财务管控体系范文

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[关键词]财务；集中管控体系；实践

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711303

1前言

随着我国科技和经济不断进步和发展，全国各个地方的集团公司都在不断发展和扩容，而且也得到了辉煌成绩，逐渐成为我国社会主义建设发展的重要力量。随着集团公司不断发展的同时，也给公司进一步发展带来一系列问题，规模变大就意味各种业务范围都在不断扩展，下属各种分公司助理随之增多，以及存在财务资金分散等各种特征，均会对集团的财务管控造成许多问题。对企业经营者而言，财务集中管理是集团公司管控子公司的有效手段，具有重要作用，同时也是集团公司控制下属 公司的重要方法，有效整合公司的战略资源，有效提高集团公司综合竞争力，对公司持续发展具有重要功效。

2集团财务集中管控的重要性

随着集团公司发展越来越快，集团公司在会计核算、会计报表以及资金结算等各个方面，都选择采用集中财务控制系统，这种系统有效实现母公司和子公司之间财务核算的系统化，从而搭建出共享审批控制。尤其对全面预算管理中，能够搭建出预算管理平台，构建完善的预算管理系统，对母子公司进行资金预算实现全程审批控制，就能够实现集中管理资金收支。但是从实践过程来看，在财务控制文件规定与控制体系中并没有实现这种有机融合。所以建立财务集中管控是非常重要，势在必行，才能让已实施财务控制措施发挥最佳效果。

3财务集中管控体系的实践现状

第一，组织形式比较单一。集团公司的资金结算是加强内部核算的重点部门，很多企业都把财务与结算中心归并到同一个部门，而且还是同一批人员进行操作，导致财务管理上无法独立，不能够发挥企业结算部门的作用。即便有一些企业设置了独立结算部门，但因管理层不重视、经验少，结算部门功能单一，只能够发挥资金的枢纽作用，无法发挥内部财务监督作用，也不能够体现财务真实数据信息，更无法发挥融资与投资的作用，必然会影响企业发展。

第二，财务人员自身素质不高。在集团公司采用集中管控，存在优势也存在劣势。从理论上讲，财务集中管控能够克服传统管控的弊端，但从实践来看根本无法解决管控中存在的所有问题，而且许多企业管控部门并没有安排专人，而是临时调任的，并不熟悉企业的金融运作模式，必定会给实现集中管 控增添难度。因此财务人员应该具备较高的职业素养，尤其是管理人员要不断提高自身的管理决策和业务能力，满足企业与市场发展所需。

第三，集中管控相关制度不健全。在市场经济体制下，许多企业集团不断壮大规模，分公司就会越来越多，而各个分公司经营过程中往来账务业务非常复杂，财务资源呈现出一种分散趋势，公司极难控制一些分公司，必然出现多头开户现象，加上管理不健全，就影响资金的利用率。导致集团公司资金周转比较困难。一些企业没有及时处理往来资金，下级公司未经总公司允许就直接占用资金，导致总公司和分公司间的应收账款、应付账款的数据不准确，甚至存在多付账款现象，导致资金链断裂，影响到集团公司的长久发展。

第四，管控技术落后。应用软件平台，有效实现了管理思想和信息技术的完美结合。应用软件平台能够帮助集团企业准确地预测信息，有效管理资金流。但是从实践现状来 看，集团企业所用软件平台因缺乏先进管理观念，仅仅研究了短期效益与技术，常常是出现问题才会想办法解决，根本未对整个管控体系进行详细规划，导致软件在实施、应用过程存在沟通困难，从而降低了企业的集中管控水平。

4加强财务集中管控实践的措施

从集中管控体系实践现状来看，在实践过程中还存在许多不足处，还需要采取有效的解决方法，才能真正实现集中管控功效。

第一，完善集中管控组织结构。集团公司要加强财务集中控制就必须要制定完善的集中管控制度；首先从内部入手，采用集中管控制度，不但完善了财务集中管控，还改善了集团公司控制分公司的经营活动。

第二，建立集团资金池，提高资金使用效率。根据集团各公司的业务特点，制定资金池制度，各子公司除预留正常生产经营所需资金外，结余资金全部归入集团资金池，由集团统一调度。充分发挥资金池的作用：一是作为企业间资金管理中的调拨工具，从而实现资金在各分公司间的共享，充分有效利用公司资金。设定比市场价低的资金使用成本率，使需用资金的企业能低息使用资金，有资金节余的企业又得到一定的收益。二是资金池可为集团开辟多元化融资渠道，可为新的融资品种的提供担保，也可发起设立母基金，使用低成本资金。三是将剩余资金投入到高效产业中，优化产业机构、满足经济发展所需，提高集团公司的市场竞争力，实现资金效益和效率的最大化。四是将资金池形成金融产品，对外进行融资，提高经济效益。

第三，加大财务人员的职业素质培养。随着内部管理和技术不断发展和进步，财务人员的自身素质要求越来越高，就需要不断提升，否则对整个公司的发展产生制约。财务管控人员不仅应该熟悉资金运作过程，还应该掌握专业风险管理相关知识和财务管理知识，定期开展专业技能培训，从而提高财务管控的整体素质。

第四，完善资金集中管控制度。只有建立出一套行之有效的制度，才能够保证公司真正实行集中管控。所以企业就需要依据内部管理所需及经营特征，制定出符合公司发展体系，利用技术手段消除过程中的人为因素，遇到软件程序应该将这些程序转变成企业制度，并且要有利于员工遵守的程序，规范人为行为。

第五，长期规划管控软件平台。建立采取集中控制平台，就应该在变革业务基础上，以企业发展作为目标。通过建立软件平台上，在集团内部实现开发系统与原有的管理平台对接，且这个平台一定要在公开公正、公平原则基础上，按照集团公司目前的信息化技术，建立适合集团发展所需软件平台。当然软件平台不应该具备监控作用和GPS定位功能，要配合网络共同使用，对企业员工的工作进行全方位管理，降低公司管控风险，提高集中管控透明度。当各公司的经营活动发生变化时，平台软件能及时获取信息，管理人员能据此调整经营策略，提高经济效益。还需与应急管理平台对接，当集团公司遇到突发性事件时，管理人员还必须要依据设备反馈回来的GPS信息，才能够将事发区域有效定位出来，通过调阅相关的视频，为相关人员作出判断提供基本信息资料，便于管控系统能够及时制定出有效的管控措施。

5结论

集团公司一定要形成一套适合本企业发展的财务管控体系，并且要合理利用自身存在的优势，才能够真正防范在管理过程中出现的问题，才能够拓展集团公司的融资渠道，对资金结构进行优化，提高集团公司在市场竞争中的优势和实力。

参考文献：

[1]张军立论我国会计法律责任制度及完善[J].河北法学，2011（4）

[2]蔡瑞祯内控管理对上市公司财务管理的推动作用[J].当代经济，2010（8）

[3]韩东平财务治理契约理论及应用[M].北京：中国财政经济出版社，2012

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关键词：集团；治理；财务；管控

随着市场经济的不断发展，跨区域、跨行业、多主体的综合性产业集团越来越多，这些集团逐渐成为了市场竞争的主力军，但集团企业快速发展与企业内部管理手段滞后的矛盾也日渐突出。集团企业要想健康长远地发展，就必须按照现代企业制度的要求，科学合理地确定母子公司的权利和义务，充分发挥子公司自主经营、自负盈亏的积极性，同时又要加强对子公司的引导和监督，以管理促发展。本文从财务运行角度探讨如何搭建一个以服务、协调、监督、指导为机制的集团企业财务管控体系。

一、集团企业财务管控体系建设的基础条件

（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件

企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。

一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。

相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。

（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障

内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。

二、集团企业财务管控体系建设的重要内容

（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系

母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。

（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏

企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。

1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。

2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。

3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。

4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。

5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。

6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。

（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置

集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。

1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。

2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。

3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。

4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。

5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。

（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性

集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。

集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想，尽量做到考核公平、公开和公正，这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩（含财务、非财务业绩），而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制，督促各成员企业提高自我纠错能力，而不能使绩效考核成为一种形式，用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异，譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里，财务管控措施等管理制度是否切合实际，业绩评价指标设计是否合理，下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等，从而优化整合企业内部资源，完善财务管控体系建设。

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关键词：财务风险；风险管理；控制体系

1财务风险管控体系存在的问题

1．1投资方面存在的问题

投资方面产生的风险，一般是指企业在某一业务领域内花费一定的资金后，后期市场可能由于情况的不稳定，而导致最终的收益产出方面和预期的产出有所偏离，继而产生风险。通过投资而得到的投资和收益比例小于预期的投资产出比例，则该项业务的投资风险小；相反风险较大。投资风险分为系统性风险和非系统性风险。系统性风险是去掉多重业务投资的那一部分风险之后所剩的风险，是企业多样化投资不能分离的风险；非系统性风险则是指企业多重业务投资所分散的那部分风险。通常情况下，投资风险和投资收益呈正相关变动，投资所产生的风险越大，收益率越高，产生的风险越小，收益率就越低。涉及投资，财务风险首推资金的管理和利用风险．投资就是企业用自己的资金投入到一个新的领域或者业务中，以期望新业务可以带来大于企业投入资金的利润，这就可能会直接产生资金利用方面的风险，一旦投资误判或者出现其他不可控的不利因素，会给财务现金的使用产生极大风险。投资方面的财务风险，还包括预算管理和执行的风险，预算是关乎企业年度内各项计划的执行和完成情况，当然也包括企业投资情况的落实，一旦预算计划内的投资活动无法顺利完成，会进一步影响企业接下来的发展。

1．2筹资方面

受市场提供资金数量和宏观市场环境变化的影响，企业正常的资金筹集活动会给整体的财务状况带来强烈的不确定性，这种强烈的不确定性被称作筹资风险。企业的筹资风险不仅受到宏观环境的影响，还受微观因素的影响，同时，风险的因素还是主观和客观的因素作用的结果。从宏观角度来看，政府的银行政策、货币政策和财政政策都会直接影响到企业筹资活动的开展，对企业行为产生综合的作用。比如说政府制定和实施的财政政策不同，不同行业、各个领域的企业受到的税收等因素的影响就不尽相同，这就导致企业筹资活动所需要的成本不同，筹资风险也会存在各自的差异。从微观角度讲，企业的筹资活动会带来负债，筹资的结构会直接决定负债规模，在整个筹资数量中，长期负债和短期负债所占总负债的比例会直接影响到不同阶段筹资风险的大小。就筹资方面而言，财务风险主要包括负债规模、利息率风险和信用风险。企业开展自身的筹资活动，借入短期和长期的负债金额，在负债管理方面就存在风险。企业可能在事前不对自身的负债能力做整体的评估，盲目借入不同类型、不同机构的资金，对于长短期负债不做认真区分，可能存在负债规模过大，企业财务需要背负巨大风险；同时，由于长期负债的利息率较高，如果不限制长期负债的规模，企业可能会付出高昂的代价支付利息。企业在长短期负债发面管理不当，一旦出现无法按期支付被借款单位利息的情况，会直接影响到企业的信用程度，对企业下次筹资活动的正常开展产生不利影响。

1．3经营方面存在的问题

经营风险，主要是因为公司的管理人员和治理人员在企业日常的经营管理活动中决策不当或者决策失误，致使公司的收益情况与往期差别较大，或出现公司未来的盈利能力低于投资者预期的收益下降而产生大的风险。风险贯穿着企业日常经营活动的每个步骤，每个企业不论大小，都是在风险中经营的。经营风险按照形成的原因来划分，可以被划分为纯粹风险与投机风险。由于风险所产生的结果不同，所以风险称谓也不同。纯粹风险产生的结果有两种，分别是对企业产生损失和没有损失。如企业日常经营活动中的运输风险。投机风险所产生的影响有盈利、平衡或者亏损三种。如营销风险。按照风险形成的原因来划分，可分为静态风险和动态风险。静态风险是自然力量或人类特有的错误行为所造成的风险，如突发的空袭事件。动态风险则是由于经济变动或者社会结构发生的变化而引起。如水资源使用危机等。就经营方面而言，财务风险主要有税务管理风险、成本管理风险和收入利润的管理风险。一般情况下，企业日常的经营活动总是要向税务部门缴纳大大小小的税款，但是随着税务系统高度自动化的发展，再加上企业内部可能存在税务人员的专业能力不够的风险，可能致使企业在正常的税款缴纳活动中，产生税款延期缴纳等违反国家相关法律法规的活动，使企业正常的财务活动产生风险。成本管理风险，企业在生产产品时，可能出现一味追求较低的成本，而直接导致产品的质量下降或者产品的生产结构不合理，给企业正常的生产活动带来很大风险。收入利润管理风险，在企业正常的经营活动中，收入的确认没有按照规定的时间进行，可能会直接损害到企业利润的确认，给企业造成较大风险。

2完善财务风险管控体系的对策

2．1投资方面的对策

企业在对自身的资金进行管理和使用时，必须提前对企业的资金现状做出充分的调查和研究，根据相关的研究情况来对资金的流向做出充分的规划和设计。尤其是在准备把资金投入到新的、风险较大的领域时，更要尽可能的对将要进入的行业做出分析判断，对可能产生的风险情况做出估计，评判企业投入与产出的比例，最终决定自身的投资行为。对于预算方面产生的风险，企业要结合自身的实际情况建立合适的预算管理系统，根据企业原有的财务处理系统购买新的或者改善原有的预算管理软件。然后加快相关人员的培训进程，对预算管理软件进行全面的升级。企业要把预算的各个步骤包括预算制定、预算执行纳入到相关的系统中去，确保预算的每个步骤都能够有效而且顺利的实施，确保预算计划顺利的发挥其应该有的作用。

2．2筹资方面的对策

企业要保证合理的负债规模和负债利息，在准备从别的机构借入大笔资金时，务必要先对企业现有的负债情况做出有效、科学的分析和评估，继而根据现有的企业负债情况和企业未来的发展情况，对即将借入的资金数量做出有效的评判。尤其是在长短期负债的比例规划方面，由于长期负债的利率高，负债成本较高，企业一定要严格控制长期负债在整体负债中的比例，确保企业在归还借款利息的同时，资金的正常使用不受其影响。企业要建立对固有负债和新增负债的实时监控制度，对于新增的和原本的负债进行严格区分，制定自己的负债金额和负债利率的区分表格。对于每笔借款的还款时间、借款单位的具体要求、还款利率等信息做出详尽归纳。在财务人员富余的情况下，可以考虑把不同的负债分配给所有的财务人员，每人负责追踪具体的负债项目，确保企业每笔负债能够顺利还款，保持自身较好的信誉度，为企业以后的市场行为做出良好的基础和铺垫。在企业开展正常的内部财务分析时，可以聘请外部专业的会计或者财务管理人员，结合单位内部专业能力较强的相关职工共同开展财务分析的工作，确保财务分析得到的结论翔实可靠，为筹资活动的正常开展提供强有力的支持和保证。

2．3经营方面的对策

企业在有能力的条件下，尽量多的聘请专业的、具有会计职称认证的财务人员来为企业服务，派遣专门的税务专员负责企业税务的各种事宜，尤其是税务的申报和上交业务，必须交由税务专员专门管理，保证税务工作及时有效的处理，降低企业税务处理时的风险，保证企业活动合法的开展。企业要制定严密的产品成本数据库，在原材料的购买、厂房的建设、职工工资等方面实时的采集和整理数据，尽量多的收集相关数据并保证其数据的完整性、可靠性，对收集的数据进行正确的分析和利用，为产品成本的分析计算提供依据。在追求低成本的产品生产时，也要保证产品成本的合理性，保证产品质量，也是企业保证其竞争力的有力武器。在企业正常的经营期限内，经营期结束时，企业要按照相关的法律规定确认期限内的收入，给企业利润的计算提供合理正常的数据，保证企业得到的利润总额符合实际情况。

参考文献

［1］荆哲．中小企业财务风险成因及其控制［J］．合作经济与科技，2015．

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关键词：国企混改；母子公司；财务管控

随着我国国有企业体制改革的不断深入，发展混合所有制经济已经成为深化国企改革的重要举措。因此，有必要通过市场化、专业化的方式进一步建立和完善集团母子公司的管控体系。在此之中，财务管控作为集团母子公司管理的核心，是集团母公司的研究重点，也是企业集团实现目标战略的有力保障。

一、集团母子公司财务管控体系的类型

财务管理体制是企业集团母子公司财务管控体系的基础，其核心财务决策机制。根据集团母子公司财务决策管理权限分配的不同情况，可以将财务管控模式分为集权制、分权制和两者相融合的形式。

（一）集权制财务管控模式，是指财务决策权集中在母公司，子公司只按照母公司的指令绦校从而实现集团财务的统一核算和统一管理的制度。其优势在于可充分利用集团母公司的各种资源，充分发挥集团规模效益，最大限度地降低生产成本、资金成本，有效控制风险。但会使子公司的积极性和主动性下降，不利于集团多元化的发展。

（二）分权制财务管控模式，是指子公司自身拥有财务决策权，可根据自己的经营实际进行财务管理。它有利于针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险，促进子公司的成长。但因没有全局观念和整体意识，会造成资金管理分散、资金成本增大等问题。

（三）相融制财务管控模式是一种集权制与分权制相结合的财务管理体制，母公司在总体框架上统一制定内部管理制度，但对子公司又有一定程度的授权范围，允许其根据自身发展要求，自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。

因此，在国有企业混合所有制改革的前提下，国企母公司已不能按传统计划方式对子公司采取集权制的财务管控，而更多的应该是结合子公司的自身经营特点和公司治理结构，采取相融制的财务管控模式，通过资本管理企业，建立有利于子公司发展的新型财务管控模式。

二、财务管控的具体建立方式

相融制的财务管控模式，要求集体母公司根据每个企业的不同特点，以经济效益为中心，以提高企业价值最大化为目标，在财务会计制度、资金管控、投融资决策、人员组织、信息管理、预算管理方面进行不同的权限设定和管理，其具体建立方式有以下几个方面：

（一）建立统一的、规范化的财务会计制度。财务会计制度是一个企业财务工作的基础和准绳。它主要包括会计政策、会计核算、会计档案、投融资管理、成本费用管理制度、财务内控管理等多方面的制度。在集团控股的、报表合并范围内的混改子企业必须坚持统一的、规范的财务会计制度，这有利于集团整体化管理。而参股的混改子企业也尽量坚持与母公司统一的财务会计制度，其一方面有利于形成与集团母公司标准一致的财务信息，为母公司的财务管理决策提供有效的支撑依据；另一方面也有利于充分发挥母公司实施财务管理工具的效果。

（二）通过委派制强化财务人员管理。在混改子公司实行财务负责人委派制，尤其是对财务总监、财务经理等中高级财务管理进行委派。母公司通过外派财务管理负责人，可以有效削弱财务信息不对称的影响，规范子公司的财务管理行为，确保集团总体财务目标的实现。除控股子企业需直接委派财务负责人外，参股子企业也应该委派财务副总监、财务部副经理等管理岗位，有利于集团母公司的管控。

（三）强化全面预算管理，建立财务考核评价机制。混改后的子企业因股权结构的变化，其更加独立的法人主体结构，使集团母公司不能再单纯的使用指令性的管理方式。因此，集团母公司应该以现代企业管理制度为基础，通过预算向子公司传达其经营目标，并严格监管预算执行情况，以具体的财务考核指标来检验预算执行情况，评价子公司的经营绩效。

（四）建立更加灵活的、适应市场的投融资决策和资金管理机制。混合所有制改革的子企业大多属于市场化程度较高，且处于竞争性行业的企业。因此，从有利于子企业经营决策出发，应该按照公司治理结构建立更加适应市场的投融资决策机制和资金管理机制。集团母公司在股东大会和董事会上进行投票决策投融资方案；而资金则由子公司根据自身经营情况进行管理。

（五）建立和完善审计监督机制。审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。在给予子公司更多的财务决策权时，母公司更应该通过内部和外部审计来监督子公司的经营管理。在公司治理结构中，强化集团母公司的审计穿透权，掌握外部审计单位的决定权；在内部管理体系中，坚持审计工作制度化、规范化、常态化，加强对子公司的监督管理。

参考文献：

[1]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展[J].财经问题研究，2004（6）.

[2]韩雪梅.集团公司财务管理体制及集权式财务管理体制创新刍议[J].中国经贸导刊，2005（11）.

[3]陈心刚.企业集团母子公司财务管理探讨[J].中国投资，2013，9.

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文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-109-02

引言

在高等教育快速发展中，现有的筹资方式已不能满足资金的需求，且高校的财务管理已经步入信息化管理时代，高校的内控体系需紧跟业务信息化的步伐。与此同时，教育部于2016年5月印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，以及财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。在这样的背景下，高校构建一个科学的内部控制体系，具有十分重要的理论意义和现实意义。

一、高校财务风险分析

（一）经济业务风险分析

第一，预算控制环节。在预算编制的过程中，时间短，各部门预算准备不够充分，财务与其他职能部门间缺乏有效沟通，预算项目不细、编制粗糙，预算调整缺乏严格控制；在预算执行的过程中，不严格按批复的预算来安排各项收支，出现超预算或无预算支出，没有对预算执行情况进行分析。在决算与评价过程中，决算与预算之间存在脱节、口径不一的情况，评价机制不够完善等风险点。

第二，收支控制环节。在收入业务中可能存在的风险点有：违反“收支两条线”管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入、收入不入账或设立账外账等；在支出业务中可能存在的风险点有：支出不符合预算要求，支出范围及开支标准不符合相关规定等。

第三，在采购预算与计划环节。没有编制采购预算，没有采用恰当的采购方式，如通过分散采购来避开政府招标采购。

第四，投资管理环节。基本建设投资缺乏深入的可行性论证，附属单位在资产、财务收支、工程项目等业务方面的内部控制体系不健全或者存在重大缺陷。

第五，在合同管理环?。在合同订立中，违规签订担保、投资和借贷合同；在合同履行中，合同未全面履行或监控不当。

第六，在资产管理环节。货币资金管理环节存在不相容岗位相互分离情况；实物资产和无形资产管理责任不清，没有明确归口管理部门和保管责任等风险点。

（二）财务环境风险分析

第一，财务制度建设方面。还存在部分新增的重要经济活动管理制度缺失、制度之间存在空白或者互相矛盾的情况，部分制度未得到有效执行。

第二，财务管理工作的组织方面。没有建立包括财务、资产、审计、纪检、基建等部门参加的内部控制沟通协调机制，没有明确的内控责任部门和人员，经济业务的决策、执行、监督没有分离；没有制定财经议事规则等制度，没有规定重大经济活动实行集体决策，并没有明确重大经济活动范围，没有建立独立的内部审计及岗位。

第三，财务人员的管理方面。没有为工作人员建立正常的学习培训机制和建立有效的考核评价机制，关键岗位人员没有定期轮岗等风险点。

（三）筹资风险分析

随着高校规模的迅速扩张，面对扩建校区、引进人才和建设重点实验室等方面都离不开资金的支持。虽然政府每年对高校教育的资金投入都在增加，但其增幅与高校的实际需求相差甚远，而高校收入来源渠道受到专项性和时段性的限制，可调节性不强，无法满足学校发展的需要。因此许多高校选择大额贷款来满足资金需求，但在贷款规模和期限可能超出学校的实际承受能力且结构不合理，缺乏切实可行的还款计划，一旦负债规模超出偿债能力，容易造成资金链断裂，后续再融资困难，影响高校正常运转发展。

二、完善高校内部控制体系的举措

（一）完善财务治理结构，优化内控环境

1.健全完善财务制度。行政、教辅部门和二级学院应制定一套切实可行的内控制度，确保高校内部控制制度建设的有效性和合理性。国家相关财务管理规章制度是高校制订本单位财务管理制度的基础，合理的财务制度有助于规范各项经济业务。故此，在制订与高校相关的财务制度时，一是要全面设置岗位、明确职责、合理配备人员；二是要符合高校产学研一体的特色；三是要紧跟国家政策，有具体指导实施细则。

2.建立经济委员会。建立高校经济委员会，主要由校长、校总会计师、财务审计各相关职能部门负责人、二级学院和附属单位负责人等组成。其中主要职责有研究协调学校内部各方面的经济关系，审议学校的经济政策、分配政策；研究学校办学经费的筹措、运用、管理等重要问题，审议学校的年度预算、决算及预算调整事项等。通过建立经济管理委员会，强化高校管理层财务风险意识，强化“三重一大”决策制度，使各层级管理者都承担起财务安全和风险控制的责任，同时实现有效的激励。

3.注重财务人员能力与素质的提升。加强财务人员职业道德建设；定期对财务人员进行全面轮岗培训，使得财务人员能及时更新财务领域业务知识；开展各个高校财务管理人员之间的经验交流学习，培养财务管理人员的创新思维。全面提升财务人员自身能力，最大限度地发挥财务人员的创造性，帮助他们实现自我价值。

（二）强化经济业务内控，切实维护高校权益

1.预算实施精细化管理。一方面，在编制预算时，通过构建预算委员会、预算办公室和二级学院预算单位为主体的三级预算组织机构积极沟通；合理确定预算管理流程，分为预算的编制、下达、执行、考核、反馈，从各业务全面精细化预算科目；同时严格控制及定期通报预算执行情况，将其与高校内部考核、奖惩挂钩，调动教职工参与学校预算管理的积极性；及时清理往来款项，确保决算完整、及时、真实、准确；通过对预算执行情况进行绩效评价考核，运用决算分析的结果健全财务信息系统，设置绩效考核量化指标，将支出与效益进行合理配比。另一方面要推进数字校园建设和“银校直连”促进数据共享。健全的财务信息系统可以保证会计信息真实、完整，有助于信息提取和提高财务分析的合理性高效性。

2.内审助力学校善治增效。审计工作以风险管理和绩效评价为导向，内部审计工作不只是局限于查账，而是向管理审计、风险审计方面拓展，包括预算与决算审计、财务收支审计、干部经济责任审计、工程审计、物资采购审计、专项审计、后续审计，检查与复核内部控制的有效性，提出可以进一步改善管理的建议与对策。

（三）依法多渠道筹集办学资金，提升抵御风险的能力

1.拓宽筹资渠道。高校在筹措专项经费上要深挖现有来源渠道从而获取更多科研课题和专项经费；成立基金会，促进社会捐赠公开化、制度化、规范化；发挥校友优势，多渠道、多形式筹集资金；开展政校、银校、校企多方合作，鼓励教职工承担企业课题，促进产学研合作，出让专利技术，实现共赢；在收费管理上，通过创新收费管理方式，利用微信、支付宝等网络缴费平台，从而降低学生欠费率，增加资金流动；最后可以通过租赁等有偿服务方式盘活闲置资产，增加收入。

2.妥善应对债务风险。一是对贷款变化情况运用动态监控预警系统，对现有贷款到期情况进行分析，建立还贷的整体规划，统筹安排还贷时间，防止贷款集中到期造成资金紧张。二是以短期、中期、长期的债务组合方式调整债务结构，在考虑利率风险的同时还应考虑现金流风险。三是避免不属于自治区建设贷款贴息范围的流动资金贷款，同时把握国家信?J政策调整的机遇。目前，国家货币政策相对宽松，融资成本较低，可以通过贷款置换方式提前偿还融资成本较高的贷款。坚持银校合作，注意平衡与各大银行的合作，避免过分依赖单一的银行。

三、研究展望

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关键词：全面预算 信息化 管控能力

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。

一、全面预算面临的实际问题

（一）单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。

（二）全面预算存在的问题分析

1.对全面预算管理认识不到位

目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。

2.全面预算管理的控制和考核机制不健全

目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。

3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差

预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。

4.财务信息化基础比较薄弱

所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。

二、以预算管理的信息化提升财务管控力

在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：

（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设

要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。

财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。

（二）健全全面预算管理的控制和考核机制

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。

坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。

（三）强化财务预算与业务预算的融合

全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。

为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。

（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力

1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。

2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。

业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。

3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。

年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。

在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。

三、结束语

信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。

全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。

参考文献：

[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.

[2]侯龙文，侯岩，何瑛.《现代全面预算管理》，经济管理出版社，2012年版.

篇7

从财务管理学角度分析，财务风险的主要特征有必然性、不确定性、系统性、收益性和损失性。具体地说，财务风险的必然性即在于企业日常经营管理与财务支持的密切相关性，企业的任何资金在运作过程中并不以主观意识转移，而是客观存在的，企业必须时刻做好财务风险防控工作，才能够将企业财务风险对企业整体发展的影响降至最低，最大限度减少企业经济损失发生的可能性。其次，财务风险的不确定性，是因为企业财务活动发生过程中，难以确定财务风险所发生的时间、地点、强度，往往需要通过围绕具体风险的发生程度等有限因素的分析，才能准确、及时控制和防范企业财务风险的发生。再者，财务风险的系统性，即说明企业财务风险不只存在于企业财务活动的某一个环节中，而是存在于企业财务活动的全过程中，具有自上而下的系统性。第四，财务风险的收益性，指企业收益的多少通常是与风险的大小有着直接地联系，企业往往采取一定手段向着实现企业利益最大化的方向努力，以尽可能地提高资金使用效率，因而通常会产生一定收益性结果。此外，财务风险的损失行，则是指企业财务风险与其日常经营生产过程中的资金流动是否稳定有着直接地联系，一旦出现财务风险将直接影响企业的利益，因而又具有一定范围的损失性。

二、财务风险管控对企业的意义

（一）保障企业经营管理稳定

目前，企业常见财务风险主要是投资风险、结算风险以及收益风险，等等。这些风险的防控是否得当，将直接影响企业的负债情况。因此，做好企业财务风险防控管理，建立健全财务风险管理防控机制，确保企业作出正确的投资决策、管理方针，能够有效保障企业经营管理稳定、有序地进行，实现健康发展。

（二）有效控制财务风险损失

做好企业财务风险管控工作，积极完善企业财务风险防范制度能够汤内部管理层全面、深刻认识财务风险对企业造成的损害，从而促其及时作出财务风险应对方案，科学合理安排风险处理先后顺序，最大限度地控制风险事故的恶化程度，将财务风险损失值降至最低。

三、建筑企业财务风险产生的主要原因

（一）市场普遍存在不良竞争行为

由于建筑行业市场竞争的日趋激烈，一些建筑企业为谋取高额经济利益，而在招投标过程中采取弄虚作假等不正当竞争行为；还有部分没有建筑施工资质的企业，也试图采取某些违法途径获取建筑项目，扰乱正常经营秩序；此外，还有部分地方保护主义的干涉，导致建筑市场竞争秩序整体呈现出混乱局面，不仅致使建筑企业财务风险频现，长期保持这种经营现状的工程质量也会对国家及人民的财产产生了一定负面影响。

（二）受外部环境变化的影响甚大

通常，建筑企业在施工过程中，经常会遇到临时变更性问题，使得工程结算迟延，由此该建筑项目的资金回收也就随之出现延迟，从而导致企业不能轻松运转，甚至出现亏损的局面。同时，建筑企业一般工程预算量较大，若这些工程结算资金一直无法到位，则将出现大量效益流失，进而产生财务风险。其中部分建筑企业为求生存，甚至包揽一些没有保障的工程项目，明知项目无法盈利也要借款垫资进行施工，如此一来不仅无法创造效益反而负债经营，一旦资金链条断开，企业又没有很强的抗风险能力，便将陷入破产危机中，情况堪忧。此外，建筑企业涉猎的施工项目多为高耗能、低产值率，在国家基建投资大规模增长的前提下，国家宏观调控布局政策日趋缩紧，无形中对建筑企业产生了较大风险。再加上国家税收政策的间歇性调整，也相应增加了建筑企业的税收成本，且由于不能尽快办理退税，建筑企业多交的所得税占用的资金流也会在一定程度上增加企业的资金风险。

（三）财务风险管理意识有待加强

现实中，部分建筑企业的财务人员仍然执着于过去单一式的财务管理理念，认为财务风险只与企业的资金管理情况有关，并没有意识到财务风险的必然性，过于主观地认识间接导致财务风险的发生因素。同时，还有部分建筑企业管理层没有给予财务风险应有重视，既没有事先商榷财务风险的处理方式，又缺乏控制偏差和处理突发危机事件的经验，也没有安排专职人员对财务活动进行监督，导致企业财务风险频现，对企业整体管理与发展影响负面。

四、提高建筑企业财务风险管控水平的有效方法

（一）树立正确的财务风险管理意识

这是企业财务风险管控的基础，只有企业管理层、决策层达成共识，提高对财务风险管控的重视程度，才能有力地将相关措施和制度落到实处，实现管控个目的。对此，这就要求建筑企业管理层全面地、深刻地、系统地看待财务风险管理，并给予大力支持。比如，可通过管理会议、年度报告等形式向企业各部门传达财务风险管控工作的精神，积极与相关部门事先商榷财务风险的处理方式，避免过于追求眼前的利润大肆筹资举债而无端加重企业财务负担的情况发生。

（二）建立统一的财务管理体系

现实中，建筑企业的施工项目通常分散在不同地域，因而财务管理也因此相对分散，极易造成建筑企业资金流的大量沉淀。对此，为有效解决上述财务管理困难，减少资金压力，建筑企业应及时建立一套完善、统一的财务管理系统进行集中管理，以适应财务管理的变化。比如，可在每个建筑项目上设定该项目的预算管理，通过整个预算管理系统来加强对企业成本的控制，并将其贯穿至各个施工项目的始终；还可以通过网络化办公系统的建设，来及时督查各项目区域的动态信息，便于企业决策层进行及时判断和分析，最大限度降低财务风险值。

（三）进一步完善内部风险控制制度

即，加强内部风险管控监督，创设良好的内部管控环境，建立独立的内审部门，全面加强对财务工作的管理和监督，尽量从源头化解财务危机，第一时间发现财务运行风险，从而更好地发挥企业资金的作用。其次，明确企业各部门在财务管理中所处的地位及职责，一旦风险发生要确保能够落实、及时追查和具体部门及个人，做到真正的权责分明。此外，有条件的企业还可建立领导责任制，要求各部门主管定期或不定期向?务部门及上级汇报财务活动实际情况，并提交建设、投资等相关进度报告，以便及时发现潜在财务风险。

五、结语

篇8

关键词：物业公司；内控管理；策略

物业行业内控管理是为了实现物业行业稳定运行的效率效果、信息真实、预算准确等一系列目标政策与程序的集合。内部控制的有效性对社会经济建设、文化建设、政治建设等多方面的和谐发展有着促进作用。我国物业行业内控管理刚刚起步没多久，还需要不断地发展与完善。笔者将分别从：物业公司内控管理问题、促进物业公司内控管理的对策，两个部分进行阐述。

一、物业公司财务内控问题

随着市场竞争的日益激烈，物业公司要保护企业自身的资金安全，降低财务风险，就一定要做好内部控制工作，即建立科学的控制制度，提高企业各方面的管理效率，经笔者研究，目前物业公司在财务内控管理工作中还存在诸多问题，通常表现在缺乏健全的管理制度、预算管理的缺失两个方面，笔者将就这两个方面进行阐述。

（一）制度不健全

目前在我国物业公司财务内控管理工作中，制度的不健全是一个较为突出的问题。部分物业公司虽然制定了内控制度和办法，但缺少强有力的执行，制度落实过程中更加缺少监督人员。这种情况下导致内控制度只是一座空壳，人员不足，执行能力不够，造成一人多纲，无法相互制约、相互制衡。

（二）预算管理缺失

预算管理是使物业行业正常运转的有效前提，在我国物业行业的预算管理方面存在着几种问题：

1.预算编制方法不科学，预算编制是预算管理的基础，但多是物业行业没有建立预算管理机构，缺乏整体的规划管理。大部分物业行业预算编制采取的是传统的基数增长法，在实际操作过程中，方法虽然简单却没有科学依据。这种粗放的预算编制方法在没有科学依据的前提下，过于粗放，造成财务预算出现偏差；

2.部分物业行业因预算编制缺乏科学性，管理人员为避免单位出现财政短缺的情况会将预算金额做大，预算丧失准确性；

3.预算的科学有效的执行有赖于规范的监督，很多物业行业对于财务预算监督不到位，造成实际执行与预算总有偏差。

二、促进物业公司内控管理的对策

综上，笔者对物业公司内控管理现状进行了分析，为促进物业公司更好地发展，公司必须采取一系列行之有效的解决对策，笔者将分别从：建立健全内控制度、加强预算管理力度、强化物业行业风险意识、加强财务队伍建设，四个部分进行阐述，以此促进物业公司的稳定发展。

（一）建立健全内控制度

物业企业的各个部门应该各司其职，强化公司内部的控制制度。首先，管理层应该树立责任意识，从多个管理个环节入手，仔细分析各个环节中存在的风险，并对风险进行逐一识别和评估，建立完善的业务流程，并对操作标准进行规范，组织工作人员将其落到实处。同时，管理部门可以通过应急模拟演练培训，提高工作人员的专业素养，培养工作人员的应变能力，降低由于管理出现漏洞而对企业构成的运营危机。另外，管理部分可以通过购买保险，为企业分担风险，进一步保证企业的经济效益。其次，物业企业要对服务的细节进行管理，减少细节问题造成的风险。例如：在电梯和线路等特殊位置，企业应该设置警示牌，和警戒线，并派专人进行看管，防止人们进出后造成事故。而对业主则可以施行刷卡进入的模式，若是短期居住人员可办理临时进出卡，以规范小区闲杂人等的进入，降低被盗几率。

（二）强化物业行业预算管理

物业行业财务工作负责人，在预算管理方面需要改进过去偏重分配的思想观念，充分认识到预算管理对于物业行业发展的重要性，采用科学的“零基预算法”科学合理的进行资金的预算。加强物业行业预算管理应做到以下几点：

1.加强预算编制管理，预算编制应以工作质量作为工作要求，精准的完成预算编制程序。

2.加强预算的执行管理，预算执行工作的重点在于加强预算的执行力，提高预算执行的效率。

3.完善预算监督制度，为完善预算监督应只注重监督程序的全面性、合法性、科学性以及及时的监督反馈等。要实现此目标，首先要在财务部门设立专门的预算管理工作小组，负责预算工作的具体环节。其次，利用风险控制等方法对预算执行过程进行约束监督，关注资金各环节的使用情况，强化预算执行的监督。

4.通过定期的审计对于预算支出和正在执行的情况进行监督，建立全方位，多层次的预算监督机制。

5.在制度上预算管理有相关法规依据，成立专门的管理委员会，进行责任到人，违规即处的严格制度，建立完善的预算管理规章制度。

（三）强化物业行业风险意识

物业行业财务管理工作的控制与决定是受财务风险影响的。财务管理工作中出现误差以及数据统计不准都会成为财务风险增加的诱因。因此为强化物业行业的风险意识应做到以下几点：

1.确定合理的风险控制目标，物业行业在进行经验目标的规划与制定时，应以书面形式对风险产生的诱因以及风险控制工作的内容和方法进行阐明；

2.构建物业行业财务风险预警体系，预警体系应涵盖单位各方面工作，对工作中出现实际情况设立风险预警点同时完善风险评估体系，及时解决风险问题；

3.实行法人经济责任制度，按领导分工，进行双向的监督，规定各自职责，相互协调相互制约，将风险与管理层绩效挂钩，有利于提高管理层的责任意识；

4.加强财务内部控制始终贯彻相互制约和相互协调的原则，根据不断变化的经济形势，修改内部控制制度，弥补管理工作出现的漏洞，使决策程序规范化、科学化。定岗定责，实现责任到人规范财务流程；

5.培养管理人员风险意识，提高防范风险的能力，建立风险预警机制，设立专业风险防控预员，分析风险点，提高风险防范和风险控制能力。

（四）加强财务队伍建设

首先，适时在公司内开展培训活动，对财务人员进行最新财务管理方面的相关法律知识，保证财务人员在掌握基础技能知识的前提下提高法律意识增强责任意识。

其次，经常组织财务人员学习出台的新制度，研究新问题，提高财务人员的业务应对能力。同时，在财务科室专门的财务分析预测岗位，负责收集事业单位的各种财务风险信息，充分利用事业单位已有的会计报表、单位成本核算及相关指标等财务资料，进行整合分析。并能够有效地估计当前的财务环境状况变化和事业单位的财务风险，根据估计结果进行准确的判断做出相应的应对措施。这样财可在财务管理中使相关的偿债能力或其他财务信息内容成为决策的重要参考依据。

最后，对财务人员进行职业素养和职业道德教育，提高财务人员的政治思想觉悟，成为严格按照制度办事，不徇私不舞弊的高素质人才。

三、结束语

本文的浅究希望能为我国物业行业内控工作的完善工作提供几点建议，进一步推动物业行业内控的改革创新。这不仅符合新市场经济的要求也关系到了社会稳定和谐发展。

参考文献：

[1]王霞.物业公司财务管理存在问题及对策建议[J].产业与科技论坛，2011，11：232-233.

[2]李英.试论物业公司财务管理存在的问题及对策[J].会计师，2016，08：29-30.

[3]刘洋.物业公司财务管理中的问题及对策[J].中外企业家，2013，32：97-98.

[4]姚娟仙.物业公司财务管理存在的问题及对策分析[J].财经界（学术版），2015，08：265.

篇9

关键词:企业财务策略构建管理

一、企业财务内控管理体系存在的问题

(一)权力过于集中于内部审计机构

我国企业普遍存在企业内部审计机构没有独立性的问题，不设立专门的内部审计机构是大多企业的通病，直接从其他部门抽调工作人员负责内审工作，这样不仅缺乏工作的经验，更为严重的是不了解内审的工作内容和流程，更不必说必要的专业知识了。而且本部门人员完成了核算财务结果、审核、评估等工作，长久一来包庇的行为自然难以避免，这样审计部门便失去其存在意义和价值。

(二)对风险管理认知十分匮乏

企业财务内控管理体系的主要工作便是财务风险控制管理，其工作的重要工作目标之一便是风险的发现及解决。但是，当前我国大多数企业对企业财务风险的敏感度并不高，很多企业内部的财务潜在风险时常不能够有效地发现并及时处理，缺乏对于资金分配和流向的追查，这就导致企业在面临财务风险时时常猝不及防。

二、构建财务内控管理体系的目的

为了确保企业管理活动有条不紊地进行，谋求企业健康长久的发展，紧紧依靠管理者科学的管理是远远不够的，以此同时也需要不断完善和健全内部管理制度，健全的财务内控管理体系对于企业管理者也有着重要的意义，首先它是企业管理者作出决策的直接依据，另外在企业获得更大的市场份额和提高企业经营效益方面的作用也尤为突出。

(一)企业内部财产安全得以保证

实际应用中能够监督和管理财务活动，是企业在构建财务内控管理体系过程中应当首先要确保的，为了避免资金过多的浪费在企业财务活动中，资源应当合理地配置，每个部门之间也要协同合作。同时，在维护企业财产安全上也有效地降低了和的不良现象。

(二)构建企业财务内控管理体系

有助于落实国家法律的政策。通过内控管理体系使企业在经营和发展过程中实现了遵守国家制定的法规和政策，因此，从实际的情况上来看，更好地落实国家的法律政策，健全企业财务内控管理体系是一个重要的途径。

(三)提升会计资料的质量

企业会计信息的客观性和真实性就是本文所指的会计资料的质量。企业的领导者所作出决策的正确性、科学性很重要的要在于财务工作人员能够提供真实有效、全面完整的财务会计信息，并且对信息进行研究分析。这样才能为企业带来经济效益。

三、对企业财务内控管理体系构建完善的策略分析

(一)提高内部审计结构的独立性

第一，企业在完善过程中要着重完善各个部门之间的相互制衡，相关部门工作内容需要相互依靠，相互影响，合理地区分内控工作，这样才能避免职务分离的现象，并且在每个部门、及其每位员工都要明确其责任，对于员工更要落实到具体的工作当中。第二，为了监督企业财务部门的财务活动，要建立一个专门的监督部门，这样便于及时地追踪财务内控管理工作的进展，了解企业最新的财务状况。

(二)完善企业风险防范体系

第一，关于筹资决策，企业所面临的市场风险是需要着重分析的，根据企业的实际情况，筹资需要选择最为合适的方式进行，这样也不至于企业陷入债务危机的困境。对于这方面，企业需要对客户的信用情况加强了解，从而科学合理地确定产品资金欠拖和赊销的额度，这样呆账、死账的现象便可以尽量地避免发生。另外，企业盲目贷款现象也可避免，对于企业的形象和信誉也是大有益处。第二，企业不但要分析评估面临的风险，还要预测风险的发展。如果发现不同寻常的情况，反应必须及时，这样才能积极的采取有效的措施解决。因此，构建企业风险防范体系，对企业竞争力的加强，风险的预防和控制都具有重要的意义，从而最低限度地降低企业所面临风险的损失。

四、结束语

总而言之，企业财务内控管理体系的构建对于企业的发展具有着举足轻重的意义，它决定了企业的的管理效率的经济效益的高低，因此这是我国企业当前必须得重视的一个问题，当然，企业首先需要充分认识财务内控管理上存在的问题，然后加以完善和改进，这样企业财务内控管理工作才能推动企业健康长久的发展。

参考文献:

[1]孔姣良.企业财务内控管理体系的构建策略探讨[J].财经界,2014,(2):170-171

[2]曹志德.企业财务内控管理体系的构建策略探析[J].财经界,2015,(36):240

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关键词：财务风险管理；企业；内部控制；策略；研究

目前，加强企业内部控制建设是企业经营管理的重要组成部分，占据着不可忽视的行业地位，已经得到了企业内部高度的重视与关注。在激烈的市场竞争中，企业财务管理存在着诸多的财务风险，一定程度上阻碍着企业的长远发展建设。因此，企业必须要制定科学合理的内部体系，防范财务风险的发生，提升企业经营管理的质量和水平，为企业提供强有力的生机与活力。

一、基于财务风险管理的企业内控体系的可行性因素分析

科学完善的财务内控是企业生存发展建设的重要建设内容，可以避免企业承受过重的财务风险，更好地监督和控制企业的财务活动，以免企业承受过重的财务风险。1.企业内控体系有利于保证企业财务活动的顺利进行企业在内部控制构建过程中，要对不同岗位加以必要的协调与调整，推动企业各个环节的合理运行，可以定期对企业财务活动进行监督，去报企业日常财务管理活动的正常进行。内控体系可以将内部控制活动与管理目标更好地结合在一起，增强二者的相互融合，进而推动企业经营管理活动的顺利实施。2.企业内控体系有利于识别财务风险企业内部体系可以帮助企业正确分析市场环境，预测企业可能存在的财务风险。在市场环境中，财务风险具有一定的隐蔽性[1]，很难被有效识别出来，企业经营管理者很难做出有效地决策，严重情况下还会造成企业的经济损失。但是，内控体系的建设却可以有效识别企业可能存在的财务风险。

二、基于财务风险管理的企业内控体系建设中存在的不足之处

1.缺少先进科学的风险管理观念

现阶段，企业普遍缺少长远发展的建设眼光，过于注重眼前微薄小利，严重缺少财务风险的防范意识，使企业财务风险与日俱增，甚至带来严重的财务危机。究其主要原因，就是由于市场环境的变化莫测，给企业带来了严重的财务风险，而且企业内部监督与管理力度不强，财务风险由此产生。与此同时，部分企业在投资建设中，过于盲目、随意，存在着认为扩大企业规模能够增强企业竞争力的心理误区。在实际经营管理中，由于受到人力和财政等方面的限制，盲目投资现象屡禁不止，给企业带来了严重的财务风险。一些内控人员欠缺高度的风险防范意识，很难判断出企业的发展趋势。

2.监督管理工作存在着较多缺陷

（1）一些企业在监督管理工作执行中，难以体现出一定的时效性与可执行性，虽然制定了较为完善的规章制度，但是在实际执行过程中却遇到了重重阻碍。其中，一些企业的工作人员缺少严谨的工作态度，监督管理工作的热情有待于进一步提升；而且监管人员缺乏较强的专业水平，进而无法保证监督管理工作的顺利进行。（2）在财务监管过程中，并没有设置相对独立的审计部门，财务工作的监管工作难以得以有效地落实，缺少对财务风险控制制度的评价与指导。在会计工作方面，也没有对会计信息质量进行全面地监管，会计信息失真现象时常发生，企业管理者的决策真实性与准确性难以保障。3.信息反馈不够及时有效内控管理涉及到企业的方方面面，与企业经营管理活动有着密切的联系。然而一些企业内部结构较为复杂繁琐，缺乏有效地沟通与协调，进而使重大事项的信息很难有效地进行反馈，无法实现信息资源实时性、共享性目标，内控作用持续锐减。

三、基于财务风险管理的企业内控体系优化策略

1.构建良好的企业内控管理和风险防范氛围

风险防控与企业内部控制环境有着紧密的联系，企业内控管理、风险防范是良好内部环境的基础，产生着极其深远的影响。企业要深入结合自身发展的实际情况，不断推进风险防范与内控管理的发展。在内部环境的构建中，企业相关管理人员要树立科学先进的管理观念，不断与时俱进、开拓创新，充分认识到企业内控管理与风险防范的重要性；要开展一系列的业务培训与指导工作，强化相关人员的风险防范与管理意识。此外，在涉及到企业重大事项决策过程中，可以制定年度预算方案和签订合同等形式，提倡集体决策形式[2]，避免决策的盲目性与随意性。

2.提高财务风险的预测能力，完善内控管理体系

（1）企业财务管理人员要详细记录财务收支的实际情况，深入分析市场经济发展趋向，树立良好的风险防范意识，以免在风险发生时猝不及防，将企业财务风险的发生概率降至最低。与此同时，企业要开展多元化、全方面的培训与指导，不断提升财务管理人员的风险评估与预估能力，将企业内部控制管理推向新的广度和深度。（2）在企业内控体系建立的基础上，要广泛社会各界专业人士的意见和想法，虚心接受，深度反思，推进内部控制管理体系的变革。细节之处更是不容忽视，制定科学完善的风险预警和应急预案机制[3]，做到正确识别风险、防范风险，促进财务风险闭环管理模式的形成，确保企业管理运营的正常进行。

3.增强筹资投资防范风险的能力

在企业债务融资过程中，在无法偿还债务的情况下筹资风险由此产生，而投资风险通常都是由于资产投资经营不当而出现的。根据企业在筹资投资过程中出现的问题，内部控制制度要发挥出特有的作用，制定出规范合理的规则流程，对企业资本结构和债务情况等方面要进行深入的全方位、多角度领域地分析，财务审计要发挥出自身的职能优势，最终确保筹资投资的正常运转。此外，在财务内控体系中，要加大对财务资金的监管力度，严格按照相应的程序来进行，甚至专门的筹资监管与投资决策的项目机构，以便于充分发挥出内控体系中决策监督效力。

4.实施财务风险全过程控制

企业在财务管理的内控体系建设中，要建立起全过程的财务风险控制机制，尽可能地控制住企业财务风险的蔓延。在事前控制上，企业管理者是深入规划方案的可执行性，确保投资决策的正确，要做到同时兼顾项目收益和风险，设置风险基金，增强企业防范财务风险水平。在事中控制上，企业要实时监督各项财务活动的实际情况，做到及时有效地识别财务风险，并且予以完善和应对。

5.注重财务内控的收益分配风险控制

一些企业不合理的收益分配策略会大大加剧企业财务的分配风险程度，企业财务管理中的内部资金匮乏和分配不合理等现象较为恶化，甚至会造成企业内部资金的大幅度减少。因此，要想最大程度地满足股东的实际需求，内控体系要充分结合内部资金流通的具体情况，避免估价大幅度波动而引发企业的收益分配不合理现象的发生，要安排专人结合实际收益来做好企业资金定项，保证企业财务管理的收益分配环节的正常进行。

四、结束语

综上所述，加强基于财务风险管理的企业内控体系建设势在必行，可以增强企业的经济效益和社会效益，确保企业能够在激烈的市场环境中占有一定的竞争优势。因此，企业要提高对财务风险管理的重视程度，为内控体系的建设予以强有力的保障。在企业实际经营管理过程中，要不断完善财务风险控制制度，加大对财务风险的监督管理力度，确保企业财务风险防范水平的不断提升。同时，要将财务风险管理与内控体系充分结合在一起，使二者成为协调统一的有机整体，进而为企业的长远发展提供更为广阔的发展空间。

参考文献

[1]胡金秋.构建集团企业财务风险管理体系研究[J].财经界（学术版），2016，（21）：228.

[2]李芳菲，刘鹏，李桂兰，等.构建基于风险管理的上市公司内控体系[J].商，2016，（10）：11.