,确保在组织中有合适的后备管理人才进行培养,保证各个部门工作的正常运行,分配比例恰到好处,避免出现紧急招聘的损失,优化公司人力资本,减少人力的多次重复使用,对工作有一个明确的分工,各司其职,各谋其政。

5.2构造具备创新性的专业管理人才队伍

任何行业的竞争归根结底都是人才的竞争,人力资源管理能力是影响体育用品制造业行业的最关键的因素,也是影响下一步全面创新的最重要的因素。为了我国体育用品制造业自主创新的目标,我国体育用品制造业企业更加地注重专业管理人才的引进、培育和开发等一系列工作,注重员工培训工作,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的需求,以最小化的投入获取最大化的收益,根据员工的能力和素质情况为员工量身定做一套培训计划,帮助员工弥补自身的不足,有的放矢突出培训重点。

5.3制定年度的人力资源计划

任何企业的发展离不开人力资源和人力资源的有效配置,如何为体育用品制造业企业寻找合适的人才,留住优秀的人才,发展潜力股人才,为体育用品制造业组织保持强劲的生命人和竞争力提供强有力的人力支持,这已经成为人力资源部门面临的严重挑战,首先要对各个部门的进行一个初步的调查,查缺补漏,根据调查作出一份“人才储备”计划书,每个部门都定期的抽取员工进行培训,而所有的费用都纳入公司的人才预算,对抽取员工培训的方法是根据他们的绩效考评来进行筛选,这样更能调动大家“竞争上岗”拿出自己的激情和斗志。

6结语

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关键词：互联网；制造业；人力资源

引言：

互联网时代下的竞争不仅仅是经济上和军事上的竞争，更重要的是科技的竞争、人才的竞争。无论是对于一个企业还是对于一个国家来说，人力资源的管理就是维护一个企业正常运转，国家健康发展的核心动力，人才对于国家和企业来说就是最宝贵的财富。随着社会科学技术的不断发展，企业需要对人力资源进行不断的创新，才能进一步提高企业的运行效率。在互联网快速发展的背景下，如何对人力资源管理进行创新，是企业需要解决的问题，文章对在互联网背景下的人力资源创新管理进行了一个分析。

一、中国人力资源管理存在的问题

（一）我国制造业人力资源管理没有长远的计划。

人才管理以及人力资源的管理是一个企业顺利运转以及发展的核心推动力，但是有些企业由于规模的不断扩大，对于企业员工的要求没有那么高，导致了企业的战略和企业的人力资源不能匹配，这样在一定程度上就会影响企业的稳定发展。所以企业一定要对业务的分工以及员工的素质提高，进行长期的人力资源管理规划。

（二）家族企业管理模式在一定的程度上阻碍了素质高的管理人才进入企业。

家族的管理模式无论在营销管理、人力资源管理以及财务管理上都用了自己家的人。并且，我国很多制造企业都是由家庭小作坊式起家的，启用的都是家里的人。存在一些学历低、法律意识淡薄以及对经济了解不多的问题，并且，家族式的企业惩罚措施也不够严厉，同时对外来的职工不够信任，所以在一定程度上就影响了企业的长远发展。

（三）我国制造业对员工的培训不够科学。

其一，很多企业没有意识到对员工进行培训的重要性，很多小型企业认为对员工进行培训加大了劳动使用成本，不进行培训；其二，根据马斯洛的需求层次理论来讲，每个员工的需求是不一样的，有些企业没有了解员工的需求；其三，企业对员工的培训缺乏正确良好的评估，员工培训时取得的成绩以及良好的效果，无法得到合理的认可。

二、互联网背景下制造业的人力资源创新管理的分析

随着互联网时代的到来，我国一些制造型的企业就会尝试着改变传统、陈旧的管理理念。主要将互联网信息化的功能与制造业进行完美的结合，实现高自动化、高智能化的发展模式，其中主要的创新理念有以下几个方面：

（一）我国制造业要创新人力资源的管理理念以及进行数据分析。

我国在产业发展上必须要放弃劳动密集型、污染大以及利润小的产业，从而向资本密集化产业靠拢、发展；改变传统的人才管理模式，创新企业的人才管理并且在人力资源管理进行规范，进行可持续的管理。另一方面，在互联网时代的背景下企业管理的基础就是员工和管理层工作的大数据，这些数据可以作为公司进行战略规划、培训员工的参考数据，并且还可以对企业员工行为进行监督，防止错误的产生。所以企业要重视大数据的分析，培养一些信息分析专家和数据分析专家，从而对人力资源的管理进行量化。

（二）培养企业创造性人才以及加强与员工的交流。

企业在聘用和培养人才方面一定要着重的寻找一些具有创造性的人才，因为只有企业员工的有创新的意识，才可以带动企业进行创新发展；另外一方面，企业要加强和员工的交流以及互动，因为在互联网时代下，企业要与员工进行沟通的成本几乎是零，企业要时常了解员工们的需求，从而满足他们的需求；并且实现公司信息的透明化，让员工们更自由的表达自己的意见以及想法，推动企业和员工的关系良好发展，进而提高他们的满意度。

（三）运用薪酬激励制度提高培养员工的自律性和工作自主性。

企业要合理的运用薪酬激励制度来提高员工们工作的热情以及挖掘员工们的工作潜力，让员工们觉得自己的工作有了及时性的反馈，并且提高他们的自律性，让他们在自己的岗位上进行自我管理；同时企业可以在互联网的平台上进行与员工的交流，因为企业和员工进行互联网平台下的交流，不仅节省沟通成本，还可以使公司上下级更快捷、更方便的进行组织、交流工作，从而也方便企业在市场竞争中把握绝佳的决策时机。科学技术的不断发展，互联网时代的概念的提出，通过云计算和计算机信息化把互联网和中国制造业相结合，改变原来传统的商业模式以及传统的人力资源的管理，实现互联网背景下中国制造业人力资源管理的创新。由于中国制造业正处在一个前后夹击的状态，所以加强中国制造业人力资源管理的创新是实现我国制造产业升级的重中之重。

参考文献：

[1]郎咸平.中国制造业的出路[J].中国市场,2009,(24).

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一、 企业人力资源管理的传统价值理念与管理性障碍企业传统人力资源管理模式是一种典型的人事管理模式，对应于这种管理模式，存在特有的人力资源管理价值理念。

随着企业外部环境变化和企业对人力资源管理要求的变化，这些传统人力资源管理价值理念已不能适应变革的要求，也引发出一系列管理性障碍。

(一)传统人力资源管理理念中，企业人力资源仅

仅被当作一种资源来看待，结果导致企业人力资源的开发与积累动力不足根据企业资源依赖理论，企业的生存与发展取决于企业资源的数量和质量。在企业发展过程中，可供企业选择的资源有许多，其中，典型的企业资源包括资本、 劳动、 土地等。

其中，人力资源内化在劳动要素中，归属智力资本范畴。无疑，随着企业资源质量的提高，具有高质量的智力资本形态之一的人力资本成为企业发展十分重要的因素。传统人力资源管理也承认并重视企业人力资本的作用和价值。但仅限于把人力资源看成是一种资源形态的认知水平。作为资源形态之一的人力资源无疑具有可替代性。

企业可根据生产对象的特点、 生产工艺的要求和成本— 收益分析原则，选择合理的不同要素资源的组合形式，也就是说，在把人力资源仅看成一种资源时，生产方式不同决定了资源价值的不同。在企业生产方式、 生产过程和市场竞争对人力资源素质的要求都不高的情况下，企业也就没有动力开发和积累原本很重要，但现实又不重要的人力资源，企业最理性的选择是不开发或维持最低的人力资源水平，其结果显而易见。

(二)传统人力资源管理理念是把人当作 “经济人”或 “社会人” 看待，导致企业激励机制和管理机制不完善，影响人力资源潜能的充分发挥人力资源管理是建立在对人性假设把握基础之上。

在任何一个组织中，认识人和管理人是相辅相成的，对人有什么样的认识，就会有什么样的管理人和激励人的措施。

综观管理理论发展史，关于人性假设有四种典型认识形式，即经济人、 社会人、 复杂人和自我实现的人。

由于企业传统人事管理视人力资源为如资本等同的一种资源形式，决定了企业把企业中的人当成经济人或社会人看待，最多也只会是两种人性观的权变反映，即把企业人看成是复杂人。

企业的经济人或社会人假设，也决定了人力资源的管理机制和激励机制。

在经济人假设下，管理当局倾向于采用对工作实施严格的外部监督和运用物质刺激手段来加强对工人的管理。在社会人假设下，管理当局倾向于采取改变工作气氛，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，包括运用精神激励与物质刺激相结合手段来激发工人的积极性。

但这些管理措施和激励手段大多来自于外部，激励的持续性和稳定性不高，影响人力资源潜能的发挥。

(三)传统的基于工作的人力资源管理思想，已逐步显示出与社会发展不相适应，直接影响到企业人力资源开发与积累的效果企业传统人力资源管理思想是一种基于工作的人事管理思想。

这种管理思想是一种把工作看成是组织的基本细胞，组织中的人是被选来承担某项工作，企业的人力资源管理内容也多是围绕让人如何更好地完成组织工作而开展的，也就是说，大部分组织一直是从规定个人责任和活动的工作描述开始人力资源管理的。在这种人力资源管理体系中，员工被选拔以适应工作;被训练以使其保证具有完成工作所需要的素质;同时，以他们完成工作的好坏为基础来支付报酬。

这种人力资源管理思想很好地迎合了人作为一种企业可替代资源的基本管理思想，又很好地解决了组织目标的顺利实现问题，使人力资源管理理论与技巧都得到很大程度的提高。

但随着经济全球化程度的提高，竞争程度日趋激烈，外部环境对组织转型的要求越来越迫切，组织形态发生了变化。

同时，组织中工作的性质也正在发生变化，工作流程再造成为提高企业竞争力的一种重要手段;企业人员工作的丰富化和多样化，成为一种激励员工的手段;同时，也给企业人力资源管理提出新的挑战。基于能力的人力资源管理思想逐步萌发并被企业接受，能力的培养成为企业人力资源开发与积累的重要内容。

二、 企业人力资源管理再造的价值理念

长期以来，企业管理理论与实践是建立在亚当· 斯密的劳动分工理论基础之上。

出于对效率的追求，企业设置了各种职能部门，企业人员也进行了职务分工，形成了等级分明的多层组织结构与管理体系。这种组织结构具有责权明确、 追求效率的优点，但也存在结构僵化、 反应不灵活缺点。

为应付激励市场竞争，企业必须提高市场反应能力，为此，哈默等人提出了企业再造工程，其核心是再造企业流程。与之相对应，企业人力资源管理也必须进行再造。企业人力资源管理再造的价值理念应包括:

(一)坚持人本价值理念

人本价值理念就是以人为本的价值理念，它是企业管理的基本价值理念，也应是企业人力资源管理再造的根本价值理念。

如何理解人本价值理念，笔者认为，它至少有两层含义。

一是确定人在管理过程中的主动地位，把人作为企业发展的根本动力来源，培养人、 激励人，进而展开企业的一切管理活动，实现企业目标。这是舒尔茨、刘易斯等人所提倡的人力资本理论的基本观点。二是不仅仅把人当成实现企业目标的重要工具，而且把人看成是自身需要不断完善和发展的智力资本的载体，应不断完善人、 丰富人和发展人，实现人本身的进步。人本价值理念的第二层含义是人本价值的最根本的含义。

现实企业人力资源管理还仅仅把第一层含义作为“以人为本” 价值理念的全部，进而，人力资源开发、 积累、 评价、 激励也大多遵循对这一价值理念的理解而展开，最终必然影响到人力资源管理效果和企业中人的全面发展，所以，再造企业人力资源管理应全面理解、掌握和坚持人本价值理念，唯有这样才能全面培养人、完善人、 激励人和发展人。

才能获得核心竞争力，企业才能保持持续快速的发展。

(二)奉行能力原则

企业的发展战略理论已由波特的产业竞争优势理论演变为企业核心能力理论，也就是说，人们对决定企业发展的主要因素的认识由外部因素过渡到内部因素，企业能力成为企业发展的关键因素，培养和发展企业能力也成为企业战略核心内容。与之相适应，企业能力的取得，特别是企业核心能力的取得，主要取决企业智力资本，而智力资本又主要依赖人力资本，那么，促使人力资本形成和提高的企业人力资源管理再造，就必须奉行能力原则。

企业人力资源管理再造奉行的原则主要体现在两个方面:一是以改善人的心智模式为人力资源开发的最终目的;二是培养和发展学习型组织。

前者是人力资源管理的根本，后者是人力资源管理的组织保障。具体的讲，企业人力资源管理再造应做好以下几个方面的工作:11激发个人意愿，实现自我的超越。人力资源管理的目的就是实现组织中人的完善与发展，而企业人的完善与发展是与企业人的自我内在动力有直接关系，企业人有自我超越的个人意愿是企业发展的基础，企业人力资源管理再造首先要做的工作就是激发个人意愿。

激发企业实现自我超越意愿的方法可采取目标愿景激励法，即通过制定组织愿景，使企业人建立个人意愿，并保持创造性张力，实现个人的自我超越。

21实现学习与工作的整合。现实企业人力资源开发过程中，学习与工作往往是分离的(包括内容与过程两个方面) 。企业领导出于工作目的要求，推动员工学习;而员工的学习带有完成任务的性质，结果培养效果不佳。为使学习与工作有机融合，

(1)制定企业人力资源规划，并建立培训效果反馈机制，实现系统性培训;

(2)实行职位轮换、 工作丰富化等手段，实现学习与工作的有机结合;

(3)采取内外部人力资本投资机制相结合原则，形成学习与工作的多种融合渠道。31 建立组织共同学习机制。组织人力资本积累是个渐进的过程，学习是人力资源的终身行为。为实现企业人力资源的持续学习的目的，必须建立组织共同学习机制。

这种共同学习机制就是指当组织成员在日常工作中存在对工作的理解和过程的歧见后，组织成员分析冲突的根源，在较大范围内进行讨论，激发群体共同的创造力，解决问题，实现组织学习的目的。共同学习的方式主要可用信息交换会议、 特别会议制度、 成员深度会谈和讨论等。

(三)承认人力资本产权价值

组织人力资本产权价值的表现形式包括组织形态和人本形态两种表形形态。不论哪种产权形态，企业人力资本在与物资资本结合后，产生经营结果。也就是说，在企业经营结果中，有企业人力资本的贡献，并且，随着人力资本作用的提高，人力资本在企业发展中的贡献也越来越大。由此，必须承认企业的人力资本产权价值。具体地讲，就是在设计企业激励机制和激励方式时，要体现人力资本的价值。

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【关键词】造价咨询企业；造价人员；执业考试；资质管理

一、引言

按照不同类型企业的业务开展范围和特点，我国工程建设单位分为很多种类，包括房地产开发企业，建筑施工企业，工程勘察设计企业以及工程造价咨询企业等。对于工程造价咨询企业来说，是其对建设项目的投资、工程造价的确定与控制提供专业咨询服务的企业，应当根据《工程造价咨询企业管理办法》规定开展活动。在我国为了规范工程造价咨询机构和造价从业人员，保障其依法进行经营活动，维护建设市场，对工程造价咨询企业和造价从业人员实行工程造价咨询单位资质证书、造价工程师注册证书制度。

二、现阶段工程造价咨询企业资质现象

我国在很早就实施了严格的单位执业资格认证制度，对各种建筑企事业单位的资质等级标准和允许执业的范围作出了明确的规定。但是随着时代的发展，单纯的实行执业单位资质管理的不足日益凸显：

（一）只管住了单位的资质，对于内部具体的执业人员没有要求，就会产生高资质单位承接任务而由低水平的人员来完成；

（二）高水平的专业人员，出于所在单位资质的限制，难以发挥作用；

（三）工程建设的相应责任，只能落实到单位，难以对执业人员追究责任；

（四）大多数发达同家和地区都实施了个人的执业资格制度，这已经是建筑行业的国际惯例，要进入国际市场，就必须与国际接轨。

三、建设工程造价咨询企业资质管理

工程造价咨询是指面向社会接受委托，承担建设项目的可行性研究投资估算，项目经济评价，工程概算、预算、结算、竣工决算，对工程造价进行监控以及提供有关工程造价信息资料等业务。显然，工程造价咨询企业是可提供对建设工程项目造价的确定及控制等专业服务，并出具工程造价成果文件的咨询服务机构。因此要求对于从事工程造价咨询企业应当采取公开、公正、公平竞争的原则，不允许任何单位垄断工程造价咨询市场。为此，为了有效地管理工程造价咨询企业而实行了对其资质管理办法，具体从资质等级、资质执业范围等来有效地管理工程造价咨询企业的资质。

（一）对造价咨询企业的资质等级管理。目前我国工程造价咨询单位资质等级可分为甲、乙级，要求从事工程造价咨询的企业应当获得《工程造价咨询单位资质证书》，同时应在资质证书相应的范围内从事造价咨询业务。

（二）对造价咨询企业执业范围的管理。每个工程造价咨询企业不应承接超出资质证书核定的执业范围。例如甲级工程造价咨询企业可承接全国范围各类建设项目的工程造价咨询业务，而乙级资质企业则只能承接本省中小型项目的造价咨询业务。同时根据《工程造价咨询企业管理办法》等文件规定，要求造价咨询企业跨省承接造价咨询业务时，必须到工程所在省、市建设行政主管部分办理备案手续，并且要求与委托单位签订工程造价咨询合同，在合同中注明收取费用等。造价咨询企业完成业务而最终出具工程造价成果文件时，应当在文件上注明造价咨询企业的资质证书等级及其编号，同时还需加盖咨询企业和造价工程师执业专用章。

（三）对造价咨询企业申报资质审批的管理。为了全面有效管理造价咨询企业，国家有严格的管理制度及审批流程。在我国所有工程造价咨询企业均有国务院建设行政主管部门实行全面备案管理，对于各省造价咨询企业的管理则由咨询企业所在省建设行政主管部门负责。对于工程造价咨询企业的审批工作相当严格，申请甲级工程造价咨询单位资质的，由国务院建设行政主管部门认可的特殊行业主管部门或者省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门进行资质初审，初审合格后报国务院建设行政主管部门审批。申请乙级工程造价咨询单位资质的，由省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门审批，报建设部备案。对于取得乙级资质造价咨询企业当达到甲级资质标准，同样可申请晋级甲级造价咨询企业。工程造价咨询企业获得资质后需根据各省市建设行政主管部门要求进行资质年检，主要是考核工程造价咨询企业的资质条件、工作业绩等。

（四）企业在取得相应的资历后，建设行政主管部门要定期对其进行检查，并按有关规定对其资质进行升级、降级的动态管理。企业首期申请资质等级最高不超过乙级。对于资质届满后，如企业在资质有限期内遵守有关法律、法规、规章以及技术标准等，同时对于信用档案中无不良记录，且专业技术人员满足资质标准要求的企业，经主管部门同意，申报资质延续。在符合条件的情况下，企业可申请资质升级等。对于企业因为改制、分立或各合并而组成新的工程造价咨询企业，其资质等级将根据实际条件而定。但对于企业通过欺骗等非法手段违规取得资质的，行政主管部门将根据利害关系人的请求而撤销其工程造价咨询资质。对于取得造价咨询资质后，不再符合相应资质条件的，则有关部分将根据利害关系人的请求而责令其限期改正；对于逾期不改正的，行政主管部门将撤回企业的资质。

现阶段，国务院建设行政主管部门已将全国的工程造价咨询企业纳入程序化及规范化监督管理，要求工程造价咨询企业开展业务必须具有相应的资质和能力，尤其是不准转让图签、图章等，不准无证开展业务，不准挂靠资质等。

四、造价人员的执业资格管理

一般来说，当某人具有从事某行业工作的能力时就应当具备相应的职业资格。职业资格包括从业资格以及执业资格。对于执业资格来说是指政府对某些责任重大、社会通用性强、关系公共利益的专业实行准入控制，是依法独立开展业务或者从事某一特定职业的专业学识、技术和能力的必备标准，不允许无资格的人员从事规定的职业，其显然是具有强制性的。

为了有效地管理工程造价咨询行业，一方面实行造价咨询企业的资质管理，另一方面对造价人员的执业资格进行管理。为了加强建设工程造价专业技术人员的执业准入控制和管理，确保建设工程造价管理工作质量，维护国家和社会公共利益，要取得造价师执业资格，需参加全国统一的造价工程师考试。考试合格后，注册取得《造价工程师注册证书》，方可进行执业。所以说专业技术人员执业资格管理制度是对于具有一定学历、资历的从事建设活动的专业技术人员，通过考试和注册，取得执业资格证书，具有开展相关业务能力而进行监督管理的制度。

五、结语

从本文对工程造价咨询企业以及造价人员资质管理现象分析可知，随着时代的发展，单纯的实行执业单位资质管理的不足日益凸显，如出现高水平的专业人员，出于所在单位资质的限制，难以发挥作用等问题，同时针对目前资质挂靠的严重问题，笔者认为我国对于工程造价方面的执业资格制度应当采取“单位执业资格”和“个人执业资格”并存的资质管理模式。

参考文献

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论文摘要 本文以人力资源管理、人力资源会计管理,人力资源成本管理理论为基础,结合制造业企业在人力资源成本控制及管理中存在的问题,分析人力资源管理及其成本控制在企业中的运用。 

制造业企业是我国国民经济的重要支柱产业,如何通过人力资源成本控制达到高效率的人力资源管理,是制造业企业必须认真思考的课题。本文将就此展开分析和探讨。

1 人力资源管理成本的涵义

人力资源管理成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

2 人力资源成本项目的构成

1)管理体系构建成本。即企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和,包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、差旅费等。

2)引进成本。即企业从外部获得管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和,包括人员招聘、选拔、录用费等。

3)培训成本。即企业对员工进行培训所消耗的资源总和,包括上岗教育、培训及继续学习费等。

4)评价成本。即根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和,包括考核和评估人员工资、对外咨询费等。

5)服务成本。即企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和,即福利费包括医疗费、保险费等。

6)谴散成本。即根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费等。

3 制造业企业人力资源成本管理现状及问题

3.1 人力资源成本管理现状

1)对人力资源成本管理认识不足。大多数企业主要精力放在降低产品物耗成本上,忽视人力资源成本的作用。

2)定岗、定员不科学造成人力资源成本浪费。一味参照历史经验,忽视生产工艺及人力资源素质的变化,因人定岗、定员,造成人力资源成本的增加。

3)人力资源取得和开发成本过少。大部分企业人力资源成本大都花费在人力资源使用和保障上,取得和开发成本很少。

4)一些企业已开展人力资源成本的统计工作,但没有完整的概念,未进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

3.2 制造业企业人力资源成本管理问题

1)对“人力资源成本控制”理解有偏差。部分企业简单认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”,就是将员工工资总额降下来,而不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。

2)人力资源成本管理存在较大难度和局限性。物质资源的投资一般每一次投资都有明确的回收期限,是一种完全成本。人力资源投资则不同,需不断进行投资。因此,人力资源的资本有延续性,都不是完全成本,不可能一次性或预定一定期限收回。

3)缺乏有效的人力资源成本控制体系。

4)缺乏相应的技术人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力资源管理又懂会计的专业人才。同时,缺乏较高的人力资源信息化系统作为支撑,影响成本预测和决策。

4 人力资源成本控制方法在制造业企业中的运用

4.1 做好成本预算,控制招聘成本

1)确定招聘需求。人力资源部预先对招聘需求进行职位空缺识别。对不招人就可弥补的空缺,通过加班或工作再设计等方法来解决;对需行招聘的,应急职位聘用临时工或外包;核心职位采用内聘和外聘。

2)选用适当的招聘方式。事先制定多套方案,报人力资源部和总经审批。“员工推荐”法最省钱;招聘会,扩大公司影响和宣传度;网上招聘;“猎头”,花费多,仅用于关键职位。

3)规范招聘流程。从浏览简历、面试、心理测评到取证的全过程加强控制。警惕竞争对手的应聘者;避免招聘人才流失;避免应聘者对公司信誉产生怀疑;不轻易相信介绍信或介绍人;不忽视情商因素;不寻找完美人才;招聘后发现虚假人才。

4.2 做好开发成本的控制

1)培训需求分析。采用公司组织分析,即根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容;工作职位分析,即将职位需要技能与员工现有技能对比,确定培训需求。

2)需求操作实践。确定目标群体范围、定义职位需求、按职位需求来评价员工;行为表现管理分析;在绩效考核过程中做培圳需求分析;突发事件及主要问题分析;以培训者为中心分析。

3)培训成本核算。核算场地、教师、设备等在培训活动中所需的费用,以及学员培训期间的工资和潜在的机会成本损失。

4)优化培训效果。采用听课、实践与培圳、反馈等形式强化培训效果。

4.3 控制用人成本,做好人才职业生涯规划

确保个人在组织中能得到提升;确保组织中有合格的后备经理人选进行培养,使部门保持正常运作,避免紧急招聘的损失。

4.4 合理设置工资福利水平,优化人力资本结构

1)综合考虑社会经济发展水平、制造行业工资水平、本地区经济水平,又要考虑公司的财务状况、公司实力和人才能力状况。设置的太高会增加公司成本,太低又会导致人才流失。

2)优化人力资本结构,尽量减少人力重复使用,以减少冗员。

3)对一些临时业务,尽量采取外包的形式。实行差异化用工。还可以使用小时工制方式。

4.5 加强各个成本中心的协调控制

对各成本责任中心的人力资源进行统一协调控制。

5 结论

人力资源成本控制是一项理论性、技术性都很强的工作。制造业企业必须不断地充实重视企业人力资源管理及控制理论与方法,从源头做好人力资源成本的控制工作,实现人力资源成本的有效控制。

参考文献

[1]lloyd l.byars, leslie w. rue.human resource management(7th edition)beijing psots & telecom press ,2004,1.

[2]金卉方.企业人力资源成本控制分析.金融经济,2008 (12).

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方案介绍

Guru eHR的设计思想是为人力资源管理部门提供一个全面的信息管理系统，通过系统比较容易地获得所需的关于组织体系、薪酬福利成本、人力资源状况等的静态数据，也能方便地获得各种变动信息来进行趋势预测，在企业内实现信息共享，让人力资源管理的日常业务在信息系统的协助下变得更加高效、快捷。

人力资源管理领域的一些先进管理思想在Guru eHR人力资源软件系统中得到应用。Guru eHR在产品设计采集原型阶段，吸收了明基多年积累的制造、研发、营销等多领域的人力资源管理经验，充分了解企业营运作业，充分了解管理者、决策者及IT部门不同层面的需求。Guru人力资源管理顾问和人力资源系统设计分析工程师通过采集并实施包括大中型外企、大型国企在内的众多企业，帮助用户根据软件的优势重组人力资源管理流程、得到更加高效和合理的管理流程以及工作方式。

方案亮点

基于Web的应用: 基于.net技术架构设计的多层B/S结构，具备集中化管理和维护客户端的免安装和零维护降低企业的维护成本等特点。

开放的、可扩展的应用：系统为企业提供的是一个企业信息化平台，支持企业的可持续发展。

高效率应用：系统在数据库设计时，将存储过程和触发器完成的工作作为业务逻辑部署到应用服务器上来，从而大大提高整个系统的处理效率。

跨平台多数据库支持：系统采用.net技术开发，可以在多种主流服务器和操作系统平台上运行，实现对多数据库的适配，方便用户对系统的扩展、升级、维护，同时也能充分保护用户的投资。

XML技术与数据交换平台：系统利用XML技术和SOAP协议进行对外的数据交互，使得系统具有更强的交互功能。

实时接收不同的考勤机数据：数据接口是标准的、开放的，事先预留好的，可以接收对各类考勤机的输入数据。用户仅需要单独开发一个简单的数据接口即可。这适用于企业不同的出勤和用餐需要。

适用行业

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关键词：组织；创新；组织制度；制度因素；组织创造力

一、 引言

随着科学技术的发展和经济全球化趋势的日益增强，组织面临一个动态而且复杂的外部环境，组织创造力和创新对于企业获得持续的竞争优势具有重要的意义。企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，就会通过产品创新和技术创新等手段来提高企业竞争力。组织创造力和创新对于企业的生存和发展至关重要，目前已经成为众多学者关注的主题之一。由于组织创造力是一个动态而复杂的多层次现象，会受到众多因素的影响。在众多影响因素之中，组织制度是影响组织创造力一个重要因素。由于组织制度是一个内化的过程，但缺乏一种有效的分析工具研究组织制度，组织制度影响创造力和创新的“黑匣子”仍然没有打开。因此，就需要对组织制度因素影响组织创造力和创新的相关研究进行一个系统的归纳，推动其理论的发展。本研究在界定组织制度和制度因素基础之上，对组织创造力和创新相关概念进行了分析，然后评述组织制度因素与组织创造力和创新相关文献，最后得出结论，并展望组织制度因素与组织创造力和创新研究趋势。

二、 组织制度、组织创造力和创新相关概念和内涵

1. 组织制度。组织制度的概念有广义和狭义之分。广义的组织制度（Organizational Institutions）是指根据任务与情景之间的关系采取恰当行动的规则和惯例的集合。狭义的组织制度是指与工作相关的规则和标准，它能够塑造管理者的行为和态度。其他学者也类似的观点。例如，Sine etal（2006）认为组织制度是指在组织内部已经广泛建立起来并具有规范性的正式惯例。

制度因素（Institutional Factors）是指包括认知、规范、规章制度方面的结构和活动，而这些结构和活动使组织行为体现出具体的意义和稳定性。由于组织面临一个动态和复杂的外部环境，组织就需要通过建立一系列组织制度降低环境的不确定性。North（2009）认为企业可以通过制定战略来降低环境的不确定性，企业战略是组织制度一个重要因素。因为，企业战略是指企业在经营活动中对自身发展的自觉选择，是指导企业及全体员工的行动纲领。由于人力资源管理实践：培训、招聘、绩效评估等活动可以在组织中形成规章制度，成为管理者和员工遵守的规范。因此，人力资源管理实践是组织制度因素的一个重要方面。Zucker（1987）认为组织结构是组织制度的一个重要因素，组织的一系列规章制度和行为规范必须嵌入在正式的结构中，因为，正式的结构可以增强组织的稳定性。Sine和David（2003）认为正式的结构建立目的是解决组织面临的问题，其他的组织同样为了解决自身的问题，可能模仿这些正式的结构，最终这些正式的结构被管理者制度化。

基于目前学者关于组织制度以及制度因素的相关概念和内涵，企业战略、组织结构和人力资源管理实践是组织制度的重要因素。因此，本文重点探讨了企业战略、组织结构和人力资源管理实践对组织创造力和创新的研究。

2. 组织创造力和创新。Woodman等（1993）认为组织创造力是指创造有价值的、适用的新产品、新思想、新程序或新工艺的过程，并认为组织创造力是组织变革和创新一个相对没有开发的领域，是组织创新的一个子集。Harrington（1990）则从互动的角度出发认为组织创造力是由创造性的过程、创造性的产品、创造性的环境和富有创造性的人几个方面的结合以及它们如何相互作用的结果。而Drazin etal（1999）认为组织创新是一个过程，个人和团队通过互动学习，不断的产生新想法，组织创新水平并不是简单的相加，并通过竞争和多重协调来安排创新主体和创新实践的过程。从定义可以看出，组织创造力和创新是既有联系又有区别的概念。Woodman等（1993）认为组织创造力是组织变革和创新一个相对没有开发的领域，是组织创新的一个子集。没有创造性的过程，识别重要问题和机会，收集信息，产生新的想法以及探索新的想法等，就无所谓创新。组织创造力是指产生新颖和有用的想法，而创新是指在组织中创造性的思想被执行的过程，这是组织创造力和创新的本质区别。

三、 企业战略与组织创造力和创新

企业战略是指企业在经营活动中对自身发展的自觉选择，是指导企业及全体员工的行动纲领。目前学者重点关注战略导向、战略目标和战略类型对于组织创造力和创新的影响。

战略导向是指组织在发展过程中的策略选择，能够为组织长远发展提供一个导向性原则。学习导向和市场导向是影响组织创造力和创新的重要战略导向类型。例如，Zdun-czyk和Blenkinsopp（2007）研究学习导向对于创造力和创新的影响，结果表明外商独资企业和合资企业比国有企业所采用的学习导向更能显著地影响组织创造力和创新。由于学习导向规定了组织学习和发展的方向，如果战略导向的重点在于市场和客户，那么组织内部员工为了提高产品质量和服务，员工就会更加注重从客户、供应商、竞争者收集信息和加强学习，从而促进员工创造力和创新。其他学者进一步研究，Salavou等（2003）研究中小企业的战略导向对于组织创新的影响，结果发现市场型导向和学习导向能够提高中小型企业的创新绩效，同时也发现以市场和学习型战略导向为重点中小企业面临着激励地竞争，促使企业不断的创新。

战略目标能够对员工创造力和创新产生重要影响。 Amabile（1998）认为清晰具体的战略目标通常会提高人们的创造力。具有挑战性的战略目标反映组织在一段时期内想要达到的目的，战略目标能够激励员工发挥其创造力，为实现战略目标而不断地努力。Martins和Terblanche（2003）研究认为组织创造力和创新来源于组织使命和目标，具有创造力和创新的组织为了能够实现组织的战略目标，组织内部人员会通过努力和各种方法来实现组织的战略目标，例如，通过产品创新满足客户的需求，最终实现企业获得持续竞争优势的战略目标。其他学者得出相反的结论，Arad 等（1997）研究发现战略目标反应了组织的价值观和优先考虑的问题，组织战略目标能够促进或者阻碍组织创新，组织内部员工通过努力能够实现的战略目标则能够促进员工创造力和创新，如果组织战略目标过高或者很难实现则会阻碍员工创造力和创新。

对于战略类型的研究主要是基于Miles 和Snow（1978）提出的模型。他们将组织战略分为：战略防御者、战略探索者、战略分析者和战略反映者四种类型。O'Regan和Ghobadian（2005）研究发现战略者探索者类型的企业更加注重产品的创新能力，而战略防御者类型的企业更加注重对现有产品进行细枝末节地更新，而不是通过开发新的产品来提高企业竞争力。同时他们指出在动态的外部环境中，战略探索者类型的企业为了抓住发展的机遇会更加注重创新，而采用战略防御者类型的企业会更加关注目前企业的运营效率，产品或者服务生产和流通效率。其他的学者也得出类似的结论。Laforet（2008）以500家非高新技术中小型制造业公司为研究对象，研究了组织战略类型与创新的关系，结果发现中型制造业公司更趋向于采用战略探索者型，而小型制造业公司则更加趋向于采用战略防御型，采用战略探索型的公司比运用战略防御者的公司更加注重产品创新。

四、 组织结构与组织创造力和创新

组织结构是影响创造力和创新的重要因素，组织结构是指对工作任务如何进行分工、分解和协调，组织结构构成要素主要包括：集权与分权、正规化、部门化、专业分工、管理幅度、指挥链。目前学者研究的重点在于组织设计和组织结构。

组织设计是指对一个组织结构进行构建和变革以实现组织目标的过程。目前学者重点研究有机式组织结构和机械式组织结构。Menguc和Auh（2010）以高新技术企业为样本研究组织结构对于新产品开发的影响，结果表明机械式组织结构中激进式产品创新对于产品开发绩效没有显著的影。但在有机式组织结构中结果则相反；在机械式组织结构中渐进式的产品创新对新产品开发绩效有显著的影响作用，但在有机式组织结构中则相反。其它的学者也得出相似的结论。Martins和Terblanche（2003）认为有机式组织结构具有宽松的工作环境和高度的工作自主性，较少的规章制度，有利于组织创造力的产生。而机械式组织结构则会有很多的规章制度，是阻碍组织创造力的重要因素。

对于组织结构要素研究，学者重点关注了正规化、集权化、分权化和专业化等方面。Damanpour（1991）采用元分析的方法研究组织创新的影响因素，研究发现正规化和集权化对组织创新有显著的阻碍作用，而专业分工则能够显著影响组织创新。但其他学者得出相反的结论。Daugherty 等（2011）以304电子制造业公司为研究对象，研究分权化、正规化和专业化对于物流服务创新能的影响。在原假设中他认为正规化对物流创新能力有显著负相关关系，但研究结果发现分权化和正规化能够显著提高物流服务创新能力，而专业化并不能很好地预测物流服务创新能力。

五、 人力资源管理实践与组织创造力和创新

人力资源管理实践是影响组织创造力和创新的重要因素之一。目前学者对其重点研究主要包括：奖励、培训、薪酬和绩效评估等方面，并重点关注了制造业和服务业等行业的创造力和创新。

奖励和培训能够对个体创造力产生重要影响。Amabile（1998）认为组织的奖励能够影响员工创造力，如果员工能够创造性地完成任务，则会受到奖励，如果不能够完成任务则会受到惩罚，这种奖励方式会阻碍员工创造力。ching-wen wang和ruey-yun horng以 106名国有企业员工为研究对象，研究创造性解决问题的培训对于员工创造力、认知类型和研发绩效的影响，通过对比分析研究发现参加培训之后员工思维畅通性和灵活性的得分非常高，外向型和感觉型认知的员工会有所增加，同时发现创造性解决问题的培训是一种有效的方法来提高研发人员创造性思考和研发绩效。

对于人力资源管理实践与组织创新研究，目前学者重点研究了制造业和服务业等行业。Laursen和Foss（2003）以丹麦1900家私有企业为研究对象，研究人力资源管理实践：内部自律工作组、质量环、员工建议收集系统、岗位轮换、薪酬以及培训等9个方面对于创新的影响，结果发现94.5%公司至少采用两项人力资源管理实践，66.7%的企业使用至少三项人力资源管理实践，制造业公司人力资源管理实践:岗位轮换、薪酬、内部培训和外部培训能够显著的影响创新绩效。同时分析了制造业公司和非制造业公司人力资源管理实践区别，研究发现制造业公司比非制造业公司更加关注组织创新，制造业公司更加关注产品创新和过程创新，而非制造业公司则更加注服务创新。Shipton 等（2006）以22家制造业公司为研究对象，研究人力资源管理实践：培训、团队工作、就职仪式、绩效评估、探索性学习和队伍奖励对组织创新影响，结果发现探索性学习、培训、绩效评价、就职仪式、团队工作能够显著影响产品创新和技术系统创新，同时也发现绩效评估与探索性学习的交作用项显著影响产品创新，培训与探索性学习交互作用项能够显著影响技术系统创新，就职仪式与探索性学习交互作用项显著影响技术系统创新。其他的学者进一步研究，例如，Cooker和Saini（2010）以印度54家不同企业的经理为研究对象。研究发现人力资源管理实践：学习、员工投入和质量措施、绩效管理、员工福利对企业创新具有重要影响，高效的人力资源管理实践如果能够与员工需求相匹配，就会提高员工的工作投入、自由度和充分授权，进而促进员工思考和创造力。同时指出要想充分发挥员工工作投入和创造力，公司所采用的人力资源管理实践要与员工需求相匹配。国内学者对于人力资源管理实践的研究也有很多。例如，Yuan Li等（2006）研究了中国境内8个省市的194家高新技术公司的人力资源管理对技术创新的影响，研究结果表明员工培训、非物质激励和过程控制有利于组织的技术创新活动，而物质激励和结果控制则会阻碍技术创新。

六、 展望

由于经济全球化和科学技术的迅猛发展，在日益动态和竞争的外部环境中，组织创造力和创新能够使组织获得持续的竞争优势。组织制度作为“硬”因素影响了组织创造力和创新，探讨组织制度对于提升组织创造力和创新具有重要意义。因此，本文提出组织制度因素对于组织创造力和创新的研究方向。

首先，企业战略对于组织创造力和创新机理的研究。目前学者重点关注市场型战略导向和学习型战略导向以及miles和snow（1978）提出四中战略类型对于组织创造力和创新研究。但是，很少的学者研究关于技术创新型战略导向对于组织创造力和创新的影响。同时也发现对于成本领先战略、差异化战略和专一化战略等战略类型对于组织创造力和创新研究的较少，而组织战略如何影响组织创造力和创新的机理需要很少有学者进行探讨。因此，以后重点关注不同战略类型对于组织创造力和创新的研究，并探讨其作用机理。

其次，组织结构与组织创造力和创新机理的研究。有机式组织结构能够提高个体创造力和创新，而机械式组织结构则对个体创造力和创新产生阻碍作用，目前学者重点研究有机组织结构和机械组织结构对创新的影响，而在动态的外部环境下，扁平式组织结构以及矩阵型组织结构对于组织创造力和创新的影响研究相对较少，学者应该重点关注这方面的研究。

最后，不同行业的人力资源管理实践与组织创造力和创新的研究。本文发现目前学者关注的重点在于制造业的人力资源管理实践，虽然学者对于服务行业的人力资源管理实践做了一些研究，但研究的还不是很充分，在以后的研究过程中学者应该重点关注服务业及其他行业的人力资源管理实践对组织创造力和创新的影响。目前重点研究人力资源管理实践对于员工创造力和创新的影响，而对于团队、组织层面的创造力和创新研究的较少。因此，学者应该重点关注这方面的研究。

参考文献：

1. Jonathon R.B. Halbesleben, etal. Awareness of temporal complexity in leadership of Creativity and innovation: A competency-based model. The Leadership Quarterly，2003，（14）：433-454.

2. Laird D.McLean. Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the Literature and Implications for Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources，2005，7（2）：226-246.

3. Gupta, A. K., Tesluk, P. E., Taylor, M. S. Innovation At and Across Multiple Levels of Analysis. Organization Science,2007,18（6）:885-897.

4. RichardW. Woodman, JohnE. Sawyer, RickyW.Griffin. Towarda Theory of Organizational Creat- ivity The Academy of Management Review,1993，18（2）：293-321.

5. Benjamin Coriat, Olivier Weinstein. Organi- zations, firms and institutions in the generation of innovation, Research Policy，2002，（31）:273-290.

6. March, James G., and Johan P. Olsen. Redi- scovering Institutions: the Organizational Basis of Politics. New York: Free Press，1989.

7. Sine, Wesley D. & David, Robert. Environm- ental jolts, institutional change, and the creation of entrepreneurial opportunity in the U.S. electric power industry, Research Policy,2003，32（2）：185-207.

8. Scott,W.R. Institutions and Organizations.London: Sage publications,2001:1-257.

9. 斯蒂芬・罗宾斯.今日管理学.北京：中国人民大学出版社,2009.

基金项目：国家自然科学基金重点项目“组织文化与组织创造力研究――基于组织的二元情境视角”（项目号：71032003）。

篇8

1.1总体素质偏低，结构失衡

今年年初由中国机械工业联合会、中国机械冶金建材工会组成的联合调查组对87家机械行业国有大中型企业335565位职工的调查统计：技师、高、中、初级和无等级工分别占工人总数的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2003年7月对31159位就业人员的调查，高、中、初级技工的比例为13：24：63，离发达国家4O：45：15的比例相去甚远。这种素质状况远不能适应高、新、精设备对操作工的需要。

1.2各技术等级工供不应求，高技能人才奇缺

据有关部门公布的数字，目前全国数控机床操作工有6O万人的缺口。劳动部门的企业用工需求调查也显示：目前东莞高级技术人才缺口达5万名以上，人才市场上频现“月薪6000元难聘技工”、“年薪16万元招不到高级技师”的情况；沈阳高级车工需求倍率是1：6．7；深圳一家企业开出6000元的月薪仍未能如愿找到高级钳工；浙江省城调队前不久对杭州、宁波、绍兴、台州4地19家企业的调查结果表明：高级技师的缺口率达93.8%；去年年底劳动保障部对广东、福建和浙江省进行了实地调研，结合当年4月份对全国4O个城市技能人才状况的问卷调查和二季度113个城市劳动力市场供求状况分析，得出如下结论：技工短缺尤其是高技能人才严重短缺的现象在全国范围普遍存在，在机械制造业发达的地区尤其严重，已经不能满足经济发展需要。

2、人力资源在机械行业存在的问题

2.1人力资源在管理范围上的错误认识

目前一些机械行业的企业认为为，人力资源管理范围仅是对人才的管理，忽视对普遍员工的管理，这是不对的。人才是企业的脊梁，加强对他们的管理固然重要，但人力资源管理的基础其实是对普通员工的管理，从某种意义上讲，普通员工甚至比人才这个企业的脊梁更为重要。因为没有好的员工就没有最终的顾客满意和企业目标的实现。对于机械企业而言，人才要有层次，人力资源的管理并不仅是培养组合人才，而需要将不同层次、不同水平的人员通过企业管理经营理念联系起来，凝聚成一种难以抵制的力量为企业服务。

2.2讲究短期管理效果，缺少长远眼光

人力资源管理是一项系统工程，其运营涉及到多方面，需要众多职能部门配合协调，其内容包括用人制度、激励机制、考评机制等，即存在标准体系的建立，又存在滚动式的考核评价，既要培训又要组织配置，是个系统运作的过程，这要求企业应有相应的时问投放，资金投入，才有规模效益。

2.3缺乏人本观念，难以理解管理精髓

人力资源要以人为本，重视人，关心人，充分调动人的主动性和创造性，营造员工与企业休戚与共的使命感和责任感，共同实现组织的直接目标和最高目标。尽管人力资源管理这个名词对一些机械行业的企业管理者来说早已耳熟能详，但事实上有相当一部分管理者并未真正掌握其精髓，甚至还仅仅停留在形式上，还没有认识到把员工视为企业战略伙伴的重要性，仍在以权力、行政命令、职务级别等方式管理员工，将员工视为机器的附属和延伸部分，从而使员工成了机械的死人，而不是一个有积极性创造力、与企业同心同德有集体归属感的活人。

2.4对机械高技能人才的评价、激励和流动机制还没有形成

虽然近几年各种技能认证考试不断推出，但在技能人才评价方式上，还存在年龄、比例、资历和身份界限；虽然高薪聘请技能人员的信息经常可见，但是技能人才的整体薪资还处于较低水平，良好的激励和流动机制还没有形成。虽然各企业都有一整套分配制度，但对技能人才的报酬分配不合理，薪金过低，对技术攻关的奖励承诺无法兑现，这些普遍存在的情况大大挫伤了高技能人员的积极性。

3、造成机械行业人力资源短缺的原因

3.1重视不够

由于传统观念的影响，在社会上普遍存在着重学历教育，轻职业教育；重学历文凭，轻职业技能的传统观念，使技能型人才在社会上不能得到应有的重视和尊重。这不仅造成了人才结构的不合理，也在源头上流失了“高技能人才”。

3.2投入不足

长期以来我国对人力资本的投入甚少。全国职工教育经费只占职工工资总额的1%，但实际上据对上海、北京机械行业调查仅占人工成本的0.7%。机械行业近几年在改革中由于制造业人才培养所需的设备价格高、使用率低；生源少，学校办学积极性也不高，许多单位把技工学校撤了，而我国大多数国有企业对培训也不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，能省则省。

3.3待遇偏低

有些单位把技术工人的劳动等同于简单劳动或低级劳动，即使成了高级技工，在工资福利、住房等待遇上，也常常不如一般管理人员。劳动力市场抽样调查结果显示，我国技术工人的平均年收入仅为7000元至1万元。在北京，初级工年收入1.1万元，而技师也只有1.5万-1.8万元，使技术工人职位的吸引力越来越小。

4、发挥人力资源在机械企业的支撑作用

4.1更新观念，建立现代人力资源管理机构

现代人力资源管理源于传统人事管理，而又超越传统人事管理，是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。因此，要改变机械行业人力资源的现状，必须按照现代人力资源管理的要求，建立一个能根据机械行业的发展趋势和本企业的发展战略目标、经营计划以及不同的发展阶段，制定科学、合理、有效的技能人才资源管理政策、制度，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的技能人才资源支持和保证的现代人力资源管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力并掌握机械行业各技术工种的分析技术，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的技能人才资源，知道怎样去引进企业急需的技能人才，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是实现人力资源管理的必要条件。

4.2树立“以人为本”的观念

人力资源是企业提高综合实力，在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，在一定的程度上甚至起着决定性的作用。大量事实表明：同样的设备、同样的原材料，不同机械企业生产出来的产品质量相差很大。因此，企业要生存、要搞活、要发展、要做大，必须首先尽快地转变观念，重视人力资源的开发和利用，树立“以人为本的管理理念。正如海尔总裁张瑞敏说：“企业是什么？企业说到底就是人。管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”

4.3建立充分有效的激励机制

在企业发展中，确保员工队伍特别是高级管理队伍的凝聚力是十分重要的，而灵活有效的激励机制对调动员工积极性，增强员工队伍的凝聚力是至关重要的。针对不同群体，采用不同的激励方法和措施，使他们始终保持高昂的工作热情。注重人力资本的激励包括物质的也包括精神的，既有正式的也有非正式的。因此，企业建立有效的激励机制明确哪些是应该奖励的，哪些是不应该奖励的，哪些是将来会得到奖励的，至关重要。通过综合运用明确的正式和非正式奖励办法，全力支持员工对企业发展所做出的努力，使员工全身心投入并服从企业发展的全过程。

4.4加强对员工的教育培训和考核工作

随着知识经济的快速发展和企业发展的不断深入，员工的知识、技能和文化理念也需要不断地进行更新，提高技能和科技水平，以适应市场经济发展的需要，因此，机械企业就需要经常的有计划地根据企业发展战略对现有员工进行培训，确保员工的知识结构和文化素养适应并符合企业发展的需要。在进行培训前，企业要对员工进行认真的评估，对员工的有关能力和素质做出正确的评价，明确哪些员工符合要求，而哪些员工经过培训和哪些培训后能达到要求，有多少员工经培训后仍不能达到需求需要从社会上进行招聘。还要对企业员工进行严格的各种考核，如对工人以“技术工人等级标准”为依据，进行应知考试和实际操作考试；对管理人员、技术人员进行德、能、勤、绩的全面考核，并重点考核工作业绩，通过考核，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。

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关键词：人力资源管理专业；就业岗位群；职业岗位能力

随着社会经济的发展，人力资源管理工作变成了组织的核心工作，企业对人力资源管理人才需求越来越多。为了培养更多符合社会需要的应用型人才，必须进行充分调研，了解其就业岗位群与岗位能力要求，才能实施应用型人才培养。

一、调研内容与方法

1.调研内容

本课题调研内容包括：社会对人力资源管理专业应用型人才需求情况、人力资源管理专业职业岗位群、职业岗位能力及要求。

2.调研方法

（1）用人单位问卷调研

笔者通过问卷调研方式，共累计向用人单位发放问卷197份，回收188份，有效问卷183份，问卷有效率92.89%。调查了解到企业人力资源管理岗位设置情况等信息，解决了应用型人才培养中“社会需要什么样的人”的问题。

（2）毕业生跟踪调研

笔者以哈尔滨华德学院人力资源管理专业学生为样本，对该院07、08、09级毕业生进行了跟踪调查，包括毕业生就业去向，从事工作及岗位能力要求等。三年来共累计跟踪调查毕业生106人，有效提供了目前社会本专业学生就业岗位群信息。

（3）企业访谈调研

笔者先后对哈尔滨市二十余家企业的人力资源部经理及相关管理者进行了访谈调研，对社会对本专业应用型人才需求情况得到了大量一手资料。

二、人力资源管理专业学生就业岗位群及工作任务

通过对用人单位调研、华德学院近三年人力资源管理专业毕业生跟踪调研等多种方式，得出人力资源管理专业毕业生的就业岗位群及其工作任务。

1.人力资源管理专业学生就业领域

人力资源管理专业学生经过四年的培养，可以在党政机关、制造业、商业、服务业、运输业等各行业企业单位从事人力资源管理工作岗位，也可以在人才交流中心、职业中介机构、人力资源咨询公司等机构从事业务岗位。

2.人力资源管理专业学生就业岗位群

通过大量调研，得出应用型本科院校人力资源管理专业学生的就业岗位群如下：

大型企业：人力资源管理助理、招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效考核专员、员工关系处理专员、人事信息管理员、职业生涯规划师等。

中小企业：人力资源管理主管、人力资源专员、人事行政主管、行政文员、秘书、档案管理员、客户服务助理等。

3.人力资源管理专业主要就业岗位工作任务

从调查的企业所设置的岗位需求来分析，我们得出人力资源管理专业毕业生主要就业岗位群及工作任务如下。

（1）招聘专员

招聘专员岗位的主要任务是招聘需求分析；招聘流程管理；招聘渠道建设与维护；人员的甄选录用；入职手续办理；人员调配管理。

（2）培训专员

培训专员岗位的主要任务是培训需求分析；培训课程体系的设计与课程管理；培训组织、实施、管理；培训评估；培训师队伍建设。

（3）薪酬专员

薪酬专员岗位的主要任务是职务分析、职务评价；员工薪酬体系设计；薪酬结构设计；福利设计；薪酬调查分析、核算；员工福利与保险管理。

（4）绩效专员

绩效专员岗位的主要任务是绩效考核方案设计；绩效考核指标制定；绩效改进、沟通；考核数据统计分析；绩效考核结果的运用。

（5）员工关系专员

员工关系专员岗位的主要任务是建立劳动合同；人事信息录入及维护；劳动纠纷处理；入职、离职、任免及内部调动手续办理；人事外包、劳务派遣。 （6）人力资源助理

人力资源助理岗位的主要任务是人力资源规划制定；人事制度制定、执行和监督；内部人员调配方案的制定、组织、实施；组织架构设计及人员配置等。 --！>

三、人力资源管理专业就业岗位群职业岗位能力分析

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【论文摘要】文章论述了高新技术企业人力资源管理的特点及方法，通过对人力资源管理的风险的分析，提出了一系列相应的管理防范措施，为我国高新技术企业在人力资源管理中提供借鉴。

一、前言

随着21世纪知识经济时代的到来，科学技术飞速发展，技术创新与进步成为决定一个国家或企业是否具有国际竞争力和国际地位的一个重要因素。于是，高新技术企业也就应运而生。高新技术企业是一种知识密集、技术密集、高投入、高风险、高附加值的产业，它是知识经济的标志。由于高新技术企业是智力密集型企业，因此，人力资本成为高新技术企业最重要的资源，是其生存与发展的决定性因素，而科学有效的人力资源管理则成为企业管理的重中之重。对高新技术企业而言，人力资本是其核心竞争力与价值增值的源泉，而人力资本的投资是收益与风险并存，人力资源管理的作用就是尽量减少或规避其所存在的风险。

美国经济学家帕纳斯在界定人力资源时，对人力资源与自然资源进行了严格区分：“资源一词的定义强调其作为手段的性质：即某种可加以利用，提供资助或满足需要的东西。因此，正如自然资源指的是那些可用来满足我们需要的诸如森林、矿山等自然界的馈赠一样，人力资源指的是其生产性贡献，也能满足这种需要的人。两者的重大差异之处在于，就人力资源而言，同样的个体人，既是生产的承担者，又是生产的目的，即一切生产都是为了他们的福利和增补。”人力是人的劳动能力，人力的使用过程就是劳动。它主要是指能够为社会创造财富，提供服务的劳动者。

二、高新技术企业人力资源的类型和特征

高新技术企业的人力资源以知识型员工为主体。知识型员工是“掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。知识型员工运用自己掌握的知识和智慧给产品带来附加值，他们有自己的专业知识、技能和比较高的素质，他们比较注重自主性和创新，追求自我价值的实现，工作成果难以准确度量。高科技产品是高智力产品，往往是团队人员集体努力的结果，因此，考核个人的业绩比较困难。

高新技术企业员工不同于其他企业的特征：（1）具有强的成就欲望和成功动力；（2）愿意冒险并对不确定有高的容忍性；（3）高新技术企业员工对组织的承诺比较低，人员的流动性也比较高。

高新技术企业员工所受的教育程度比传统制造业高。《国家高新技术企业认定》文件规定，高新技术企业具有大专学历以上员要占从业人员的比率30%以上。而制造业这个比率在10%左右。

高新技术企业的知识型员的职业承诺高于组织承诺。组织承诺是个人对特定组织的认同感和参与感的相对强度，由感情承诺、连续承诺和规范承诺三个因素组成的。职业承诺是个人对特定职业的认同感和参与感的相对强度。康锦江等(2004)提出，知识员工由于具有特殊的知识和技能，从事的工作富有挑战性和不确定性，容易获得外部信息，造成他们比较倾向于劳动力市场公司内部化，容易将公司内部的报酬水平和外部劳动力报酬水平比较，比较的结果影响他们的组织承诺和职业承诺。

三、高新技术企业人力资源管理方法

（一）高新技术企业人才引进

在知识经济时代，企业要完全靠自己来培养一支符合竞争需要的人才队伍，即使在财力、物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，面临入世后更加激烈的国际国内市场竞争，高新技术企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，积极大胆地实施人才引进战略。通过人力资源增量的调整，优化员工队伍的年龄结构、知识结构和专业结构，从而为提高企业的整体竞争实力奠定坚实的人力资源基础。高新技术企业人力资源不同于一般传统企业的人力资源，高新技术企业的人力资源是指具备高智商，有创新能力的高科技人才与高级管理人才，正是由于这一特殊性，使高新技术企业谋求和网罗人才具有较高的难度。在人力资源的引进过程中，高新技术企业不仅要设法招聘到适合本企业的高级人才，同时也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”引进的方式可以多种多样，既可以加强高新技术企业与科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力，从而实现二者的优势互补和双赢合作的目标；也可以吸引海外留学人员以多种方式服务于企业，使本企业的技术水平和管理理念能跟上世界最新发展趋势。通过这种方式可以在更大范围内实现人力资源的共享。

（二）高新技术企业人力资源培训

人才是高新技术企业最大的资本，是公司创造财富的源泉。企业长期稳定可持续发展有赖于广大员工素质的提高。对高层人员，企业培训目标应该是将其培养成综合素质强、职业化程度高的高级经理人。重点培养领导驾御全局的能力（如战略规划能力、领导艺术）、帮助公司快速增长的能力（如信息/资源获取能力）、团队管理能力等。对中层经理，培训目标是培养成有较强团队管理技术能力及项目管理能力的经理人。重点培养其职业意识和职业习惯、基本管理技能等。对普通员工，培训目的是培养成具有良好的职业意识、业务专长突出、工作高效的专才。在培训方式上，对高层员工，以外训为主，以内训为辅；对中层及以下员工，以内训为主，以外训为辅。公司可以从外部聘请一些有丰富实践经验、在业内被广泛认可的资深人士担任特别顾问，在企业内讲授一些课程，并对重点员工实施有针对性的培训和跟踪辅导。企业应注重发展内部培训讲师队伍，鼓励员工创新、知识分享，以激发员工的成就感。

（三）高新技术企业人力资源激励

高新技术企业是一种智力密集型的企业，这一特性决定了高新技术企业的管理应以人为本。以人为本的管理要求高新技术企业必须加强对员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。由于高新技术企业员工的期望具有多样性的特点，即报酬期望、成就期望、机会期望、工作期望等，因此，应采取多元复合性激励措施。

四、高新技术企业人力资源管理中存在的风险

（一）人力资源管理风险产生的原因

人力资源管理风险是企业管理的主要风险之一，其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性具体表现在下面几个方面：（1）人的心理及生理的复杂性；（2）人力资源的能动性；（3）人力资源的动态性；（4）人力资源的流动性；（5）人力资源的时效性；（6）人力资源管理过程的复杂性。

（二）高新技术企业人力资源管理中的风险

人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段，具体包括人力资源管理的人事风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。下面针对高新技术企业的人力资源特征，将人力资源管理中存在的主要风险进行分析：

1．企业招聘的风险主要包括：招聘成本的回报风险、招聘渠道的选取风险、人才辨别的测评风险等。企业在招聘员工中的种种风险，都会为企业在今后的运作管理中带来无穷无尽的危机，而这些风险的产生都是由于企业的经营管理观念，企业人力资源管理者的专业技能造成的。

2．企业培训的风险，企业要想吸引和保持住优秀员工，尤其是那些起到关键作用的核心员工，就必须进行培训。培训对企业而言是一种重要的人力资本投资，任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。培训风险主要包括如下几种：人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险。

3．企业人动风险。企业人动包括岗位轮换、员工职位的升降以及人员的辞职及辞退等。企业如果做出不恰当的人动决策，则会在很多方面给企业造成损失，形成人动风险。

五、高新技术企业人力资源管理风险的防范措施

高新技术企业在人力资源管理中存在上述诸多风险，我们应采取一系列的防范措施以防止风险的发生或者将风险所带来的损失降低到最小。

（一）高新技术企业招聘风险的防范措施

1．做好工作分析；

2．做好应聘人员的测评工作；

3．采用多种渠道招募人才；

4．以最快的速度给应聘者以回复。

（二）高新技术企业培训风险的防范措施

企业对员工培训的目的，是希望提高员工知识技能，从而提高企业的整体效益。因此，企业在实施培训的过程中，应采取相应的措施，以保证培训结果不偏离培训目标，减少培训风险的产生。相应的措施有以下几点：（1）进行培训需求分析；（2）制定与实施培训计划，做好培训的转化工作；（3）做好培训评估工作，完善人才档案制度；（4）建立完善的企业培训制度，改变培训不规范的现象；（5）建立优秀的企业文化。

（三）高新技术企业人动风险的防范措施

通过对高新技术企业人动风险的分析，我们可以有针对性地提出一些管理策略，将风险限制在可接受的范围内，主要有：（1）树立企业与员工是合作伙伴关系的理念；（2）营造一个充分沟通、信息知识共享的环境；（3）招聘与组织相适配的员工，并配合以科学有效的绩效考评制度；（4）为员工提供更多的学习培训机会，帮助员工自主进行职业生涯管理；（5）加强人力资源信息管理，做好人才备份工作；（6）实施内部流动制度，建立工作分担机制；（7）建立人才约束机制，完善企业保障体系。

六、结语

随着知识经济的到来，高新技术企业迅猛发展，成为经济发展的驱动力。高新技术企业有许多不同于传统企业的特征，是人力资本密集型的企业，是技术创新和管理创新的先驱。高新技术企业以知识型员工为主体，人力资源是最关键的资源。只有采取合理、科学的人力资源管理方法，才能在人力资源管理活动中尽量减少风险的发生，以达到人力资本投资的效益最大化。

【参考文献】

[1]田毅．高新技术企业人力资源管理的重点[J]．企业活力，2002，（7）．

[2]王爱华．人力资本投资风险[M]．北京经济管理出版社，2005．