组织管理论文范文
时间：2023-03-29 07:08:38
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篇1
关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如ups、ge等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若a实践比b实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.huselidma.theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover,productivity,andcorporatefinancialperformance[j].academyofmanagementjournal,1995.
篇2
【论文摘要】：榉树具有较高的经济、生态、景观利用价值，市场需求量极大，野生资源已日趋枯竭。利用组织培养技术对榉树进行快速繁殖是势在必行的。文章对国内榉树组织培养研究进展概况进行了综述，指出了榉树组织培养过程中存在的一些问题，提出了部分建议。
引言
榉树(Zelkovaschneideriana)，又叫大叶榉，属于榆科(Ulmaceae)榉属（ZelkovaSpach)。在我国，榉树主要分布于辽东半岛至西南以东的广大地区。榉树材质优良，是珍贵的硬阔叶树种。榉树树冠广阔，树形优美，叶色季相变化丰富，病虫害少，又是重要的园林风景树种。
榉树具有较高的经济、生态、景观利用价值，木材为珍贵用材，市场需求量极大，野生资源已日趋枯竭。在《国家重点保护野生植物名录》（第一批）中，榉树被列为国家二级重点保护的野生植物。
组织培养是优良树木得以大量繁殖的有效方式。到目前为止,已对大量的林木树种进行了组织培养的研究,少数树种已进入到工厂化生产阶段。在我国,桉树和杨树的快速繁殖技术已经用于工厂化生产,并产生了显著的经济效益。国内对榉树的研究主要是集中在栽培和生物学特性方面。据报道，目前国外只有日本福冈县林业中心成功的进行了榉树的组织培养研究。在国内，金晓玲等对榉树的生物学特性和微繁技术进行了初步的研究，取得了一定的进展。
1.植物组织培养技术概况
植物组织培养技术是指在无菌条件下，将离体的植物器官、组织、细胞以及原生质体，在人工配制的环境里培养成完整的植株。植物组织培养的依据是植物细胞"全能性"及植物的"再生作用"。
1.1植物组织培养的用途
植物组织培养的用途可分为四大类：第一类是，利用植物组织培养技术可以对植物体进行体外无性快速繁殖（即微繁）；第二类是，大规模细胞培养可以用来生产次生代谢物质；第三类是，用于育种，如花药、花粉培养产生单倍体，胚乳培养产生三倍体，胚培养挽救杂种胚，原生质体培养进行体细胞杂交等；第四类是，用于理论研究，如将植物组织培养应用于植物生理学、病理学、胚胎学、细胞与分子生物学等的研究。
1.2植物组织培养的基本过程
1.2.1外植体材料的选取
对大多数种子植物来说，茎尖是最好的部位，但往往受到材料来源的限制，为此茎段也得到了彻底的应用，而叶片的培养利用更为普遍，材料来源也较丰富。子叶和下胚轴的培养对于难培养的植物很有效。
选材时应注意选取带菌少、生长时间短、生长旺盛的材料，还应注意取材的时期。大多数植物应在生长开始的季节进行采样，生长末期或休眠期的外植体对诱导反应迟饨。
1.2.2材料的灭菌处理
从田间或温室等地切取材料时，应选择健壮无病虫母株，取幼嫩、分生能力强的部位，以利生长。
取来的材料虽经选择，外部总还有不少杂菌。为此，接种前应进行表面灭菌。经过表面灭菌的材料，用无菌滤纸将水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后将材料接种到培养基上。
1.2.3脱分化阶段
将培养好的无菌材料接种到诱导培养基中进行培养。在此阶段中，可根据不同的需要，接种到不同的培养基上，可以进行愈伤组织、不定芽等的诱导，从而进行不同途径的培养。
诱导培养基一般选MS培养基作为基本培养基，再配合一定比例的细胞分裂素和生长素。
1.2.4分化阶段
此阶段是将脱分化阶段产生的愈伤组织或不定芽，接种到诱导分化培养基上，诱导分化。
诱导分化阶段仍以MS作为基本培养基，再加入一定的激素配制。
1.2.5壮苗生根
将分化阶段产生的大芽接种到合适的壮苗培养基中，便可长成健壮的无根苗了。健壮的无根苗长成后，将其转入生根培养基中。生根培养基多以1/2MS培养基作为基本培养基，再配合一定比例的激素进行配制。
1.2.6移栽
生根苗的移栽是组织培养育苗的重要一环，只有移栽成活才能达到快速育苗的目的。
为此，将已生根的瓶苗移出进行炼苗，应注意调控光线与温度。炼苗结束后，将其移栽到保水、透气性好的基质或苗床土中。
2.植物组织培养技术在林木中的应用
利用植物组织培养技术，在林木中的应用主要有:优良遗传材料的快速繁殖(良种快繁)；脱毒良种苗的培养和无病毒苗的大量繁殖:主要利用茎尖培养以脱除病毒。
到目前为止，已有大量的林木树种进行了组织培养的研究。据不完全统计，通过器官发生和体细胞胚发生途径获得再生植株的阔叶树己有22属120种，针叶树有12属63种。桉树和杨树的快速繁殖技术已经用于工厂化生产，并产生了显著的经济效益。但从总体上看，研究主要集中的少数几个属，如阔叶树中，桉属、杨树属、金合欢属和泡桐就有95种，约占80%；针叶树则主要集中在杉属和松属，约占81%。
3.我国榉树组织培养的研究进展
国内对榉树的研究主要集中在栽培和生物学特性方面。傅松玲、郑兴林研究了皖东石灰岩山地榆科树种的生理特性[11]，曾胜虞、李淑琴等研究了榉树丰产育苗的方法和技术要点[12]，张立军、周丽君等研究大叶榉人工栽培技术，刘德良、曾松青等先后研究了榉树扦插繁殖实验[，周文明等研究了榉树大树移栽技术，黄利斌等研究了榉树半同胞家系苗期性状变异的研究，赵旺兔等对榉树木材的发育解剖学进行了一系列的研究。但较系统和更深层次的研究报道却很少。在榉树组织培养方面的研究，只有金晓玲等做了一些初步的研究。
目前，从国内的研究现状我们可以看出，对榉树的研究大部分是围绕着榉树的栽培进行的，其他方面的研究较少且不深入，特别是组织培养的研究，仍处于初级阶段。
为了解决榉树资源濒危的现状，利用植物组织培养进行榉树的快速繁殖，提供大量优良无性系苗木是势在必行的。
植物组织培养获得器官再生苗有两条途径：一是，外植体通过器官发生途径直接诱导形成不定芽或侧芽，再通过诱导生根而成苗；另一种是，外植体先脱分化诱导愈伤组织，然后由愈伤组织分化形成再生植株[21]。
目前，国内只有金晓玲等通过以上两种途径对榉树的组织培养技术进行了一定的研究。
金晓玲等在大叶榉愈伤组织的诱导中发现，外植体的来源、培养基的种类、激素的种类和体积质量、光照等因素都直接影响着愈伤组织的数量和质量，而愈伤组织的数量和质量又直接影响不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。
在器官发生途径方面，金晓玲等以榉树的茎尖作为实验材料，对不定芽的诱导、增殖以及生根进行了研究[23]。研究发现，植物激素的种类和浓度对榉树茎尖不定芽的分化和诱导生根有重要影响。细胞分裂素BA，生长素NAA适合榉树茎尖不定芽的分化；生长素IBA对诱导榉树小苗生根有一定效果[23]。
4.问题与讨论
到目前为止，榉树的组织培养的基础性研究已经取得了一定的进展，但仍然存在许多问题。
在榉树的组织培养过程中，通过诱导愈伤组织途径进行植株再生，效果并不十分理想。在诱导愈伤过程中，褐化现象较为严重，添加抗氧化剂后，仍会出现轻度褐变，并不能完全抑制褐变的产生。
在榉树茎尖培养过程中，以MS作为基本培养基，容易产生缺氮的症状，并且枯死率较高，不定芽的诱导率也不高。
现阶段，对榉树的研究还仅限于实验室阶段，并且还有很多问题没有解决，还未真正投入到工厂化生产中。因为林木的组织培养在实际生产中的应用仍然受到很多的限制。主要的原因有两个，一是林木的生长速度较慢，次生代谢产物积累多，在组织培养过程中常常会出现褐化和玻璃化现象。二是植物组织培养再生植株的有效率偏低，使得繁殖技术难以满足实际生产的需求[24，25]。
榉树的生物学特性决定了它的生长速度较慢，直接获得外植体比较困难，污染率也不容易控制。若以种子作为外植体，可能会有一定的优势，这将成为我们下一步要进行的探索研究。
榉树的组织培养可以为榉树遗传改良和选育优良新品种提供技术基础，还可以为保护榉树资源提供新的研究思路和技术。但是在研究过程中还有许多问题亟待解决，针对这些问题，我们接下来要进行以下研究：
首先，我们要针对愈伤组织的分化成不定芽的效率不高的问题，继续筛选发掘更合适的培养基和诱导方法。
其次，对于在MS培养基上进行不定芽诱导过程中出现的缺氮现象，要进行基本培养基的改良，或是找到一种合适的处理方法，缓解这种现象的产生，提高成活率。
参考文献
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篇3
高技术企业的组织管理模式融汇了现代各种组织理论，如组织理论与自组织理论、权变理论、系统论、组织学习理论等，均在高技术企业得到了良好的体现。
1)组织资源信息化、知识化。
继资金、技术、人力资源之后，信息已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。
2)组织柔性化、边界模糊化。
一方面，现代通信技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。
大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，R&D工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，R&D部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到R&D工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。
组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。
3)团队组织的管理自组织化。
高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进行配置，旨在维护企业的完整性和统一性的过程。高技术企业的自组织活动是指企业的员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。
自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。
高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。
4)组织的学习经常化。
组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。
组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。
5)工作创业化。
国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。
项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成就感，一些企业采用了内企业家培育模式管理项目，即让R&D部门的项目组对创新成果如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。
2高技术企业的组织管理
随着企业规模的扩大，组织日渐庞大，很容易带来的问题是管理层次的增多，组织规范的正式化内容增加，导致交流及办事效率降低，信息失真度加大，为了政令的畅通，从而更强调规范，组织官僚化程度日渐加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使组织保持规模较小时的高效率。
1)营造自由思维的企业环境。
企业的理念，实际上是一种精神，自由的氛围有助于员工真实地反映企业现状和个人设想，成员间易于产生思维碰撞，推动相互学习，同时完善创新方案和拓展创新视角，尤为重要的是有助于默会性知识和技巧性能力在组织中的传递或培育。
高技术企业的理念实际上是在形成一种自由的学术氛围中造就的，它是一种在思维无约束条件下的自由创新，思维自由造就成员相互认同思维与知识的价值，加上环境刺激会产生大量新的设想。当然，一个思想最终能否付诸实践，还得取决于市场。
2)组织非正式化管理。
由于创新的需要，高新技术企业天然存在大量非正式组织，各类俱乐部、协会、兴趣小组长期存在。不但如此，就是正式组织也已经在向非正式化管理发展。高技术企业里普遍存在的现象是组织领导采用民主协商式的，其目的在于监控工作进展有序，了解项目的进展与方向，从而调剂内外资源，而各自成员的工作近乎混沌状态，领导已经演化成一种重视服务协调的职能。
一个充满活力的高技术企业中，下一级组织相对于上一级组织而言时常处于自组织状态，其管理的着眼点限于维护组织体及目标的完整性与一致性，在宏观方面的战略及经营策略上作方向性思考。维系某个具体团队，尤其是R&D团队的重要因素是个人志趣与产品开发理念的认同，因而为非正式组织提供时间和空间，也成了某些高技术企业的正式职能。
附图
图1基于信息传递的组织边界活化模型
如图1模型所示，一个团队由领导、核心层、一般员工层和游离层构成，信息大量通过游离层进入组织。在有些高新技术企业中，有意识地让成员在某些时候游离于组织边界，从而与市场或者组织外的人员接触，获取组织外部的信息与创新灵感。游离层为组织成员更新提供空间，即为外部人员进入组织体提供通道，同时也是成员对外大量吸收信息的一种状态，有效发挥游离层的作用，可以极大丰富组织体的知识与信息，逐层活化边界，从而使组织具有活力。
3)适时组织重建。
研究显示，较小的项目组织或者实行事业部制，在进行创造性工作方面有很多优势，但是研究同时显示，组织长期不重构，可能造成小组更关切自身利益，小组或部门或者团队目标偏离企业目标甚至抵触，不利于企业整体目标的实现，效率与凝聚力的关系如图2所示。
附图
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关键词：施工组织技术交底
建筑安装工程技术资料是施工任务在施工过程中形成的技术性和管理性文件，它既是施工过程的控制手段，也是施工过程的准确记录。但就目前的情况来看，工程技术资料对施工过程的管理、控制和记录作用，没有得到应有的发挥，胡编乱造工程技术资料的情况时有发生，这虽然有各种各样的外部原因，但就技术管理人员自身来看，也与其对工程技术资料的认识不够深刻有关。
对工程技术资料进行认真分析会发现?工程技术资料可分为四大类;一类是工程施工过程的指导性文件:如设计图纸、施工组织设计、技术交底等。第二类是施工过程的记录性文件;如各种验收记录、测量记录、施工日记等。第三类是施工过程的质量保证性文件;如各种材料的合格证、复试报告等。第四类是对产品的评定结论性文件:如分项、分部质量评定，基础、主体质量评定等。这四类资料除个别资料兼有两种性质外，大部分资料都只有以上一类性质。这样分类，便于我们对工程技术资料的统筹把握。本文就工程施工过程的指导性文件:施工组织设计、施工方案和技术交底进行较为深入的分析，以加深对这三种资料的深入理解，从而有效地指导施工生产活动。
我们所面对的施工任务具有两重性一一项目属性和商品属性;首先，做为施工项目，它必然具有一般项目的特征:这就是一次性，正是由于一次性，决定了此项目与彼项目的不同，就是按照同一套图纸施工的两个单位工程，也会由于坐落地点的不同、施工力量的不同、施工技术能力的不同、地质条件等诸多外部因素的不同影响而不同，从而导致了项目的终极目标一一工期、质量、成本的不同。所以施工项目永远不会相同。因此项目属性决定了我们到手的每一个工程，都应根据其自身特点和外部因素对其施工过程进行了设计和管理。其次作为商品，决定了它必然具有一般商品的特征:即它必须遵循价值规律和市场规律。施工企业作为市场的主体，必须从建筑市场上获取施工任务，建立用户至上的观念，否则，施工企业将被市场所淘汰。
由此看来，正是由于施工项目的这两重属性，决定了施工过程的一些特殊的管理方法、技术措施和经济措施。正是由于我仍所面对的施工项目每个均不相同，所以我们不可能找到一个通用的、一成不变的施工过程和控制办法，这就要求对每-个项目都应对其施工过程进行预先全面的设计和控制，从理论上解决项目施工过程中的各种问题，这是施工任务的项目属性决定的。因此，对于一个具体的工程，首先必须熟悉施工图纸和工程所处的环境条件，才能充分预测工程施工过程中可能出现的一些问题，对工程特殊部位和难点部位进行把握和分析，从而想办法解决这些问题，这是施工组织设计所要解决的。为此，对施工组织设计就提出了一个标准，这就是必须能够预测工程可能出现的问题，提出特殊部位和难点部位的施工方法，有切实可行的组织措施，以保证项目目标的圆满实现。所以说，优秀施工组织设计，必须针对具体工程、能够指导施工，施工过程中只要按施工组织设计的要求进行计划、组织、操作，并对外部影响因素加以考虑，进行适当的调整，施工就会顺利进行。这也提出了一个检验施工组织设计的标准，即:优秀施工组织设计能够指导工程顺利、，快速、优质地施工。如果一个施工组织设计达不到这一要求，那么文字再优美，逻辑性再强，也不能成为优秀施工组织设计，优秀施工组织设计只能针对具体的工程，那些被评为优秀的施工组织设计如果不是针对具体的工程，必然会失去其优秀的价值，这也是工程项目属性所决定的。
既然施工任务有项目属性和商品属性，那么施工组织设计的商品属性又表现在哪里呢?这表现在一项好的施工组织设计应当体现出以最少的成本投入，而获得最大的经济效益这一点上〈这里的经济效益包括科技进步效益、社会信誉效益等〉。我们可以这样设想，一个工程有了完整的施工图纸、确切的施工地点、明确的外部环境后，它的影响因素就有不确定状态进入确定状态，在这种情况下，能够列举出很多种施工组织和施工方法，在这些方法中，经过优化，总能找到一个最适合该工程的最好的方案，该方案既能保证王期又能保证质量、成本。
因此，好的施工组织设计如果离开了它所针对的工程，就无法对其评价，市场经济要求尽量少的投入赢得尽量多的利润，这是每一个工程必须遵循的原则，也是施工组织设计必须遵循的原则，它是施工项目商品属性的必然要求。由上述分析可知，施工组织设计是按照施工任务的项目属性和商品属性，从宏观上对施工过程进行总体布置和总体安排，因此，它是站在战略上的，控制性的思考的结果，虽然它对单位工程进行了有效的控制和囊括，但对于分部工程就显的指导不够具体。
为了控制好分部工程的施工过程，使构成单位工程的各个分部都能象单位工程那样遵循项目属性和商品属性，从更深更细的角度对工程进行控制(可看成是二次控制)，这就提出了一个与施工组织设计相类似的分部工程设计一一施工方案。因此，施工方案以分部工程为对象，以施工组织设计为指导，按照施工任务的项目属性和商品属性，对构成特定施工任务各个分部进行认真分析、研究，对每一分部工程制定具体的施工方法以指导施工。所以，对于分部工程，按照施工方案去实施就会取得预想的结果。同施工组织设计一样，判断施工方案的优劣，只能针对具体的分部工程，离开具体的分部工程，任何施工方案都毫无价值。由此可知施工为案是对施工组织设计的补充和完善，它从较细的分部工程来探讨如何按照项目的两重性进行施工组织，它与施工组织设计是相符相成的。
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组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，它所包含的内容间存在着许多相互联系相互制约的方面，对组织的发展也起到了促进和阻碍的作用。积极的组织文化将有利于促进组织成员形成认同感，成为全体组织成员从情感上认同的价值目标;有利于增强组织成员对组织使命的承诺感;有利于明确和强化工作目标和行为准则，指导和帮助界定符合公司组织期望的长期、中期和短期工作目标，明确和鼓励正面的行为规范和准则。与之相反的，消极的组织文化则会对组织的发展产生阻碍的影响。从文化的角度讲，每个来自于不同文化背景的成员有着本地区、本民族的价值观念、性格特征、意志品质，他们一方面可以为追求个人与组织利益而发挥他们的本土化优势，对于组织在多变市场的竞争有利，同时也会存在因没有正确处理好个人与组织之间的这个适合度，而容易被塑造成同一的、失去个人优势的统一体，这将不利于组织集思广益和在决策上创造优势，使组织失去活力。
二、我国有效管理组织文化措施的提出
随着社会的不断发展，组织内部和外部环境变化的速度越来越快，如何适应组织内外部环境的变化也逐渐成为组织文化研究的重要课题。组织文化是一种追求可见实效、追求直接经济成果的务实文化，是投入与产出的转换文化，是集体文化，它在组织运行中主要起导向、约束、凝聚、激励、辐射、协调等作用。现代组织管理思想已经由“科学管理”、“行为科学管理”进入到“文化管理”阶段，与此相应，组织管理的实践模式也在不断变革。营造组织文化的内容大致应包括:培育正确的组织价值观、加强组织人力资源管理和开发、提高企业技术创新能力和管理创新能力、创建学习型组织、增强组织的适应力和竞争力、树立“以客户为中心”的组织管理理念等等。事实证明，组织价值观是组织文化的基石，是组织管理的宗旨。在组织文化建设过程中，还需要有适当的具体塑造方法。笔者认为塑造组织文化的方法有多种，根据组织的实际情况，可以使用例如示范法、激励法、感染法、自我教育法、定向引导法等，一般而言上述方面都是比较有成效的方法。组织文化管理，根本上是一种柔性的管理方式，组织要体现“人本管理”的思想，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，利用科学的激励手段，最大限度地激发人的潜能，营造良好的工作环境。同时，组织还应坚持团队导向，增强组织成员的整体意识和合作精神，才能激发组织成员的工作参与积极性，避免组织冲突的发生，善于用文化管理的理念和手段去解决冲突。这样才会提高现代组织管理的效益。
三、结语
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1.1考核标准设定过于简单，对定量标准即指标考核完全依赖于上级的考核、评定，几乎没有涉及企业中长期发展目标，往往局限于安全生产、售电量、线损率、电费回收率、供电可靠率、项目完成率等指标上；而对于定性标准的过程控制、协同配合、创新能力等很少问津，或以民主测评、领导印象替而代之。由于方案设定简单，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影响考核结果的客观性、公正性。
1.2职能部门参与绩效考核积极性不高，认为部门绩效考核就是企管部的事情，职能部门参与度不够或者只是被动参与，没有建立相应专业考核方案，也一定程度上造成了绩效考核方法的单一性和不严谨性。
1.3没有开展绩效考核评估工作。绩效评估是绩效考核体系中的重要环节，是对管理组织绩效过程的整体衡量和能否反映实际情况的综合判断。而目前我们只是为了考核而考核，绩效计划中都没有设定绩效评估环节，这对新一轮的绩效目标的制定、绩效计划的形成和绩效管理的改进非常不利。
2组织绩效考核原则
2.1既全面，又重点：考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。
2.2既客观，又主观：考核既要根据客观事实，使考之有据，又要把事实后隐藏的问题找出来，需要进行主观判断。.
2.3既简单，又复杂：考核既要简单易操作，使考核者与被考核者都能运用自如，又要对具体细节问题进行详细考核，使绩效清晰明白。
2.4既量化，又质化：考核要以数据形象地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定性，将定量与定性相结合。
2.5既计划，又应变：考核既能考评常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核
3绩效策划
3.1成立绩效推进专项小组
一个科学的绩效管理体系设计的过程，应该是广泛参与的过程，需要包括企业领导、绩效管理部门和各个业务管理部门的相关人员。专项小组的意义在于，用绩效设计方面的座谈和研究形式，从一开始就将职能部门和业务部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解企业业务管理过程中的相关问题，在此基础上得出最合适企业发展的绩效管理办法。
3.2研究确定企业发展战略目标及路径
绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于企业战略发展的，将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上，并与战略实施合拍，在组织绩效考核中突出战略导向，从而有效推进战略落地。
3.3建立分解绩效目标
采用平衡计分卡的科学管理工具，以完成企业总体目标为导向，采用“一横一纵”的绩效指标识别方法，梳理企业核心指标，再根据部门职责，将核心指标分解落实到部门，部门再逐级分解到车间、班组，形成目标有效传递、工作责任有效传递、业务流程有效传递的动态创先指标体系。最终形成本年度绩效目标。“一横”：对上级下达的绩效考核指标、综合计划指标和各类专业指标进行横向整合。整合基于上级要求与本局实际运营管理的差距分析结果，识别关键管理短板，在此基础上落实各专业关键绩效指标。“一纵”：基于各专业关键绩效指标，组织各部门按照“关键成功因素法”对承接的关键绩效指标进行纵向深层分解，帮助各部门找到影响绩效指标提升的关键环节，落实绩效考核指标或关键绩效任务。
3.4编制年度绩效计划
以提升关键指标为导向，以解决问题为目的，用“平衡积分卡的方法”有的放矢开展年度综合计划的优化。应用“二八原则”在充分整合资源的基础上，分解形成各部门年度绩效计划，实现年度主要举措可监控可测量，确保年度重点工作落地实施。
3.5编制部门绩效合约
3.5.1绩效合约编制方法
以突出关键考核点，较少管理成本的原则，采用“二元一控一提升”的绩效管理的方法，编制部门绩效合约。“二元”：第“一个元”为“重要”事项，是指年度关键绩效指标以及重点工作，激励员工努力完成；第“二个元”为“基础”，鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务，还要做好基础工作。“一控”：是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程，将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现，通过绩效沟通的形式纳入绩效考核，将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工，激励员工努力做好身边的每一件事；“一提升”：是指在绩效合约中设置管理创新和技术创新的加分，激励员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新，通过创新提高工作效率和提升业务即服务质量。
3.5.2绩效合约内容
部门绩效合约内容，重点是企业当年重点工作和本部门亟待解决问题，职能部门或综合管理部门，重点解决系统流程的问题（面：方法），而具体执行部门应解决具体问题（点：按方法做）。组织绩效合约内容应包括指标提升类、关键任务类、基础管理类、创新类和360评价5项内容。指标提升类：指本部门职责范围内对提升局KPI指标起关键作用，并有较大提升空间的关键绩效指标，其中职能部门或综合管理部门，直接承接上级部门KPI指标（结果），执行部门原则上承接与本部门职责内的分解指标，有连带的责任的指标，原则上只放在执行部门，没有提升举措的指标，原则上不放在绩效合约中关键任务类：职能管理部门主要关注管理提升的关键举措，其它部门主要关注直接承接或分解承接的局重点任务、部门直接承接公司的试点项目、提升本专业关键管理短板的工作事项。基础管理类：令行禁止类事件、提升空间较小或已达到目标要求的关键业绩指标。创新类：指管理创新、技术创新在实际应用中产生价值的成果。360综合评价：包括管理职能和职责履行情况以及部门协作情况两个层面的内容。
3.5.3绩效合约权重设置
按照工作性质以及指标和任务数量，确定绩效合约中指标提升类和关键任务类的权重分配比例，非生产、营销业务条线职能管理部门主要以任务评价为主，其他部门以指标评价为主。单项指标和任务权重分配采用专家打分法进行打分，权重取算术平均数。
4绩效实施
4.1年初，绩效管理部门经过与各业务部门分析与协商，将相关的关键绩效指标和关键绩效任务，按照部门职责导入部门绩效合约，经绩效委员会审核。
4.2各业务部门应对本部门绩效合约的关键绩效指标与关键绩效任务进行分解，明确提升绩效指标的关键举措和完成绩效任务的关键节点，并将其落实到部门月度计划加以执行。
5绩效监控
5.1各业务部门应对关键绩效指标和关键绩效任务的完成情况进行月度监控和季度回顾分析，发现问题及时纠偏，确保部门绩效满足目标要求。
5.2绩效管理部门应按月开展关键绩效指标的监控，通过监控指标的趋势变化，提醒相关部门开展指标的分析，及时查找原因制定整改措施，对于趋势向好的指标，应及时总结好经验，提高工作效率。
6绩效评价应用与改善
6.1部门绩效考核结果应与与部门领导年度综合评价挂钩，也可作为人力资源部对各层级人员考核的依据之一，从而调动全员参与的积极性和能动性
篇7
“组织危机”一词的定义尽管很多，但我们更趋向于皮尔逊和克莱尔提出的，即组织危机是“威胁本组织生存能力的低概率、高影响事件，其特点是，原因、影响及解决办法含糊不清，以及必须迅速作出决定的信念”。该定义反映了危机管理文献的共同主题，包括危机的发生往往是无法预期的，它有可能威胁到组织的生存能力或目标，并且，如果不及时处理，就会升级，从而导致声誉或其他方面明显受损。因为潜在的一系列影响因素和结果，所以危机存在模糊的因果关系。组织危机一词常唤起人们对公众健康和安全有危险或危害的过去情景的思考。这些情景包括工业灾害，如切尔诺贝利核灾难、兰州自来水苯含量严重超标事件。他们可能还包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出现直接威胁消费者健康的情况也是组织危机。如贵州瓮安事件中，有网络谣言说“三名嫌疑犯都是当地领导干部的亲戚”，“死者叔叔带到警察局问话被打死”，网络谣言引发社会信任危机，所以必须首先澄清。危机管理是指“实际危机的操作管理”和“危机之前后的企业管理”两个方面。危机管理包括尽可能消除风险和不确定性以及预先规划潜在危机。他们强调响应对一系列利益相关者的重要性。为了防止未来危机，与利益相关者进行有效的沟通与吸取当前危机经验教训同样至关重要。组织危机管理需要多种界定明确的知识基础或多套离散技术。不仅需要从多个不同角度广泛思考的能力，也需要在多个变化的相互作用系统和子系统中从个人、团体、组织层面概括复杂问题的能力。
二、组织危机管理的预防水平
公共卫生领域使用的预防水平框架已被应用于职业健康心理学领域。预防水平框架是基于这样的信念：多级预防将减少疾病或伤痛的发生，并将其造成伤害减少到最低程度。该框架包括促进（健康和复原）、一级预防（通过教育规划和免疫避免疾病或损伤）、二级预防（一旦生病或受伤，早期干预或治疗来减少损伤）和三级预防（当早期预防努力已不可用或不成功时进行康复治疗），这四级预防可以平行的应用于组织危机。
1．促进组织健康
组织健康促进是指为促进健康、可胜任以及有弹性的组织所作的努力。虽然促进的具体要素可能完全不同，他们直接指向要实现与组织弹性等因素相关的早期发现的结果。一个普遍原则是，为了生存，开放系统（如组织）在发生变化时必须能够完成保持稳定的双向看似矛盾的任务，或建立“变更中稳定”。尽管实质性的挑战证明这一原则的重要性，但仍然需要研究怎样使公司复原的问题。在重大逆境中具有高复原、蓬勃发展的公司具有许多特征，其中包括体现在其核心价值观中的保持内部稳定的能力，同时在面对机会与威胁时能够促进进步和改变。实现核心价值观稳定的一个途径是在招聘、分离和晋升决策中大力保护这些价值观。相关研究结果认为要重视组织文化建设，不能任其随机发展。如，波尚特和米特罗夫区分了“易产生危险”与“危机准备”组织。他们认为易产生危机的组织与功能失调家庭系统有许多相似之处。这些相似之处包括界限模糊带来的混乱。在自我膨胀（夸大、万能感、责怪别人）和自我萎缩（疏远感、焦虑和无法胜任）方面也存在相辅相成、相互促进的倾向。对行动或无所作为的错误推理与无法确认功能失调性文化并存。另一方面，危机准备组织，是承认而不否认危机可能性的那些组织。准备组织有一种自我尊重而不是自我膨胀和自我萎缩的积极文化。错误归因并不常见。他们坚信组织自身结构、策略或文化应该是开放的挑战。此外，准备组织能更好地理解组织系统和子系统所有元素之间的相互作用。
2．一级预防
一级预防是指帮助组织尽可能避免危机或帮助组织预防遭遇潜在危机事件的那些活动。这些活动包括工作人员的教育和培训，教他们如何预防或应对相对常见的情况（如，火灾）。然而，它也可能是指为了探测和改善风险对具体操所作的持续性评估。这将包括适当安全和质量保证程序的贯彻执行以及为准确地获得公司真实状况而优先（而不是滞后）使用财务指标。透过许多研究者的研究，我们发现要从以下几个方面做好一级预防。（1）建立危机管理团队和危机指挥中心。建立拥有专门时间和资源以及有权处理危机的危机管理团队。在正常与危机行动中，除了信息技术具有重要作用外，团队中至少要包括一个该领域专家也至关重要。还要建立具有应急通信系统的指挥中心。一旦受危机影响的原来指挥中心不能用时要有一个备用地方。（2）进行组织风险评估。要明确组织的核心活动和潜在已遭危机的地区，同时采取措施降低风险，监控和再评估。在这个过程中，要特别关注潜在的危机整体强度、潜在的媒体和政府监督、潜在的企业经营干扰、潜在的公共关系伤害和财务影响。（3）构建各种事件的书面危机计划。重要的是组织要对其预期的每一个危机至少要撰写一份计划，危机计划需要详细、具体，并且清晰地说明管理团队成员的角色和责任。（4）保证业务连续性或制定灾难恢复规划。要制定业务连续性和灾难恢复计划的具体程序。由于组织对信息系统的依赖性不断增加，潜在的灾难性破坏不仅导致收入损失，而且对客户关系造成长期损害。所以要特别注意与信息系统相关的规划和恢复的详细指南。（5）制定沟通规划。所有利益相关者之间的有效沟通至关重要。一般规则是沟通，及早沟通，坚持不断沟通。印刷材料如公司简史、高管简历、健康、安全以及企业与公众关系方面过去取得的积极成就的文献都要提前准备好。同时，重要的是，在某些类型危机中关键性信息也要提前起草，并且尽快确定和培训发言人。（6）演习。除了定期演练或模拟外，研究者倡导在危机管理中应用所谓的桌面实践练习。
3．次级预防
二级预防是指为了尽量减少危机的损失和防止其升级为更为严重或慢性问题而对危机进行的早期干预和管理。研究者认为，危机情况的早期干预和管理要注重以下几点。（1）认识到危机来临，启动危机管理团队。在这里，要重视来自组织内部的或外部的信号及其信号类型（从技术传感装置获得的或那些被人们注意到的）。当检测到信号时，此信息必须被传送到有权采取行动的那些人。（2）评估危机。评估危机的一个有用方法是应用在心理健康评估和咨询中经常使用4因素框架。该框架包括保护因素、诱发因素、加剧因素和持续因素四个方面。每个组织都有其独特的一套保护因素，这些因素可能有助于减轻负面的结果，或可以促使实现更积极结果。这些因素可能包括先前建立的高水平公众信誉和信任、坚实的财务状况，或补充有智慧和有经验的董事会成员。它也包括具有危机准备的组织。然而，组织也可能有诱发因素，使他们更容易产生危机或无法管理危机。这些因素包括低水平的公众信誉和信任、不稳定的财务状况，弱的或无经验的董事会成员，或容易发生危机的组织。加剧因素是危机产生的直接诱因。例如，一个特定的经济事件可能引发金融危机，或由不满意客户的严重指控可能引发一场流言和谣言危机。如上所述，在强大的保护因素背景下（这种因素能使组织更好管理危机，并快速恢复）或在强大的致病因素背景内都可以导致危机发生（这种因素可能抑制最佳管理和恢复）。就评价当前危机的潜在规模、额外事件的可能性以及与目前危机或前瞻性反应有关的风险方面而言，加剧因素的评估是重要的。同时，每个组织也需要评估某些持续性因素产生的程度。使危机持续的因素可能是组织内部的（如，坚持无效的危机管理办法、否定危机本身、与所有利益相关者之间的有效沟通失败）；他们也可能是外部组织的（如，越来越多的媒体的狂、额外的政治或经济事件）。当持续性因素被确定时，干预才能发生。（3）遏制危机。关键是不仅要从物质上遏制危机，而且也要通过使用适当沟通策略遏制公众心目中的危机。这样才会使局势得到控制，企业得以继续经营。（4）确定和应对利益相关者的需要。应对所有利益相关者的需求，确保其健康和安全，并以适当方式及时进行持续沟通。
4．第三级预防
三级预防是指危机的长期阶段或危机后组织复原、财务状况及公共形象的管理。如前面所述，公司要谨慎进行促进、初级预防以及使用近端干预形式，如二级预防，而不是远端形式的三级预防。在早期努力无用或不成功时，人们很少关注所发生的长期危机的管理。然而，案例研究提供的管理实践的信息，在长期或慢性危机情境中是有用的。赫斯特的著作《危机与重建》对这个问题提供了一些见解。他认为，随着时间的推移，组织变革从学习为主的组织转向绩效为主的组织。如果发生这种情况，组织内部的5个交互元素也会变化。灵活的角色成为正式定义的任务，团队成为正式的结构，网络成为系统，确定成为正式的赔偿，并要求员工改变素质。相反，当一个绩效组织成为学习型组织（在长期危机期间发生的），这5个元素重新回到其原始状态。危机发生时，组织从绩效取向回到学习取向。它从正式结构和系统转换成跨职能团队和网络，由于后者可以迅速形成并灵活响应突发问题。同样，公司从使用正式的远距离关系沟通转向使用主动积极、开放的沟通及联合解决问题。各级员工也都愿意接受的工资冻结并同意降薪，而不是正式补偿，成为了关键。最终，这些组织要素远离绩效并转向学习，从而使公司有效的幸存下来。
三、咨询心理学家的潜在作用
1．提供组织危机管理教育的必要性
Fink早期调查表明，财富500强企业中认为危机是不可避免的CEO的比例与实际上拥有应对危机计划的人所占比例之间有明显的差异。美国主要的经纪公司哈林顿综述研究表明，2200家公司近四分之一的高管报告说没有正式灾害计划。通常即使有计划，也只包括业务连续性或恢复策略。他们可能没有考虑不同类型危机产生的一系列问题或及时而有效地管理危机的一系列方法。没有危机的计划可能与许多因素有关。如，管理者表现出一系列错误认知，从而抑制他们适当计划的能力。这些认知包括组织本身性质合理化（如，“我们的规模将保护我们”）、环境属性（如，“有人会救我们”）、危机属性（如，“每一次危机是如此独特，不可能为他们作准备”）以及危机管理属性（如，“只有管理人员需要了解我们的危机计划”）。心理学家经常擅于帮助个人确定和矫正阻碍实现最佳性能的认知扭曲或合理化。
2．危机预防和管理的教育或培训
尽管心理学家可能会选择提供危机预防和管理的常用培训计划，在这个领域内有一些具体方面特别适合心理学家。其中之一就是与一系列导致危机或妨碍管理人员预测、识别和管理危机能力有关的因素。例如，启发法是在不确定条件下人们解决问题或作出预测时常用的方法。尽管使用启发法能达到效能，但这些策略往往导致人们对某些事件的可能性做出错误判断。当我们判断这些事件在我们脑海中已经有现成例子时，使用启发式算法。同样，当我们鉴别使用印象深刻而不是平淡无味的数据时，使用印象深刻准则。在组织危机中，管理人员可能高估经历一场危机的概率，在媒体或其他来源中可以获得该危机的现成例子，特别是如果这个例子在脑海中印象深刻的话；如果没有现成的实例或只有平淡无味的信息可用，那么管理者可能会低估事件发生的概率，并作出不恰当的反应。同样，当有凝聚力的组织之间存在共识心理驱动时，就会产生“群体思维”现象，在决策中这种驱力不允许充分和适当考虑各种观点。在高级别政府决策者中，群体思维的症状包括小组成员间构建和使用集体合理化，导致不会受伤害的错觉，以便最大限度地减少警告和消极反馈效果。组织固有的道德信念是强迫组织成员在决策过程中考虑伦理或道德后果。组织外领导表现出的刻板、负面看法是对该组织共享幻想或决定进行质疑或表达怀疑的任何人直接压力的体现。疑虑的自我检查和最小化与一致性幻觉一样明显。作为“心灵守卫”者保护领导和团体不受消极信息的影响，这些信息可能削弱对他们过去决策的支持。为防止群体思维，在危机处理时，应该聘用一些外部专家，要求从不同观点看事态。
3．进行风险评估或危机后审计
风险评估与危机后审计，可以由组织内部或外部的一些候选人来执行。为了保证评估更加客观可以聘请外部顾问。除此之外，训练有素的心理学家来评价行为条款，这样会更可靠、更有效。
4．就具体危机事件提供咨询
许多组织都有专门的执行官或高级管理人员专门负责公共关系和沟通问题。在这些领域受过专门培训的从业人员似乎是顾问的最佳人选。然而，对于某些类型的危机，咨询心理学家才是最适合的人选。例如，公共或私立部门的社会和健康服务机构可能会遭受人类要素危机（如，客户的多种自杀或客户滥用公众指控）。在这些环境中，具有良好能力的心理学家要理解和管理的涉及多种复杂性、有时自相矛盾的事件，这就需要各种立法、职业道德规范以及组织政策。同样，作为危机的一部分，许多心理学家对可能引起的临床问题提供了卓越的管理建议（例如，除企业或保证客户服务的连续性外，建立临床危机反应非常必要）。另外，一些咨询心理学家不仅为特定环境（如，卫生保健）而且为特定类型的组织危机带来的专业知识。例如，在企业暴力领域工作的心理学家可以在组织危机管理更广泛的范围内提供咨询。其实研究者不仅证实了企业暴力领域需要大量的专业知识，而且把这个问题看作为组织危机的具体形式。
5．在具体危机事件间期或之后提供培训
在执行培训合同过程中可能会发生危机情况。同样，改进组织危机预防和管理可能是培训关系的一个目标。事实上，对于在执行培训方面拥有渊博知识、丰富经验的人来说，组织危机管理可能仅仅是已完成工作的一个实例或延伸。在培训过程中要充分利用国际和国内先进的成功经验和理论，已达到最佳效果。
四、总结与建议
篇8
[关键词]WTO；国际直接投资；以市场换技术
通过吸引外国直接投资引入世界先进技术进而提高我国整体技术水平即“以市场换技术”是20世纪中后期以来我国吸引外资的重要目标之一。目前学术界对“以市场换技术”尚未有规范的界定，从字面意义上看，所谓“以市场换技术”是指通过向外国产品出让国内市场份额以获得国外先进技术从而提高国内技术水平的策略。此处所指外国产品既可以指进口的国外产品，又可以指在国内生产的外国品牌的产品。这样，“以市场换技术”可以分为两种形式：进口商品或产品销售方式、外国直接投资(FDI)方式。在进口商品或产品销售方式下，由于进口商品中固化和隐含着国外先进技术，进口能引起对进口商品的逆向工程和仿制，产品销售能够获得外国企业在售后服务、技术等方面的培训支持，从而使得制造该商品的技术得以在国内生成和发展起来。在国际直接投资方式下，东道国可以从三个方面获得技术：跨国公司为追求利润最大化，会将先进技术转移给东道国的分支机构；外国直接投资可能会将技术转移给东道国独立的分包商；外国直接投资还会产生技术溢出效应，从而提高东道国生产相似产品的竞争力乃至整个产业的技术水平。通常所说的“以市场换技术”一般是指外商直接投资方式的“以市场换技术”，本文分析的重点也在于此。
一、对加入WT0前“以市场换技术”的简要回顾
为提高“以市场换技术”的效果，我国一方面给予外商投资企业许多政策优惠，例如，在部分经济技术开发区的外资企业可以享受15%的公司所得税(同期国内企业税率为33%)，对于投资高新技术行业，或者出口产品占全部产品70%以上的外资企业，在上述政策到期后的3年里继续享受减半征收公司所得税的优惠。另一方面，又在某些方面对外资给予一定限制，而这些限制措施往往又是给予优惠待遇的前提条件。这些限制措施主要包括当地含量要求、贸易平衡要求、外汇平衡要求、国内销售要求、技术转让要求、汇款限制要求以及当地股份要求等。例如，《中华人民共和国外资企业法》在2000年底修改前就明确规定，设立外资企业，必须采用先进的技术和设备，或者产品全部出口或者大部分出口。再以汽车产业为例，1994年《汽车工业产业政策》明确规定了产品的国产化要求，并将国产化进度作为发展第二车型的条件；严禁以SKD(散件组装)、CKD(整件装配)方式组织生产；为提高国产化率，制定了分级关税优惠税率，外国投资的整车国产化率必须至少达到40%，才能享受关税减免待遇；为了保证中方在合资企业和汽车行业中的控制力，《汽车工业产业政策》规定，合资、合作企业的中方所占股比不得低于50%，外国(或地区)企业同一类整车产品不得在中国建立两家以上的合资、合作企业。对技术转让的强制要求能够直接促进跨国公司向国内转移先进技术，而股权比例、当地成分、外汇平衡、贸易平衡等规定则能够促进跨国公司的技术向国内合作方以及上下游配套企业的转移和扩散。
“以市场换技术”的效果是与东道国技术水平和市场竞争状况密切相关的，国内市场竞争越激烈，外资越有可能转移先进技术(王洛林等，2000)。20世纪90年代中后期以来，我国政府开始注意引导外资企业形成在中国市场的竞争局面，并收到较好的成效。例如，90年代中期之前，我国汽车行业的外资企业很少，国内少数几家合资汽车厂商几乎处于垄断地位，跨国公司利用比较落后的技术即获得可观利润。90年代中期特别是1997年以来，国外著名汽车公司几乎都进入我国，为了维持和获得竞争中的优势地位，跨国公司加快了在中国技术更新的步伐，纷纷将最先进的车型向我国转移，例如，在引入上海别克、广州本田雅阁后，原一枝独秀的德国大众迅速将先进的奥迪A6引入一汽大众，将帕萨特引入上海大众，技术水平从B2级的桑塔纳一下跃升三个等级。
此外，我国政府对国内企业的创新活动给予了大力支持。近20年来，我国人大、国务院及有关部门了115项有关技术创新的法律、法规和政策，其中与产业技术创新支持政策有关的法律、法规和政策共15项，为企业的研发活动从财政拨款、税收减免、贴息贷款等方面提供支持。由于国内技术水平越高，外资越有可能转移先进技术，因此，这些研发支持措施客观上也起到促进外资向国内转移先进技术的效果。
二、加入WT0后“以市场换技术”环境的变化
l政策环境发生变化
(1)外商直接投资政策发生变化。WTO《与贸易有关的投资措施协议》对东道国在对外国投资者在投资方面所采取的各种政策措施进行了规定：凡不符合关贸总协定的国民待遇原则或禁止数量限制原则的投资措施，各成员国应禁止使用。这样，加入WTO前在引进外资时附加的当地含量要求、贸易平衡要求、外汇平衡要求、国内销售要求、技术转让要求、汇款限制要求以及当地股份要求等限制措施必须予以取消。按照WTO规则和“入世”承诺，2001年以来，我国对外商投资法律法规进行了全面清理，主要包括：①对外商投资法律法规中不符合WTO规则的内容进行了修订，先后修订了《中外合作经营企业法》、《外资经营企业法》和《中外合资经营企业法》及其实施细则或实施条例，取消了对外商投资企业的外汇平衡条款、“当地含量”条款、出口业绩要求和企业生产计划备案条款等。②2002年新的《外商投资产业指导目录》，新《目录》明显加大了对外商投资的开放程度，例如，鼓励类由186条增加到262条，限制类由112条减少到75条；放宽外商投资的股权比例限制。③出台和完善了《关于设立外商投资创业投资企业的暂行规定》、《关于上市公司涉及外商投资有关问题的若干意见》、《金融资产管理公司吸收外资参与资产重组与处置的暂行规定》等一系列外商投资政策和法律法规，为外资企业购并内资企业和上市公司扫除了政策障碍。
(2)技术创新支持政策发生变化。WTO《补贴和反补贴措施协议》对WTO成员国产业R&D所允许补贴的范围、强度和合法成本类型进行了严格的规定。《补贴与反补贴措施协议》从性质、目标和数量上是否具有贸易扭曲效应出发，将政府补贴分为被禁止的补贴、可的补贴和不可的补贴三大类，又称为“红灯”、“黄灯”和“绿灯”条款。绿灯范围包括对落后地区和环境问题的资助、基础研究、资助比例小于50%的前竞争开发活动和产业研究(俞文华，2001)。加入WTO后，我国政府必须对技术研究开发活动的补贴的范围、方式、强度做出重大调整以符合绿灯条款要求。这就意味着我国政府要减少对自主研发活动的支持范围，从而可能削弱我国的技术创新能力，“以竞争换技术”的效果也可能因此大打折扣。
2.跨国公司行为发生变化
(1)独资成为外商直接投资的主要形式。20世纪90年代以来，中国利用外商直接投资中独资企业新设数量和投资额所占比重一直呈上升趋势。1997年中国新批准外资项目中独资项目数量就开始超过合资项目数量；从1998年起合同外资金额中外商独资企业一直多于合资企业；实际使用外资金额则从2000年起独资企业超过合资企业。独资企业项目数、合同金额占全部外商直接投资的比重从1994年的27.4%、26.5%1-升到2002年的64.9%、69.2%；实际使用金额占全部外商直接投资的比重从1997年的35.8%上升到2002年的60.2%。2002年，独资企业项目数是合资企业项目数的2.5倍，独资企业合同金额是合资企业合同金额的3.1倍，独资企业实际使用金额是合资企业实际使用金额的2.1倍。独资企业已经成为外商直接投资的主要形式。
(2)增资扩股和并购增加。《关于上市公司涉及外商投资有关问题的若干意见》、《关于向外商转让国有股和法人股有关问题的通知》等政策法规的出台为外商购并内资企业亮起绿灯。2001年以后，不少跨国公司开始采用收购合资企业的中方股份的方式把合资企业转变为独资企业。例如，宝洁公司2000年先后中止与广州浪奇、北京日化二厂的合作，将合资企业转为外商独资企业；2001年10月23日，阿尔卡特通过收购中方股份，拥有股份达到50%+1股，从而获得上海贝尔的控制权；2002年7月，东芝公司收购东芝与无锡华品合资的“无锡华芝”中方股份，并对完成收购后的公司追加4300多万美元投资，由此建立日方独资的东芝半导体无锡有限公司。另外，外国直接投资以前以绿地投资为主，近年来通过并购国内企业的方式进入中国市场有增加的趋势，例如，爱默生电气斥资7.5亿美元购买了华为的电气业务部门安圣电气。
(3)加大研发投资。加入WTO以来，跨国公司在华设立R&D机构的数量迅速增加。1987年外资在我国成立第一家研发机构，1987—1993年平均每年建立不到一家，1994—1997年平均每年建立5家，1998年建立了11家，而2001和2002两年间建立了19家。到2002年8月底，至少有65家跨国公司在华设立了82家R&D机构，其中31家公司曾入选美国《财富》杂志评选出的1998—2002年财富全球500家公司，它们在华建立了55家R&D机构。我国已经成为发展中国家接受跨国研发投资最多的国家之一，英特尔、NEC、松下电器、SUN、安捷伦、施乐、德州仪器、富士通、北电网络、朗讯、爱立信、诺基亚、三菱电机、阿尔卡特等著名跨国公司均在中国建立了独立的研发机构。
跨国公司投资的独资化、实施并购与加大研发力度是密切联系的。技术的保密性是跨国公司最关心的问题，其竞争优势特别是相对于发展中国家的优势都与此相关。跨国公司向全资子公司可以转让处于任何生命周期的技术，可以转让高新技术，而向合资企业和非附属企业只转让一般性技术和陈旧技术(王允贵，1998)。随着在华跨国公司对合资企业控制程度的提高，一方面他们对技术的控制更为牢固，但另一方面，他们也更愿意向中国转让新技术或在中国研发新技术。
3.国际产业发展呈现新趋势
(1)全球分工和价值链竞争。一方面，分工越来越细化，企业越来越没有必要也越来越没有可能固守“大而全”和“小而全”的生产方式，越来越多的企业特别是跨国公司将其生产过程分解成具体的生产活动(如，融资、R&D、会计、培训、零部件生产和分销)或分解成生产活动的不同环节，并通过业务重组将资源集中于价值链中最具竞争力的部分。产业结构呈现出“微笑曲线””化，制造环节的重要性下降，而研发、营销成为产品价值增值的主要环节。例如，在目前的汽车工业全球化分工体系中，整车制造公司大都将零部件公司从母体中分离。另一方面，跨国公司的经营活动跨越国界，将分离之后的产业在全球范围内寻找最佳区位进行配置。从总体上看，研发等“脑袋产业”集中于发达国家，而制造等“躯体产业”则集中于发展中国家(李海舰等，2002)。
(2)研发全球化。虽然研发活动主要集中于发达国家，但随着海外扩展和国际竞争加剧，以及为了获得低成本的研发资源，越来越多的跨国公司在某些具有重要市场地位的发展中国家设立地区性的研发中心，从而技术与跨国公司R&D活动呈现出全球化的趋势。研发全球化主要表现为跨国公司在国外的R&D机构数量增加、在国外的R&D投资在其R&D投资总额中的比重上升、雇佣越来越多的国外高科技人才以及国外研发成果所占比例的提高(邱立成，2001)。中国国内巨大的市场容量、丰富的工资水平低廉的技术人员，都是吸引跨国公司设立R&D机构的有利因素。
(3)制造和设计模块化。20世纪90年代以来，模块化成为以盯业为代表的许多产业的发展趋势。模块化之所以倍受关注，是由于今天的产品日趋复杂且速度成为影响企业竞争成败的重要因素，而模块化恰恰能帮助我们处理更为复杂的事务、使平行操作成为可能，并有利于对付子系统的不确定性(青木昌彦等，2003)。在20世纪90年代以前，模块化仅仅局限于生产过程中，供应商几乎或根本没有参与过零部件的设计。90年代以后特别是进入21世纪以来，设计过程的模块化显得更为重要，大公司作为系统的总设计师，而将各模块的设计交给其供应商来进行。在模块战略中，模块之间的规则是确定的，而模块内部留有很大的创新空间。这就为参与模块内部设计的供应商提供了接触新技术并进行创新的机会。在经济全球化的今天，模块制造也跨出国界而呈现出全球性。
(4)战略联盟发展迅速。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益或资源互补的公司为达到共同拓展市场、共同承担风险和共同使用资源等战略目标，通过各种形式而结成的优势互补或优势相长、生产要素互相流动以及利益共享的合作联盟(肖静华，2001)。由于技术变革速度加快、技术和产品周期迅速缩短以及研发投资额日益增高，越来越多的跨国公司通过建立战略联盟来共同承担研发费用、分散技术发展不确定性的风险，并且战略联盟还有利于跨国公司共同建立行业标准以及适应研发本地化的需要。战略联盟主要是集中于技术变化快、竞争激烈的半导体、通信、汽车、生物技术等高新技术产业的R&D联盟。企业间的战略联盟大多数是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，有可相互利用之处。
三、利用FDI提高国内技术水平的对策建议
跨国公司在华行为的变化以及国际产业发展所呈现的新趋势，对我国“以市场换技术”战略既有威胁，也是机遇。本文认为，要提高“以市场换技术”的效果，不但要求政府继续发挥积极作用，而且要求国内企业在价值链的某些关键环节有所突破。
第一，突破“以市场换技术”的传统思维。外资对华技术转移有两个层面的含义：技术转移到子公司和技术转移到东道国企业。“以市场换技术”追求的是后一层面的效果。但是，技术是跨国公司最核心的垄断优势，发达国家在向发展中国家进行投资时一般要对先进技术进行控制，技术控制主要体现在一般仅转让处于成熟阶段的技术而不转让处于创新阶段或处于优势的技术，并且往往把最新技术转移给它们的分支机构，而把较陈旧的技术转移给合资公司。特别是在加入WTO以后，一方面中国政府难以通过一些限制性措施要求外资向中国转移技术，对国内企业的研发支持也有所削弱；另一方面，处于控股乃至独资地位的跨国公司对技术的控制更为严密。在这种情况下，我们有必要突破对技术只有转移到中国企业才是转移的传统认识。首先，从跨国公司的技术转移的实际过程来看，技术一般是沿着“跨国公司—寸合资企业—合资企业的中方合作者其他企业”的方向流动的，即使是在加入WTO之前，我们以市场换来的技术也是先换到合资企业的。其次，只要转移到中国的技术，就会促进中国整体技术水平的提高，从这个意义上讲，只要技术转移到中国，就可以认为是一定程度上成功的“换”。最后，也是最为重要的，如果仅静态地看，加入WTO后更多的先进技术将被控制在外商独资企业，但是如果动态地看，则这些技术会以种种方式转移和溢出到国内企业，最终提高国内企业的技术水平。因此，新时期的“以市场换技术”，应当在追求外资向国内转移先进技术的基础上再追求先进技术向国内企业的转移。
第二，以优惠换技术。给予外资优惠是发达国家和发展中国家吸引外资的重要手段之一，这些优惠措施一般可以分为财政措施、金融措施和其他措施等三大类型。WTO的国民待遇原则要求外资要享受与内资相当的“政策待遇”，但是并未规定外资享受的优惠政策内资是否能享受。因此，对外资实施超国民待遇与作为世贸组织成员国贯彻国民待遇原则的义务是并行不悖的。当然，“超国民待遇”不应给予所有外资企业或所有行业的外资企业，而应把优惠措施给予那些我国急需发展的高新技术产业、外资的研发部门，以此促进现有外资建立研发机构，提高在华企业的技术水平。
第三，以竞争换技术。我国的实践经验表明，提高市场竞争强度是促使跨国公司转移先进技术的有效手段。在外资企业数量少、国内企业竞争力差、市场竞争不充分的情况下，外资企业即使采用一般的技术仍然可以获得可观利润，因此，没有动力把先进技术向中国转移。反之，有了足够强的竞争环境，外资企业为保持在国内外市场的竞争力会引进相对先进的技术，从而形成有利于我国技术发展的博弈局面。因此，在引进外资时，应在每一产业领域都吸引多家跨国公司来华投资，形成跨国公司之间相互竞争的格局。同时要促进内资企业快速成长，形成对外资企业的竞争压力。为此，一方面应加快国有企业改革步伐，把他们彻底推向市场参与竞争；另一方面，要给民营企业创造良好的发展环境，使其能够公平地参与市场竞争。
第四，以技术换技术。发达国家政府出于国家安全和保护国内产业竞争力的目的，会对技术转让进行控制；跨国公司一般也是首先将最先进的技术转让给技术水平相近的发达国家以加强对技术的垄断。由于中国具有庞大的市场，中国在掌握某种技术后很容易形成规模化生产，跨国公司如果不及时提高在中国的技术水平则可能丧失在中国的市场地位，因此，我国技术水平提高对跨国公司是一种潜在竞争威胁。同时，我国技术水平的提高也会促使发达国家放松对相应技术管制。因此国内企业在尖端技术领域的突破可以增强在引进先进技术时与跨国公司的讨价还价的能力，促使跨国公司将比较先进的技术转移到国内。例如，如果中国掌握了0.18微米的芯片技术，则跨国公司由于出口管制放松和出于竞争的考虑很可能会将0.18微米的技术和生产线向国内转移，甚至会转移0.13微米的技术。为此，应加大对符合WTO《补贴与反补贴措施协议》“绿灯条款”的研究开发阶段R&D投入支持，促进我国技术水平的提高。当然，在分工国际化和产业模块化的趋势下，没有必要追求在所有领域做到技术领先，国家可以重点资助某些关键产业和领域的技术发展，争取在重点领域实现技术突破，在局部实现技术赶超。
第五，企业层面的思考。跨国公司全球分工、联合研发、研发外包等发展趋势为我国企业提供从跨国公司获得技术的难得机遇。但是应该看到，只有当发展中国家的企业在价值链的某个关键环节形成自己的竞争优势时，跨国公司才有可能转让最先进的技术。从我国企业发展的实际情况看，大致有两种可供选择的模式：
篇9
成本费用控制
成本费用是指在生产经营活动中所消耗的各种要素的价值总和，既包括生产所需要的各种原材料，如机器设备、劳动力等费用；也包括在产品销售过程中的广告宣传费用以及寻找市场签订合同等产生的费用。从生产的投入角度讲，以有限的消耗取得最大产出，或在预定的产出下使消耗最少，是组织、管理的主要任务，即组织要实现对成本费用的控制。
成本费用的分类
以往的新古典经济学主要分析生产成本，以科斯、威廉姆森为代表的交易成本经济学则侧重交易成本的分析。但是很显然，对经济活动的完整性分析应该包括两部分。
内部成本费用外部成本也就是生产成本，来自于购买生产所需的各种材料、燃料、设备等所花费的成本，即为产品的制造成本。
外部成本费用外部成本是指除制造产品以外但因产品而消耗的那部分费用，大部分是为产品的销售而进行的一系列活动所花费的成本。主要表现在对信息的收集方面，同时也有一部分来自于交易活动的时间效应。也称为交易成本。
成本费用控制的意义
成本费用控制对于经济活动具有较强的现实意义和应用价值，其表现在以下几个方面：
控制成本费用是提高经济效益的主要途径不少人把经济效益与利润划等号，其主要观点是依靠扩大规模、增加销售和增加利润总量来提高经济效益。其实，经济效益无论从微观上还是从宏观上都是投入与产出的比较体现。投入多消耗大，产出同比例增大是经济规模的扩大，而非经济效益的提高。这种粗放型扩张只有在生产不足，产品短缺时代才具有一定的积极意义。当今市场总体供求关系已转换，简单的扩大生产规模已失去其社会意义。因此，科学地讲，扩大规模与提高经济效益之间没有必然的联系，在确保产品质量的前提下降低成本费用才是提高经济效益的途径。
控制成本费用是提高产品竞争力的主要手段控制成本费用可以从多个方面提高产品的竞争力：首先，成本降低后，产品的价格降低，在市场上的竞争力提高。其次，成本降低了，价格不变，获得的利润增加，可以有更多的资金来改善生产条件，使成本再次降低，从而形成良性循环。
控制成本费用为经济和社会的可持续发展开辟了道路从社会角度讲，降低成本就是降低社会资源的消耗，增加了社会财富。在短期内，对于提升社会经济效益，满足人民物资文化需求具有重大意义。从长期发展角度看，每一个国家在满足当代人需求时都应以不影响后代人满足其需求为前提。降低成本意味着节约社会资源消耗，对于减少不可再生资源的消耗，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。
成本费用的控制空间
从理论上讲，单位产品的价值与劳动生产率成反比。随着科学技术的加速进步，效率更高的设备，性能更好的材料不断涌现，生产效率不断提高，多数产品的价值和价格在下降，这使成本费用控制成为可能。
从社会分工角度讲，企业之间分工的发展促使专业化技能不断提高，各种零部件生产达到规模经济，也为成本费用的控制创造了条件。
从企业经营实践看，从产品设计开发到试制、采购、生产、储存、销售等或多或少都有一定的降低成本的空间。从资本、技术、劳动、土地、信息等多种资源的开发和利用角度看，也存在许多潜力。就劳动力而言，其绝对成本即工资在上升，但相对成本可以控制。后进的企业较先进的企业，成本费用控制的空间更大。先进的企业虽然绝对额下降困难，但是，通过提升企业品牌，实现优质优价，成本在价格中的比重同样可以降低，何况企业还可以通过资本，技术输出借用其它外部资源来降低费用。因此只要不断的改进技术，不断的改善管理，成本费用的控制和降低是无穷尽的。
组织的效益分析
组织的作用是控制成本费用，在产出一定的条件下实现成本费用最低，这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标，而实现这一目标的程度就是组织的效益。
组织发生费用
任何形式的组织活动都会引发一些费用，这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中，不采取任何形式的组织，也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下，我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0，外部成本费用为TC0，组织发生费用为OC。显然，此时的组织发生费用为0，一旦在生产活动中采用了组织形式，不管是什么形式的组织，组织发生费用就不再为0，即此时OC>0。
由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中，因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。
组织效益的表现
组织效益表现在对成本费用的控制上，即降低内部和外部费用上，由于采取组织同样会发生费用，就不得不把这部分费用加到成本费用中来，因为组织发生的费用很难度量，因此，通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比，同时也能反映组织的效益。
设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC，外部成本费用变化为TC，采取组织后成本费用的变化为DC。则有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何组织形式，则DC=0。组织优劣的判别
在一般情形下，组织发生的费用较其所节约的成本费用小，在此情形下，组织的效益为正，OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时，组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中，人人都是经济人，都从经济角度考虑，则不会出现这种情况。但是，在现实的经济活动中，人们采取组织的形式多种多样，同时又受到不稳定和不确定因素的影响，组织效益为负的情形时有发生，经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然，效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费，这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动，极不可取。
因此，对组织优劣的判别主要看其组织效益，效益高的组织形式才是优等的组织形式。
组织效益的实现
组织效益主要表现在对成本费用的控制方面，成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲，组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面，在生产过程中，通过组织，更合理的分配各种生产要素，统筹安排生产活动，使各种资源都能最大程度的发挥其作用，不积压原材料和产品，采用高效的工序，降低生产的时间复杂度和空间复杂度，严格管理生产，少出次品，少返工，这样就尽量的降低了内部费用。另一方面，组织通过各种信息的收集，根据市场情况制订生产计划，安排生产，使产品的数量和质量都能适应市场需求，交易活动得以顺利进行，这样就节约了大量的交易成本。这样，如果组织发生的费用较之节约的费用小的话，组织的效益就得以实现。
内部费用控制与价格优势分析
组织对内部费用采取控制一旦获得成功，与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比，其产品在价格上就会有明显的优势，这种优势会影响到外部费用，因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见，内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。
设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%，内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为：
OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％
=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%
内部费用的控制具有乘法效应，这样就增强了作用。
外部费用节约与内部费用控制
内部费用的有效控制能够影响外部费用，同时，外部费用的降低也会影响到内部费用控制。更容易实现的交易使产品的价值得以迅速的实现，这样就产生了一种效果，资金的回笼时间变短，减少了机器设备厂房等生产要素的精神磨损，加快了资本循环，资本循环的周期变小，资本的作用得到更充分的发挥，更利于对内部费用的控制。
规模经济与规模不经济
组织活动会发生费用，这使组织的效益有大小正负之分。简单的讲，组织所发生的费用与组织的规模有关，在采取组织的过程中，组织发生的费用纳入了成本费用之中，这就不得不考虑规模经济的问题。在解释规模经济之前，必须先明确规模经济的前提条件：
组织对成本费用的控制在一定的时空范围内是有限的，即组织不可能无限制的控制成本费用；组织发生的费用随组织规模的扩大而扩大；在组织规模扩大的过程中会出现一个均衡，即组织效益最优，这一点就是规模经济的外延，超出这一外延就是规模不经济，同时这一均衡又受各种外在因素的影响，并且会因各种因素的变化而变化，是一种动态均衡；组织因规模的扩大而增加的费用一般情况下是离散的而不是连续的，这是存在规模经济的客观原因。
在此前提下，规模经济可以表示为组织的效益最优，也就是说，当组织的规模正好实现了组织效益最大化的时候，规模经济已经达到其外延。
短期效益和长期效益
篇10
摘要：美国当代最负盛名的管理大师德鲁克在他晚年撰写的论著中涉及了在知识型组织中的管理问题。就德鲁克关于知识工作者和知识型组织的管理的部分论述作些介绍。
关键词：知识工作者；生产主力军；知识型组织；应变之策
1知识工作者的崛起与发展
（1）知识工作者（knowledgeworker）是下一个社会生产主力军。德鲁克在其论著中很多次提到知识工作者，并花了很大篇幅论述知识工作者，究其原因？因为在上世纪末他已经认识到，知识工作者这支劳动大军在国民经济中起到相当重要的作用，其人数在当时已占美国总劳动力的三分之一，是制造业工人人数的两倍。其增长速度之快，是史无前例的。按此发展势头，德鲁克推断，知识工作者预计在今后20年约占西方发达国家总劳动人口的40%，成为下一个社会的主要劳动力，社会生产的主力军。他们的影响面可能还会涉及政治、经济、文化等许多方面。因此，必需密切注意，认真研究。（2）知识工作者快速增长的原因和条件。德鲁克认为这是历史发展过程的必然，不能回避或阻挡。从历史上来看，在20世纪以前，各主要国家的劳动力都集中在农业，以提高农业生产，满足人们的需要。但是，经过20世纪初期农业生产的大发展，西方各发达国家，都从农产品进口国转变为农产品出口国，而从事农业生产的人口，却都降低到只占本国劳动人口的3%-5%。适逢其时，两次世界大战吸收和占用了一部分劳动力，其余都转到现代工业中去了。战争期间和战后恢复初期，现代工业的生产，都得到很大的提高，特别是在20世纪50年代以后，科技发展突飞猛进，更是锦上添花。到20世纪80年代末期，工业生产的规模，可以说是达到了顶峰，生产能力普遍过剩。从那时起，现代工业开始走上农业经历的道路。参加工业生产的劳动人口年年下降，工业的国民收入和国内生产总值，在整体国民经济中所占的比重，也不断降低。另一方面，由于工、农业生产的高度发展，西方发达国家人民的生活，包括衣、食、住、行等个方面的需求，都得到了相当的满足，人们开始对物质生活以外的其它方面，如寿命、医疗、保健、卫生、艺术、娱乐、旅游、通讯、运输以及与这些相适应的金融、财务、保险、学校、教育、政府的福利部门、公用事业等等，又都提出更新，更高的要求。这一大串行业也就是当今人们经常提起的第三产业，统称服务业。从20世纪80年代以后，发达国家服务业的各项指标，如投入资金和就业人口的比例，国民收入及国民生产总值的比重，年年超过工业和农业，成为西方发达国家的各国支柱产业部门。进入21世纪，这种高速发展的势头并未放缓；与此同时，新科技、新理论也大量涌入各服务行业。在这种情况下，一批新型的劳动生产者发展起来了，德鲁克称他们为“知识工作者”。
2知识工作者的类别和特征
（1）知识工作者的类别。顾名思义，知识工作者既有知识，又有工作（劳动）技能，在工作时，他要使用自己的知识，在工作中遇到困难和问题，他会首先利用自己的知识去试图加以解决。德鲁克为了便于认识和分析他们的特征，把知识工作者分为两大类：一类是拥有高深理论知识学问的人，他们的工作就是对理论的开发、解释、传播、传授和指导；例如医生、律师、科学家、牧师、教师等。另一类是经历过系统的、正规的专业理论学习，同时又受过严格技能训练，能够使用、操纵专业范围内的各种先进设备和器材，在走上工作岗位后，经过短期熟悉，即可担当工作的人；例如外科手术医生、X光技师、理疗师、超声波专家、心理学案例工作者、牙科技师及其助手、电脑技术员、软件设计师等。德鲁克所说目前发展最快的就是这一类知识工作者。但是这一批人是怎么培养出来的呢？德鲁克认为，在这方面，美国有一整套教育体系，正适合培养这类人才，这就是熟称为“社区大学（或社区学院）（communitycollege）”，到目前已将近百年，其他发达国家至今还没有类似的例子，因此德鲁克认为，美国在这方面还可以领先50年。
（2）知识工作者的特点。由于社会中的成员结构将发生极大变化，德鲁克认为，下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的重要资源，知识工作者将成为主要的劳动力。综合起来知识工作者具有以下几个主要的特点：
①专业性。知识工作者都受过正规、系统的专业理论教育，又受过严格专业技能训练，因此他们认为在专业方面自己是能手，是专业人士，要求自己管理自己，不喜欢不懂专业的人来对他指手划脚；他要自己计划，独立工作，并对自己的工作成果负责。他也懂得只他一个专业成不了大事，因此他喜欢在大机构里与许多不同专业人士分工协作，各展所长，完成一致追求的大目标。②知识和技能的从属性。知识工作者经过学习和训练，所获的知识和技能就成为与他不可分割的一部分属性，与知识工作者共留去，共存亡。知识工作者也把所获得的知识和技能当作自己拥有的最宝贵资产和财富，并依靠它们来完成自己的工作，成就他的事业。在这一点上，他与制造业工人有根本区别。德鲁克举例说，制造业的老年熟练工可能具有宝贵的经验，但是他一旦离开原来的工作岗位，其经验就发挥不出来；制造业的工人将他的工作当成谋生手段，对工作产生一种依赖的关系。可是，知识工作者完全不是这样，他和原工作岗位并无上述依赖关系，而是一种互相需要，相互协作的关系。为什么？因为在当今社会里，存在大量剩余资本，缺少的是能够运用这些资本的人，而知识工作者正是这种人。知识工作者自己拥有的专业理论知识和专业技能，使他在专业领域内的任何工作岗位，施展所长，发挥作用，作出良好成绩。因此德鲁克认为，从某种意义上来说，知识工作者所拥有的专业知识和技能，实质上是另一种形式的生产手段，生产资料（meansofproduction）。他与老板之间并无雇佣关系，而应该是平起平坐，合作共事，共享成果。
③平等性。德鲁克从上述论点出发，进一步指出，知识工作者所拥有的这种生产手段与旧经济学所讲的生产手段，大不相同。第一，它不能继承或遗留给后代或别人；第二，它不能作为赠品送人；第三，知识和技能是公开的，是普遍都能获取的东西，它本身并无疆界，不受任何限制，也不可能长期被垄断，谁都可以学。每个人生来都是无知的，从知识和技能来说，也没有任何人处于较其他人更优越的地位。要想获得知识和技能，每个人都必须从头学起，并且是在平等的基础上，在正规学校里，通过系统的专业理论学习和专业技能训练而获得的。由于知识工作者的成长过程大致相同，他们之间就存在一种同僚，伙伴等的平等关系，最多不过是资深和资浅(seniorandjunior)的差别。因此，当知识工作者从学校走上工作岗位时，他们的第一个要求，就是希望别人以专业人士或职业工作者来对待他们，也就是说不论其性别，出身如何，不论，种族肤色等等，而一律按专业人士或职业工作者标准来要求他们，衡量他们，即要求他们使用同样的知识，担任同样的工作；以统一的标准衡量其工作成果和表现。这样，知识工作者才认为自己得到公平的对待。
④流动性。德鲁克从上述三个特点，衍生出第四个特征。由于知识工作者自己拥有专业理论和技能，只要在专业领域范围内的工作，他自认都能应付得了，并不在乎工作属于什么行业，在什么地点、地区、国家；只要他满意，他就可以留下，不满意他就可辞去，换一个岗位工作；有时甚至因为感觉目前工作重复，单调，不自由，或不能充分发挥自己的才能而辞职。因此，与过去的工人相比之下，知识工作者的流动性要高得多。流动性高，转换工作时所采取的方式、方法及形式也越来越多样化。目前，西方发达国家都出现了许多不同的就业方式和组织机构，在一个单位里，可能出现全日制在册人员只占40%，其余都是临时工、半日工、小时工、外包工、独立承包者等等，而这些人又都分属于其他组织机构；他们做的本单位的事，却不是本单位的人。如何管理，就成了大问题。⑤延续性。知识工作者需要进一步学习、提高、补充和修改原本已学得的专业理论知识和技能。现代的知识和技术不同于传统的知识和技术。传统的知识和技术发展和改变得十分缓慢，一个人在十七八岁时学到的东西可以受用终身。在过去，一个人的教育在他开始工作之后就停止了。但在现代社会，理论知识和科学技术都发展变化得很快，很容易变得陈旧，落后，跟不上时展的要求。因此在这方面，知识工作者除了在开始时接受学校正规的教育，培训外，还要在自己整个工作过程中，不断接受成人再教育，即在职进修，使自己的理论知识得到补充和更新，技能得到提高。
3组织管理者应变策略
（1）必须充分认清知识工作者所具有的特殊性及其社会地位的变化。没有观念上的转变，就不可能采取正确的态度和正确的措施来对待他们。德鲁克认为类似情况，在历史上并不乏例。他举例说，现代工业革命起始于英国，随着工业革命的进程，产生了大批工程技术人员，但是英国人并不把他们视作为工业革命发展的主力军，仍被视为“买卖人”，“生意人”，社会上排不进绅士的地位，因而不被人们所尊重，也得不到良好的待遇。在这种情况下，英国的工程技术人员不断凋零。不久，英国的技术霸主地位就被美国和德国所代替，从此沦为技术二流国家。（2）改变管理的工作方式。有了正确的观念，还必须有一整套正确的措施来吸引和留住知识工作者。想用原来那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知识型组织中，哪个组织能吸引和留住知识工作者，该组织必然兴旺发达；反之，经常出现知识工作者离去的事件，该组织的前途是落伍，后果只能是失败、破产。所谓一整套正确的措施，首先要考虑的，当然是合理的工资，报酬和福利；其次，围绕知识工作者的专业来设计。必须把知识工作者安置在与其专业对口的岗位上，在这方面，一定要事前，事后征求本人意见，同时要配备各种必需的装备、器材、图书、资料和助手，使知识工作者能够充分发挥其才能。由于知识工作者非常重视自己的专业成就和应负的责任，对于自己的专业知识和水平具有自豪感，因此他希望在专业领域能自作决定。
（3）必须把知识工作者看成是伙伴。管理者除了要处理好知识工作者之间的关系外，更重要的是处理好管理者和知识工作者之间的关系。关键在于把两者当作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上级”和“下属”的关系；管理者对待“同伙人”，当然不能用过去那一套“发号施令”的办法，只能用平起平坐，相互协商，以理服人的方法；作为“伙伴”，知识工作者有权知道工作单位的情况，管理者就应主动向“合伙人”公开单位的发展计划和方向，已获得的成果和荣誉，以及未来分享成果和荣誉的计划安排，如有不同意见，还可协商，以理服人。
（4）体制必须为员工服务。在知识型组织中，组织管理者不但要采取措施吸引和留住知识工作者，还要采取措施不断提高他们的专业知识水平和技能，使他们的知识和技能得到修正、补充和更新，跟上时展的需要，否则留下的人也是没有多大用处的。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身他所从事的事业，而不是他所服务的组织。员工的生产力决定组织的生产力，在传统的劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。管理者要有计划地安排知识工作者的在职进修，接受成人再教育，在经济上和时间上给予支持；管理者还应与教育机构密切合作，参与讨论成人再教育的课程设置及课程内容；与外部有关单位联系，了解新知识的发展信息，组织参加研讨会等。
