企业的处罚制度范文

导语：如何才能写好一篇企业的处罚制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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质量技术监督部门是政府主管质量、计量、标准化、认证认可、特种设备安全监察等工作，并行使监督和行政执法的重要部门。从其主要工作职责来看，是直接为人民群众、为企业服务的，是通过综合管理、安全监察、行政执法的途径来指导、帮助企业，使企业自觉地按照市场经济规律办事，自觉地遵守国家的法律法规，按照国家标准规定、按照技术规范要求开展生产经营活动。但是在社会主义市场经济的初级阶段，由于社会的发展水平、人们的整体素质以及价值观念的取向参差不齐，在企业的成长和发展过程中，由于少数企业和个人制假造假的的行为以及假冒伪劣商品的存在，它不但损害了消费者的合法权益，也威胁了被假冒企业的正常经营。因此，作为维护市场经济秩序的主要监管部门，必须加大对制假造假者的打击力度，规范市场经济秩序，保护企业和消费者的合法权益。这也就不可避免的出现了规范与发展的矛盾；要解决我们质量技术监督与企业发展之间的矛盾，我认为主要是解决以下几个问题：版权所有

第一，解决认识问题，处理好规范与发展的关系，树立正确的、科学的发展观。如果认识一致了、关系处理好了，我们的各项工作也做到位了，我们与企业之间就不会有太多的矛盾。现在社会上有这样一些观点，有的认为发展经济特别是经济比较落后的地方，可以先发展，有了足够的资金积累，再逐步规范，有的认为必须先规范后发展。我个人认为这两种观点都不适合现实情况。由于受前者观点的影响，使得少数地方出现地方保护主义，庇护、放纵假冒伪劣的现象，导致市场封锁，供求失衡，价格上涨，一些企业一窝蜂地上马，低劣产品又占据了主导地位，形成了市场的无序竞争和落后。其结果是以牺牲资源、环境、损害他人利益而获取暂时性的蝇头小利，不仅破坏了企业正常的区域扩张，形成不公平的竞争环境，也直接导致资源的消耗，规模扩张的受损。因为假冒伪劣产品的成本一般来说与合格产品、名优产品也就是低二三十元，但是这种同样占用大量资源的低档劣质品，可能危及消费者的安全，相比而言，风险更高。而持后者观点是脱离实际的。任何事物的发展都是有个过程的，不讲过程，只要结果是行不通的。所以，我认为针对企业的成长和发展，应当是有质有量，科学协调边规范边发展，边发展边规范：在规范中进步，发展中完善。讲经济建设发展，并不是某地方建了几个厂，上了某个项目，就协调了、就发展了，而是要看你的产品质量、市场的占有率、诚信度，同时既要讲经济增长的速度。也就是通常说的gdp的数字，也要考虑gdp的构成，如优质产品的数量、市场经济的秩序、环境保护的情况等等。这些都需要在企业成长、发展的过程中严格按照国家的法规和标准、技术规范以及市场准入的一些要求去做，一时达不到的可以积极想办法逐步做到，逐步提高。这样的速度和发展才是良性的、协调的。

第二，从企业自身抓起，切实提高产品质量，是企业发展壮大的关键。如何解决规范与发展之间的矛盾，我认为主要方面还是在企业本身，企业生产经营的最终目的是提高经济效益，获得最大的利润。而要达到这个目的，你必须以标准、计量为基础，以产品质量为中心，以安全生产作保障，以售后服务为措施。形成以质量赢得市场的观念，在产品质量上狠下功夫。具体说，办一个生产企业，首先抓好硬件建设，就是你所生产产品一些基本的工装设备、设施以及采用的标准和技术保障能力、设备安全使用的条件必须具备；其次，要抓好软件建设，主要是制定质量方针、发展目标，质量管理体系以及各项规章制度、程序文件等等；然后是要以人为本，切实抓好员工的素质和技能培训教育，掌握基本的知识，使其能够适应生产的需要。当然还有其他的方面也需要企业去努力做好。通过多方面的努力，尽量创建自己的品牌，树自己产品的形象，争创国家名牌称号。这样你的企业才能做大做强，你的产品在市场上才有竞争力。因为消费者在消费时，常把名牌产品和诚信好的产品作为首选。而名牌产品和诚信的获得，往往需要企业自身经过长时间的锤炼和考验。

第三、坚持以服务企业为中心，从帮助指导抓基础工作入手，全面提高质量技术水千。作为我们质量技术监督部门的第一要务就是围绕经济建设中心，搞好服务，加强综合管理，提高企业技术基础和技术保障能力，这些工作在推进信息化、工业化、现代化中具有举足轻重的作用，特别是随着加入wto后企业之间的紧张竞争更加激烈，企业迫切需要了解国际标准水平，掌握国际通行的技术体系，我们必须引导企业wto规则，加大这方面的宣贯力度，促进先进的管理知识向生产力的转化。而先进的生产力主要是指有高素质的人、一流的生产设备设施、先进的原材料。其最终又体现在产品质量上。产品质量既是一定生产力运行的结果，也是检验生产力先进性的标志。而我们对于质量的监督不能仅仅是对产品作最后的鉴定和裁判。更主要的是把监督寓于企业产品质量的形成过程中。当前，许多小企业质量意识不强，我们必须以引导为主，加大企业质量管理基本知识教育的力度，全面提高企业经营者的素质和企业员工的素质，增强质量意识，落实质量责任，推动大多数企业质量管理水平，建立起以质量管理为重点的现代企业制度；帮助企业搞好采用国际标准和执行国家标准以及制定企业标准的工作；建立健全质量、计量管理体系：也对企业购置、引进的设备进行质量把关，健全安全生产责任制，确保设备运行安全等，从根本上解决质量水平、技术水平低下和产品质量不高等问题。与此同时，在企业产品质量达到相关标准的基础上，要大力实施质量兴市兴县和名牌战略，帮助企业争创名牌产品、产品免检、原产地产品保护等荣誉称号。并依托名牌产品，发展优势产业，形成名牌群。对于一些民营、合资企业及个体户、私人等办企业初期时由于不懂法不知法及其他不熟悉有关规定的初次或轻微的违规违法行为，以说服教育、帮助整改为主，处罚为辅或者首次不罚或者从轻处罚。只有这样真正做到以服务促监督，寓服务于监督之中，我们对企业成长发展的促进作用才能显现出来，我们也成了保护企业的盾牌。

篇2

    为做好我市住房分配货币化政策的各项准备工作，确保各企业单位住房制度改革的顺利实施，现将财政部《关于企业住房制度改革中有关财务处理问题的通知》（财企〔2000〕295号）转发给你们，并根据我市实际情况，做如下补充规定，请一并遵照执行。

    一、转发文件中第五条涉及企业发放一次性住房补贴的有关政策问题待我市住房分配货币化实施方案的有关住房补贴政策出台后按规定执行。

    二、企业出售现住公房所取得的货币资金，应单独核算，同时在售房收入中扣除住宅共用部位和共用设施设备维修基金，剩余资金应主要用于单位发放职工住房补贴。

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制度化建设一致是许多企业为了加强企业管理所始终坚持的工作，但是在实际中许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度依然故我。有的专家和管理者把这种现象归罪于中国人制度意识不强，员工素质强等等。当然企业推进制度化建设不力，固然中间有文化等因素的存在，但是殊不知“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素。

那么下不为例对企业管理的伤害主要表现在什么方面呢？

下不为例首先伤害的就是制度的权威性

企业制度一旦推出，就具备一定的刚性，触犯者要为此付出相应的代价，这样才可能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时对那些对准备触犯制度报侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。但是下不为例却是制度失去了权威性，没有了权威的制度自然难以有效进行执行。不过有的管理者就会说了，下不为例只是针对初犯者，但是对于继续触犯者，则按制度给予处罚，并不是没有说否认制度的权威性啊。其实正是这种思想害了这些管理者，这是因为企业的制度不可能只是一种，既然这种制度可以下不为例，那么是不是所有的制度都可以下不为例，如果所有的制度都要下不为例，那么制度的权威性怎么还会有，如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次下不为例的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性在那呢。所以如果管理者真想下不为例，那么就把下不为例直接写进制度里，显然没有那个管理者会这么做的。

下不为例会破坏制度的公平性

企业在推进制度建设过程中，就需要确立制度面前人人平等的原则，否则制度让大家认为是对人不对事的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而不去遵守。

尽管管理者认为下不为例是自己对首犯者的“法外开恩”，不处理者会对自己感激，而且自己的警告也可以对其他员工产生警戒作用。但是殊不知这样做已经破坏了制度的公平性，大家会认为凭什么他能下不为例，我不能下不为例。而且管理者原来的初衷也难以达到，那就是那些别下不为例者开始会认为管理者对自己照顾，从而在心理上产生一种优越感，既然这次可以下不为例，说不定下次还可以“法外开恩”，于是这些人就会首先成为继续破坏制度的“勇士”，这样反而会让管理者陷入一种非常尴尬的境地，处理吧，这些人的感激就会变成怨恨，不处理吧，其他员工就无法管理了。而对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守制度呢。

下不为例会损坏管理者的权威和信誉

笔者曾参加一个公司的销售会议，在会议上该部门的销售副总刚宣布对其中一个销售经理由于触犯制度的处罚决定，但是刚宣布完，那个经理马上就表示抗议，当时我们一下子就愣住了。销售副总马上发火道“这是公司的制度，你触犯了就应该受到处罚，你怎么会有意见？”销售经理马上就大声说“触犯制度被处罚，我没有什么意见，但是上月王经理也触犯了同样的制度，为什么你没有处罚他，这次我触犯了，就要处罚我，你不是在看人下菜碟吗？难道你们是亲戚？”销售副总接着说：“上个月制度才宣布时间不长，王经理是制度宣布后第一个触犯制度的，我已经说过了，念王经理是制度推出后首犯的，所以我说下不为例，今后谁在触犯，一定按制度进行处罚，难道我的话你当时没有听到吗？”销售经理显得好像情绪更加激动了：“那王经理第一次触犯制度就可以不处罚，我这次也是第一次触犯，凭什么他首犯就不处罚，我首犯就得处罚，反正处罚结果我不接受，要么大家都处罚，要么大家首犯都不能进行处罚。”

会议在两人争吵中不得不宣布散会，本身准备在会以上还要研究的一些议题也无法进行下去了。

从上述的案例中我们看到尽管那个销售经理的问题处理方式有问题，但是问题的起因却在销售副总的身上，他的下不为例让他尝到了自己酿造的苦酒。

所以看似下不为例是管理者认为一种可行的管理手段，但是处理不当会严重损坏管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话，被员工和下级打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效进行下去。

下不为例会在企业形成大家不遵守游戏规则的毒文化

在一个企业中，不管你承不承认，总是存在文化的，而且这种文化还会影响到员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就会有什么样的员工日常行为，这是因为任何人都无法脱离自己所处的环境的影响，而且更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一种潜移默化的过程，是在不知不觉发生的。我们也经常发现一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较的企业里，会自觉去遵守企业的制度，但是到了一个管理比较混乱、大家都不把制度当作一回事的企业里，时间长了也会变成一个不把制度当回事的员工。

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从性质上来划分，激励机制包括正激励（奖赏性激励）和负激励（惩罚性激励）两种。负激励与正激励的概念最早出现在新行为主义学派“行为定向”的激励理论中，也称正强化与负强化。正激励是指用对员工的某种行为给予肯定、支持、鼓励和奖励等各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使这种行为能够更加巩固和加强，并持续有效的进行下去，以满足个人需要，实现组织目标。负激励是对个体违背组织目标的非期望行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，使个体积极性朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向转移、发展。它是通过对人的错误动机和错误行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张，对不好的事物进行反方向激励的方法。为了激励员工，一些公司、企业多是“正负兼施”。

二、负激励理论

正、负激励存在的共同基础是行为修正理论，认为人的动机可以通过刺激被激发出来。美国哈佛大学心理学教授斯金纳认为，人的行为会因外部环境刺激的变化而进行调节，也就是说刺激可以改变行为。积极行为发生后如果立即用物质或精神的激励（即正激励）来肯定这种行为，积极行为就会感到有益而增加这种行为的频率；相反，消极行为发生后，给予某些人不喜欢的对待或者取消某些喜爱的东西（即负激励），消极行为就会感到危险而减少频次，甚至消失。而且员工会根据自身情况对激励因素做出不同的选择，因此组织无论采用哪一种激励方式(正向或负向)都必须充分考虑员工主观选择性的不同情况，这样才会收到较好的激励效果。

三、负激励的作用

（一）负激励是控制员工行为的“警戒线”

企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，违反了这个准则、制度就会受到一定的制裁。负激励的手段和措施在大部分企业的管理制度中都会有体现。负激励作为一条“警戒线”，能起到控制员工行为的作用。

任何一个新员工进入企业，都要先学习企业有关的行为准则和管理制度等，明确在企业中什么是不被允许的、什么是被禁止的，以及违反规则的后果。例如，在制度中规定“上班迟到或早退一次处罚50元”，则所有的员工都知道上班不能迟到早退，否则将会被处罚（已请假的除外）。正常情况下，员工都会按时上下班。管理者应用了负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见这条“警戒线”多么重要

（二）负激励可以起到以儆效尤的作用

负激励制度是约束员工行为的“警戒线”，但并不是所有的员工都会自觉地遵守，总会有一两个人由于不重视或者由于意外而触犯了规则。当这些员工逾越这条“警戒线”时，将会得到相应的处罚。而这种处罚是强制性的，并且常常予以公告，可以起到杀一儆百，以儆效尤的作用。例如，有人上班迟到，企业当月即对此人执行处罚50元并予以公告。这样就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，是必须不折不扣地执行的，可以使员工真正接受企业的管理制度，对企业制度规则产生真正的敬意和严肃态度。在潜移默化下，员工就会自觉不自觉地接受这种负激励制度的约束，从而使员工提高对自我行为的约束和管理，维护企业的劳动纪律。

（三）负激励具有对行为的矫正和教育作用

运用负激励不仅可以限制错误的不良动机和行为，而且可以达到改造动机，修正行为，最终起到矫正和教育的作用。由于负激励意味着惩罚，意味着要接受多重打击（物质损失、精神损失、名誉损失），这就会使每个人深刻理解遭受惩罚的痛苦，更加重视负激励的规则，时刻提醒自己不要去触犯。企业正是通过负激励的方式，使员工从心理上产生影响进而达到影响其行为的目的。比如迟到的是一个管理干部，被处罚50元并公告，就会很担心员工对他的认识改变，对他产生巨大的心理影响，同时也会促进其本人和其他员工自觉遵守企业各项制度和行为准则。负激励只是对少数触碰“警戒线”的人的处罚，目的是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，可以促使行为加速改进，其达到的激励效果有时甚至可以超过正面强化的作用。

曾有一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，年度考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度或有负激励制度但没有很好地执行造成的。负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的，如果没有这些负激励的措施，或者有了负激励的措施却没有认真地去落实，对员工的错误行为放任自流，最终会导致整个企业缺乏激情与活力，扼杀员工的积极性和创造性，可想而知一个企业将会是怎样的命运。

四、负激励在运用中应注意的问题

负激励必须因人、因事、因时合理地使用，才能起到事半功倍的效果。而且负激励在执行时也不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，有少许偏差，员工不会太在意；但是负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，严重的还会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。负激励的执行难度大，必须更为准确和适当，否则将产生负效应，因此负激励在执行过程中一定要注意以下问题：

（一）负激励一定要公平、公正

激励的公正性至关重要，领导稍有偏心，员工都会敏锐地感觉到，引起议论和抵触情绪，这可能使公司前期的激励措施前功尽弃。负激励公平要求企业遵循社会的公平规范，或员工普遍接受的负激励措施，在制度面前人人平等，不能因人而异。例如一个员工迟到，决不能因为该员工是某领导的家人，抑或是和自己关系很铁的朋友而放弃对其的处罚，否则企业所有的制度将会流于形式，管理必然陷入混乱状态。

创造一个公正、公平的激励机制，让员工有一种信赖感，觉得对任何一个人的负激励都是合乎情理的、公正的，员工们才会接受这种负激励。公平、公正体现在365天如一日，一次的宽容、一次不按制度办事、对一个人的例外，都会造成1>365的后果。同时负激励措施的实施过程一定要做到公开化和民主化，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。

（二）企业管理者要以身作则

作为企业的管理者，要以身作则，严格遵守企业的各项规章制度和行为准则。管理者一旦违反了制度，也和普通员工一样要受到处罚。而且在员工受到处罚的时候，管理者也要负起相应的管理责任，受到相应的处罚，让本论文由整理提供

员工心服口服。比如在电力行业，日常管理中采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》，这两个办法对员工的行为做了详细的界定，绝大多数是负激励的措施。其中有一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定的连带处罚。通过多年的实践证明，这两个办法是行之有效的。

（三）正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明，负激励会给员工造成不安全感，同时还可能造成员工与上司的关系紧张，同事间关系复杂，更严重的甚至会破坏企业的凝聚力。

因此负激励的运用一定要注意把握一个“度”，过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，一不留神就会触碰到“高压线”，容易抹杀员工的积极性和创新能力，甚至会使员工远离该企业；负激励措施过轻，处罚与不处罚差不多，又会使员工不当回事，起不到震慑作用，也达不到预期的目的。例如，对于销售人员的考核，业务量的设置一定要准确适当。通常情况下，设置的量要使大多数人通过努力都能完成，如果业务量过大、要求过高，一旦未完成就要受到严厉的处罚，那么销售人员的积极性将大大受挫，很可能造成销售人员的跳槽或转岗。

（四）负激励的应用要注意方式、方法

负激励机制的作用能否得到有效的发挥，关键在于运用得是否得当。企业在实施负激励措施时应该区分情况和对象，采取适当的方式和方法。

管理者要注意选择最能对激励对象起作用的那一时刻，选在对激励对象起有效作用的地点，并且合理运用谈话的艺术和技巧等，使接受处罚的员工能真正认识到自己的错误所在，心甘情愿地接受组织的处罚。以此来达到促进其反省，从而自觉改正其不良行为的目的。

五、结语

企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在市场竞争中立于不败之地。作为激励机制的重要组成部分，负激励已经得到人们越来越广泛的重视。加强和逐步完善管理制度中的负激励，可以约束企业员工的不良行为，将他们的行为进行合理地规范，从而为充分激发企业员工的潜能，极大地调动人们的工作积极性和创造性提供前提。所以说，现行的企业员工管理制度离不开有效的负激励机制，在企业内部营造出健康、乐观、积极向上的文化氛围，增强企业员工的责任意识、敬业意识和团结协作的意识，将企业需要与员工个人需要在最大程度上结合起来，是提高企业经济效益和社会效益的关键。

参考文献

[1]吴照云，管理学[M]北京：经济管理出版社，2001

[2]余凯成，程文文，陈维政，人力资源管理[M]，大连：大连理工大学出版社，2000

[3]王瑞东，《管理不等式：1>365》［EB／OL］全球品牌网

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关键词：企业拆分；法律责任；刑事责任

世界垄断法的母法——美国反托拉斯法实施以来，很多国家都看到了美国反垄断托拉斯法中企业拆分制度对于提高社会福利和保障消费者的权利，优化资源配置，威慑占据社会地位的企业约束自身行为等方面的重要作用，纷纷仿照将企业拆分制度作为本国反垄断法的一种处罚机制。但在各国的法律理论研究和法律实践中，对于企业拆分这种措施的法律责任性质的认定并未达成共识。笔者认为，正确界定企业拆分制度的法律责任性质，对于准确构建该制度的法律结构及正确适用都是极为重要的。

一、民事责任说

美国作为第一个制定反垄断法的国家，其在企业拆分制度的研究上作为先行者是应然的。在美国关于企业拆分的司法实践中，通常将这一处罚措施的承担归因于民事责任。根据民事法律关系的效益性，民事责任的法律价值不在于制裁违反民事义务的当事人，更重要的是继续未竟的义务和恢复正常的经济秩序 。

美国最高法院在其一个判决中指出了其反托拉斯法的意义，即“谢尔曼法依据的前提是，自由竞争将产生最经济的资源配置，最低的价格，最高的质量和最大的物质进步，同时创造一个有助于维护民主的政治和社会制度的环境”。作为判例法法系国家，美国最高法院的判例显然是有法律效力的，从该判决可以看出美国对大企业进行拆分，其目的并非为了对被拆分企业进行制裁或惩罚，而是通过拆分恢复市场的自由竞争，其本质是对市场竞争原状的一种恢复。这恰恰与民事责任的特点——民事责任最主要的目的在于补偿和恢复原状，而非进行惩罚和制裁是相符合的。

衡平救济禁令是美国民事责任的一种承担方式，而美国将企业拆分的两种措施——1、剥离子公司；2、分离适量的资产和人员创设新的公司与被拆分者进行有效竞争①置于反托拉斯的衡平救济禁令中也同样体现了美国司法人员在实践中把拆分视为一种民事救济措施。

二、行政责任说

行政责任有内部行政责任和外部行政责任之分，这里特指外部行政责任，是经济法主体违反经济法律法规依法应承担的行政法律后果。行政责任的特点在于行政法律关系中的行政主体和行政相对人的地位并不平等，通常情况下行政主体对行政相当人的经济活动具有管辖权，当行政相对人的经济行为违反法律时，行政主体依法对其进行处罚或者实施强制措施。日本反垄断法——《禁止私人垄断及确保公正交易法》第七条第一款规定，有违反第三条（禁止私人垄断及不正当交易限制）或者前条规定的行为时，公正交易委员会可以依据第八条第二节规定的程序，命令事业者提交书面报告，或停止该行为，或转让部分营业，以及为排除违反这些规定的其它行为而采取必要的措施②。在该规定中，显然执法主体公正交易委员会并不是司法机关，应当属于行政机关，并且，转让部分营业的处罚属于对企业进行拆分，而命令事业者提交报告和停止该行为则属于行政责任的范畴，从该条文这种并列的表达方式可以推断出日本将企业拆分视为行政处罚。

从另一个角度看，行政责任的法律价值在于处罚与补救并重。首先，对占据市场支配地位的企业进行拆分不仅是对被拆分企业的处罚，也是对市场恢复自由竞争状态的补救，这与行政责任惩罚与补救的法律意义也是相符的。

三、刑事责任说

刑事责任，是指司法机关根据刑事法律法规，依法对犯罪分子追究的法律责任。刑事责任的特点在于：一，刑事责任追究是社会危害性极大的犯罪行为；二，追究刑事责任具有严格的程序性；三追究刑事责任是最严厉的制裁，甚至可以判处极刑——死刑。因此，刑事责任的法律价值在于惩罚。

对企业进行拆分显然是反垄断法中最为严厉的制裁方式，企业被拆分后再也不可能恢复到被拆分前的状态。因此，将一个完整的占有市场支配地位的高利润企业进行拆分，人为地使其转变会多个竞争力下降与规模缩小的企业，从惩罚的不可恢复性和严厉性上来讲，与刑事责任的特点是相符的。

四、总结

纵观世界各国反垄断法企业拆分制度的立法实践，我们发现将企业拆分定性为民事责任、行政责任和刑事责任均具有一定的合理性。然笔者认为，根据拆分制度的自身特点，其更符合刑事责任的特征和性质，有如下几方面表现：首先，从诉讼过程上来看，以美国为例，拆分作为最严重的处罚，其拆分决定只能由司法机关经过司法程序的判定才能作出，判定过程要有理有据，保证处罚的公正性，合理性和必要性，并且，该过程并不能像民事纠纷一样可以由原告和被告通过协商和意思自治达成一致；其二，在美国的企业拆分诉讼中，司法部作为原告不仅无权决定对企业进行拆分，而且在法院的拆分判决生效之后也只能辅助法院进行拆分的执行。若将拆分审判看作是确定民事责任，这就好比民事主体的一方当事人请求法院依法判决消灭另一方当事人的主体资格，这样的诉讼请求显然在民事诉讼中是不可能为法院所接受的。其三，在行政责任中，虽然双方主体地位是不平等的，即使行政机关作出责令停产停业，暂扣或吊销许可证的行政处罚，但是该企业的主体资格仍然存在，但是对企业拆分显然是消灭了被拆分企业的主体资格，原主体资格再也不可能恢复，这显然只能符合刑事制裁的特点，如法院依法判处自然人死刑，就是对犯罪人主体资格的消灭，法人与自然人通作为法律主体，拆分可以看作是对法人主体的死刑处罚。

综上所述，笔者认为应当将拆分措施定性为刑事救济措施，这也有助于构建更科学的拆分制度，随着对垄断的判定方式转变为行为主义，应当在刑事法律法规中对严重的需要进行拆分的垄断行为确定其刑事违法性，这样对拆分的适用也更加合理和有理有据。（作者单位：兰州大学法学院）

注解：

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关键词：负激励；处罚；生产企业管理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）09-0030-02

引言

随着以人为本管理理念的深入人心，关于如何使用激励的讨论层出不穷。虽然各种观点的出发角度、认知方法都不尽相同，但核心的观点都是要人性化，要多使用正向激励。对负向激励要么讳莫如深要么遮遮掩掩，论著甚少，管理者往往忽视了负激励的作用。

一、负激励的概念

所谓负激励，就是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为。负激励主要有以下几种表现形式：警告、纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。正激励一般是通过奖励个体从而激励全体，负激励就是通过惩罚个体从而激励全体。负激励是正激励的基础，运用负激励约束人们的基本行为，形成良好的秩序，奖好惩坏，才能让正激励沿着正确的方向进行，起到应有的效果。所以负激励的存在，尤其是对于注重于以人为本的生产企业来说是很有必要的。

二、负激励在生产企业中的作用

在学历层次、年龄层次参差不齐的生产企业，对于负激励的使用可以说是又爱又恨，大多数企业的管理者并没能清楚地认识或者透彻地了解负激励的全部作用。现阶段，负激励在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1.员工行为的“警戒线”。生活在社会中我们就要遵循国家的法律，不能逾越法律所为我们划出的界限。同样，员工也要遵守企业所设定的行为准则、管理制度等，超越这些准则、制度必然会受到一定的惩处。隐形的“警戒线”让员工在潜移默化中自觉或不自觉地接受了这种负激励的管辖，对于控制员工的不恰当行为起到了不可或缺的作用，对于企业的日常管理也会带来一种连续性的良性效果。举一个最简单的例子，所有的企业对于员工迟到都会设立相应的处罚制度，这就是为了让所有的员工都知道不能迟到，否则就会被处罚。可见，负激励这条“警戒线”的重要性。

2.以儆效尤的“屠刀”。在企业之中，有“遵纪守法”的正面榜样就会存在“作奸犯科”的反面典型。上述所谈到的警示作用多半只是为大部分的“好员工”设立了日常工作的依据。而负激励更为重要的作用便是同法律的强制性一样的强制执行力，当一些员工逾越这些约束时所产生的后果就必须要受到相应的处罚，而这种处罚的性质就是强制性、威胁性的。对于所有的员工能够起到一种以儆效尤的作用，从而是每个人从心理上对企业的管理行为产生敬意，提高自身的行为管理。

3.正向引导的心理暗示。所谓心理暗示，其实就是指一个行为或一个现象发生、产生之后对于员工内心潜在、非表象的指导作用。说到激励的正向引导，我们首先会想到的一定是正激励的引导作用。但是事实上，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，经常性的表扬也会渐渐变成促使其懒惰的诱因。相对来讲，负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本应得到的收入要被扣除一部分还要额外进行处罚，这样的损失是双倍的，更为重要的是对于员工精神上的打击，受到负激励的员工至少在一段时间内肯定会更为关注领导对于自身的认知、看法，变相地促进了其工作热情的提高。故而负激励的正向引导作用更是不可忽视。

三、当代企业使用负激励的误区

上文提及的三种作用是负激励最为重要的三种表现形式，这也是在众多企业管理者总结经验教训的前提下得到的认知，在负激励的实际使用过程中，企业的管理者或者说企业的管理行为也很容易走入使用负激励的误区。

1.执行的偏差。作为一个主要以警示起到管理作用的方法，对于它的执行的掌控便是一项十分重要的工作。这里笔者所说的掌控具体来说指的是执行的标准。我们都知道没有规矩不成方圆，而如今我们制定了规矩却又人为地将这个“圆”扩大或者缩小了，那一个不固定的“圆”和没有又有什么区别呢？同样的，有时管理者也会因为一些其他原因（比如私人原因）在员工触碰到“警戒线”时便对其进行了相应的处罚。固然，这样的做法如果从遵规守纪的角度看没有错，但由于这样那样的其他原因而执行了监管的权力同样是一种执行的偏差，这同样也是一部分人力资源管理者会遇到或者至少会考虑过的情况。虽然这样的情况不是经常发生，但即使发生一例，对于一个企业的正常管理行为也会造成不可弥补的影响。

2.特权的盛行。所谓特权，便是一部分员工所享受到的普通员工享受不到的权利以及待遇。对于一个企业的管理行为，这种特权的盛行无疑是极具危害的，制度往往从特权开始打破。当一个企业内部所制定的规章制度不再适用于所有员工时，那些仍然受制于制度的员工变会产生离心力即我们通常所说的负作用。

3.“极端”的负激励。大多数的时候，用到极端这个词一般都会用来形容扩大化的情况。但笔者这里讲的“极端”不单单指过于严厉的负激励，同样也包括过于不严厉的负激励。过犹不及的道理每一位人力资源管理者甚至说每一个人都应该理解，而过于不严厉的负激励同样是不能够忽视的。这种情况更容易出现在一些小规模或是刚刚起步的企业中，人员较少，管理比较集中，故而顾及到面子情节以及等等其他因素往往设立的负激励都会较轻。处罚手段多为口头，处罚力度多为警告等等，这样的负激励非但达不到预期的效果，对于企业的日后成长同样存在着巨大的隐患。

4.单一乏味的负激励。所谓单一乏味，笔者这里想要强调的是负激励的实施手段。大多数管理者想到负激励第一个出现在脑海里的词汇应该就是“罚款”了。故而，所有的规章制度，所有的禁止性、负向激励均以罚款来作为处罚手段。迟到罚款、工作拖延罚款、沟通无效罚款……企业内所有的员工潜移默化地都会将负激励视同为罚款，这就彻底失去了负激励应有的惩罚个体激励全体的作用。同样的，有的管理者认为罚款对于员工太过于严厉，所以就将所有的处罚手段都规定为口头警告或者单纯的公示。这同样是行不通的，这样的负向激励手段实施时间久了，就只能变成一纸空谈，所有的人对于这种激励手段根本产生不了一丝的敬意或者悔改之意，同样是违背了负激励的定义以及设立的初衷，这也是现在大多数企业中会普遍存在的负激励的误区。

四、正确应用负激励的方法

1.精准的负激励执行。“法律面前人人平等”，这句更多出现在法条当中的词句对于负激励也是同样的适用和关键的。企业的管理行为中一定要做到“负激励面前人人平等”，因为它的执行要比正向激励更为准确与合适，当然，难度也相对有所提升。负激励在执行时一般不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不会过于计较；但负激励则不同，一旦产生偏差，员工大多就会斤斤计较，从而导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。

2.“牺牲”小我，成就大局。作为企业的领导阶层，规章制度的制定者，管理者一定要懂得“牺牲”自己，在发生情况的时候，保证与员工承担相同的责任，让员工心服口服。这里，笔者所知晓的一个公司的处罚制度就很好地体现了这一原则。根据这家公司的规定，下一级员工受到处罚，上级管理者就要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性。还有一个企业，效仿道德银行的设立制度在公司内成立道德银行，对公司内所有员工将其职业道德计算为每个员工的道德本金，受到的奖励、处罚等等都将作为银行的存款、贷款利息来衡量每个员工的存款，这样不仅在形式上区别于传统的激励手段，使员工不会产生负面情绪，还能够从一定程度上调动所有员工的积极性，十分值得推广。

3.掌控分寸。前文笔者谈到过负激励的正向引导作用，同样的在引导作用的背面，负激励也存在着一定的危害。现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。所以，过于严厉的负激励措施极其容易伤害员工与员工间、员工与领导间甚至是员工同公司间的感情，使员工整天处于杯弓蛇影的状态，不敢轻易做出决定与行为，这样的企业氛围很容易抹杀员工创新能力和积极性；但如果负激励措施过于轻缓，就会造成员工不将激励手段当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，也达不到预期目的。因此，负激励的执行一定要注意掌控一个“度”，对于不同的员工阶层，需要注意区别对待。在人员管理的手段当中，“打一棒子给一个枣吃”的手段可谓是屡试不爽的经典招式，但不论何时何处只要运用得恰当它都能起到很好的作用。

4.多种形式的负激励相结合。上述提到了很多负激励的方式方法，其中有物质的手段也有精神的手段。物质手段就比如处罚、降薪等等，精神手段好比批评、警告、公示等。这都是负向激励手段不可或缺的一部分。就如正负激励的伴生关系一样，多种形式的负激励相结合才能够起到相辅相成的作用。

篇7

关键词:企业制度 制订 要素

企业管理可分为人管人、制度管人、文化管人三个阶段,目前我国多数企业还处于制度管人阶段,这就要求企业管理者会做制度,这是制度管理的前提。但现实中很多企业的管理制度规范性、可行性有待提高,制度所需要的管理语言尚需完善。企业制度制定的流程和步骤、企业制度应具备的要素,这些都是管理者们必备的技能。

规章制度对于每个企业来说,都是差异化的,也就是制度的制订要符合企业的现实情况。第一,企业需要的制度大类不尽相同。例如,甲企业需要的制度,乙企业就不一定需要,这与行业属性、经营范围、企业所属区域的地方法规等诸多因素有关。所以,在制度制订中不要采用“拿来主义”,很可能其他企业需要的制度你根本不需要。第二,同类制度在不同企业其内容不尽相同。同类制度内容有所差异,甚至悬殊很大,这主要是由企业高管的经营管理理念决定的,同时也受到行业属性和地区法规等因素的影响。

很多人一提到写制度,就上网下载,然后将公司名字直接替换成自己的,内容几乎是照搬硬套。这是绝对不可取的,写制度的时候,可以上网查资料,但不是将内容生搬硬套,而是通过查询,研究管理制度的形式、要素以及管理语言的运用。管理制度的具体内容因企业的不同千变万化,但我们总能从这千变万化的内容中总结提炼出具有共性的东西,这就是制度应具备的主体要素和辅助要素。

一、企业管理制度的主体要素

主体要素是一项制度必不可少的组成部分,一般由以下10项内容构成。

1.目的。简要说明制定该制度的原因及意义,虽然这项要素对于制度的执行无关紧要,但制度的目的起着制度执行的引导作用,不可小觑。制度目的的描述应该是具体的,简短的,不能长篇大论,也不能说“为了企业发展”等等这类“放之四海而皆准”的模糊语言。

2.适用范围。指制度约束(使用)的部门和岗位,要全面列举,切忌遗漏。

3.适用工作。指制度所要规范、约束的工作范畴。

4.工作规则。这是制度主体要素中的重要部分,一般要说明工作原则、该做什么、不该做什么的问题。工作规则可根据具体内容进行分类说明。

5.工作程序。指工作任务开展的具体流程步骤,是解决“如何做”的问题,这项内容一般可用流程图来说明,这样更容易让人看明白。

6.处罚条款。指相关人员违背工作规则和办事程序后,对当事人采取的处罚措施,一般由经济处罚和行政处罚两种。

7.职责部门。指对该制度的执行情况承担第一责任的部门,一般是该项制度的推行部门。

8.监管机构。指有权力、有职责对制度的执行者进行监管与处罚的部门及岗位。

9.解释权属。指负责对制度进行讲解和释疑的部门或岗位,一般是制度的制定部门。

10.生效与修订。指制度颁布实施的条件、时间与修订的条件。

二、企业管理制度的辅助要素

辅助要素虽然没有主体要素重要,但辅助要素是否健全,可以看出一项制度的规范程度。合理设置辅助要素,可以帮助制度管理者高效、无误地对各项制度进行分类管理。辅助要素一般由以下6项内容构成。

1.制度属性。即制度类别,一般可按职能分为行政制度、人力资源制度、财务制度、生产制度、营销制度、采购制度、研发制度、质量管理制度、信息管理制度、物流管理制度等等。

2.制度名称。指某一项具体制度的名字,企业规章制度一般由“规定”、“制度”、“办法”、“规程”等后缀标识,但要注意后缀标识的一致性,保持各项制度的整体美感。

3.制度等级。一般指制度的重要性和涉及层面,比如可按适用层面分为基本制度与局域制度。基本制度是公司所有部门普遍适用的制度,比如考勤规定;局域制度是公司某一专业领域的制度,比如应收账款管理规定。

4.制度编号。对制度的编号有多种方法,其目的都是为了方便检索查询,这里不再列举。

5.制度版本。该项内容说明了制度的修订频次,这便于管理者清晰了解制度制订过程的来龙去脉。

6.页码标识。说明了某项制度的总页数和每一页的顺序数,方便了制度的管理和阅读。

理解了管理制度的每一项要素,制度制订自然就水到渠成了。管理制度中的每一项要素都是一个筐子,企业每一类工作都是由许多果子组成的果树,管理制度的制订过程,就是将这些果子放进筐子的过程,我们将所有果子都放到对应的筐子里,那关于这颗果树的管理制度也就完成了。

篇8

第二条 省各级盐业主管部门实施盐业行政处罚，均适用本办法。

第三条 本办法所称盐业行政处罚裁量权，是指全省各级盐业主管部门根据法律、法规、规章的有关规定，结合盐业违法行为的事实、性质、情节以及社会危害程度等因素，对拟适用的盐业行政处罚种类和幅度进行综合裁量的权限。

第四条 行使盐业行政处罚裁量权，应当遵循法定、公开、公正的原则，坚持处罚与教育相结合，教育当事人自觉遵守盐业法规、规章和政策的有关规定，维护盐业市场秩序。

第五条 行使盐业行政处罚裁量权，应当符合立法目的，综合考虑、衡量违法事实、性质以及社会危害程度等相关因素，排除不相关因素的干扰。

第六条 行使盐业行政处罚裁量权，必须在现行有效的法律、法规、规章规定给予行政处罚的行为、种类和幅度的范围内进行，不得另行设定行政处罚。

第七条 行使盐业处罚裁量权，应当听取当事人的陈述、申辩，不得因当事人的陈述、申辩而加重处罚。

第八条 本办法所涉及的盐业行政处罚种类包括罚款、没收违法所得、没收违法盐产品等。主要针对以下盐业违法行为：

（一）擅自开发盐资源、开办制盐企业（含盐加工企业）；

（二）破坏、侵占、盗窃、哄抢制盐企业的财产和设施；

（三）非食盐定点生产企业生产食盐或擅自开办碘盐加工企业；

（四）利用井矿盐卤水晒制、熬制食盐；

（五）未经批准在食盐中添加任何营养强化剂或药物；

（六）未取得食盐批发许可证经营食盐批发业务；

（七）违法购进食盐；

（八）无食盐准运证运输食盐；

（九）违法销售不合格食盐。

第九条 实施行政处罚时，应当责令当事人改正或者限期改正违法行为，责令限期改正最长期限不超过十五日。

当事人的同一违法行为，不得给予两次以上罚款的行政处罚。

第十条 当事人有下列情形之一的可以从轻或减轻处罚：

（一）受他人欺骗、胁迫实施违法行为的；

（二）配合执法机关查处违法行为有立功表现的；

（三）其他依照法律、法规、规章规定从轻或减轻罚款处罚的。

第十一条 当事人有下列情形之一的可以从重或加重处罚：

（一）不听劝阻，多次实施违法行为；或者在违法行为被处以罚款处罚后继续实施同一违法行为，屡教不改的；

（二）在执法机关对违法行为进行调查取证过程中，严重抗拒执法、故意隐瞒事实、弄虚作假的；

（三）隐匿、销毁违法行为证据的；

（四）胁迫、诱骗、教唆他人实施违法行为的；

（五）其他法定应当从重处罚的情节。

第十二条 盐业违法行为涉嫌犯罪的，应当移交司法机关追究刑事责任，不得以行政处罚代替刑事处罚。

第十三条 各级盐业主管部门应当加强对盐业行政处罚情况进行监督检查，上级机关应当定期或者不定期对本机关及下级盐业主管部门作出的行政处罚案件进行复查或抽查，发现处罚决定不当的，应当及时对案件进行纠正，并对相关责任人进行追究。

第十五条 各级盐业主管部门在实施盐业行政处罚时应当按照《省盐务管理局盐业行政处罚裁量基准制度》（见附件）（以下简称《基准制度》）执行。

第十六条 本办法和《基准制度》与法律、法规及规章规定不一致的，以法律、法规及规章规定为准。

第十七条 《基准制度》所称“以上”、“以下”均含本数。

篇9

团队管理好坏在哪里体现――执行力的效果。

很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。

现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……

扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？

执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。

要素一：决策机制

自己的“指导力”――你的市场决策是否正确？

市场决策准确度的提高，要看四件事：

1.决策者的市场走访：

决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？

2.信息收集和上传通道：

仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。

3.决策的产生：

根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。

4.决策的校准：

科学的决策校准有三个步骤。

权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。

议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。

实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

中外对比：

1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。

外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面――中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。

内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”

2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。

外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。

内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。

3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。

优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就了――摸着石头过河，天天都在实践验证。

劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。

外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？

无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。

靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。

不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。

要素二：员工素质和培训

指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！

于是有人说――这是团队的人员素质问题。

我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。

中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

员工的培训是根本原因之一。

中外对比：

一、内资企业的教育训练系统现状：

1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本――越少越好。

2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!

4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱――市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。

5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。

一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：“老师讲什么了？”个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。

培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。

二、外资企业教育训练系统现状：

1.理念：培训是制度，培训费是投资――不在于花钱多少，要看投入产出比。

2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。

3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。

4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。

5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。

2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。

美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。

企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。

要素三：建立标准

执行不力的原因往往不是不能，而是不会――不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。

标准化的管理贡献是什么？

1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：

标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。

2.经验总结和培训，降低执行难度：

标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。

中外对比：

内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如――

人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。

新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理――产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！

在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。

问题1：标准化会造成僵化？

解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争――不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。

问题2：“兵无常势，水无常形”？

解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

我不这么看！

行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……

扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！

问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！

解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来――比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。

点评：

中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了――输在中国人根本不信这一套。

要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。

要素四：监控机制

执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？

2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。

3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。

4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。

5.监控核心内容――员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到――主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。

中外对比：

在监控检核环节，内资企业劣势明显。

1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有――不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊――凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。

4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。

结果是什么？

外资企业不容易乱――他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。

点评：

中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑，疑人也用”。从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。

最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。

这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！

监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。

要素五：激励机制

为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。

怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：

1.能否升官发财――企业的薪资和晋升体制。

《投名状》里刘德华告诉兄弟们：“进城，抢钱！抢粮！抢地盘！”如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀！”

2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展――企业的培训机制和职业前景。

一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，很多员工就会有“幻觉”――“别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……”

3.工作是否开心――能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。

能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。

授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。

中外对比：

1.薪资和晋升

外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。

内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。

2.能不能学到东西、企业是否稳定发展――企业的培训机制和企业前景。

培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。

企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。

3.工作是否开心――能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。

在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势――工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得“已经进入上流社会”。

授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉――祸根也往往就从此埋下。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：

薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。

晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。

内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做――这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。

要素六：处罚机制

已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，让大家都知道制度是严肃的。

处罚机制也有几个关键点：

1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。

2.精确指令：处罚员工时，员工总会找借口说当时领导也“没说清”，所以命令下达要绝对精确――精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准……

3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。

4.制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而杀谓之虐”。

5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制――也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准？谁来核准？否则员工就可能“枉死”，这种处罚的结果可能就造成“权臣当道，民心尽失”。

中外对比：

在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。

处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。

外企下指令很精确，所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具；

外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册；

外企有比较好的监控机制，随时监控员工的工作过程表现，所以处罚员工争议少，而且是及时处罚，管理不滞后；

外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。

相反，内企的处罚往往更具随意性：

开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉；

内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底；

内企老板很多是刀子嘴豆腐心，动不动在会上对经理破口大骂，但真到了动刀（降级、开除）的时候，经常下不了手；

内企的指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具，常常是“你们给我写一份深刻总结”、“旺季前都把货给我压到位”，这种暧昧不清的句子，沟通成本太高；

内企缺乏过程管理的思想和监控措施，所以老好人现象很普遍――上级只看你销量有没有完成，销量完成了一般不会因为别的事处罚你；

内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。

点评：

中国功夫PK西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里？处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。

外国人重数据和标准，中国人重感觉；外国人重实证，中国人重变化和意境，这种差异不是同样体现在市场上吗？

管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。

根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异！

东西方文化哪个更先进？就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了――大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦PK起来，就必须放弃“门户之见”，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。

篇10

关键词：劳资关系；改善；思路

处罚意味着主体违反了某种受强制保护的规则后的社会代价，或者说是报应的成本。我们现在主要讨论的是用人单位对劳动者的处罚，即资本对于劳动力的控制的表现形式。

一、劳资关系存在的问题

目前用人单位处分劳动者的合宪性、合法性、人道性、合理性以及科学性都不同程度的存在问题，作为两个利益并不完全重叠甚至相对对立的利益范畴，实务中的不规范现象亟待解决，这是我国各种使用劳动力的经济实体所面临的共同的人力资源的管理难题。

1、处罚的范围存在的问题。在我国的各类企业中，企业对员工实施罚款司空见惯。

2、处罚的依据存在的问题。《企业职工奖励条例》、《国营企业辞退违纪职工暂行规定》、《关于〈企业职工奖惩条例〉若干问题的解答意见》、《全民所有制公司职工管理规定》、《关于贯彻执行〈企业职工奖惩条例〉的实施办法》以及劳动部关于《企业职工奖惩条例》有关条款解释的复函作为企业处罚劳动者的依据，但是由于年代久远，其不适应性早已成为不争的事实。

3、处罚合理性存在的问题。《奖惩条例》第十二条规定，对职工的行政处分分为：警告，记过，记大过，降级，撤职，留用察看，开除。在给予上述行政处分的同时，可以给予一次性罚款。但是没有严格的实施界限，企业自由裁量的范围较大，有的企业只是选择性的将这些惩罚措施变通使用，甚至有的企业与行政处罚法中的人身罚，行为罚、申诫罚、经济罚的处罚方式混同，这些模仿国家机关工作人员的内部处分条例有着明显的行政痕迹，且各企业中普遍存在奖惩不对称的问题。

4、处罚的程序存在的问题。虽然我国《劳动法》第4条规定：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。”但总的来看，我国劳动法律对用人单位如何“依法”制定内部规章制度规定的较为简略，对于内部规章制度的调整缺乏一整套的法律规范，如应遵循哪些原则、应包括哪些内容、如何保证法定程序得到遵守、违法责任等问题，我国目前的劳动立法都存在着空白。

5、惩罚的救济存在的问题。对于劳动者而言，劳动仍然是谋生的手段，而不是可有可无的活动。因此劳动者只能通过与生产资料相结合，以获得生活的条件。而对于生产资料的所有者，其不存在谋生的问题，而存在获利与否的问题。

6、处罚的主体存在的问题。劳动者实施处罚的主体，是指法律规定有权设定处罚规章以及执行处罚的主体或部门。

二、缩小处罚范围

首先，因为经济惩罚手段一方面会对员工心理造成冲击，一方面企业和劳动者对当时情景是很难进行举证的，在这种劳资纠纷中，事实很难澄清，容易引起劳资矛盾。其次，本文前面已经分析了企业员工管理处罚系统的具有可替代性的。再次，应当立即让罚款和经济性处罚淡出用人单位对劳动者处罚的范畴，严禁侮辱歧视性的处罚手段。我国劳动法应当明确禁止用人单位对劳动者采取罚款和经济性处罚措施。最后，应当吸收行政处罚法的处罚原理禁止用人单位对劳动者的同一个错误行为进行两次处罚，并规定雇员错误免除处罚的期限。

三、再造对劳动者处罚的流程

逐步取消或者集中收回处罚劳动者的权力战略。首先应改变对劳资矛盾乐观和放纵的态度，贯彻《劳动法》不利于企业发展和生存的想法。有的片面认为《劳动法》只替工人说话不顾企业利益。地方政府不同程度的存在仅考虑企业对地方经济的贡献以及个人的政绩的问题，将劳资关系事实上交给了劳动力市场供求制约以及依赖于企业主的自律，事实上这是非常不可靠的。

四、开发处罚手段的替代性管理工具