制造业生产管理培训范文

导语：如何才能写好一篇制造业生产管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

[2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.

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关键词 安全生产 工业园区 问题 措施

一、引言

工业园区是指划定一定范围的土地，并先行予以规划，以专供工业设施设置、使用的地区。除了工厂、厂办等一般工业设施之外，亦可提供高科技产业使用，甚至有研究机构与学术机构进驻。工业园区的设置，通常是为了促进地方的经济发展而设立。宝坻九园工业园区始建于2003年，2006年通过国家发改委审核，确定为省（市）级开发区，2009年8月被天津市确定为示范工业园区，规划面积30平方公里。

二、天津市宝坻区九园工业园简介

园区位于北京、天津、唐山三大城市的中心地带，处于津蓟高速公路九园出口处，距天津外环线28公里，距天津滨海国际机场37公里，距中国北方最大的港口天津港55公里；距北京市区100公里、距北京首都国际机场120公里；距唐山95公里。同时，在园区周边有京津、津蓟、京哈、廊唐、塘承和滨保等六条高速公路，其中津蓟高速，廊唐高速在园区设有出口，真正实现与高速路零距离。

在轨道交通方面，已经确定的北京到唐山的京唐高铁和北京到滨海新区的京滨高铁在园区北侧交汇贯通，投入使用后，园区到京、津、唐三大城市仅需十几分钟。

园区1小时交通圈覆盖北京、天津、唐山等大型城市，圈内人口5424万，GDP约占全国8%；五小时车程覆盖47个大中城市，覆盖约3亿人口，消费潜力巨大，企业产品市场前景广阔。

园区经过十余年的发展，先后投入建设资金15亿元，工业开发建设面积达到12.5个平方公里，基础设施达到“九通一平”。已入驻项目150个，已经形成了较为完善的主导产业。也是“十三五”期间园区准备打造的三个百亿产值产业。

三、宝坻九园工业园区的发展目标

培育4个百亿元以上产值的产业：

第一，光热发电产业。以首航光热为龙头，以首航产业园为依托，打造光热发电全产业链。计划3年内实现产值100亿元。同时，投资17.6亿元的首航产业园项目已开始建设，整个光热发电产业在十三五期间产值有望突破150亿元以上。

第二，锂电池产业。随着国家对新能源汽车的推广，锂电池产业在5年内也将实现快速发展，园区已经形成锂电池产业链条，十三五期间锂电池产业可实现产值180亿元，其中，中信国安正极材料可实现产值50亿元；宝安集团的贝特瑞碳微球负极材料、人造石墨、动力电池正极、NCA正极、软碳负极和纳米正极材料可实现产值100亿元；同时，还要引进2-3家电池封装企业，延伸产业链条。

第三，高端装备制造业。高端装备制造业争取实现产值140亿元，其中勇猛机械50亿元、日立电梯20亿元、优安达电梯与电梯龙头企业康力电梯合作可实现产值20亿元、中天盛通与大型央企冠豪纸业合作可实现产值30亿元，电梯产业链项目可实现产值20亿元。

第四，医疗健康产业。修正在九园工业园区设立北方总部结算中心及直销中心，以宝坻总部为核心，以直销模式为推动主要手段，5年可实现税收9.35亿元。十三五末医疗健康产业争取实现产值100亿元。

四、工业园区安全生产工作中存在的问题

（一）对违法违规行为没有相应的行政处罚权

目前，我国工业园区还没有行政处罚权，对监督检查过程中发现的企业违法违规行为，只能进行通知警告，却没有权利对其进行相应的处罚，造成企业屡屡触犯园区安全管理的红线，园区安监部门没有地方一级政府的对违法违规行为进行相应的处罚，缺乏处罚权，致使园区安全管理问题较为突出，不少企业只是在被发现时保证进行整改，一旦安监人员走后就继续我行我素，不把园区安全管理规章制度放在首位，造成园区安全管理力度弱化，安全管理流于形式，使得园区安监部门对违法违规行为缺少必要的威慑力。

（二）相关从业人员的招聘门槛较低

园区管委会人员构成复杂，不仅有行政、事业类的编制，还有企业、临时聘用等形式的编制，致使园区委员会管理工作混乱，安全管理责任不能较好的落实，存在权责不一致的现象。此外园区安全管理从业人员准入门槛过低，对安监人员专业水平和编制没有任何从业要求，同时因受到体制限制，很多部分安监人员并没有升职晋升的机会，前途渺茫，致使员工工作积极性不高，消极怠工，严重影响了园区安全生产管理工作的有序、顺利进行，园区安全生产管理效果难以保证。

（三）园区企业增多，增加了工业园区安全生产的难度

我国经济体的不断壮大，使得入驻工业园区的企业越来越多，园区规模日益壮大，园区企业的种类纷繁复杂，因为不同企业的性质不同，所设计的安全内容也不同，出现了不同企业安全管理工作也不尽相同的局面，面对该局面，让本来业务水平就不是很高的园区安监人员感到压力很大，对园区安监人员的专业水平提出巨大的挑战，在进行安全管理过程中，由于企业生产工艺不同、使用原材料不同、存放的物资及危险化学品种类都各不相同，明显加大了安监人员的工作难度，造成了部分安监人员对工作的无所适从。

（四）过于苛刻的惩罚制度，使从业人员心理压力较大

现在政府追责的力度越来越大，只要发生安全生产事故，就要追究属地安监人员的监管责任，尽职免责只是上级领导会议上的一句空话，但是对于安监人员来说，却有重大的影响，安监人员的工作压力本来就打，再加上如此严苛的惩处力度，无疑增加了从业人员的心理负担，员工在生理压力和心理压力都较大的情况下，是做不好安监工作的，同r，这也是安监人员工作积极性较差的原因。

（五）园区安监工作任务种类多，任务量大

上文中提到入驻园区的企业数量日益增加，使得园区的安监工作量有所增加。在具体落实园区安监管理工作时，不难发现，园区安监管理工作种类繁多，涉及面较广，涉及范围较大，比如安全生产、消防、特种设备、食品药品、道路交通等，种类繁多的安监工作自然任务量也会较大，虽然每年各部门都有安全专项整治活动，突击检查活动等，但是面对工作量如此庞大的安全生产管理工作，也是无从下手，不能做到尽善尽美，导致整体的安全管理工作无法按照计划有效的开展。

五、加强工业园区安全生产工作的措施

（一）赋予园区安监部门一定的权利

基于园区安全监管人员缺乏对违法违规行为的处罚权，造成安全生产管理力度不强，园区安全生产管理水平得不到有效的提高，园区管理委员会，可以通过申请过汇报的形式，将园区安全生产管理工作的现状禀报上级部T，立足园区安全生产表达自身立场，要求上一级政府应会同法制部门赋予工业园区安监部门一定的行政处罚权，对违法违规企业形成震慑，改变园区安全生产管理工作惩罚力度弱，园区安全生产管理效果差的不利局面。

（二）提高园区安监人员聘用门槛，完善相关制度

要想将园区的安全生产工作做好，提高园区安监人员的招聘门槛，聘用综合素质高、专业能力强、业务技能强的园区安监人员，同时，对那些学历不高，但经验丰富、实践能力强的受聘者要综合考量，以便让园区安监委员会引入更多的优秀人才。另外，设置硬性规定，如园区安监部门必须配备一名注册安全工程师，所有从业人员的录用应通过公务员或事业编制考试，该部门是执法部门，所以要尽量避免录用临时工等。通过规范园区安监部门的聘用制度，加快园区安生产管理得科学化、合理化、制度化，为有效开展园区安全生产工作奠定人才基础，保证园区经济增长。

（三）积极借助外力，强化安全培训

园区安监部门可以聘用第三方专业机构介入园区日常的安全监督和检查，对园区内存在的安全隐患进行有效的排查，对安监部门的管理工作提出宝贵的意见，并指导安监部门进行改正。此外，园区还要注重对员工的管理培训工作，通过讲座等形式加强员工安全理论知识的学习。另外，也可以参观其他工业园区的安全生产管理流程、制度、管理形式等，到其他工业园区进行现场安全生产管理的学习，与经验丰富、安全生产管理效果较好的园区开展经验交流活动，取长补短，不断提高自身的安全生产管理水平，完善自身园区安全生产管理的制度。

（四）建立健全容错机制，细化安监人员的职责

建立有效的容错机制，确定各级安监人员的具体工作职责，才能真正做到尽职免责。园区安监部门要根据实际的工作需要，重新制定园区安全生产管理制度，将园区安全生产管理制度细化到每一个人、每一个工作环节，杜绝一人多职，改善工作人员权责不分的问题，做到权责一致，专人专职，通过园区安全生产管理制度的改革和完善，目的在于，当发生安全生产管理问题难以追责时，能够根据设置的制度进行查找、认证，确保园区安全生产管理工作有章可循，同时也为园区的安全生产提供一定的保障。

（五）建立统一的检查部门，全面负责园区安全生产工作

为了更好地开展园区安全生产管理工作，对园区委员会进行资源的优化配置，便于各部门的协调、沟通，园区安全委员会要建立园区统一联合督查部室，全面负责辖区内所有需督查管理的内容和项目，并通过考察园区安全生产管理存在的问题，以及园区安全生产管理的实际情况，制定合理、强调效率的联合检查计划，并在完善的制度、统一联合督查部室、优秀工作人员等多方配合下，将联合检查计划加以实施，从而使园区安全生产管理工作得到优化，提升安监部门的管理水平，为保障园区安全生产创造条件，以便使工业园区为当地的经济增长做出贡献。

六、结语

影响工业园区安全生产的因素，既有人为因素，又有制度和外界的因素，在对阻碍园区安全生产工作因素的基础上，制定具有针对性的解决措施。所以，园区安监部门要对入驻园区的企业负责人进行安全生产宣传讲座或动员大会，让企业负责人将安全生产的理念和宗旨传达到每一位员工，合理制定安全生产制度，避免从业人员产生较大的心理压力而影响正常的安全生产工作，此外还要赋予园区管理者一定的权利，让他们能够更好地执行安全管理制度，同时要加大对从业人员安全生产的关注度，对其进行适当的培训，并建立完善的容错机制，通过多防并举的措施，做好园区安全生产工作，促进园区的健康发展。

（作者单位为天津宝坻九园工业园区管理委员会）

参考文献

[1] 林镇光.基于公共安全视角的惠州大亚湾石化区安全生产应急管理问题研究

[D].华南理工大学，2015.

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【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理

中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：

一．引言

精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。

二.火电厂精益化运营管理的推进模型。

火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。

三.火电厂精益运营管理措施。

1.流程分析。

火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。

2.优化生产管理。

火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：

（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。

（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。

（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。

（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。

火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。

3.优化设备和技术的监督管理。

设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。

设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。

火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。

为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。

4.火电厂安全管理。

火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。

火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。

5.积极开展精益培训。

精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。

四．结束语。

火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。

参考文献

[1] 杨武全 论火电厂精益化运营管理 [期刊论文] 《电源技术与应用》2012年9期

[2] 刘军 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期

[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期

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论文关键词：企业,生产,计划,准时,交货

引言

随着经济全球化和一体化的不断加剧，科学技术的进步和生产力的发展，顾客需求水平的不断提高，企业间的竞争以及企业所处的政治、经济、社会环境的巨大变化使得整个市场需求的不确定性大大增加。面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，面对来自全球更为激烈的竞争，企业意识到不能只靠自身力量与对手进行竞争，而应依靠增强与其有关的供应商，制造商以及批发商、零售商的联盟来实现竞争，以期在产品的性能、款式、质量、价格、交货期及服务等方面处于领先地位。企业要在激烈的市场竞争中求生存，就必须能够满足市场对产品多品种、少批量、低成本、高质量的需求，不断提高自身对外界需求环境的响应速度。

如何以企业的自身生产优势吸引顾客，成为目前企业要着重解决的难题。由于产品的交货期满意度的大小是预测顾客未来对该企业订货的一个重要因素。因此，最大限度地满足顾客交货期满意度、实现准时交货，成为企业在市场同行业竞争中取胜，制定准确生产计划所要追求的目标。从现有的JIT研究文献来看，针对单件制造业生产所提出的准时化生产计划模型，都是把产品的交货期设定为定点时间来加以研究，这与实际生产情形的描述有着一定的偏离。所以，“把产品的交货期考虑为窗口式的交货期[1]”，并将顾客的满意度引入到有资源约束问题中，编制切合实际的模糊交货期主生产计划，从实际生产和理论研究两方面看都有着广阔的应用和发展前景。通过对大量例子的分析表明，能根据订货合同对企业的生产能力进行平衡，制定出极大化顾客满意度的准时化生产计划，从而为实现企业准时生产、准时交货的生产目标打好了理论基础。

目前，由于市场需求的多变性、不确定性和复杂性，提高对客户订单的响应能力日益成为供应链企业迫切需要解决的问题。准时采购是缩短供应链整体响应周期、实现供应链敏捷运作的重要途径和环节。相关研究[2]指出在订单驱动生产的总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间占54%。这表明采购物流在企业满足客户需求过程中的影响作用越来越大。许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下。如何保证采购交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题[3]。

在当今的情况下，客户越来越要求准时交货，多批量、少生产的订单愈来愈多。我们如何确保客户订单按时交货呢？对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。交货及时率＝及时交货的订单个数／总的订单个数×100％，那么影响准时交货率的因素有哪些呢？现做如下探讨。

一、影响准时交货的因素

影响准时交货的因素牵涉到从接到客户订单、原材料采购、安排生产和品检等至货物到达客户手中这一过程的各个环节，其中任意一个环节出现纰漏都有可能影响到准时交货。所以这就要求业务员要对生产计划和生产能力进行控制和调节，以便在接单的时候能给客户一个准确有效的交货期，业务员在接单的时候应该明确客户对货物品质的具体要求以避免在生产过程中因不明确客户对货物品质要求而出现货物品质不符等问题而返工，从而影响生产进度。业务员在接单以后应该及时下单，并告知客户对货物材料及品质的要求，采购人员依此来进行采购，生产部门可着手安排生产计划。这些环节必须快速顺畅地衔接起来，准时交货才能有保证。在影响准时交货的风险中，业务、采购、计划、生产、品质等因素是相互平行的，而这些因素在对准时交货的影响之中存在着重叠和交叉。为了文章的分析，先做如下的假定：在考虑其中任意一个因素对准时交货产生影响时，其它的因素不变。虽然在实际运作中可能同时出现多个因素共同影响准时交货的情形，但是在对每一个侧面单独分析之后所得出的结论仍然适用于一般的情形，只是在运用时将其综合起来考虑而已。

1、业务因素

（1）在接收订单时，业务人员没和采购、会计、生产、研发、技术、品质等相关部门对订单进行评估和审核而接单；

（2）、业务员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

（3）、少量订单被漏掉；

（4）、业务员无法根据市场需求而预测出相对明确的销售计划。导致紧急订单很多，随意插入订单，无规划地频繁地变更订单，致使生产线频繁换线或频繁换模，从而影响生产效率和出现不良品的概率增加。因客户经常变更订单，从而使生产体系面临着越来越多的风险和挑战；

（5）、如果客户提供的订单信息不准确、不完整，工厂的交期回复就不可能准确，或者在生产中途，客户更改订单。客户的采购员有时可能没有按照一定的计划来做工作，所以有时会出现客户下错订单而要求更改的情况，而客户要求变更订单的相关信息，没有及时传达到各部门；

（6）、在工厂生产的过程中，生产周期长的订单没有专人跟踪，未及时反馈和分析交货期；

（7）、客户要求的交货期很短，或答复给客户交期未计算好而导致生产极为紧迫，一时也无法找到合适的外包商；

（8）、当生产出现异常时未及时与客户进行沟通协调。

在业务这一环节，业务员在接收订单之前和之后的处理方式和结果将对订单能否准时完成、准时交货起着很重要的作用。业务员在接单之前，应该和生产、研发、技术及品质等部门进行沟通，在确定了能确保准时交货之后再接单，避免盲目接单之后不能生产或不能准时交货而失信于客户，避免临时订单或紧急订单多而打乱生产计划。若客户很有诚意合作，业务员可以如实说明情况，让客户做选择，若客户愿意根据工厂的可行交货期下单或者同意外包生产，业务员先在确定好准时交货期及外包生产商后方可接单。当然，业务员在接单的时候一定要明确客户对货物品质的标准或者是否有特别需要注意的地方，因为这将会是客户检验货物的重点部分，这样有利于在生产过程中检验人员能以客户的检验标准对货物进行检验，做到与客户的检验标准统一一致。如在生产过程中发现与客户对货物品质要求有不符的地方可以及时地和客户沟通协调，根据客户的意见进行及时的校正。

2、采购因素。以提高采购的准时交货率为目标，针对准时采购中采购商与供应商之间的动态交互行为，日本科学技术联盟所举办“采购、材料部门之TQC研究发表会（1986．3．8）”，某电机公司对该公司货期延迟的原因，提出检讨报告。下面的“货期延迟之原因表”，就是该公司检讨的主要内容。分析结果有助于采购商与供应商制定相应的采购激励策略和供应策略。

货期延迟之原因表

供应厂商要负责

之货期延迟原因

货厂商要负责之货期延迟原因

买卖双方沟通不良

所造成之原因

采购部门之责任

采购部门以外之责任

1.．超过产能之接单

2．超过技术水准之接单

3．产量之变动

4．手边作业量之掌握不充分

5．时间估计之错误

6．对新下单品质不熟

7．制程管理不完备或不良

8．不良品之发生

9．劳务管理之不适当

10．品质管理之不充分

11．需调度之材料零配件之人手延迟与品质不良

12．遵守货期之责任感不足

13．作业管理之不完备

14．对再转包之管理能力的不足

15．来自低工资之员工工作意愿低

16．机器设备之不完备

17．无适合生产之环境，如湿度和温度等

18．人员管理缺乏公平、公正

19．小批量之订单，合起来才生产

20．由于经营业绩之不振，经营者之关心转了方向

21．不可抗力

1．供应厂商之选定有误

2．供应厂商之产能掌握或技术水准之调查不足

3．业务手续之不完备与耽误

4．订单或指示联络事项之不完备与不彻底

5．材料、零配件品名与形态等描述不清

6．所要求之品质，说明不清楚

7．价格之决定很勉强

8．进度掌握与督促之不充分

9．技术指导之疏忽

10．采购人员之经验不足或确保交货期意识低

11．付款条件过严或付款耽误

12．频频改换供应厂商

13．下订单到过远的地方

14．资讯之交换不顺畅

15．各种指示或联络未能迅速而确定行使

16．原材料采购不及时

17．采购人员职责不到位，未及时下采购单

18．外发生产加工件不能及时到货

19．交货时间和地点未描述清楚

20．产品规格及数量有变更时，未及时通知供应商

21．未及时支付款项给供应商

22、采购回的产品未及时跟踪入库

1．调度之期间过短

2．调度基准日程之缺乏、不使用、不完备、无效

3．未考虑材料或零配件之支给日就决定货期

4．模·冶工具之出借延迟

5．图面、规范之不完备

6．由于紧急订货而引起日程变更之混乱

7．生产计划之订定、实施错误或延迟

8．生产计划之变更

9．生产计划之变更未彻底之故，日程计划之重新安排未能迅速行使

10．设计变更或规范变更之指示未彻底

11．订货数量太少

12．来自特殊事情

13．设计不完善，产品本身存在缺陷

1．未能掌握产能之变动

2．新下单的货品之规范规格之掌握不充分

3．机器设备之问题点的掌握不充分

4．经营状况之掌握不充分

5．指示、联络之不切实

6．日程之变更说明不足

7．图面、规范之接洽不充分

8．单方面的货期指定

9．供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动

品质检验人员对货物品质的控制起着尤为重要的作用，检验人员的检验标准是否和客户所要求的标准一致，检验人员是否检验及时对货物品质和生产进度有着很大的影响。如果检验人员未能及时检验或检验时疏忽，导致已经生产的货物需要返工或者重新生产，将直接影响准时交货，这也是经常出现的问题之一。所以检验人员需要在货物生产初期时加大检验力度，一次性检査好，发现生产过程中出现的品质问题，及时进行纠正，并且把有可能会出现的问题向生产人员交代清楚，并用文字做详细说明，以减少货物不良率和返修率。

6、R&D和技术方面的原因

（1）、没有清晰的开发时间进度表，缺乏控制性，导致生产交期非常的紧迫；

（2）、图纸不齐全，使材料领用的准备存在缺失，影响生产进度；

（3）、产品技术性变更频繁，导致生产混乱；

（4）、小量试制尚未完成，没有做好过程控制、评审、验证、确认，就开始批量投产而导致产品出现问题。

7、其它方面的因素

（1）、各个部门没有及时沟通，步调不一致而浪费时间；

（2）、工程部方面的原因：如工装（刀具/夹具/模具/量具/检具/辅具/钳工工具/工位器具等）不能及时提供或质量差；

（3）、工作流程过于僵化，审核程序长，因某个领导不在而导致工作延迟；

（4）、人力资源不足；

（5）、报关因素。未事先做好备案，未及时商检等；

（6）、船期和舱位因素。船期有变动，或者船公司甩柜而导致的；

（7）、会计因素；

（8）、订单不够一批出货；

（9）、企业信息系统出现故障，无法及时出具单据；

（10）、仓库帐、物、卡、证不符，不能及时发货和安排生产；

（11）、交货运输等后勤工作不能及进配合；

（12）、其它突发事件。如停电、停水、罢工、不可抗力等。

只有将以上七个方面的因素进行综合考虑，抓住关键环节，形成一个有机协调的整体，企业生产才能有序进行，达成预期产能，从而提高交货准时率。

二、寻找问题源头的步骤

在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：

1、界定。在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期内却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。

2、衡量。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况、人为原因等因素密切相关的。经过衡量后，在进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足，还是人为原因造成的。

3、分析。当真正清楚了问题点的核心所在时，才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交货期延误，相应地造成了生产线上的延误，从而最终导致销售人员对客户所作的承诺的延误。这样，在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟是用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，还需要对措施实施后效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。一个优秀的团队是能够落实创新安排的团队，落实是管理中最大的管理。但最终的管理者是人，没有好的管理者，企业无法做大做强，但没有好的员工也不行，好的员工是经过生产管理培训教育而成长起来的。通过培训，员工的整体素质也会提高，企业才会更加的壮大。

4、改善。对延期交货的问题分析之后，然后进行有效地改善。寻找优化流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。通过分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的衡量阶段和分析阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。具体来说：

（1）、市场部要提高销售订单预测的准确率，这样计划部才能给出较准确的物料采购计划，那么供应商就可据此提前准备原材料及生产。

（2）、工程部的图纸上要有100%的正确性，工程技术的要求要尽量详尽，这样可减少供应商因错误图纸而送错货导致浪费时间。

（3）、品质部的检验标准清楚、合理，有分歧时能以最快速度解决。

（4）、计划部要有合理的生产计划，给每个客户的订单排出合理的优先次序，这样才能给出合理的物料计划。

（5）、采购部要及时积极地与供应商沟通，通过某些协议使供应商缩短订货周期，这样可在有急单时仍能满足需求。

（6）、文件处理、传递的速度要快，如物料需求申请，给供应商的订单，尽量使用ERP系统，可腾出较多的时间给供应商安排生产。

（7）、对订单要进行评审。订单评审就是为了把各个部门的信息联系起来，(A):确保客户的生产交期；(B):保证公司和客户的利益不受损害（时间、技术、质量满足客户要求）。通过订单评审实现良性管理，才能保质保量的按时交货，提升企业和客户的市场竞争力，共同发展。

5、控制。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，交货率效果得到良好的改进，就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。

三、结束语

交货期无论是制造企业、贸易企业，如何确保交货期是企业的核心所在。如何保证交付的准时性成为许多企业在实现供应链敏捷运作中所面临的共性问题。准时交货能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时，首先应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象，为此，供应商同样应当采用准时高效的生产模式，提高生产过程的准时性；其次应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。我们通过对影响交货率准时因素进行分析和评估之后，很多因素都具有可控性和可预测性，可以通过采用一些管理工具对交期进行评估和改善。

参考文献

1 Kramer, F.J., Lee, C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement,1993,2:262-275