财务绩效考核管理办法范文

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关键词:保险公司;绩效考核;现状

中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03

改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]

一、我国保险公司现行绩效考核体系

(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程

我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。

1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。

2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]

(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状

D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]

1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。

2.利润指标的考核方法(见表1)。

考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费

3.考核兑现办法。

D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。

首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。

绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。

其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:

支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数

其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。

非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。

二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析

(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段

近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。

(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标

D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。

(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用

战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。

(四)兼顾地区经济和规模差异

公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。

三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题

通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]

(一)绩效考核体系设置不够完整。

从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。

(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系

绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。

(三)绩效考核具体指标的制定不够科学

D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。

四、结论及对策

近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。

(一)从整体角度关注绩效

绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。

(二)从战略角度关注绩效

评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。

(三)构建科学、客观的评价指标

引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■

参考文献:

[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.

[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)

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预算管理控制与绩效管理控制的关系

一方面,预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆;另一方面,高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。

在整个管理控制系统中,预算与绩效管理之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下,围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制,再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效,而绩效管理又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略,还是实施新战略。

搭建完善的绩效管理体系

首先,要健全绩效管理组织机构,组建一支强有力的高绩效团队。团队既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有极强的执行力,才能把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。建管局根据公司绩效管理办法的相关要求,以局长办公会为绩效管理的决策机构,成立了绩效管理委员会作为绩效管理组织机构,建管局局长为绩效考核委员会主任,考核委员会成员由建管局领导班子组成。绩效考核会议由绩效考核委员会成员及考核专责参加,绩效考核委员会下设绩效管理工作办公室,由综合办公室、财务部共同组成,负责绩效管理的日常工作。

其次,要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。用企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,来实行标准化管理。在学习和贯彻公司的绩效管理一系列文件的基础上建管局编制了建管局绩效管理办法,明确了绩效考核的原则、组织机构、内容与标准、考核程序及兑现办法,将效益奖金剥离出来作为绩效考核基金,根据各部门的不同业务要求,差异化地制定出不同的关键绩效指标(KPI)与目标要求。建立完善绩效评价体系,主要从部门职责、基础管理及行政指令等方面对各部门每月工作任务和重点工作完成情况的成效和效率进行绩效评价打分,月末将综合评价结果予以公示,并在次月工资发放中兑现考核奖惩,对绩效目标执行情况实施动态管理,跟踪分析。通过采取这种逐月考评的考核方式及科学有效的制度,来规范员工的行为,约束和激励每名员工。每个部门、每个岗位和每个人都有了自己的目标,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。充分调动各部门和全体员工的积极性,促进建管局综合绩效管理考核水平的持续提升。

再次,要抓落实,再好的制度都需要检验和落实。绩效管理的目标制定完成后,最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标,将目标变成可执行、可操作的具体的计划,是实现整个目标绩效关键的一环。在这方面,建管局与各部门主要负责人签订了《目标责任书》,科学地进行责任分解,把绩效目标任务分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人,以责任制促落实、以责任制保成效,形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。形成人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制。通过每月的考核评价来检验工作的完成情况,强化过程控制,及时点评纠偏,以保证绩效目标的顺利完成。

建立财务一体化信息平台,以期绩效管理与预算管理达到一个交叉点

以往的财务预算主要是管理财务收支计划,很多人认为这只是财务部门和财务人员分内的工作,与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识导致的后果是预算变成了单部门预算及事后预算,完全达不到降低企业经营风险,提高资金使用效率的绩效目标。为体现事前计划、事中控制的思想,就要通过对执行过程中的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,及时指导经营活动的改善和调整,从而更加有效的完成绩效目标。建管局适时推行了一体化信息平台,通过实施远方预算管理系统把预算、资金、固定资产、账务等各个专业系统都建立在统一的平台上,让预算管理、资金管理及固定资产管理三大模块进行信息共享及集成,由工作流技术驱动各部门协同完成。

界定业务范围,使各项绩效考核的预算指标与会计科目体系建立一一对应关系,明确预算指标核算的内容,划分预算指标的各个归口管理部门,规范各项指标的管理权责及审批流程。用流程化的手段将各个预算指标的管理固化起来,由计算机自动控制预算流转的各个环节,根据预算值自动进行对预算执行情况的实时监控,全过程实现电子办公(无纸化办公)并做到业务流转完成后自动生成凭证的效果。

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关键词：绩效管理；标准化管理；成效

中图分类号：TV697 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、山美水库绩效管理的主要做法

绩效管理是管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。经过多年的摸索，山美水库管理处遵循“制度管人，流程管事”的现代化科学管理理念，依托实施《山美水库管理处绩效工作考核管理办法》，通过我处自主研发的“绩效工作考核管理系统-协同办公系统”，对部门和个人的工作业绩和工作效能进行有效考核管理。

1.实行“三定”，明确工作描述和工作职责

遵循“制度管人，流程管事”的现代化科学管理模式，从强化部门岗位管理机制和健全内部管理制度入手，明确部门工作职能，分清职工岗位职责，对部门和职工实行“定职、定岗、定责”的“三定”原则，做到部门分工明确，各司其职、各负其责，各部门按照职责要求有效地开展工作。

2.按照工作性质不同制定考核标准

根据《山美水库管理处绩效工作考核管理办法》，《山美水库管理处工作计划督查管理办法》，把工作性质分为“常态工作”、即基础工作和“动态工作”、即关健工作进行考核。“常态工作”的考核内容根据各部门工作任务及岗位特点，制定各部门绩效考核标准；从德、能、勤、绩四个方面组织考评记分，强化基础管理和细节管理。“动态工作”的考核内容是根据管理处每月布置的工作计划和工作任务进行绩效考核，主要通过“工作项目督查系统”来完成。“工作项目督查系统”由“工作项目”、“工作描述”、“任务等级”“责任部门”、“责任人”“职能监督部门”、“完成情况”、“反馈意见”、“领导评析”、“绩效考核”等内容构成。

3.建立内部绩效管理系统

几年来，山美水库以“科技兴库”为入手，加快山美水库信息化基础设施的建设，为绩效管理提供基础保障。对绩效管理，主要是依托“三网”，“六大系统”来实施。在绩效管理中融入协同管理的思想，让单位的管理高层实时了解决策落实情况，对所有人员产生压力，上级能随时监控和检查下级的落实情况，并就相关问题互动，来保障政令畅通，加强统筹协调能力。

3.1 建设“三网”，构建山美网络体系。山美水库网络框架是以山美水库信息网络为“核心”，各子系统充当着为“核心”提供信息，充当信息源的角色。首先，进行局域网建设。由水库库区和泉州山美办公大楼两地局域网组成，分别装有防火墙、高速路由器及三层主交换机。经过三层主交换机的交换，再由各分交换机连接到终端用户，两地局域网由专用直连光纤连接（双路由备用光纤），实现了两个不同地点局域网之间的互联；其次，进行内联网建设。通过水库综合管理信息平台集成内部各管理子系统，形成一个内联网络的管理信息港大平台；第三，进行外联网建设。由山美水库库区和泉州办公大楼同时经过两条外部光纤连接互联网络组成。主要通过山美水库综合信息网站与外部信息联系。

3.2 发挥各子系统的功能作用。首先，自主研发一套“智能办公管理系统”。对山美水库日常管理工作流程进行网上智能化管理。物品的申购先经财务部门向商家询价，货比三家，再由职能部门负责采购，实行询价与采购分离。系统自动把采购价格和商家报价同时提交到网站上公示；一是通过“水利建设项目财务综合管理系统”对工程建设与资金使用管理等情况进行跟踪控制与财务统计；二是通过自主研发的“电脑台账管理系统”来实现对设备财产的管理。只要经职能部门统一办理的财产都有记录在册，管理处领导只要通过登陆该系统就可了解到各部门计算机的使用、管理、维护等信息；三是通过“安全生产考核管理系统”把开展安全性评价作为安全生产的总抓手，认真制定安评标准，对安全管理、生产设备、劳动安全和作业环境等进行自查登记、考评、整改。

4.实行信息化管理

水库的一个重要功能就是防洪保安、供水发电，如何在这个重要领域进行科学高效的管理，我们推行网上办公，实现工作“零汇报”，有效提高管理效率。几年来先后研发防洪调度系统、洪水预报系统、水库流域水情分析系统、大坝安全监测分析评价系统、电站两票操作管理系统、设备缺陷管理系统、运行管理系统、安全生产考核管理系统。通过信息化管理统筹，实现洪水科学调度、优化调度、科学决策，并能在决策过程中对依据不完全信息做出的决策风险进行快速仿真，对实时防洪形势进行动态分析，为水库洪水调度工作提供科学的决策依据。

5.实行考核标准化管理

通过建立的绩效考核管理和绩效工作督查系统，对绩效考核形成制度化、常态化、科学化、标准化的管理。首先进行基础工作考核。按照“写你要做的，做你写过的，记录你做过的，查你记录的”工作流程，实现基础工作记录、检查、考核。其次针对部门的工作业绩和效率进行有效考核管理。

6.以绩效管理促进工效挂钩，充分调动职工的积极性、创造性

通过实施绩效工作考核管理制度，对各部门完成工作任务情况和职工履行岗位职责进行综合考评，形成了“干与不干”不一样，“干好与干坏”不一样的良好局面。实行量化积分奖惩考核制度，使内部管理“科学化、规范化、制度化、流程化”，使职工能够自觉遵守规章制度，岗位责任心进一步加强。

7.以绩效管理促进职工素质提高，增强工作责任

通过信息化建设，山美水库干部、职工学习的自觉性明显增强，学习方式和途径有了拓展，为干部、职工提高自身素质提供了良好的网上学习条件。通过山美水库“综合管理信息平台”加强了部门之间的沟通和协调；通过网络获取了多方面的信息，开阔了视野，为完成各项工作任务打下了良好的基础。

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近年来，公路养护管理部门在绩效管理方面进行着积极的探索和有益尝试，并取得了一定的成效，这对今后建立科学有效的绩效管理机制积累了一定的经验，有效促进了公路养护质量和效率的提升。但实施过程中，还存在着一定的不足之处，如对养护管理工作的考核指标不细不实，职工的积极性和主动性没有得到充分的调动和发挥，公路养护质量效率还需要提升等。

1.1对绩效考核管理缺乏科学的认识

部分单位对绩效管理存在主观认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，更有个别职工认为绩效考核就是变相“发钱、发福利”的一种手段，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。

1.2绩效考核管理办法操作性不强

在绩效管理实际操作中，由于受地理条件、公路设施和所处环境的影响，公路养护指标不易量化，定性指标不好把控，评估中存在主观性和臆断性，导致绩效考核结果不能客观地反映职工实际工作，使绩效考核的作用大大折扣。如果量化的过细，反而不能全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。

1.3忽视了绩效管理的根本目的

部分绩效管理人员仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效管理深刻内涵理解的不深刻，绩效管理的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，从而使公路部门的凝聚力和向心力涣散，不利于管理。

1.4缺乏有效的激励机制

在绩效考核中，虽然坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则，但在薪酬的实际分配上差距不大，纵观全年职工收入，或多或少存在“平均主义”现象。在现行考核中，部分有突出贡献的员工，却得不到合理的绩效结果。由于缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性和工作热情，导致公路养护质量提升缓慢、生产效率还不够高的现状。

2加强公路部门绩效管理的举措

绩效管理是进一步提升公路养护质量，提升生产效率，降低养护成本的有力举措，因此，公路部门建立和完善科学有效的绩效管理体制、积极推行绩效考核就显得尤为重要和迫切。

2.1明确绩效管理的定位

推行绩效管理是进一步深化公路养护体制改革，转变公路养护管理方式，加强公路养护效能建设，强化养护管理、提高养护绩效的一项重要决策，也是全面落实科学养护的有效举措。公路部门必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前公路系统全面深化市场化养护的新形势下，要高度重视绩效管理，引导管理人员与广大员工积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去，努力形成合力，强力推进绩效考核的实施，以达到增强工作绩效、提升公路养护质量、为社会公众提供良好的道路行车条件的目的。

2.2坚持绩效管理的标准

推行绩效管理要坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则。坚持以人为本的理念，深入基层、深入职工调研，充分反映职工意愿，广泛集中职工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核标准、考核结果要公开，考核全过程要做到公开、公平、公正、透明。制定绩效管理指标标准要合理客观，以略高于职工平均水平为宜，考核标准要坚持以定量和定性相结合，任务分解要结合实际，分配合理。

2.3健全科学有效的绩效管理体系

要结合公路养护管理工作实际，建立绩效规划、绩效实施、绩效管理、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。以各市州公路管理局为例，各公路管理局应制定绩效管理办法，所属基层单位制定绩效管理实施细则，在单位形成了涵盖各项管理工作的全方位的绩效管理体系。在公路养护绩效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效管理评价体系。

2.4完善行之有效的考核标准体系

科学地划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处,不盲目追求一概量化,避免考核工作被数字所束缚。量化指标实行量化考核，非量化指标按照工作实际进行考核。在此基础上，还应该增加考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。绩效考核指标主要包括养护生产管理、财务资产管理、设备管理、劳动安全、工资管理、绩效管理、科技教育、综合管理等方面。公路段对养管站主要考核完成的生产任务、养护质量、养护时限以及安全生产、精神文明、班站管理、政治业务学习等方面。养管站对职工主要考核完成的生产任务、养护质量以及安全生产、出勤情况、工作态度等。

2.5采取科学的评估方法体系

公路部门职工队伍主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型。要对不同类别、不同层级的人员实行分类分层评估，应用不同的评估指标方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性。对基层单位考核重点要放在公众服务、应急保畅、工作创新和养护任务上，对一线单位考核重点放在养护任务和集体作业上，对职工个人考核重点放在个人划段承包养护上。

2.6健全评估反馈体系

建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现优良的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。

2.7发挥绩效管理的激励功能

绩效管理引进竞争机制，把绩效管理的结果作为晋升、评先、和岗位调整依据，同时考虑把考核的结果与职称、职务、技术等级等联系起来,充分满足职工的需求。同时，将平时的考核结果作为年底总评的依据，确保绩效管理的一贯性和连续性。

2.8强化全过程的绩效管理培训

公路部门应该根据结合实际，分门别类地对新员工、中层管理人员、基层绩效管理人员等提供相应的绩效管理的技能培训，对绩效管理办法和绩效管理实施细则进行系统、全面地学习，让全体职工熟悉绩效管理的整个体系、目的、内容、方法，使其理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。

3结束语

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关键词：计划管理；经济活动；分析

中图分类号：U415.13

1 基于综合计划的经济活动分析目标描述

1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求

在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。

1.2 经济活动分析目标描述

经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。

1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围

公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。

1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系

1.4.1 综合计划指标

1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。

2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。

3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。

4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。

5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。

1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容

1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。

2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。

3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。

4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。

5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。

6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。

7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。

8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。

9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。

1.5 最佳指标值的确定

根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。

2 基于综合计划的经济活动分析主要做法

2.1 组织机构

公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。

图1 六安公司经济活动分析组织机构图

2.2综合计划管理流程

图2 综合计划编制、执行、上报流程图

2.3 流程过程控制方法说明

流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。

2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。

2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。

2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。

2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制

2.5.1 绩效评价

1） 绩效评价组织机构

发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。

2） 绩效评价指标体系

a） 省公司目标管理评价。

b） 省公司资产经营评价。

c） 省公司综合计划指标进度评价。

2.5.2 绩效评价的流程及说明

绩效评价和考核的流程（含组织机构）

流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。

2.5.3 绩效数据的采集

经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。

2.5.4 绩效评价方法

差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。

2.5.5 绩效评价的纪录形式

书面材料

2.5.6 绩效评价的结果的应用

1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。

2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。

2.5.7 规章制度

《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。

3 持续改进

3.1 考核目标的改进方法

3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。

3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。

3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。

3.2 对指标体系的改进方法

建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。

3.3 对标杆数据的修订

公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。

3.4对工作流程的改进方法

对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。

3.5 对绩效考核改进的方法

3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。

3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。

4 推广应用建议

今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。

结束语

成本费用的控制

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一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。

二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。

三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。

四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。

五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。

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    一、补助资金管理办法

    (一)预算管理

    本办法所指的“机构”是指提供基本公共卫生服务的基层医疗卫生机构(包括社会力量举办的基层医疗卫生机构)。

    基层医疗卫生机构应根据“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的财务管理办法,健全财务管理制度,加强会计基础工作,严格将基本公共卫生服务收入与支出统一纳入本单位预算管理,准确进行财务会计核算,确保资金安全、完整。

    (二)使用范围

    基层医疗卫生机构要按规定使用补助资金,根据基本公共卫生服务补偿参考标准,将补助资金用于相关的人员支出以及开展基本公共卫生服务所必需的耗材等公用经费支出。

    补助资金可以列支的项目有:开展基本公共卫生服务所需的人员技术服务、技术指导、讲座、咨询、随访等费用,以及查体材料、宣教材料、通讯、交通补贴、印刷、邮寄、宣传、场地租赁等物耗成本费用。

    不得将补助资金用于基层医疗卫生机构的基本设施建设、设备配备和人员培训等其他支出。不得用于各种罚款、偿还债务、捐赠赞助、投资等支出。

    (三)分配原则

    机构间的分配原则:谁承担任务谁获得补偿的原则。

    城市社区基本公共卫生服务项目经费:城市社区卫生服务站承担任务的,补助资金分配给城市社区卫生服务站。社区卫生服务中心代社区卫生服务站开展的项目,该项目经费分配给社区卫生服务中心。

    农村基本公共卫生服务项目经费:由乡镇卫生院与村卫生室共同承担的任务,经费按比例分配。经费由乡镇卫生院统一管理。

    对乡村医生提供的基本公共卫生服务,根据乡村医生的职责、服务能力及服务人口数量,明确应当由乡村医生提供的基本公共卫生服务具体内容,并合理核定其任务量,确保与其功能定位和服务能力相适应。根据实际工作量,从人均基本公共卫生服务经费中按一定比例统筹安排村卫生室承担基本公共卫生服务任务所需经费,并按照绩效考核、以考定补的原则予以核拨。

    服务项目间的分配原则:参照服务项目、补助标准,合理分配各项目所占资金比例,并据以分配项目补助资金。

    (四)监督检查

    根据资金的拨付进度,不定期地对基本公共卫生服务工作实施情况进行检查监督,并将检查结果作为年终专项补助资金结算的依据。将公共卫生专项资金的落实、管理、使用情况作为对乡镇卫生院全年工作考核评价的重要内容。

    充分利用相关媒体或乡村公共场所对基本公共卫生服务项目内容、实施情况和专项资金使用等情况定期进行公示,提高项目实施的公开性和透明度,发挥社会大众的监督作用[5]。

    补助资金用于基层医疗卫生机构为城乡居民提供政府统一规定的基本公共卫生服务项目范围内的各项服务,任何单位和个人不得以任何形式截留、挤占和挪用。对截留、挤占和挪用补助资金的,要按照《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规严肃处理;对虚报、瞒报有关情况骗取上级补助资金的,除责令其立即纠正外,要相应核减上级补助资金,并按规定追究有关单位和人员责任。

    二、会计实务处理方法

    根据《基层医疗卫生机构会计制度》及时列支费用,避免补助资金结余过大;明确补助资金使用范围及列支标准,确保支出合理;建立补助资金专账或备查簿进行核算,做到核算清晰;规范补助资金账务科目处理,正确核算帐务。

    (一)收到财政拨入的基本公共卫生补助资金的主要账务处理如下:

    (1)财政直接支付方式的,凭“财政直接支付入账通知书”及原始凭单

    借:医疗支出或待摊支出

    贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

    (2)财政授权支付方式的,凭“授权支付额度到账通知书”等原始凭证

    借:零余额帐户用款额度

    贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

    (3)其他方式的,凭银行进账单等原始凭证

    借:银行存款

    贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

    (二)支出经费时,凭合法有效的原始凭证

    借:医疗支出—公共卫生支出—(按经济科目到类、款、项)人员或公用经费—(可以按服务项目下设明细科目)

    贷:财政补助收入(财政直接支付方式)

    零余额账户用款额度(财政授权支付方式)

    银行存款或现金等科目(其他方式)

    设置财政项目支出备查簿(或辅助帐),详细登记“财政补助收入—公共卫生服务补助收入—基本公共卫生服务补助收入”经费的支出情况,包括支出的日期、事由、金额等资料,并在期末分析计算本期支出补助结转(余)。期末结转后,“财政补助收入—公共卫生服务补助收入—基本公共卫生服务补助收入”科目无余额。

    (三)原始票据的归集审核

    基本公共卫生项目经费支出的原始票据归集、审核工作,是强化基本公共卫生服务资金使用、监管的重要环节,是各级财政、审计、主管部门对资金监管的重要依据。

    (1)开展基本公共卫生服务发生的各项支出原始票据要规范。购买服务、耗材等要有正规发票,杜绝白条入帐。耗材、宣传材料等需附购买清单。发放劳务补助要有统一规格的表格,附有出勤考核记录等,领款人必须签字。健康讲座需附通知、签到册。

    (2)对服务人群开展的服务项目如体检等,要根据工作量,分时间段填制正规表格,服务对象要签字认可,要如实反应检查人数。

    (3)应收检查、化验等费用,应有服务单位的门诊收费票据。

    (4)原始票据要具有经办人、科室负责人、单位领导的签字,经会计人员认真审核后方可入账。

    三、正确处理资金管理和会计核算的关系

    “补助资金管理”依据的是资金管理办法及绩效考核指标,对于禁止用补助资金列支的内容要严格禁止列支。财务人员要了解服务内容,加强与业务部门的沟通。各单位对提供的各项服务要保存好工作记录与考核记录。

    基层医疗卫生机构要严格执行基层财务制度、会计制度,对于单位发生的公共卫生支出要按照相关规定进行账务处理,即:“公共卫生支出”明细科目下核算的内容并不仅限于“补助资金”允许列支的内容,凡与公共卫生工作相关的支出都要在此明细科目下核算。

    项目资金管理办法与财务会计制度是两条线的问题,单位对于项目补助资金方面的核算,通过设置备查簿或辅助帐来体现。

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平衡计分卡理论

1992年罗伯特・卡普兰博士和大卫・诺顿博士通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，是以实现公司愿景和战略为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具。平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，由财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个相互联系的部分组成。财务维度关注的是股东需求；客户维度关注的是企业客户需求；学习成长维度主要关注企业员工发展需求；内部运营则是体现企业内部运营战略举措维度，反映的是如何支持客户与财务目标实现，如图1所示。为每一部分设计适当的评价指标，赋予不同的权重及评价办法，形成完整的业绩评价指标体系。这4个维度下设置考核指标应满足以下要求。

（1）财务维度：从财务的角度出发，企业的目标是满足股东和投资者，实现股东价值的最大化。财务维度的指标应能全面、综合地衡量企业经营效果，反映企业创造股东价值的能力。

（2）客户维度：客户是企业获取利益的直接来源，只有向客户提品和服务，满足客户需要，企业才能生存、获利。顾客所关心的时间、质量、性能、服务等方面都应该成为客户维度考核指标内容。

（3）内部运营维度：从内部运营的角度出发考虑“我们擅长什么”，企业对外提供的是产品或服务，其产品或服务的质量则完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造了价值。内部运营维度指标反映的应是企业内部各个业务环节对客户维度和财务维度的贡献值。

（4）学习成长维度：为了提升企业内部运营效率、满足客户需求、持续提升股东价值，企业必须不断创新和学习，实现长期的成长。学习成才维度指标应能衡量企业在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

经过不断地发展，平衡计分卡理论丢掉了“四个维度”的紧身衣，不再局限于所谓的“四个维度、四个平衡”，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡，从而在很多大型企业的应用取得了令人满意的效果。

电网企业绩效管理办法

电网企业从2006年开始实施绩效考核以来主要采用KPI法，经过多年的适应、发展和调整，目前对下级单位和部门采用关键绩效指标（KPI）为主，目标管理法（MBO）辅助配合的方式开展绩效管理工作。KPI法也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其关键（key）的含义是在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题。公司决策层根据现阶段存在的主要问题制定形成企业战略目标，并将之层层分解产生可操作的战术目标，将企业战略转化为内部过程和活动。

根据KPI理论，电网企业以企业的发展战略为导向，根据公司系统内不同类型单位的职责分工，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解，制定了每个下属企业的关键业绩指标，并给出相关的评价标准和考核办法，通过对下属企业和部门关键业绩指标完成情况的考核实现公司战略目标。电网企业绩效管理采用分级分类的原则，关键业绩指标层层进行分解，最终落实到部门员工。

KPI法在电网企业的应用得到了较好的效果，但是指标设置是否合理、评价办法是否量化、考核体系是否健全都会直接影响到KPI绩效管理的有效性，是否还有其他更加适合电网企业考核的绩效管理方法还需不断地摸索验证。国内国有企业常用的绩效管理方法，除BSC、KPI，还有MBO和360度绩效考核法，然而任何一种考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在为企业选择绩效管理办法前要首先明确各种方法的适用范围。表1给出了这4种绩效考核方法优缺点。

从4种绩效管理方法的使用范围来看，KPI和BSC均适用于中大型企业的考核，尤其是BSC适用于发展成熟、具有很强执行力文化的大中型企业。下面就平衡计分卡在电网企业的适用性进行分析。

平衡计分卡在电网企业的应用

电网企业绩效考评包括企业业绩考核、部门业绩考核和员工绩效考核，相比之下平衡计分卡更适用于企业和部门的业绩考核，这里主要考虑平衡计分卡在企业和部门绩效管理中的应用。前面从平衡计分卡的理论方面分析获得考核指标的方法，现结合电网企业实际情况从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度分析企业关注点及与其他盈利性企业的差异。

从财务角度来看，电网企业作为国有企业，其财产所有权归国家，电网企业对国家授予其管理的财产享有占有权、使用权和依法处分权。电网企业的生产经营活动直接关系到国民经济的发展，因此必须对国家承担经济责任。简言之，电网企业的“股东”是政府和国家，财务方面必须体现经济责任的绩效指标。

从客户角度来看，作为保障国民经济发展的基础性行业，电网企业面对的客户几乎涉及到电网覆盖区域内所有的用电企业和个体，因此优质的服务、和谐的客户关系是电网企业客户角度重要的关注点和努力的目标。

从内部运营角度来看，电网企业基本的职责是提供高质量的电能和优质的服务，其中各电压等级电网设备的可靠运行、检修工作的有序开展、迅速高效的故障抢修工作和技术创新能力都会直接或间接地影响到电网企业向社会提供稳定可靠的电能。

从学习成长角度来看，学习和成长是企业创造长期增长、实现可持续发展的基础。电网企业作为技术水平和科技含量较高的生产、服务型企业，员工的技能水平提升、设备科技含量的提高以及各类人才的成长都会直接或者间接地影响财务、客户和内部运营三个方面的成绩。

通过上述分析，采用平衡计分卡理论设置的电网企业业绩指标如表2所示。表2给出了按照平衡计分卡对电网企业开展绩效管理设计的考核指标，根据平衡计分卡理论，财务、客户、内部运营和学习成长4个层面之间存在紧密的因果逻辑关系：电网企业必须从安全生产、科技创新、高效运检等方面完善内部业务，并向社会大众提供高质量的电能和服务，从而实现利润的持续增长，而高质量地完成各项内部工作需要通过教育培训、绩效管理等手段帮助增强技术储备，提高管理水平。

以省级电网公司目前开展的绩效管理工作为例，根据KPI方法，由上级重点工作任务和战略目标分解得到的关键业绩指标分为效益效率指标和核心业务指标两大类，其中效益效率指标主要关注财务类指标和劳动生产率等体现公司经营情况的指标，核心业务指标则是各职能部门，根据部门职责承担的公司业绩指标和重点工作任务，具体指标如表3所示。

比较平衡计分卡和关键绩效指标方法下的考核指标发现，基于BSC理论获得的指标往往是战略上的指标，比较宏观且与4个维度紧密联系。而KPI指标则是公司战略指标层层分解后获得的指标，指标针对性强，但是指标间关联性偏弱。仔细分析发现，平衡计分卡得出的考核指标包含了大部分关键业绩指标的内容，即只要对BSC指标进行细化分解，同样可以得到KPI指标。但是KPI只是从效益效率和核心业务两个方面进行了区分，不如BSC指标体系中指标间的逻辑关系明晰，且BSC指标从企业长远战略出发，而KPI往往是某一阶段设置的短期任务和目标。

关于电网企业应用BSC的几点思考

（1）平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，相互支持、相互依赖。它平衡了财务指标和非财务指标、平衡了外部和内部、平衡了结果和动因。利用平衡计分卡开展绩效管理并非简单地从财务、内部业务流程、客户及学习和成长4个角度出发设置绩效指标，更重要的是关注4个方面指标之间的联系。对于一般企业，财务指标可能是最终的目标，其他3个方面服务于财务指标，其基本走向如图2所示。但是对于电网企业，由于其国有企业性质，客户方面重要性不低于财务方面，内部业务方面及学习和成长方面指标是为了更好地提供电力服务，并在此基础上获得更高的利润总额，其基本走向如图3所示。这就需要电网企业在设置学习与成长和内部业务流程指标时不单单考虑公司的利润收益，同时要以提供优质服务为最终目标。

（2）平衡计分卡和KPI同样是绩效管理工具，哪个最适合电网企业？平衡计分卡的推崇者曾经指出：“虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是平衡计分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，这是传统KPI考核没有去关注的。”实际上很多操作战略KPI的人并不了解战略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法变成毫无逻辑的KPI推导过程。对于电网企业，绩效管理工具的选择并不是非此即彼，可以尝试将平衡计分卡和KPI进行整合操作，以BSC为主，KPI配合使用的模式。在公司层面，从4个方面分解形成战略目标，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任务完成情况是由20%的关键行为决定的）提炼出关键指标，并设定现阶段的目标值和考核对象。

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关键词:医院；平衡记分卡方法；薪酬管理；绩效考核

90年代,平衡记分卡方法被应用于企业管理中,美国医院在看到这种方式给各大企业带来的管理效果后,将这种方法也应用于医院中,并取得了不错的成绩。之后我国医院也效仿这种方法对薪酬管理和绩效考核进行评估,发现对于医院结构的特殊性和复杂性,这种方法能够很好地结合医院情况进行科学管理,所以,现代医院普遍采用此种方法对医院的指标进行评估。

一、平衡计分卡方法含义

平衡计分卡是指用图卡表的形式对企业进行评估,并且以精简的话语建立考核维度,通过确立考核维度的前后执行顺序,以实际的活动去实施建立的考核维度,以此达到将预计转化为现实的评估手段。现代企业对平衡计分卡的应用主要是针对财务指标的绩效考核,通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长这四个方面的内容,观测企业在一定时期内的因果互动,衡量其指标效力,寻求指标与绩效之间的平衡。医院采用平衡记分卡方法是在不断探索管理方式的基础上选定的,可以对医院的整体工作效率、各部门工作效率和个人工作效率进行分类评估,促进医院自上而下的引导工作职责,提高各部门的竞争意识,共同推进医院发展。

二、平衡计分方法对医院薪酬管理和绩效考核的意义

1.优化医院工作结构。医院薪酬管理和绩效考核是验证医院在一定时间的生产经营状况,只有实时看到医院的发展情况,才能对医院的继续发展做出进一步规划。采用平衡记分卡方法可以剖析一段时间内病人与医院的联系、各部门的病人情况、病人与医院人员的关系等,针对出现的问题适时加以改正,让病人对医院放心,也能有效约束医院人员和各部门的错误行为。平衡计分卡方法是针对医院的具体情况做出评估和设置,对于薪酬管理是根据个人、各部门的绩效考核做出的评判,针对预先的设计进行实际应用,看效果是否符合医院标准。所以,通过这样的方法,促进医院的薪酬管理和绩效考核既有预估也有实践效果,是在客观评价的基础上对医院进行管理,促进了医院制度,优化医院结构。

2.促进职工积极性。薪酬标准是职工最关心的问题,但是医院体系不同于其他企业,其他企业只算职工的人力资本,可是医院人员除了人力资本外,还要看重社会资本、物质资本和绩效考核,所以对于医院的管理方法,采用平衡记分卡方法可以有效的观测整体职工的绩效考核和薪酬标准。

三、平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的运用

1.设置医院发展流程的维度。医院薪酬管理与绩效考核进行评定的过程中需要有一个标准的流程,来确保医院的管理方式有一个固定的标准。通过平衡记分卡方法发现在医院中,评估薪酬和绩效的项目主要有病人、财务、医院流程和学习四大方面,所以,对于医院的管理主要针对这四个方面设置流程。第一,病人对医院职工的满意度体现了该医院的服务质量和效果,以此病人才心甘情愿的出钱来为病况买单,减少纠纷事件,这个服务质量就是职工薪酬和绩效的前提;第二,通过收取看病费用市医院收人的主要来源,以此评定职工的绩效、分配职工的薪酬,也是医院的运营成本来源,以此使医院能够按照预先流程完成任务;第三,针对流程发展过程中出现的问题,可以对其改进更新,促进医院的良好运行,才能使医院薪酬标准和绩效考核是在公平公正的基础上进行的;最后,通过对问题的改进,得到了解决问题的措施,提升医院的社会资本和物质资本,促进医院职工提升自身的人力价值,使薪酬标准和绩效考核是在医院不断发展的过程中进行改进。

2.评估过程。平衡记分卡方法在医院中的应用目的是为了建立科学有效的薪酬管理体系和绩效考核评估,促进医院的合理结构和不断发展。所以将其运用在医院薪酬管理和绩效考核中时,要采取定量和定性相互结合的分析方法,针对医院各部门的性质人员不同进行定量管理,是对医院流动人员量的记录,通过人员量去评定各部门绩效,以此达到评估的准确性。而针对医院属性和季节变化的不同,对人员进行定性分析,依据每个群体的不同需要,医院去解决他们的问题和困难,提升病人对医院的满意度,由此提升医院的人员量,当病人增多后,资金流动便增大,对于医院的薪酬标准和绩效考核也有了评估的数据,以此实现平衡记分卡方法的合理实际运用。

四、案例

某医院利用平衡记分卡方法进行薪酬管理和绩效考核。首先,将医院人员分为两层,一层是以部门为主的各部门考核,另一层是以职工为主的职工考核,分别对部门整体和职工个体作出总评;其次,选定不同的评估方法,不同的人员记分卡也不同,如下图1为护士记分卡,下图2为院长记分卡,依据得到的不同评估结果,对医院的管理形成一定认识;再次,确定评估时间为每月月末28号,中期评估半年一次,时间待定,然后年末进行总评和整理;最后,评估结果记录到电子档案中,根据评估结果进行薪酬标准的核算和绩效考核的评定,提出医院管理中存在的问题和管理的难题,结合大家商议的结果对问题提出解决措施。院长根据评估结果了解医院运行的整体情况,做出下一步的整体发展策略,不断优化医院的管理结构。

五、结语

平衡记分卡方法是促进医院优化管理的科学方法,对医院薪酬管理和绩效考核具有促进作用,使之提高了医院的效益。但是,随着社会的发展,平衡记分卡方法也在不断优化,而医院的薪酬管理和绩效考核也不能一成不变,需要不断针对平衡计分卡方法的改进而进行科学管理,力求医院的管理制度不断完善,促进医院的长久发展。

参考文献:

[1]王娇娜浅谈平衡记分卡在企业绩效管理中的应用田中国乡镇企业会计,2015(08)

[2]夏丽芳,唐文欢,张培培基于平衡计分卡的医院绩效考核指标体系研究综述田统计与管理,2015(07)

[3]张洁平衡记分卡方法在医院薪酬管理和绩效考核中的应用探讨田中国现代药物应用,2013(23)

篇10

1.1忽视对绩效管理技能的培训

绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。

1.2沟通反馈机制不成熟

不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。

2医院实施绩效管理体系的实践与评价

绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：

2.1完善管理机制，加强沟通与反馈

绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展。

2.2设立分类评价体制

绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。

2.3完善绩效考评工作程序

Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。

2.4强化绩效考评结果的应用

绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。

3结语