制造业的信息化管理范文

导语：如何才能写好一篇制造业的信息化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、传统制造业人力资源信息化管理存在的问题

传统制造业在中国发展历史已久,针对制造类企业发展的文献和经验相对较多,相比之下,中国国内学术界和企业界对人力资源管理信息化的研究较晚,实践也尚未成熟。目前,中国大部分传统制造企业的人力资源管理已经完成了由传统手工管理方式向初步的信息化管理方式的转变,实现了利用互联网提供静态人力资源信息的功能,如存放员工信息、通知公告等。但是,大部分还只停留在基础的人力资源信息管理的水平上,从整体看,传统制造业的人力资源管理中存在诸多不足。

1.软、硬件设施配套不足。目前,国内大部分制造企业已实现企业内部基本网络设施、终端设备的铺设,用以承载企业日常管理系统的运行,但在人力资源信息化管理方面,很多公司现有的软硬件设施水平都不足以支持大规模、全方位的人力资源管理信息系统。硬件方面,计算机的数目、服务器的荷载能力、人力资源管理专项设备的安装等达不到要求。软件方面,由于资金不足、外包供应商寻找不当等原因,零散的独立小型信息系统功能差强人意,各个模块系统之间互不兼容,数据不能共享,难以实现统一化管理。

2.系统开发不到位。现存的人力资源管理系统,只是初级的信息库,除了帮助人力资源部门人员处理一些简单的日常事务以外,仅提供基本的信息查询功能,不能按照用户的各种需求提供智能分析的功能,不能针对所有单个员工实现个性化信息管理。其次,目前大部分人力资源管理系统只对个别用户授权登陆,没有实现全体员工参与,所以,不具备普通员工用户界面,不能实现个性化服务。例如不提供自动缺勤和休假明细,没有自动提醒功能,没有针对个人培训生成相应的历史记录和培训生涯计划,不能为每一个职员提供个性化的职业生涯管理,不能为企业规划培训体系和调配培训资源提供有力依据,给企业制订人力资源管理和发展战略计划造成了不便。各部门普通员工与本部门的授权用户之间亦没有建立信息化桥梁,所有沟通均依靠传统方式实现。

3.管理团队思想观念落后。作为传统制造类企业,管理者更加重视生产效益,会投入更多资本进行技术革新和设备改进,对于人力资源管理方面相对不够重视,甚至对人力资源管理的认识停留在简单的人员管理阶段,企业人力资源管理系统形同虚设,管理方式单一,系统管理人员的权限不够明确、分工不够科学,并未设有专门的岗位或者部门,不利于长期发展。其次,很多大型传统制造类企业中员工老龄化严重,员工信息素质较低,人力资源管理观念守旧,对人力资源管理在整个企业发展中的重要战略地位认识不足,改革举步维艰。

二、制造类企业人力资源信息化管理的对策研究

针对目前国内传统制造业人力资源信息化的发展面临种种障碍,以及人力资源管理系统的实施中呈现出诸多弊端,现提出一下对策以供各位学者和企业决策者参考。

1.优化人力资源门户和平台建设。充分利用企业门户这一提高员工生产效率的工具,使人力资源网络更加健全,更多人性化的方案通过网络为组织和员工提供所需数据。建立基于对能力素质模型管理的平台,员工的实际能力素质状况得以进行有效地评价和记录,任职资格、招聘、培训、绩效、薪酬等模块数据相互关联、互为依托和利用。人力资源信息管理的优化将包括改善旧有的人力资源管理系统,并且使孤立的各个分系统连接起来,实现资源共享和实时互联。随着信息时代的普及,企业将围绕控制成本而实施人力资源管理信息化,更多的企业将优化他们的人力资源信息化的投资,以便能获得更大的回报。

2.提高虚拟办公的利用率。系统功能全面覆盖人力资源的多个领域和多个层次,包括人力资源规划、薪酬管理、社保福利、考勤管理、培训管理、招聘管理、绩效管理、报表中心、员工自助等等,并为各级管理者和员工提供不同的登录门户。HR管理人员可将信息的保存和分析工作交由系统处理,通过员工资料、考勤记录等人力资源数据记录工作的自动化推动提高人力资源管理者的工作效率,利用现代的信息技术,实现实时的智能管理,最大限度加快工作效率,节约时间成本,实现企业HR部门从“成本消耗”部门向“价值创造”部门的转变。

3.为更多的员工提供参与管理的机会。实现人力资源信息化管理的全员参与,大胆进行人力资源管理模式的创新,开通更多端口,使更多的员工与网络连接,使他们有更多的机会更容易地进入企业信息系统和人力资源管理信息平台,实现员工自助服务,赋予员工控制人力资源相关信息和职能的能力,在此基础上,建立有序、透明的工作环境,让员工共享更多的信息和增加自我管理的权利,增进员工与人力资源部门之间的信任度,使员工充分发挥主动性和能动性,拉近管理者与普通员工之间的距离,使集体更具凝聚力。

三、人力资源信息化管理的新趋势——e-HR管理时代

随着互联网和信息技术的日益成熟,人力资源管理系统随着信息流延伸到了企业内外的各个角落,人力资源管理系统与企业员工密切相关,上到企业的高层管理决策,下到普通员工的切身利益,都能通过人力资源管理系统得到更好的实现途径。放眼未来,人力资源信息化管理将朝着全面系统化、规范化、智能化的e-HR时展。e-HR,即电子化人力资源管理 (Electronic Homan Resource Management),或信息化人力资源管理,是“全面人力资源管理”的新型管理模式

,其中“e”包含了三种内在含义,即 electronic(电子化的),efficiency(高效的)和employees(全员共同参与的)。e-HR内在地包含了以人为本的管理理念,强调每个员工的自我能动性,最大程度开发员工的潜在智力资源,发挥了人力资源管理的在企业经营管理中的战略意义,从根本上促进企业的转型升级和效益提升。

四、结语

传统制造企业在中国经济发展中占有不可替代的地位,发展传统制造类企业的人力资源信息化管理具有根本性的 意义。传统制造企业要充分提高对人力资源信息化管理的重视程度,加快人力资源信息化改革的步伐,保持高度的前瞻性,把企业发展的长远意义放在首位,用科学和技术迎接新世纪的挑战,充分展现中国传统制造业的优势,扬长避短,发挥带头作用,为中国的经济增长作出应有的贡献。

参考文献:

[1] 彼得·德鲁克( Peter.F.Druker).管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006:5.

[2] 贺志方.企业人力资源的外包管理[J].人才开发,2004,(9):7-9.

[3] 魏迎霞,耿莉萍.论WTO给中国人力资源外包业带来的机遇与挑战[J].管理科学文摘,2005,(2):16-19.

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【关键词】价格管理；价格服务；价值创造；信息化

机械加工制造业是商品价值创造链条中最为重要的一环，作为第二产业，它既是买家又是卖家，同时还是劳动力聚集地，受基础原材料以及各种因素变化形成的商品价格变动的影响最大，是价格复合矛盾的综合体现，所以，加强对其价值创造过程中各个环节的价格管理显得尤其重要。

一、机械加工制造业所涉及的价格环节及其所面临的问题

（1）商品销售定价环节。商品销售定价受市场竞争环境、市场细分、企业产品的定位、企业市场份额目标、企业对利润的追求以及企业商品的成本构成等因素影响。（2）原材料、零部件、设备、消耗品采购环节。定价受企业采购规模，产品品质定位，市场供需环境及其变化趋势预测，企业资金支付能力等因素的影响。（3）加工制造环节。除受到采购环节的价格传导影响外，还受劳动力价格及劳动效率、能源消耗、厂房设备折旧、制造费用的影响。总之，影响价格的各类因素十分复杂。面对如此复杂的价格链体系及价格影响因素，仅靠传统方式进行价格管理，在产品结构单一、标准化程度高、基础价格相对稳定的情况下勉强能够满足经营管理的基本要求。但是，全球化的市场环境下竞争更加激烈，不确定因素增加，各个因素复合影响下的价格波动更加剧烈，机械加工制造业产能过剩，小批量个性化的订单越来越多，给价格管理带来极大难度。

二、信息技术的进步给价格管理带来新的契机

信息化已经成为当今企业必备的工具之一，现代的企业需要生存发展不仅仅需要先进的管理理念，还需要借助信息化工具来提高工作效率，运用电脑高效便捷地完成任务，减轻工作人员的劳动强度，同时运用最少的资源为企业创造最大的效益。产品数据管理PDM系统，明确定位为面向制造企业，即以软件技术为基础，以产品为管理的核心，通过静态的产品结构和动态的产品设计流程管理技术，实现对产品相关的数据、过程、资源三大要素的一体化集成管理。能够通过树形结构将产品零部件BOM分解至最底层。使我们清楚地看到产品零部件价格的传递路径。CAPP计算机辅助工艺过程设计系统是利用计算机来进行零件加工工艺过程的制订，把毛坯加工成图纸上所要求的零件。它是通过向计算机输入被加工零件的几何信息（形状、尺寸等）和工艺信息（材料、加工方法、批量等），由计算机自动输出零件的工艺路线和工序内容等工艺文件的过程。将零部件的设计信息通过工艺设计与制造实现功能和信息的集成。结合定额管理，使我们了解每个零部件的材料定额与加工定额。

上述系统的成功实施，给价格管理带来新的契机。通过开发价格管理系统或结合ERP资源管理系统中的价格模块，根据工艺CAPP信息，为每个零部件配以材料实际价格（或计划价格）以及工时费率，得以计算出单个零部件的成本价格。再依托PDM系统的树形BOM，即可得到部件、组件以至整个产品的制造价格。单个零部件的价格信息可涵盖基础材料构成、材料用量、材料单价、加工工序、加工工时、各工序加工费率以及需要分摊的相关费用等等，经过汇总计算后可得出整个产品的制造成本价格构成。

三、运用价格信息管理系统为企业价值创造服务

价格决策是每个企业的命脉，当今企业竞争在战术层面上往往体现为价格的竞争，是最直接最有效的方法。统一平台下的价格信息系统在企业管理中的合理运用，可以让我们由以前关注的价格点延伸为价格链，甚至是价格面，其不仅为财务价格部门提供价格信息，同时为其他相关部门提供价格服务，从而提升企业价格管理水平。价格管理信息化涉及到企业的方方面面，可促进企业利用价格因素赢得竞争优势。（1）在市场营销方面。为企业科学、灵活制定销售定价政策提供依据：可通过销售定价模型帮助企业实现最大利润或目标利润；可利用我们对成本价格构成的详细了解，采用参考完全成本价格制定销售价格，甚至变动成本价格来制定销售价格的方式来迅速扩大市场份额。价格信息系统内不仅包括了元器件、零部件的价格，还包括了组件的价格，对于需要进行项目投标的报价，可迅速计算出组合成本指导报价，结合市场因素，提高报价的准确性。（2）在降本增效方面。价格信息化在设计完成后就能够计算出产品成本，成本项目构成明细的展示能够帮助我们从设计源头选取成本最优方案。分别进行成本项目构成的价格信息明细比对能够帮助我们抓住成本上升的根本原因，从而有针对性地找到解决办法。同时根据加工路径，从生产作业流程入手，详细分析成本对象与资源耗费的因果关系，可发现“不增加价值的作业”并尽量改善之，可加强对次要部分资源消耗的成本构成管理，促进企业降本增效工作的开展。（3）在风险防范方面。建立价格信息比对机制，设定价格控制标准，为授权批准等内控手段提供依据，防止采购、销售等过程的价格舞弊。在大型项目投标阶段，设计尚未开展，通过对投标标准单元模块组合以及相似单元模块价格分析，降低报价风险，避免巨额亏损订单。当基础原材料价格发生重大变化或预计发生重大变化时，快速分析出对整体产品的影响程度，帮助企业迅速制定应对措施，降低市场风险。对于远期交货或远期结汇业务，可以通过预测成本与销售价格进行比对，帮助企业确定是否通过基础材料期货交易或远期结汇的方式来锁定成本或锁定利润。物流信息与价格信息的结合，能够帮助企业实施掌握资产状态，保障资产安全。（4）在成本管理方面。价格信息化提高了成本核算的准确性与时效性，减轻了成本核算的劳动强度，使广大财务人员能够有更大的精力投入成本对标、对比、分析工作。成本项目构成明细与生产工序作业流程的展示，为成本管理工作细化提供了坚实基础。生产物流与成本核算一体化，保证资金流与物流的统一，帮助企业对生产成本进行实时、精益、多维的全过程控制，减少生产资金占用，加速资金周转，提高企业运营能力。价格信息化能够满足计划成本法、标准成本法、实际成本法、个别计价法等不同成本核算方法，帮助企业实现目标成本管理、全面预算管理与项目作业成本管理的有机结合，促进企业实现成本领先的目标。

四、价格信息化实施过程中需要关注的问题

首先，需要设计、工艺、生产、物资、财务等相关部门的通力合作，需要制定统一的价格标准与价格规范，消除价格孤岛，建立完善的价格体系，使价格信息贯穿于上下游系统之间。其次，因各企业生产加工流程差异，价格信息系统往往需要根据企业实际情况单独设计，要选择好软件开发合作伙伴，软件开发既要结合企业实际，又要坚持原则，价格基准不能乱。最后，要根据企业实际情况制定统一的物料编码分类规则，要注重价格信息管理的成本效益原则，明细分类颗粒度过粗会影响价格分析的深度，颗粒度过细的话又会形成巨大的数据录入量与系统运算工作量，造成管理成本增加，系统运行缓慢，影响时效性。因价格信息所涉及的相关因素十分复杂，在软件开发初步完成的时候一定要做好系统测试工作，要选取具有流程代表性的样本反复测试，发现问题及时改进。因价格信息系统初始化工作量巨大，要做好录入组织工作争取一次成功，返工会引起相关配合部门的强烈抵触，使系统建设失败。

信息化可以让我们更完整、更清晰、更快捷地观察到价格变化对企业带来的影响，企业价格信息共享水平的提高与运用的深入，可以让我们更加准确及时地了解自己，了解竞争对手，了解企业的优势与劣势。可以为企业扩大市场份额、获取更大收益、降低成本、节省资源、防范风险以及提高企业预测、决策水平等方面提供有效支撑，从而提高企业价值创造能力。

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    础即企业组织关键价值创造流程和核心业务缺乏准确的界定和划分;流程电子化再造中从企业组织上下游链条成员协同的视角考虑不足;流程电子化再造中系统框架设计的接口和模块之间的耦合性对于企业组织所面临的多变环境因素的需求不够灵活等问题。最后针对这些问题提出了企业组织流程电子化再造的解决方案和对策。

    关键词:电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择

    电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用

    电子商务信息技术的发展,特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段,将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程:单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示,电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系,即,其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平,由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。

    电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义,客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注:从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发,在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上,将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维,向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移,以企业组织所在的内外部环境和需求为依据,打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示,目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中,上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005-2010年间平均达到了0.47,呈现出较高的正相关度。

    信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因

    (一)信息化背景下企业组织管理流程再造的现状

    电子商务迅速发展和普及的情况下,企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程,这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示,2003-2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深,竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加,平均年度环比增幅达到了7.3%。截至2009年底,投入总额已经达到了2001年水平的14.3倍以上,信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率,到2010年底平均达到了35.8%,关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时,数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能,2010年水平较2004年水平平均提高了30-60个百分点。

    (二)信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因

    1.由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读,使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中,对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分,造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,企业组织信息化流程再造中,平均约有超过48.5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的,这使得企业组织流程信息化框架设计中,对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34.5%;并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中,与企业组织战略的相关系数仅为0.17,呈现出较弱的相关关系,从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的低效能状态。

    2.由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别,使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强,使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示,2005-2010年间企业组织信息化流程再造中,   平均只有不超过37.5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上,造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么,关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱,平均投入产出比仅实现了1∶4.8,与同期国外该

    项指标值的横向对比相差甚远。

    3.由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解,使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,我国相关企业组织信息化流程再造中,平均仅有不超过18.5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中,与该期国外横向对比一般要落后15-35个百分点。这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及20%,从同期的横向对比上来看,相差比较悬殊,也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中,约有超过24.3%的比例不能得到有效执行,其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。

    4.由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力,使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。相关抽样调查统计数据显示,2004-2010年间企业组织信息化流程再造中,用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2.3%,使得平均超过45.8%的系统管理模块和接口,在运行时间不超过2.8个月的情况下就必须重新设计和更改;另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差,使得对于单个模块的修改平均需要导致4-8个模块功能的变更。这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统,由于缺乏对于市场需求的有效适应能力,降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。   我国企业组织信息化流程再造的路径选择

    根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述,在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上,参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果,特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析,同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验,本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策:

    第一,加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力,并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中,优化好相关要求所指向的属性参数配置。从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑,企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视,并给予其战略地位的确认和相关机制的保障,以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题,从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为,从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要,因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。

    第二, 加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力,并在流程信息化再造过程中给予特别关注,以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值,以及企业组织核心竞争力的重要依据,也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿,即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中,以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程,以信息化的形式给予适当的表达,以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。企业电子商务信息化流程再造的实践证明,其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

    第三,加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度,突破单个企业组织的狭隘边界,并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移,从而双向延伸企业组织的流程职能,获取上下游链条成员的协同优势。从目前企业组织运行的态势上来看,单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题,主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。随着企业组织分工的细化和主要业务  数据的外部化,客观上要求必须借助电子商务,将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来,并与之形成有效的链接和信息集成,从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。 第四,加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力,并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模

    块之间相关关系的安排中,以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的,在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上,都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。为此,企业组织的信息化流程管控系统,应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况,并对于其可能的变化给予事先安排,以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。

    结论

    电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果,也是提升企业组织自身管理水平的需要。本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策,即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发,将其有机融入到信息化流程再造的全过程;信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础;信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体;最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算,并在系统模块和接口设计中给予相应满足。

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1引言随着中国高铁的迅速发展，铁路客车制造业在经济、社会发展中发挥着越来越重要的作用。然而，在铁路客车制造业中，一部客车由三万个零件组成，这些零件由不同的供应商提供，其关联度广且深，而客车制造商之成本结构，包括人工、材料、制造费用、销售管理费用等。公司财务分析报告显示，物料成本几乎占了60%以上，而物料的配送、仓储等管理成本是形成物流总成本的主要部分。整合物流资源、降低客车制造业物流成本对于提升企业竞争力具有重要意义，但目前我国铁路客车制造企业在物流运作方面与发达同行差距巨大，普遍存在物流成本过高、效率低下、竞争力不足的问题。作为铁路制造业的重要组成部分，物流管理逐步成为企业竞争的主要因素[1]。但是由于各种内外因问题，物流管理仍然面临着从管理理念的建立、物流功能性的拓展直至提升为战略性的指导方向等一系列的问题。故此，从整个铁路客车制造业的战略发展高度出发，分析物流管理的发展历程，找其病灶，寻其根源，才能有针对性地进行改善，使之成为促进企业发展的核心因素。

目前，铁路客车制造业为实现自身的国际化跨越式发展，在物流信息化管理层面的认识逐步提高，并且实现了初期的尝试。企业物流管理的理想状态为各个环节实现智能化、自动化，最终集成为信息化，从而贯通整个生产单元。但是由于铁路制造业的配套设施，包括管理理念、人员素质都存在着一定的差距，在软件与硬件上亟待解决和提高[2]。从初期的库房账目管理入手，由电子账目取缔手账记录，仅对出入库进行盘点写实。并未从供应链入手，系统地考虑从订单的需求开始，进行采购、技术准备、数据录入、生产匹配等信息的全过程控制，也就是对采购、生产、成本物流进行信息化管控，其中包括回收物流管理的尝试。

铁路制造行业的物流管理水平虽处于逐步发展、完善的阶段，在引进欧美、日本的精益物流管理的同时，探索出一个适合我国国情和企业发展的模式才是我们最终的目的。目前，国内各铁路客车制造企业都在积极地引入精益物流，实现精益物流，可以对物流不断改善，消除浪费，降低物料库存成本，提高管理效率。客车制造企业实施精益物流能满足客户不断变化的需求，从而提高企业的竞争能力，在市场竞争中取得优势，树立品牌形象。为此，在详细解读铁路制造行业的业内物流管理方式的前提下，将精益物流与物流的全信息化管理相结合，此研究已达到下述目的[3]：首先，在深入领会精益物流管理的基础上，找寻差距，寻求最有效、最直接的方法，解决铁路制造业物流管理的瓶颈问题。其次，引进全信息化物流管理的概念，分析精益物流管理与全信息化物流管理的内在关系，梳理制度流程，解决铁路制造业的业务流程与信息流不对等的问题。

2精益物流

精益物流来源于精益生产，是精益思想在现代物流活动中的应用，即要求在每个运作环节上做到精确、高效，消除浪费，将成本降到接近最低限度。20世纪70年代，日本丰田汽车公司独创的“丰田生产系统”开创了精益生产的先河。在90 年代，美国麻省理工学院的Womack & Jones 等最早对精益生产进行了研究和总结，概括出精益思想的五项基本原则[4]：“精确的确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断的流动；让用户从生产者方面拉动价值 ；永远追求尽善尽美。”1996年理查德?威廷提出了精益物流的五项基本原则[5]：①从顾客的角度而不是从企业和职能部门的角度来研究什么可以产生价值，并且用这个价值来进行一系列环节的推动；②以价值为基点分析价值流，按整个价值流来确定所有物流流程中所必需的步骤和活动；③让价值流实现有效的流动，通过消灭无效和浪费，形成没有中断、没有对流和迂回、没有停滞等待、没有丢失和损毁的物流活动，这种活动必然为用户创造增值的条件；④价值的创造，必须按用户的要求，由用户进行拉动，而且必须做到“恰值其时”；⑤不断对整个活动进行修正和完善，不断消除无效、损失、浪费，追求尽善尽美。我国著名物流学专家王之泰教授总结了精益物流系统的四个特点，即拉动型、高质量、低成本和不断完善的物流系统[6]。田宇、朱道立将精益物流的目标概括为企业在提高满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度[7]。

3铁路客车制造业物流管理存在的问题

31物流功能性未得到全面的应用

物流管理的具体功能中，存储、运输、配送被称为物流的主要功能，拆包装、装卸倒运和流通加工被称为辅助功能。仅从物流的功能性分析，仍然处于个体功能实现的单一化管理阶段，在这个阶段物流的概念尚未准确建立，物流管理也没有纳入一个系统化的体系来研究分析。实时性、时动性的数据分析及成本控制属于空白阶段[8]。仅从简单的库房存储管理入手，采用较为低级的信息化管理手段，利用电子表格统计数据，进行库房的单一性盘点。在此期间，物流管理并未得到高度的重视，在铁路制造业的行业竞争中位置没有建立起来。

32物流系统化建设的发展及建立

在铁路制造业的管理逐步与国际先进的科学管理接轨的同时，科学的物流管理也进入了一个新的阶段，对于物流的定义有了更为科学合理的解释[9]。物流管理即在实物流动的过程中，从客户的需求、订单的下达、采购合同的建立、计划的分解、库存的控制、成本的降低等方面形成系统化的管理。在此基础上，物流开始由专门独立的部门来管理，尽管尚未以生产和销售的目的为前提进行，但是已初步形成了由整个铁路制造业的物流链为纽带、在同一平台下进行、实现物流各个功能的最佳组合。

33物流进入一体化的整体管控阶段

也就是由生产、计划、采购、入库、出库、反向物流等各个生产环节所组成的，从而提升了物流管理在整个企业生产链条中的重要性。但是在关系协同管理中，还存在诸多的信息数据缺失、数据流通不畅、数据的时动性严重匮乏等现象。故此，达到所有链条的互动共控，实现跨越式发展，铁路制造业物流必然向着一体化、信息化的方向发展。信息化手段的落后已日显突出，成为亟待解决的问题。提高铁路制造业的物流速度，实现科学化发展，也是提高铁路行业在国内外的竞争力的必经之路。为此，物流信息化是铁路制造业当前必须考虑的核心问题[10]。

4铁路客车制造业的全信息化精益物流管理模型建立

为适应铁路客车制造业逐步实现国际化发展战略，企业物流作为整个管理环节中重要的因素，必须顺应发展趋势，总结国内外物流管理的成功案例，使之快速进入良性发展的轨道，信息化建设是必经之路。分析其原因，总结概括为以下几个方面。[1，11-14]

41建立管理层面多、数据量庞大的信息管理化系统

综括而言，即存储、运输和配送等为物流的主要功能。包装、装卸搬运和流转加工被称之为辅助功能。其中的管理层面诸多，且每个层面的数据量巨大，要想几个层面的数据一致，业务协作贯通，信息化支持是必须，也是必然的管理手段，其他一系列的管理因素也是在信息化数据的采集和统计中实现快速响应，提高生产效率。为此，信息化建设是企业物流健康发展必不可少的一个战略步骤。

42建立仓储分级管理、采集共享数据的信息管理系统

铁路制造业的物流一般设置为公司级别的生产物控系统，下设物流仓储中心，负责暂存、转储、上架、下架和倒运等工作，按照责权的分配、分区设置、打包分拣、按需倒运。工作职责的分级管理，必须在数据共享的基础上实现动态采集，最终尽可能地降低库存，减少物流成本，在完善信息化建设的基础上，适时采集信息数据，提取贯穿整个业务的所有信息，信息化是唯一的最佳途径。

43建立管理决策的信息化系统

现代企业管理者的决策完全依附于人的信息传递，造成了信息滞后、信息不共享、信息不准确等诸多弊端。在企业物流管理的成功案例中，信息化的建设居于主导地位。一个集团的效益直接取决于领导者的正确决策，所以只有认识到信息化的重要性，才能支撑企业的快速发展。

44建立专门的信息化管理部门

铁路客车制造业的信息化管理部门，因精益物流管理的上线应用，由单一的分支信息研发到组建专门的部门进行精益物流管理系统的整体管控。对全程的业务枢纽进行控制，协调各部门进行标准化的应用。因岗位职责不同又分别设置不同的专业组。例如：数据维护组、网络技术组、程序开发组、系统技术组等。

45建立决策领导小组

在应用实践中，由企业的第一负责人担任领导小组组成，负责决策应用过程中的里程碑节点性关键环节，由企业各高管作为领导小组成员，按照分别负责的职责权限不同，组织本领域的系统应用工作。实践证明，一个好的领头人，才能起到真正的推动作用，利用科学的管理理念，将铁路客车制造业的物流管理水平提升到一个新的高度，利用精益物流管理系统，在应用中不断总结经验，重视实施过程中的各类问题，找出与目前管理的差异，使信息化系统与实际管理业务同步。

46强化培训是应用系统的关键

培训是提升精益物流管理系统应用能力、统一思想的一种途径。培训本身就是发现人才、培养人才的契机。在物流全信息化系统应用层面，人才的匮乏是很突出的问题。培养既熟知管理、又有娴熟的系统操作能力是所要追求的人才培养目标。同时，开展精益物流管理系统应用竞赛及知识问答等活动，快速建立起一支支撑系统应用的人才队伍。

47建立系统监控及奖惩措施

为了系统有效的应用，各个业务板块按照规范的操作流程进行系统维护，避免违规操作，减少误操作，在制定各业务标准化作业规范的同时，强化监控及奖惩工作，使系统应用快速进入正常轨道。建立系统监控平台，囊括所有板块的业务，利用数据监控直观地体现各业务的操作及业务流程执行层面的状态。

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QC活动在公司信息化管理中的作用浅谈

一、促进技术型员工加强交流，建设和谐工作氛围

QC 活动的开展，是一种资源的分享。

在企业中，一方面是领导掌握的资源，一方面是员工的智慧和主动性。领导对QC活动的充分理解、关心支持、健全制度、落实激励，就可以充分地把蕴藏在员工之间的积极性、主动性和创造性发挥出来，实现人力资源的充分利用。尤其是在知识经济的时代背景下，企业的组织结构从“金字塔”式严格的层次关系向网状的扁平结构转变，让大家都互动起来，把资源利用好，有助于促使企业的又好又快发展。

信息化管理工作技术性较强，而技术性员工普遍存在沟通不足的缺点，QC 活动就像一枚能激活全局的棋子，也像一条不断游动的快鱼，通过定期活动与交流，促进员工与团队环境的和谐。

二、发挥人员主动性，提升工作的创新性

信息化工作更多的是创新，要运用新的技术手段解决管理、市场、维护等方面的问题。QC 小组活动本身就是对现有技术不断进行探索、改进和更新的过程。在这一过程之中，领导者要想方设法激发员工的积极主动性，发挥他们的聪明才智，不断创新工作，使技术水平得到持续改进、更新。

三.QC 与信息化管理的结合袁提升工作质量

QC 活动在信息化管理中可以参与多方面工作。例如，近年来在青岛联通的计费出账、计算机系统节能减排、终端安全保障等方面，都开展了不同形式的QC 活动，也取得了一些成果。与制造业不同，信息化工作更多的是信息系统建设维护、硬件网络维护等，没有过多的参数，更强调的是技术。但是仔细分析，技术也是可以“量化”的。例如，计费出账效率可以用出账时间来衡量，主机网络维护质量可以用耗能、故障率来衡量等。QC 活动的参与可以从不同角度、运用其常用工具解决实际的问题，此外，QC 活动强调记录的保存、经验的积累与固化，可以有效的改善技术工作对人员的依赖。

四.用信息化手段提升QC 活动质量

随着计算机技术的应用，信息系统已渗透到各个领域。QC活动涉及到企业诸多方面的，建设QC 系统能将公司QC 活动从宏观到细节方方面面的内容全部纳入其管理范围，真正意义上实现全方位、全过程管理，使公司人员在质量意识、问题意识、改进意识和参与意识以及解决问题能力等方面跃上新台阶。

篇6

总体上看，航天生产制造信息化已取得了显著的成效，计算机辅助工艺规划、数控加工、设备管理、生产计划和质量管理等软件系统在航天制造企业中应用广泛，实现了生产任务、设备资源等重要信息的管理，提升了航天生产制造能力。但我们仍存在着设计制造过程没有打通、生产设备联网率低、基础信息采集困难、缺乏生产过程信息化的标准规范以及制造模式缺乏柔性等诸多问题。推进生产制造信息化，构建航天数字化制造体系，已经成为航天企业应对当前挑战和顺应未来发展的必然选择。

天津火箭公司坐落于天津经济技术开发区西区，西距天津市区约28公里，东距滨海新区中心约18公里，注册资金5000万元，占地1700余亩，建筑面积30000余平方米。天津火箭公司是航天科技集团和中国运载火箭技术研究院明确定位的运载火箭产业化发展平台，未来将发展成为滨海新区先进制造业的代表，成为国内一流、国际知名的大型航天制造企业。

天津火箭公司的主要产品——新一代运载火箭以五米直径芯级模块基本型为代表，综合性能达到国际一流水平，能够满足我国未来30至50年发展空间技术及和平利用空间的需要。天津火箭公司研制生产的运载火箭系列产品受军工行业性质所限，主导产品加工制造技术几乎全部为企业自主研发，企业将具备非常突出的技术研发能力。

作为打造航天数字化制造新体系的排头兵以及中国运载火箭技术研究院二次创业市场化转型的基地和窗口，天津火箭公司早在建设初期就提出了“新一代、新模式、新标准、新跨越”的目标。公司自成立以来，在思想创新、转变模式的同时，一直在用“两化融合”解读并践行着“新一代、新模式、新标准、新跨越”这“四新”目标。

新一代

“大火箭”又名“五号”运载火箭，是我国完全自主研制的“新一代”大推力运载火箭，也是我国目前最大的在制火箭。从2008年制造厂房开始建设，到2015年首飞，只有短短的7年时间。在这期间要完成产品总体设计、分系统设计、工艺研发、厂房建设、装备研制、产品制造、产品试验、发射基地建设等一系列复杂而系统的工作，如果基于传统的研制方式，这基本上是一项不可能完成的任务。

为了确保首飞节点的后墙不倒，大火箭在研制初期就引入了世界先进的全数字化设计、数字化制造的理念。采用三维数字化设计技术，变实物模装为数字化模装。利用异地协同数字化技术，将西安的发动机、上海的火箭助推、北京的芯级和总体等系统进行充分融合，大大降低了各系统间互不匹配问题的发生。首次建立产品研制IPT团队，在产品设计的同时，就充分利用三维模型进行仿真验证，使工艺研发、厂房建设、装备研制、发射基地建设等工作能够并行开展。正是数字化理念的引入，使得大火箭的研制费用和周期大大缩短，而且还对提高产品的设计可靠性起到了十分巨大的作用。据初步估算，三维数字化技术在大火箭上的应用，至少缩短50%的研制周期。因此，“新一代”大火箭不仅仅只是体现在它的外表，更是体现于它的内在。

新模式

数字化信息化不仅仅是一项技术手段的进步，它们所带来的是一场深刻的技术与管理革命，更开创了一种新型的生产制造方式。大火箭也深谙此道，将数字化信息化发展与创新作为企业的核心竞争能力提升的重要推进力，推动企业生产管理模式的深度变革。

之于大火箭，新模式可以从两方面来理解，一是基于三维的数字化制造模式的创新；二是基于信息化精细、透明、高效管理模式的创新。围绕数字化制造与信息化管理两条主线，搭建起了数字化制造平台与信息化管理平台两大平台。

数字化制造平台，以三维产品数据管理（PDM）系统为核心，利用三维仿真、三维工艺设计、自动化控制、数字化检测等技术，建立了覆盖火箭制造全寿命周期的数字化制造体系。解决了三维设计数据向制的遣传递、工艺合理性验证、自动化高效加工、产品在线检测、多媒体制造现场指导等一系列数字化制造中的核心问题。其中，仅工艺规划与设计一项的周期就节省了近30%。

信息化管理平台，以企业制造资源管理（ERP）和制造执行（MES）系统为核心，以企业业务流程综合管理系统（BPM）为引擎，建立了能够覆盖人力资源、财务管理、计划生产、物资流转、现场执行以及质量管理等一系列贴合企业实际且高度集成的业务管理系统。企业搭建信息化管理平台的目的就是以信息系统为带动，使企业经营管理的过程更为透明、顺畅，信息的反馈与指令下达过程更为快捷，从而促进企业管理模式向扁平化、精细化转型。

新标准

随着公司数字化研制模式的转变以及企业先进制造技术的应用，对公司制造水平、经营能力和人才队伍也提出了新的要求。新标准是对火箭制造工艺、质量管理、精密生产的更高要求，也是对公司人才队伍业务能力、综合素质的更高要求。

在公司“两化融合”建设的高标准要求和火箭制造工艺和质量新标准要求的共同推动下，提出建立“数字化（工艺仿真）一流程化，规范化一定量表达”的技术文件标准规范，最终建立“工艺流程一现场操作一过程记录一辅助（智能）评判”同步显示系统。公司开发实施了质量过程管理系统、无损检测信息系统和数字化精密测量系统等生产应用系统，为新标准的践行实施提供了技术支撑。

新跨越

随着IT信息技术的高速发展，传统制造业在信息化的助力下也面临着空前的发展机遇，航天制造业利用信息化技术已经初步建立了数字化生产制造模式，实现了传统制造的跨越。大火箭在构建航天科技工业新体系的大背景下，由传统生产型制造向“制造超市”式的服务型制造轻型将是新跨越发展的主旋律。

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随着市场的高速发展，创荣发电子如今已成为集研发、制造、营销、品牌等综合竞争力于一体的国家高新技术企业。现有建筑面积达 21000 平方米，员工超过1000 人，年产能3500万台套以上。

企业成长离不开强大的管理支撑，创荣发电子在快速成长的过程中引进了鼎捷易飞ERP、PLM等管理系统协助企业管理，借由强而有力的信息化管控平台，走上了IT运营管理的新道路。那么，创荣发电子的IT管理故事是怎样的？通过对创荣发电子有限公司董事总经理邹杰先生的访谈，让我们一起回顾创荣发电子这些年来的IT变革那些事儿。

汲取管理新知

树策略规划新思维

对比业内大多数民营企业在策略形成方面的缺失，创荣发电子自创立以来就非常重视策略规划的制定与执行：多年来，创荣发电子始终坚持专注于智能控制相关产品与服务，聚焦于新产品的研发与制造。在过去的20年时间里，创荣发电子从未更换过主营业务。事实也证明了这一策略的制定与贯彻执行是正确的。

而随着全球化的演变，创荣发电子若想在新阶段的经营服务上实现全球化覆盖，更好地服务不同层级的客户群，还需进一步梳理和落实其在细分市场领域的策略。对此，邹总表示，“多次参与鼎捷软件培训课程之后，我们认为鼎捷软件在年度策略规划中所采取的工具与方法很值得我们学习，为我们策略规划的制定与执行带来了实实在在的启发。”

作为在制造业信息化领域拥有32年成熟沉淀的鼎捷软件，对于制造业的痛与苦有着更为深刻的理解，对于如何解决制造企业管理难题亦有着更为独到的见解。正因如此，创荣发电子最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴，借助鼎捷易飞ERP和PLM管理软件，开启信息化管理新纪元。

牵手鼎捷

开启信息化管理新纪元

谈及信息化建设情况，邹总为我们分享了创荣发电子的信息化历程：最先是引进了鼎捷易飞管理软件，与鼎捷软件成为了信息化战略合作伙伴。而后，为加强研发环节的管控，进一步提升技术管理体系的竞争力，公司又于2013年引进了鼎捷PLM管理软件。未来，对于IT工具的深化应用，公司还将持续关注，并结合不断衍生的新需求，做进一步的规划与应用。

谈及信息化应用情况，邹总还表示，创荣发电子一向非常重视企业的信息化效益：“我们内部专门成立了系统管理部门，由总监亲自带队，专注于处理过去三年里ERP运行中遇到的各种问题，同时，为不断提升ERP的运营效益，还主动与鼎捷方面沟通交流。这种交流在三年前，是非常少的。”信息化系统的深入应用，提升了创荣发电子的管理理念，由鼎捷上门服务交流转为主动参与鼎捷管理课程，与鼎捷交流学习，即是最好的证明。

正因对IT管理的重视，创荣发电子在管理平台建设、流程梳理、标准化与规范化的落实方面都取得了喜人的成果，遥遥领先于业内大部分企业。邹总说道：“通过与鼎捷软件的战略性合作以及定期的交流探讨，我们汲取了充足的管理养分。在合作期间，诸多管理项目的陆续展开，也让我们的内部管理进一步优化。最为重要的是，当客户了解到我们通过ERP管理平台对其项目进行管理时，极大的增强了对我们的信任度，这让我们面对市场时更为自信了。”

易飞ERP全面导入

催生数字化价值

对坚持创新发展的创荣发电子而言，生产制造没有所谓的标准品。在为客户提供服务的过程中，理解客户的能力、技术创新的能力、配合客户研发进度的反应速度等都是一些至关重要的影响性因素，因此，信息化能否帮助企业驾驭客户的严苛需求，极大的考验着创荣发电子的同时，也考验着鼎捷软件的产品及解决方案。

邹总表示：“之前，由于公司生产厂地变更，原先的办公、生产、研发一体运作被打散，生产环节单独分离成立生产中心。因此，为了便于总部对生产所需物料、库存周转率以及客户订单及时交付率等信息的有效掌控，而导入了易飞。而今，ERP的管控效益远远超于了预期，尤其是在生产细节的优化、内部流程的梳理方面，更是带来了显著的运营效益。”

首先，在系统的严密管控之下，从工程设计到生产环节的物料采购，再到仓储物料的处理都有了标准化、规范化的约束，大大降低了生产制作成本；其次，依托系统追踪管理，可对生产制造的整个流程进行全面跟踪记录，实现各项工作的数据化和透明化；再次，在信息化管理理念的影响下，内部管理团队的效率得到了明显提升，学习并具备了IT管理能力，拥有了专业化的管理能力，并可就企业IT管理不断提出新的需求以保证管理最优；此外，持续优化的信息化管理增强了市场与客户对创荣发电子的信任。因为，IT管理工具的应用，对于商业项目的准确性、保密性以及成果交付的保障程度会带来实质性的提升。

PLM管理 勾勒研发创新版图

管理是企业的灵魂，将研发部门的技术文档纳入系统管理这一“灵魂工程”则在不断深化应用中为创荣发电子带来了看得见的运营效益。

借助PLM系统，创荣发电子规避了因技术文档管理不当引发的采购环节、与客户沟通环节乃至生产环节错误引用不同版本物料以及软件，造成的内部制造成本上升及生产材料浪费现象。对此，邹总表示，自从有了PLM管理平台，纳入管理部分的工程图纸和软件再也没有出现过版本混淆的问题了。不仅如此，研发文档的信息化管理，还提高了相关人员对文档的检阅和调阅效率。

对比往昔，从产品的结构来看，创荣发电子从红外产品发展到今天的数字化产品，自身研发速度越来越快的同时，客户要求也一直在提高。邹总表示：“从研发到量产再到导入这个过程，我们必须提供更快的工程技术服务以及更快的生产制造服务。在次期间，正是IT管理为我们提供了清晰、有效、及时的数据信息支持，避免了因沟通不当、信息传递不对称等问题造成的不必要损失。”

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关键词 制造业 资金管理 现存问题 改进措施

一、我国制造业资金管理的特点

我国制造业资金管理一个主要特点就是自主性差。当前，随着我国市场经济的不断发展，国内不同行业企业间的竞争也越来越激烈，这就导致制造业在发展的过程中面临着巨大的挑战，如产品的销售量及价格急剧下降、库存积压数量增加及贷款资金回笼周期加长等问题。这些问题的出现都很有可能导致制造公司亏损或者倒闭等严重后果。很多商业银行为了保证自身贷款的安全性，在这种情况下，他们会选择向制造业压缩贷款规模，甚至有的会直接出现抽贷行为。这就会给制造业资金流动带来极大的影响，从而导致制造业的发展受到极大的阻碍和限制。虽然市场竞争的核心资源还包括了市场营销、人力资源以及产品技术等要素，但是如果缺少资金的流转运作，这些核心要素也不能很好地发挥作用。因此，制造业如果想要提高企业的竞争力，就必须加强对企业资金的管理，良好的资金运转是企业健康发展的重要保障。

二、我国制造业资金管理的难点问题及原因分析

（一）企业忽视了对运营资金的管理

企业对运营资金管理存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.流动资金周转缓慢。由于国内竞争压力增大，很多制造企业为了提高销售量、完成企业销售目标，而经常采用赊销的方式来销售产品。但是，很多制造企业为了降低企业内部的人力资源成本，没有聘用专业的人员对赊销进行考核，也没有制定科学、有效的信用政策、信用标准和信用条件，缺乏有效的收账措施等。这就导致企业回收账款困难，使应收账款账龄延长，坏账出现的情况也较多。企业的应收账款不能及时、有效的回收，这就占用了更多的流动资金，使得企业内部的资金周转出现问题。当一个环节的资金出现了问题，那么整个资金链就会连带的出现问题，随之产品生产、原材料的采购等环节都会出现资金问题，从而影响整个企业运转。

2.企业的流动负债管理不当。市场经济的环境是变幻莫测的，很多企业的经营资金会随着市场环境的变化而变化，这就导致那些资金管理能力较差的制造型企业出现资金不足的困扰。面对这种情况，多数企业为了尽快解决企业内部资金问题，而采用银行短期借款的融资方式。虽然这种短期贷款的方式能够在短时间内解决企业的资金问题，但是其利息高，所需的资金成本大，可能会给企业后期的财务带来极大的风险。

导致这些问题的一个主要的原因就是相关人员的资金管理手段和意识比较薄弱。国内很多制造企业都只是片面的重视生产和销售方面的管理，认为只要产品销售得好、产品利润高，就不会出现资金问题，因而忽视了资金管理对于企业健康发展的重要作用。不仅如此，企业内部部门与部门之间的联系与交流较少，各个部门都只是重视自身的发展与利益，因而不能很好地促进企业整体的发展。

（二）对于资金运转的监控不到位

近些年来，随着我国经济水平的不断提高以及国家对制造业的重视程度不断增加，很多制造业的投资规模也呈现出日趋扩大的趋势。企业的规模一旦扩大，这就意味着企业的资金链会有所拉长，资金运转的各个环节也将不断扩大。这就会出现企业原有的监督制度和体系不能很好地满足于现在的资金运营体系。不仅如此，虽然有的企业制定出了科学、有效的监督管理制度，但是由于人与人之间容易出现资金利益问题，再加上监督者没有较强的资金管理意识；这些原因都可能导致对资金的监督管理不到位、执行力度不够，从而造成企业内部资金管理混乱，因此也加大了企业的资金管理风险。

导致这些问题的原因主要有三个：一是制造业企业内部没有建立健全、完善的资金管理体系和制度；二是开展相关活动的从业人员素质参差不齐，有的工作人员的专业水平完全不达标；三是企业内部和外部的监督力度都不够严格。

（三）信息化管理水平落后

就目前来看，很多企业的财务系统与其他系统之间是相互独立的，企业内部的采购、生产、销售、预算等管理系统没有和财务管理系统的信息达成共享，企业内部缺乏一个统一的资金管理系统对企业内部整体的资产进行分析和总和。这就可能导致决策者在进行决策的时候所使用的信息缺乏完整性，从而影响决策效果；也可能会降低企业内部资金的监督管理效果。

三、加强制造业资金管理的建议与措施

（一）完善企业运营资金管理体系

1.提高企业的运营资金周转效率。加快企业运营资金的周转效率，有利于促进企业内部资金的良性循环，有利于提高现金的流动速度，那么制造企业就有足够的资金购买更多的原材料，生产更多的产品，从而提高企业的经营销售效益。对于应收账款的管理，企业应该制定相应的信用标准、信用条件和收账政策发掘有效的收账措施，加强对客户的信用管理，从而提高应收账款的收回率。对于那些不按期归还账款的客户，企业可以采取走法律的程序向客户索赔。

2.加强对企业的负债管理。面对始终变化的经济市场，制造企业应该不断优化企业内部的资金结构，合理安排资金的使用比重，不断加强自身的应对风险的能力，以最大限度地减少经济市场变化所带来的影响。制造企业在进行资金借贷之前，应该对比不同的银行，选择最有利于自身一种借贷方式。不仅如此，企业更应该按照合同的按时按量地进行借贷偿还，以不断提高制造企业的借贷信用水平和借贷信用等级。只有如此，在制造企业再次遇到资金问题的时候才能更好、更快地解决。

（二）加强对资金的监督管理力度

首先，制造企业应该根据自身的特点建立健全一套完整的内部审计体系和制度，加强对企业内部的管理；其次，企业应该组织核心管理层积极的学习资金管理相关的知识，让其深刻地认识到资金管理对于整个企业发展的重要性，并且要不断强化员工的资金风险意识；然后，企业还应建立健全的内部控制考核机制，对企业内部资金的管理进行实时的考核和监督；最后企业应该为资金监督管理部门配备专业的内部审计人员，确保工作人员的素质，明确其职位和工作内容，并设立一个独立的部门对其工作进行监督，以确保财务信息的真实性和准确性。

（三）推进信息化管理，提高企业资金管理水平

推进信息化管理，提高企业资金管理水平主要从以下两个方面进行：一是逐步规范企业的信息化管理工作。企业可以充分利用现代信息技术，建立一个完整的财务数据系统和信息共享机制，将采购、生产、销售、预算等部门的财务信息实现共享和总和，使决策者和管理者更容易了解企I资金信息的全貌，从而做出更加全面的决策。二是提高企业资金管理的信息化水平。企业可以充分利用互联网技术，对企业各个环节的资金进行实时的监控。采用先进的资金管理软件对企业的资金进行精确的统计和分析，实现财务信息和业务信息的结合，促进企业业务的开展。

（作者单位为德州亚太集团有限公司、山东华宇工学院）

参考文献

[1] 韩敏.关于加强制造业企业资金管理的思考[J].时代金融，2015（4）：122-123.

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关键词：企业管理；信息化；问题；策略

一、企业管理信息化的概述

西方普遍使用“信息化”概念是在20世纪70年代后期，关于信息化的概念，我国学术界及政府内部有过长时间的争议。全国信息化工作会议对信息化作了如下定义：“信息化是指培育、发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程。”

而企业管理信息化则是信息化在企业管理中的应用。企业管理信息化即把企业管理的制度、流程和标准固化于信息系统，并将这些资源有效应用于企业管理，实现资源的优化配置，提高企业管理的效率和水平。从信息系统的角度看，企业管理信息化包括财务管理信息化、采购管理信息化、营销管理信息化、质量管理信息化、人力资源管理信息化等内容。企业管理信息化使企业管理人员能够及时获得信息并有效利用信息完成工作的执行、调整、决策和预测。因此，一个好的企业管理信息化系统能提高企业管理水平，优化组织结构，减少成本投入，加快科技创新，从而提高企业的市场竞争力。

二、我国企业管理信息化现状及存在问题

（一）企业认识不足

目前仍然有很多企业对信息化管理缺乏了解，没有认识到信息化管理的必要性，没有主动建立管理信息系统的意识。很多企业的管理层在决策时习惯于依据自身经验，没有科学地以数据信息为依据。

有的企业建立了管理信息系统，但其建立过程非常草率，并没有经过慎重的考虑和专业的分析，甚至对MRP（财务管理软件或制造资源计）和ERP（企业资源计划）的原理不甚了解，这样的管理信息系统显然不能将企业的信息充分利用，不仅无法提高管理的效率和水平，反而浪费了资源和经费。

企业管理信息化的改革不仅是开发相关管理软件和建立计算机网络，更要随着信息化管理重组业务流程、改变组织结构，可以说是企业管理思想的变革，因此部分员工会担心损伤自身利益，并对此采取抵触态度。这种现象阻碍了企业管理信息化的推进。

（二）管理基础薄弱

目前我国大量的企业尚未建立现代化的管理制度，内部管理系统存在诸多不足。有些企业近年来高速发展，经济效益上去了，但是管理并没有跟上，采购、销售、财务、人力资源等环节没有固定模式。在这种情况下急于建设信息化系统，实施ERP，结果会适得其反。ERP系统的实施复杂度大，其理论基础是供应链管理，涉及面相当广，其中包括供应、财务、生产、销售等。原本随意的管理方式一下子受到约束，很可能造成员工和客户的不适应，影响企业间的有效合作，从而对企业的供应、销售等带来负面影响，造成客户流失。此外，企业管理的随意性大，各部门之间信息交流不通畅，这就可能造成执行力度不到位，企业管理信息化流于形式，最后不得不放弃信息化管理。

（三）投入资金不足

目前我国企业在信息化管理上的资金投入占总资产的百分比远低于西方国家。资金投入不足在中小型企业中体现得尤为明显，信息化管理需要购买相应设施，引进先进技术，投入大量的人力、物力、财力，而且企业管理信息化是一个长期的过程，后期仍然需要软件的二次开发、系统维护和设备更新。部分企业将信息化建设当成一次性建设，省去了后期维护，随着软硬件资源的快速发展，企业信息系统必然落后， 从成为企业发展的阻力。

（四）专业人才欠缺

调查显示，80%企业认为信息化人才的匮乏制约了企业信息化建设的发展。企业管理信息化需要高水平管理队伍的支持，他们不仅需要具备信息化企业管理的观念，丰富的管理经验，还需要具备信息系统二次开发和维护的能力。信息化管理系统涉及一个庞大的系统，其中包括各种单项管理子系统，各系统之间又需要相应接口实现数据和资源的共享和各部分的交流，技术人员如果缺乏经济管理的相关知识和经验，很难将信息系统结合企业实际情况充分利用。

（五）信息安全问题

传统的管理体制下，企业的经营信息以纸质文件的方式存放于各部门，即使发生信息安全事故，造成的损失也不会非常大，易于恢复数据。但是在信息化管理的过程中，各种信息依存于内部网络系统，虽然提高了传递信息的效率，但是一旦信息被窃取或者破坏，造成的危害是不可估量的。破坏者可能通过病毒入侵、黑客攻击或者利用内部管理的安全漏洞窃取和破坏信息。

三、推进我国企业管理信息化的策略

针对我国企业信息化管理的种种问题，必须制定相应的策略。

（一）首先可以发挥政府的强大影响力

技术方面，政府可以投入部分资金和人力，用于管理软件的开发及硬件的研究，同时鼓励信息化方面的创新，保护知识产权。在国企方面，政府可以将国企的企业管理信息化建设情况列入业绩考核的范围，从而增加企业管理层的动力。对于私企，政府也可以采取相应的鼓励机制，引导私企管理的信息化。此外，政府对企业管理信息化的有力宣传也会对企业管理信息化建设产生积极影响。

（二）培养和引进信息化技术人才

企业管理信息化是一个动态的过程，期间需要不断完善和维护，因此需要同时培养一批高素质的信息管理人才。企业可以采取培训的方式强化员工的信息技术和信息化管理的技能，用交流机制和激励竞争机制增加员工积极性，同时引进高水平的信息管理人才。企业内部要为信息化人才的发展创造良好条件，包括提高待遇，改善福利等，吸引信息化人才。同时，应加强信息知识的宣传和普及，提高企业整体员工的信息化意识，建立企业信息文化，减少信息化建设在实施过程中的阻力。

（三）避免盲目信息化

信息化建设开始之前，应该先明确企业自身的状况及对信息化的需求，对企业信息化的长期发展进行统筹规划及合理安排，购买企业适合的信息化设备，采用切合自身实际的信息化软件。例如，大型企业的规模庞大，其业务规模、信息量也很大，因此需要更加复杂的信息化管理结构。而中小型规模较小，企业业务灵活，信息量小，容易实现信息同步，宜采用更加简洁实用的信息化结构。

信息化建设不可急于求成。首先要打好基础，做好原始信息资料录入的工作，完善的信息资料是信息处理的基础。建立企业内部网络，根据企业内部结构建立子网，加强各部分网络的联系。在企业内网建设达到一定成效之后，可以着手企业内外一体化网的建设，包括与合作伙伴、客户的信息化建设，将信息化渗透到生产、采购、销售等各个方面。同时，要定期研究分析企业现状，以及当前信息化系统产生的效益，不断改进信息化系统。

（四）增强管理基础，健全企业制度

信息化系统的成功应用离不开管理基础的支持。中小型企业不能一味加快信息化建设。在企业发展的同时，管理机制也要相应跟上，不能以一种毫无章法的方式管理企业。企业管理随意度过高，一些信息化系统就难以合理地应用于管理中。应使员工、合作方、供应方等都能够遵守相应的规则，为企业信息化管理建设做好铺垫。在这样的基础上，才能够考虑引进先进的信息化系统。

（五）借鉴国内外企业的成功经验。

国内并不乏企业管理信息化的成功经验，尤其是一些大型企业。他们往往具有广泛的业务范围，有的甚至跨国发展，信息化管理在这些企业中是不可或缺的。海尔集团是在我国制造业之中实现信息化较早的企业，也是信息化建设比较成功的例子。其全面的信息化管理以订单信息流为中心，从而带动物流和资金流的运动。每个订单在网上的同时，所有部门都可以看到与这一订单有关的数据，每个部门可以及时针对该订单做好相应的工作。其成功的信息化管理降低了供应链成本、闲置物资，减少了仓库面积和库存资金，物流中心的吞吐量大大增加，经济效益稳步提高。一些相似的制造业可以研究海尔管理信息化成功的经验，从中吸取适合自身企业的部分进行学习和借鉴，并不能照搬照抄。对于国外企业的成功经验我们也要采取谨慎的态度借鉴。其原因有三：其一，国内外经济体制不同，我国的社会主义市场经济尚不完善；其二，国内外文化差异巨大，文化在企业的生产和销售中扮演着至关重要的角色；其三，企业的类型、形式等方面也存在不同。

结语

企业管理信息化是网络发展的必然产物，在我国有着强劲的发展势头。传统的人为管理过程中，管理者凭借个人经验进行决策，而信息化系统通过资源整合，信息的数据化，使决策具有更大的科学性和可靠性，使企业的管理和决策有着更为科学和稳定的依据。然而我国企业信息化管理仍然存在诸多问题，包括企业对信息化管理认识不充分，部分企业管理基础薄弱，资金投入不足，高水平信息化技术人才的匮乏。企业管理信息化的建设和发展并不是一朝一夕的事，需要长期的经验总结；不能光靠先进的设备和软件，需要改变管理思想和完善企业制度。通过发挥政府的强大影响力，培养和引进高水平信息化技术人才，从战略角度按部就班地建立信息化系统，充分借鉴国内外企业管理信息化的经验，我国企业管理信息化问题将得到改善。

参考文献：

[1]吕 ，贾俊美.我国企业管理信息化探析[J].中小企业管理与科技，2014（3）

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论文摘要：从生产制造行业以往的状况着手，对其内部人力、物资、产品等各方面的管理所存在的缺陷进行分析，提出该行业对ERP系统的需求，并详细论述ERP系统在企业管理上所发挥的作用，以及ERP系统在我国的发展现状。

一、引言

随着市场经济的改革，各个生产制造企业的竞争越发激烈，要想在行业中站稳脚跟，就必须对企业内部进行资源的优化整合，增强管理水平，细化任务分工，降低生产成本来获得价格优势。但是，我们很多生产型企业仍然没有实现这种高效率的管理方式，在某些方面还沿用传统的人工管理。在长期的企业运营过程中，诸多弊端就暴露出来了。譬如各个部门使用不同的系统，导致系统之间互不兼容，信息分散，数据的共享就难以实现；再比如，生产制造行业免不了要制定大量的计划，诸如生产计划、销售计划等，如果采用人工处理，其工作效率必定不高，很可能延误生产[1]。因此，在这种形势下，急需有一种能将各个部门、各种资源进行统筹的体系，ERP系统就应运而生了。

二、ERP系统在生产制造业所发挥的作用

（一）ERP系统概述。ERP即企业资源规划，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。早在上世纪70~90年代，一些发达国家的大型跨国企业就已经使用了ERP信息管理系统。而在我国因为计算机技术相对来说起步较晚，国内的计算机应用技术在八、九十年代还没有普及开来计算机技术相关的教育和培训也比较滞后，所以企业信息化管理的步伐也较发达国家晚些。但是近几年，随着我国科技的迅猛发展和企业对信息化管理的需求日益增强，ERP系统的应用也随之普及开来[2]。

（二）信息化管理对生产制造企业的重要性。生产制造型企业的内部组成较为复杂，除了包含一些基本部门，如人力资源部、行政部、财务部之外，还包含多个与生产制造相关的部门，像原料采购部、生产部、生产管理部、销售部等等。因此，对企业实行信息化管理的必要性就突显出来了。在这里，我总结了以下几点[3]：

1.在原材料的采购方面。在以往的采购模式下，普遍存在这样几种现象：比如某些新进采购员，因为对产品原材料的需求不是很了解，而导致在采购过程中随意性极大，造成不必要的浪费。2.在生产管理方面。在一个生产型企业内，其产品的制造过程是由若干个组协同工作来完成的，如果采用传统的管理方式，各个生产组的进度不一致，信息传递也不及时，就使得已完成任务的生产组空等其他组的产品，造成了资源的搁置。采用ERP系统进行管理后，可制定出一条合理的生产流程，利用系统传递信息，减少了人力传递的工作量，提高了生产线的工作效率。3.在销售管理方面。假如某家生产制造企业未采用信息化管理，销售人员不能及时地掌握产品的库存情况，当有客户要求订货或者是直接提货时，就不能准确地给予答复，影响了企业的信誉度。而ERP系统的信息化管理不仅能够反馈出产品的库存情况，以供销售人员查询，而且还能对客户的订单和执行情况进行动态跟踪，从而对客户的供货承诺做的更好。4.在财务管理方面。ERP系统中的财务管理与普通的财务管理软件不同。普通软件是独立的，很难实现与其他管理模块的衔接。而ERP系统中的财务管理模块与其他模块之间都有集成接口，它能把采购、销售等过程所产生的数据输入财务模块，并直接生成报表，几乎取代了传统的手工操作，出错率大大降低。 转贴于

三、ERP系统在生产型企业中的发展现状

目前来看，ERP在中国的发展是非常迅速的。随着各行各业的发展，它们对生产制造企业实现信息化管理提出了迫切的要求。无论是大型企业还是中小型企业，对实现信息化管理都是持积极地态度。据调查，大型企业已实施ERP系统的占25%，正在实施的占9%，而中小型企业大多数还没有这个打算。可以看出，大型企业ERP系统的应用程度远远高于中小型企业[4]。这种现象的出现主要源于ERP系统的开发。在初期，企业从成本的角度考虑，大多采用自行研发的方式，但是开发出来的产品却面临着难扩展、难升级的问题，远远不能满足企业的要求。所以，我们转而投向成熟度和市场化程度都较高的软件供应商，委托他们进行实施，但是，每个生产制造企业的管理运行模式都不尽相同，使得不管是企业自身还是软件供应商都不能独立完成，这就必须依靠软件管理顾问的参与，并且监管整个项目实施过程，因而提高了ERP的实施成本。这也是中小型企业中仍有大多数未实施的主要原因[4]。

四、结束语

不管怎样，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，一个ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。我们要深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题和缺陷，并予以改正，才能全方位的发挥其管理优势。

参考文献

[1]章勇，黄国青.影响ERP成功实施的因素分析及对策研究[J].西北工业大学学报(社会科学版)，2003，3

[2]孙国文.我国企业ERP项目风险研究[D].山东大学，2007